Effektivare Resurser med Lean & Agila Projekt

Transkript

1 Effektivare Resurser med Lean & Agila Projekt Solutions for Teamwork Georg Silber & Anna Sanell

2 2

3 Georg Silber & Anna Sanell Effektivare Resurser med Lean och Agila Projekt Operations Excellence thru Lean and Agile Projects Handbok för dig som arbetar med att effektivisera tjänsteproducerande företag, där man ser möjligheten att använda sina resurser effektivare genom att bedriva arbetet som projekt. 3

4 Innehållsförteckning Inledning... 9 Summary Kapitel 1 Ansvar och roller HR-funktionen.25 Linjechef Habitatschef Kontorschef Projektkontorschef Portföljansvar-Key account Projektledare Ledare för Teamwork Medarbetare i projekt och Teamwork...51 Kapitel 2 Modellen Modell för initiativets livscykel En generell projektstruktur Att starta ett projekt Initiativets realisering av enablers Initiativet går i mål med effektrealisering

5 Statusändringar i initiativcykels IM Portföljer och linjeorganisationen Styrgruppens roll Definiera och följ upp projektmålet Business Case Kapitel 3 Resursstyrning Resursledningshjulet och projekten.96 Strategiska val av projekt och resurser Taktiskt val av leverantör av resurser Resursbokning och beläggning..120 Beslutsgång vid resursplanering Verkningsgrad för resursanvändning.129 Projektets längd och sudoku-planering 134 Kapitel 4 Teamwork 138 Teamwork när arbetet görs av team.136 Kanban eller Att-göra-listor Agilt med Scrum och DSDM.148 Kapitel 5 Organisation..157 Källarföretag eller mogen organisation PMO / Projektkontoret - en funktion.161 Färdplanen för att uppnå ett projektkontor

6 Förändringsledning och projektkontor Kapitel 6 Rapporter och transparens Medarbetarens rapportering och planering Professional Services Automation Trafikljusrapporten RAG-rapport Dartdiagrammet Ackumulerad tidslinjerapport Earned Value Management Burndown-diagrammet Lyckat Projekt Index LPI

7 Kapitel 7 Metoder 216 Fibonacci-poäng visar värdet 216 Intressenter och RACI-modellen 220 Prioritering vid resursbokning 224 Critical Chain vs Kritiska linjen 228 GAP-analys av framgångsfaktorer 232 Ändringshantering och dess CCB 237 Planera enklare mot en närmare horisont 241 Riskhantering av projekt 245 Persongalleri 250 7

8 Georg Silber, Civilingenjör - Teknisk Fysik har under mer än 30 år varit djupt involverad med att ta fram metoder och tekniker för att synliggöra projektens framsteg och att tydliggöra när planering och resultat saknas. Redan som nyutexaminerad utvecklare insåg han behovet av att tydliggöra för beställare och intressenter vad de kunde förvänta sig. Den projektmodell som utvecklades då var en av de första tillämpade modellerna i Sverige. Som entreprenör utvecklade han en teknik för planering och uppföljning av arbetstid för att erhålla högsta möjliga värdeskapande, vilket senare ledde till utvecklingen av SilberPlan och grundandet av Silber Software AB, där Georg var Vd och utvecklingschef under 15 år. Dessa program används fortfarande av flera stora organisationer. Georg är nu aktiv med innovativa lösningar för resursstyrning och en uppskattad föreläsare och nätverksledare. Anna Sanell, Kansliråd, Fil. Dr arbetar sedan 20 år på Miljödepartementet där hon är kansliråd med ansvar för bl.a. frågor kopplade till kärnavfall. Anna har en doktorsexamen i franska från Stockholms universitet där hon även haft en tjänst som forskare under en period. Under ett år som huvudsekreterare och projektledare i den statliga utredningen om avfallshantering (M 2011:02) hade hon ansvar för att planera och leda sekretariatets arbete med framtagande och utarbetande av texter till betänkandet Mot det hållbara samhället resurseffektiv avfallshantering (SOU 2012:56). Anna är för närvarande kanslichef i Kärnavfallsrådet som är en oberoende tvärvetenskaplig kommitté vars främsta uppgift är att vara rådgivande organ till regeringen inför beslutet om slutförvaring av använt kärnbränsle. 8

9 Inledning S yftet med denna bok är att den ska vara en handgriplig instruktion till hur man kan öka effektiviteten genom att minska resursslöseri i organisationer och projekt och få fler projekt klara enligt plan. Den är tänkt att i första hand tillämpas hos tjänsteproducerande organisationer som bedriver sitt arbete projektorienterat och visa hur de kan minska resursslöseri. Detta innebär att tillämpa Lean och att tillåta ett agilt arbetssätt. Verkligheten är som bekant ofta svårförutsägbar och därmed behöver organisationen klara av att vara agil. Den ska illustrera hur arbetet med att klarlägga ansvar för beslut om projekt såväl som beslut om resursanvändning kan läggas upp och genomföras. Boken vänder sig till konsulter som genomför förbättringsarbete i tjänsteorganisationer. Den kan vara en introduktion för partners som vill införa en resurshantering utifrån ett Lean-tänkande. Ramverket heter Solutions for Teamwork (SofT ) och är utformat av Ln4 Solutions AB, som även tillhandahåller en molntjänst LeanFour PSA SaaS. Ramverket bygger till stor del på välkända metoder men innehåller även flera innovativa inslag, där Resursledningshjulet är av central betydelse. Det beskriver en modell för hur stora och utspridda organisationer kan bemästra och optimera resursanvändningen. En annan innovativ del av ramverket är IM2, en styrmodell som täcker livscykeln för ett initiativ. Den ligger nära PROPS men har dessutom en komponent som gör det möjligt att bilda lag inom ett projekt för att även klara uppgiften där agila team gör lösningar åt flera projekt. Ytterligare innovativa delar av ramverket utgörs av möjligheten att mäta verkningsgraden hos en linjeorganisation med hjälp av ISO diagram för att inte nämna Dartdiagrammet som direkt visar om hur ett projekt ligger till. Transparens förutsätter struktur och mätbarhet. Ramverket visar hur projektorganisationens portföljer och roller samspelar med linjeorganisationens struktur och befattningar och visar också hur det är möjligt och lätt att ha faktabaserad redovisning med Earned Value Management. Metoden HOPE visar hur EVM kan tillämpas även på agila projekt som definieras längs sin väg. Molntjänsten LeanFour stöder ramverket SofT fullt ut men det är teoretiskt möjligt att med lite handpåläggning använda andra programvaror för att skapa genomlysning. Boken inleds med en sammanfattning av projektsammanhanget på engelska. 9

10 I kapitel 1 beskrivs med hjälp av en fiktiv historia olika funktioner och deras ansvarsområden i organisationen och i projekten. Därefter följer kapitel som i form av faktarutor och fiktiva scenarier beskriver de modeller, metoder etc. som utgör arbetssättet i SofT och LeanFour. Scenarierna bygger på erfarenheter av projektverksamhet och syftar till att ge ett bakomliggande resonemang till modellen som beskrivs i faktarutorna, som konkret och faktamässigt beskriver de centrala begreppen och ramverket. I kapitel två beskrivs modellen och processen att starta och genomföra en uppgift som brukar benämnas projekt. Beskrivningen visar hur ett initiativ vidareutvecklas till ett assignment för att utvecklas för att sedan övergå till att bli ett projekt under genomförandet och slutar sin tillvaro med nyttorealisering. I kapitel tre beskrivs hur man kan tillämpa principerna i Lean i tjänsteproduktion där resurserna är personer som arbetar i projekt. Den metod som beskrivs gör det möjligt att få även väldigt omfattande och utsprida organisationer som en enda resurspool. I kapitel fyra beskrivs hur projektet kan delas in i självstyrande grupper utan att man förlorar projektets transparens. I kapitel fem beskrivs hur en organisation utvecklas och specifikt hur ett projektkontor skapas och sedan arbetar. I kapitel sex beskrivs hur transparensen yttrar sig i grafer och diagram för att kommunikationen mellan olika befattningar och roller kan transformeras från gissningar och tyckanden till faktabaserade analyser. I kapitel sju beskrivs i korthet de metoder som utgör Best practice idag och som är en viktig del i ramverket Solutions for Teamwork. Boken täcker ett stort område vilket gör att varje avsnitt blir ganska kort. Förhoppningen är att berättelsen till varje avsnitt ska kasta ett ljus över innebörden i faktarutan. Konsulten i berättelserna är alter ego för den förändringsledare, verklig eller imaginär, som är en förutsättning som gör skillnad mellan prat och handling. Som bekant är ingen profet i sitt eget rike. 10

11 Summary HOW TO MASTER INNOVATION PROJECTS Mr. Georg Silber, Ln4 Solutions AB, Bromma, Sweden, Keywords: Teamwork, Innovation management, Organization of projects, Lean principles, Communication, Entrepreneurship, Information management, Process modelling, Uncertainty, Team building 1. Introduction Innovations are by nature difficult to predict. Projects however are supposed to be predicable. So a predictable innovation project must therefore be impossible. This paper will try to show how you can master a project targeted to an innovation by using modern paradigms as agile and Lean in combination with military precision performance tracking based on Earned Value Management. One must not confuse making an innovation with performing basic research. The latter is an investigation and a journey into the unknown. The result of working with innovations can be surprising but usually there is an aim and a target. Hence, maybe you can apply the project paradigm after all by being a little innovative. This paper describes how to formulate a target that can be used to track performance to a baseline. Since it is difficult to use a WBS for planning you can use Kanban and sprint technics with your backlog. With innovative teams, resource planning could be really difficult. Instead you can use burn rate and time boxing to obtain cost performance and schedule performance. The paper will also introduce an innovative management tool, The Dart Diagram, that outperforms the questionable RAG reporting. The importance of tracking progress is even more a challenge when it comes to projects regarding innovations. Projects aiming to solutions based on available knowledge are in most cases possible to pursue. Sometime much later and more costly, but usually you will obtain a useful solution to the initial problem. At least two projects out of three have useful deliverables and enablers and half of them are considered successful. Starting with an overview of the project context, this paper reveals how to manage projects in general as well as how to be successful despite the fact that the result of the project is somewhat impossible to predict. 11