Externa styrelseledamöter i ägarledda företag vad externa styrelseledamöter kan bidra med och vilka de vanligaste svårigheterna för ägarna är

Transkript

1 Handelshögskolan i Stockholm 619 Examensarbete i Management, 15 ETC Uppsatsförfattare: Erik Högman* (22232) & Gustaf Ahlberg** (22326) Externa styrelseledamöter i ägarledda företag vad externa styrelseledamöter kan bidra med och vilka de vanligaste svårigheterna för ägarna är Abstract: The work of the board in owner-managed firms often differ compared to the work of the board in large listed companies. Since the owners are working in different roles, the board in owner-managed firms might discuss topics outside the typical boards agenda, such as questions relating to ownership structure and operational matters. This thesis examines what external board members can contribute with in owner-managed firms, and which the most frequent difficulties are for the owners when deciding to recruit external board members. Through qualitative interviews, three owner-managed firms have been studied, which together with two expert interviews and five seminars, creates the empirics. In the analysis, the empirics are compared to what the earlier theory states. Our findings suggest that the control function of the board in owner-managed firms is important in the beginning, but the board work gradually develops into a more serving role. The owners must be willing to let go of some of the deciding power, in order to fulfill the aim of using the specific competences of the external board members. Key words: owner-managed firms, boards, external board members, competence, life cycle Handledare: Annika Schilling Framläggning: maj 2013 Uppsatsen utgör en del i examinationen för en Kandidatexamen vid Handelshögskolan i Stockholm 22232@student.hhs.se* 22326@student.hhs.se**

2 Förord Ett stort tack till alla som hjälp oss att göra denna uppsats möjlig: vår handledare Annika Schilling som hela tiden har stöttat oss och guidat oss rätt, Roland Dansell på Grant Thornton, Ulf Grankvist och Catherine Sahlgren från Arkitektkopia, Lars Tunberg och Thomas Ahlberg från Skarings, Satish Sen på Kaleidoscope. Tack!

3 Innehållsförteckning 1 Inledning Bakgrund Styrelsens roll enligt aktiebolagslagen Tidigare forskning Problemformulering Syfte och frågeställning Definitioner Metod Förstående studie Kvalitativ metod Abduktiv ansats Litteratursökning Insamling av primärdata Val av intervjuobjekt Genomförda intervjuer & seminarier Intervjudesign Analysmetod Metodproblem Trovärdighet hos primärkällorna Teoretisk referensram De ägarledda företagens livscykel Styrelsens roll Resursbaserade teorin Agentteorin Externa styrelseledamöter Servande och kontrollerande rollen Kompetens Motstånd och svårigheter Teoretisk användning Empiri Seminarier Styrelsens roll Externa styrelseledamöter Experterna Styrelsens roll Externa styrelseledamöter Arkitektkopia AB Styrelsens roll Externa styrelseledamöter Skarings AB Styrelsens roll Externa styrelseledamöter Företag X... 40

4 4.5.1 Styrelsens roll Externa styrelseledamöter Analys Kompetens anpassad till de ägarledda företagens situation De externa styrelseledamöternas kompetens Rätt kompetens till varje livsfas De externa styrelseledamöternas roll Från den kontrollerande till den servande rollen Dubbla roller samspelet mellan den kontrollerande och den servande rollen Ägarnas motstånd och svårigheter Priset överstiger den förväntade nyttan Den efterfrågade kompetensen finns inte tillgänglig Minskad kontroll för ägarna Slutsats Diskussion Vidare forskning Rekommendationer Källförteckning Appendix... 63

5 1 Inledning Detta avsnitt ämnar ge en bakgrund till det valda forskningsområdet, där även styrelsens roll enligt aktiebolagslagens bestämmelser behandlas. Avsnittet fortsätter sedan med tidigare forskning och en problemformulering innan studiens syfte och frågeställning presenteras. Avsnittet avslutas med definitioner av vissa vanligt förekommande begrepp i studien. 1.1 Bakgrund 2012 hade Sverige cirka registrerade aktiebolag 1, varav 90 % kännetecknas av att de ägs av en eller ett fåtal personer. Flertalet av dessa företag är dessutom ägarledda, dvs. företag där ägaren eller ägarna också är företagsledare eller på annat sätt, t.ex. via en styrelsepost, aktivt påverkar företagets utveckling. Ägarledda företag finns i alla storleksklasser, även om de främst förekommer bland små och medelstora företag. (Melin et al 2007) Det finns olika typer av ägarledda företag såsom familjeföretag, ensamma entreprenörer, släktföretag och partnerföretag (Andersson et al 2010). Dessa utgör således en oerhört viktig grupp för det svenska samhället och den svenska ekonomin. Styrelserna i aktiebolag har ett långtgående och väl definierat ansvar och väl preciserade åtaganden mot företaget. Detta finns fastslaget i aktiebolagslagen som har sina rötter i det tidiga 1900-talets lagstiftning. Normerna för hur en styrelse förväntas arbeta ligger således långt tillbaka i tiden och i många avseenden har de förutsättningar normerna byggde på förändrats. Det finns därmed ett stort gap mellan teori och praktik som ökar för varje år. (Dahlbäck et al 1990) Enligt dagens lagstiftning, tillsammans med övriga regelverk, ska det i aktiebolag finnas en tydlig ansvarsfördelning där bolaget ska ha en balans mellan det beslutande, styrelsen, det verkställande, vd, och det kontrollerande, revisorn. Med tanke på den betydelse de ägarledda företagen har för den svenska ekonomin har Andersson et al (2010) konstaterat att styrelsearbetet i 1 Bolagsverket Statistik om företag och föreningar; aktiebolag - hela landet - alla registrerade - årsvis (2012). (Hämtad ) 5

6 ägarledda företag fått väldigt lite uppmärksamhet. De går så långt att de säger att de är en bortglömd grupp i debatten. Arbetet med bl.a. Bolagskoden omfattar de noterade bolagen. Dessa har, till skillnad från de ägarledda företagen, ofta god tillgång till egna resurser för att bygga intern kompetens i verksamheten samtidigt som de vid behov kan köpa den bästa konsult- eller experthjälpen. I ägarledda företag där individer ofta är ägare, styrelseledamöter och kanske även operativt verksamma kan det vara svårt att dra gränser mellan olika frågor och diskussionsfora. Även fast man är observant kan det vara svårt att skilja på de olika rollerna och vara konsekvent med vad respektive roll kräver av en i olika sammanhang. (Melin et al 2007) Ett exempel är företaget Loxysoft som i en artikel i Dagens Industri sa Vi var som yra höns där alla gjorde allt 2. De ägarledda företagen befinner sig ofta i en förändrings- eller transformationsfas där de många gånger ställs inför nya utmaningar, vilket gör det problematiskt för ägarna att hålla isär sina olika roller inom företaget (Ylinenpää et al 2006). Ytterligare ett problem för de ägarledda företagen är att de ofta har brist på resurser och kompetens i olika frågor. Att inte ta hjälp utifrån kan i slutändan äventyra företagets fortlevnad. (Andersson et al 2010) Genom att expandera cirkeln av individer som är involverade i beslutsfattandet kan man överkomma dessa problem, vilket är särskilt relevant i ägarledda företag. Ett aktivt styrelsearbete, där man tar in externa styrelseledamöter, är enligt Brunninge et al (2007) en långsiktigt bra lösning. Externa styrelseledamöter stärker resurserna och kapaciteten i bolaget samtidigt som de erbjuder legitimitet och kan påverka viktiga intressegrupper (Gabrielsson & Huse 2005). Externa styrelseledamöter ser uppgifterna i styrelsen som distinkt annorlunda och kompletterande till ledningens operationella uppgifter, medan interna ledamöter och ägarna troligare ser styrelsearbetet som en förlängning av deras operationella ledningsansvar. De externa ledamöterna är inte knutna till den dagliga driften av företaget och det är därmed mer sannolikt att de kommer tänka mer fritt om de strategiska alternativen företaget står inför. (Brunninge et al 2007) 2 Dagens Industri Anders Lövgren. Vi var som yra höns, men med ordning på rollerna växer Gasellen igen. Hämtad från Retriever bolagsinfo ( ) 6

7 1.2 Styrelsens roll enligt aktiebolagslagen Den grundläggande lagen inom bolagsstyrning är aktiebolagslagen, ABL. Aktiebolagslagen etablerar en hierarki mellan aktieägare, styrelse och företagsledning där det finns en maktfördelning av uppgifter mellan de olika funktionerna i bolaget. De fyra bolagsorganen är bolagsstämman, styrelsen, revisorn och den verkställande direktören. Dessa utgör kärnan för bolagsstyrningen och har olika organisatoriska ställningar och skiljande funktioner. (Sevenius 2007) Bild 1.1: Förtydligande bild av de fyra bolagsorganen. Bolagsstämman är ägarnas forum och därmed det högst beslutande organet. De väljer styrelse och revisor (Gustafsson 2012) och utfärdar, vid behov, direktiv till styrelsen att beakta vid förvaltningen av bolagets angelägenheter (Andersson et al 2010). Revisorns roll är att granska bolagets räkenskaper samt styrelsens och vd:s förvaltning och rapportera om detta tillbaka till bolagsstämman. Vd:n sköter den löpande förvaltningen och ges ofta stor frihet att agera, men då i styrelsens anda (Gustafsson 2012). Styrelsen väljs av bolagsstämman och deras uppgift är att genomföra de beslut bolagsstämman fattat då ägardirektiven ska utgöra grunden för styrelsearbetet. 7

8 Styrelsen ska fatta beslut i principiella och strategiska frågor och delegera ansvar och befogenheter till vd eller till enskilda styrelseledamöter. De ska även kontinuerligt bedöma företagets ekonomi och kontrollera att den operationella ledningen genomför de beslut styrelsen fattat. (Gustafsson 2012) Styrelsens huvuduppgifter är enligt 8 kap. 4 ABL: Svara för bolagets organisation och förvaltning av bolagets angelägenheter. Fortlöpande bedöma bolagets ekonomiska situation. Se till att organisationen är utformad så att bokföringen, medelsförvaltningen och bolagets ekonomiska förhållanden i övrigt kontrolleras på ett betryggande sätt. Handla med omsorg och fortlöpande kontrollera om delegationen kan upprätthållas. När det gäller ansvars- och kontrollfrågor är styrelsens ansvar mycket strikt och tydligt. Ansvaret gäller gentemot ägare som tredje man och ett felaktigt agerande leder till att personligt ekonomiskt betalningsansvar kan drabba ledamöterna (Andersson et al 2010). 1.3 Tidigare forskning Det finns begränsat med forskning om styrelser och externa styrelseledamöter i ägarledda företag. Mycket av den tidigare forskningen fokuserar på styrelsearbete i små och medelstora företag, även kallat SME:s, som de ägarledda företagen är en del av. Vad gäller de ägarledda företagen har främst familjeägda företag varit i fokus. Bammens et al (2011) har exempelvis gjort en litteraturstudie där de undersökt externa styrelseledamöters roll och agerande i familjeägda företag. De kom fram till att framtida forskning på området bör sätta teorin i förhållande till en kontext. Många studier som gjorts inom ämnet har också varit kvantitativa i sin utformning. Brunninge et al (2007) har gjort en kvantitativ studie där de fann att små företag med ett starkt ägandeskap såg mindre strategiska förändringar än företag med ett mer spritt ägandeskap. För företag med ett starkt ägandeskap är det, enligt dem, fördelaktigt att ta in externa styrelseledamöter för att utvecklas. Även Gabrielsson och Winlund (2000) har skrivit en kvantitativ studie om styrelsens roll i SME:s. Studien fokuserade på hur 8

9 styrelsen kan arbeta mer effektivt och de kom fram till att det är viktigt att styrelsens arbetsordning är korrekt. Till skillnad från de kvantitativa studierna har bl.a. Huse (2011) gjort en empirisk studie där han hävdar att många av de andra studierna fokuserar på stora bolag medan hans forskning istället försöker ge insikt om styrelsens funktion i små företag. Han säger att styrelsesammansättningen är en funktion av företagets storlek och ägarstruktur. Huse (2000) nämner även i en annan studie att styrelser i små företag börjat få större uppmärksamhet, men att kunskapen fortfarande är fragmenterad. 1.4 Problemformulering Styrelsearbete i ägarledda företag är således ett relativt outforskat ämne. Ägarledda företag utgör en viktig del av det svenska näringslivet. Många av ägarna i dessa företag lever kvar i den gamla skolan själv är bästa dräng. (Andersson et al 2010) Detta gäller framförallt hur styrelsearbetet drivs och avsaknaden av extern kompetens. I de kvantitativa studierna som gjorts beror resultaten mycket på de valda parametrarna. En sådan studie tar dock inte lika stor hänsyn till människors personliga erfarenheter och uppfattningar. I syfte att utöka förståelsen och försöka förklara de externa styrelseledamöternas roll i de ägarledda företagen behöver därför de kvantitativa studierna kompletteras med ett mer deskriptivt perspektiv. Det finns få studier som ämnar förstå vad de ägarledda företagen har för uppfattning om de externa styrelseledamöterna. Ägarledda företag skiljer sig från många andra företagstyper eftersom ägaren eller ägarna ofta sitter på flera olika stolar (Andersson et al 2010). Det blir därmed intressant att se vilken roll de externa styrelseledamöterna får i styrelsearbetet. Kompetensen att hantera de nya utmaningar företaget ställs inför saknas ofta i dessa ägarledda företag, varför beslut om att påbörja ett aktivt styrelsearbete med externa styrelseledamöter ofta tas. Ägarna är dock vana vid att fatta samtliga beslut. (ibid) Det blir därmed relevant att undersöka vad de externa styrelseledamöterna faktiskt bidrar med i de ägarledda företagen, givet deras specifika struktur. Genom att ägarna ofta är aktiva i samtliga 9

10 nivåer i det ägarledda företaget är det även intressant att se vilka de största svårigheterna är med att ta in externa styrelseledamöter. 1.5 Syfte och frågeställning Syftet med studien är att undersöka externa styrelseledamöters roll i ägarledda företag. Studien avser att, med hjälp av relevanta teorier, undersöka vad de externa styrelseledamöterna bidrar med och skapar för nytta givet de ägarledda företagens specifika struktur. Vidare undersöks vilka de största svårigheterna ägarledda företag ser med att rekrytera externa ledamöter till sin styrelse. För att uppfylla detta syfte har följande frågeställning formulerats: Vad kan externa styrelseledamöter bidra med i ägarledda företag, och vilka är de vanligaste svårigheterna som de ägarledda företagen ser med att rekrytera externa styrelseledamöter till sin styrelse? 1.6 Definitioner Ägarledda företag - företag där ägaren eller ägarna är företagsledare eller på annat sätt, t.ex. via en styrelsepost, aktivt påverkar företagets utveckling. Partnerägda företag - ägandet delas mellan ett antal partners som alla verkar aktivt i bolaget, men som inte är nära familj eller släkt. Familjeägda företag ägandet av företaget delas mellan familjemedlemmar. Extern styrelseledamot - en person som inte ingår i ägarkretsen eller deras familjer. Personen är heller inte anställd av företaget och associeras inte med företaget på annat sätt än genom sitt styrelseuppdrag. Intern styrelseledamot - en ledamot som ingår i ägarkretsen eller deras familjer, eller som är operationellt verksam i bolaget. Advisory board - rådgivande kommitté till företagets ledning. De bör diskutera samma frågor som en styrelse. Skillnaden är att en advisory board inte har samma formella krav eller ansvar på sig. Personerna i en advisory board kan inte bli personligt ekonomiskt ansvariga och de har heller ingen rösträtt gällande företagets beslut. 10

11 2 Metod Denna del avser att beskriva vetenskaplig förståelse för forskningsområdet, metod och val av intervjuobjekt. Beslutsvägarna som format uppsatsens struktur motiveras genomgående i metoden för att ge en djupare inblick i tillvägagångssättet för datainsamlingen. Metodproblem behandlas och slutligen diskuteras tillförlitligheten hos primärkällorna. 2.1 Förstående studie För att besvara vår frågeställning har vi valt att anta en förstående ansats. I en förstående studie är det centrala att utveckla nya tolkningar och förståelseramar (Andersen 1998). Eftersom vi är intresserade av hur styrelsearbetet i mindre företag fungerar, men inte hade någon förkunskap om ämnet, var den förstående ansatsen lämplig. När man genomför en förstående studie är samtal med andra människor en central del i tolkningsarbetet (ibid), varför en kvalitativ metod har ansetts bäst lämpad för att kunna skapa förståelse för frågan. Detta är någonting som Andersen (1998) ger stöd för, genom att hävda att då syftet främst är förstående, och inte förklarande, lämpar sig en kvalitativ metod bäst. 2.2 Kvalitativ metod Eftersom frågeställningen behandlar ett socialt fenomen, där ägare har valt att handla på ett visst sätt genom att tillsätta externa styrelseledamöter, är det fördelaktigt att genomföra en kvalitativ studie för att kunna förstå de bakomliggande orsakerna. För att förstå sociala fenomen är det viktigt att anta ett flexibelt upplägg som skapar utrymme att anpassa undersökningen efter hur det verkligen ser ut för de observerade (Jacobsen 2002). Vi har därför valt att genomföra en kvalitativ studie, eftersom den skapar en långt större flexibilitet i studien än en kvantitativ. Om en kvantitativ studie istället hade genomförts skulle frågorna vara slutgiltigt fastställda (ibid), vilket skulle kunna leda till att vi gått miste om avgörande information. När forskning bedrivs genom djupintervjuer leder resursbegränsningen till att få enheter observeras, men desto fler variabler ges tillfälle att undersökas jämfört med en kvantitativ ansats (Jacobsen 2002). Enligt Holme och Solvang (1997) kännetecknas 11

12 kvalitativa studier av att skapa förståelse och den bästa vägen dit är genom närhet till de observationer som görs. Vi ansåg att det gav mer att genomföra djupgående intervjuer med färre personer, och därmed genomföra en intensiv studie, än att genomföra fler, mer ytliga, intervjuer vilket hade varit fallet i en extensiv studie (Jacobsen 2002). Fördelarna med en intensiv kvalitativ studie är att man kan bilda sig en mer fullständig bild som går på djupet, men dock över ett mindre område (Jacobsen 2002, Holme & Solvang 1997). 2.3 Abduktiv ansats Studien har utgått från ett abduktivt arbetssätt, där en blandning av en induktiv och en deduktiv ansats har använts. Man tar då reda på tidigare forskning och teorier, men skapar inga hypoteser om hur verkligheten ser ut innan man samlar in data. (Patel & Davidson 2003) Vi började med en bakgrundsintervju, för att sedan söka efter befintliga teorier som går att applicera på styrelsearbete i ägarledda företag. Efter att ha skapat intervjufrågor utifrån teorierna har vi sedan, genom intervjuer, införskaffat data. Enligt Jacobsen (2002) används oftast en induktiv ansats när man genomför kvalitativa studier. Fördelen med en induktiv ansats är att man har ett mer öppet förhållningssätt till studien, eftersom man inte har skaffat sig förutfattade åsikter innan insamling av data. Med en deduktiv ansats finns det risk för att forskarna, medvetet eller omedvetet, endast finner sådan information relevant som styrker deras antaganden, och viktig information kan därmed försummas (Jacobsen 2002). Vi valde att använda en abduktiv ansats eftersom vi innan uppsatsstarten inte hade någon fördjupad kunskap på området. Teorierna har bidragit till att göra intervjuerna mer givande. Samtidigt har vi inte utformat några hypoteser, vilket har inneburit att vi varit öppna för olika svar. 2.4 Litteratursökning För att bilda oss en uppfattning om vilka teorier som var intressanta och användbara började vi med att söka efter lämpliga teorier och tidigare forskning i litteraturen. En utförlig litteratursökning kan bidra till ökad kunskap om befintliga teorier och tankar, vilket i stor grad kan bidra till en bättre problemformulering (Andersen 1998) och därmed mer givande intervjufrågor. 12

13 2.5 Insamling av primärdata För att öka vår förståelse för ämnet har primärdata, som samlas in genom intervjuer (Jacobsen 2002), erhållits genom en bakgrundsintervju och sju djupintervjuer. Dessutom har vi under våren genomfört Grant Thorntons seminarieserie, á fem tillfällen, om styrelsearbete i ägarledda företag. Där har seminarieledare, med stor erfarenhet från styrelsearbete i ägarledda företag, delat med sig av sina kunskaper samt diskuterat med seminariedeltagarna, vilka främst var ägarrepresentanter från ägarledda företag. Grant Thornton är Sveriges största revisions- och konsultbyrå med fokus på ägarledda företag. De har således stor kunskap och erfarenhet i ämnet. 2.6 Val av intervjuobjekt Vi valde att intervjua en ägare och en extern styrelseledamot i två ägarledda företag som har haft externa styrelseledamöter under ett antal år. Detta gjordes för att erhålla en redogörelse av hur styrelsearbetet utvecklats under företagens livsfaser. Företagen omsätter idag 65 respektive 400 miljoner kronor. Företagen omsatte dock inte lika mycket vid tidpunkten då de först tog in externa styrelseledamöter. De har därmed genomgått flera livsfaser med externa ledamöter, varför vi fann dessa två företag intressanta att studera. Eftersom vi ville göra djupgående personliga intervjuer behövde de studerade företagen finnas i Stockholmsregionen. Vi fick kontakt med Arkitektkopia AB genom Roland Dansell på Grant Thornton och Skarings AB via personliga kontakter. Intressanta företag för studien var företag där ägaren är operationellt verksam eller medlem i styrelsen samt att den externa styrelseledamoten inte har någon annan roll än den i styrelsen i företaget. Vi har intervjuat en ägare och en extern styrelseledamot i de valda företagen. Ägarna var intressanta att intervjua eftersom vi ville undersöka varför de valt att ta in externa styrelseledamöter i sin styrelse, vilka för- och nackdelar de ser med detta samt hur de anser att styrelsearbetet har utvecklats efter att de tog in externa styrelseledamöter. De externa ledamöterna intervjuades för att få en syn på hur de anser att styrelsearbetet 13

14 fungerar, samt för att se om deras bild på vad som fungerar bra och mindre bra i företagets styrelsearbete i någon del skiljer sig från ägarnas bild. Experterna intervjuades för att få en ökad legitimitet till vår studie. Eftersom de har bred kunskap och många års erfarenhet av styrelsearbete i ägarledda företag anser vi att expertintervjuerna kan öka vår förståelse för frågeställningen. Efter ett av seminarierna fick vi även möjligheten att intervjua en ägare för ett tredje ägarlett företag. Personen ville att vi skulle anonymisera företaget, vilket vi har gjort i texten. Denna intervju ökade vår förståelse ytterligare för vad som motiverar ägare till att rekrytera externa styrelseledamöter. 2.7 Genomförda intervjuer & seminarier 21/1 - Roland Dansell, styrelseexpert, bakgrundsintervju 14/2 - Seminarium 1, Vilken nytta kan jag ha av en styrelse i mitt företag, och hur kommer jag igång? 15/3 - Seminarium 2, Hur bedrivs ett framgångsrikt styrelsearbete? 21/3 - Seminarium 3, Hur bedrivs styrelsens strategiarbete? 12/4 - Seminarium 4, Vilket ansvar har styrelsen? 25/4 - Seminarium 5, Erfarenheter från styrelsearbete i ägarledda företag 12/4 - Satish Sen, styrelseexpert 19/4 - Roland Dansell, styrelseexpert 6/4 - Ulf Grankvist, majoritetsägare och styrelseledamot, Arkitektkopia AB 19/4 - Caterine Sahlgren, extern styrelseledamot, Arkitektkopia AB 13/4 - Lars Tunberg, majoritetsägare, vd, styrelseledamot, Skarings AB 13/4 - Thomas Ahlberg, extern styrelseordförande, Skarings AB 25/4- Vd & partner, företag X, partnerägd reklambyrå Samtliga ovanstående tillfällen avser

15 2.8 Intervjudesign Den första intervjun som genomfördes var en bakgrundsintervju. En bakgrundsintervju kan vara givande att genomföra i början av en studie, då man inte har fördjupad kunskap om det valda ämnet. Genom att intervjua en person som har stor erfarenhet om det valda ämnet kan man få en bättre bakgrundsbild, vilket kan leda till bättre fokus och att man ställer rätt frågor längre fram i studien (Andersen 1998). Bakgrundsintervjun genomfördes som en ostrukturerad intervju. De övriga intervjuerna, med företagsrepresentanterna och experterna, har genomförts med en delvis strukturerad ansats. Enligt Andersen (1998) kännetecknas en kvalitativ intervju av att den är som ett vanligt samtal. Intervjun är ostrukturerad och man har inte några fasta svarskategorier. Då man undersöker få enheter i en kvalitativ undersökning anses den ostrukturerade intervjun vara den bästa tekniken (Jacobsen 2002). Den delvis strukturerade intervjun kan användas vid ungefär samma situationer som den helt ostrukturerade intervjun. Den som väljer att genomföra en delvis strukturerad intervju har ofta en större förkunskap om ämnet, och vet därför vilka frågor som är intressanta att diskutera. (Andersen 1998) Vi har försökt att utföra intervjuerna som ett öppet samtal. Dock konstruerades intervjufrågor som vi utgick från under intervjuerna för att rikta in intervjun på de områden vi fann mest intressanta. Vi försökte göra intervjufrågorna så öppna som möjligt genom att använda ord som hur och varför. Utan någon struktur på intervjun kan problem uppstå. Bl.a. kan den insamlade datan bli för komplex och resurskrävande att analysera. En delvis strukturerad ansats bidrar till att vissa perspektiv diskuteras mer utförligt, men utesluter samtidigt inte en öppen datainsamling. (Jacobsen 2002) De fördelar som finns med att genomföra personliga intervjuer är enligt Andersen (1998) att man kan använda sig av mer djupgående frågor, samt att frågor som är intima oftare besvaras korrekt, vilket leder till mer giltiga svar. Samtliga intervjuobjekt visste om syftet med studien och att de var objekt för denna. Detta var nödvändigt för att få tillgång till intervjuerna. Båda uppsatsförfattarna har deltagit vid samtliga intervjuer och seminarietillfällen för att kunna ställa uppföljande följdfrågor och för att undvika att missa viktiga detaljer i svaren. Vi har, då tillstånd från den intervjuade getts, spelat in intervjuerna. Det gav oss möjligheten att i efterhand kunna gå tillbaka och återigen lyssna av materialet om tveksamheter kring svaren 15

16 uppstått. Alla intervjuer utom en, med en expert, spelades in. Inspelning av intervjuer kan vara givande då man genomför kvalitativa intervjuer och ska tolka svaren (Andersen 1998). Efter färdigställande av de olika empiriavsnitten har dessa mailats ut till intervjuobjekten. De fick då chansen att rätta eventuella felaktigheter eller missförstånd, vilket bidrog till att våra uppfattningar validerades. Alla personer svarade på mailen. Vi frågade även intervjuobjekten om de ville vara anonyma, vilket en person valde att vara. 2.9 Analysmetod Vid val av approach till en analys av kvalitativ data definieras tre metoder att använda sig av: komprimering, gruppering eller strukturering (Saunders et al 2009). I studien har en grupperingsapproach valts. Utifrån insamlat material grupperades data in i olika kategorier med utgångspunkt från den teoretiska referensramen. Detta gjordes för att kunna beskriva och tolka de centrala teman som förekommer. I dessa har vi sedan försökt förklara och diskutera vilka teorier som har stöd från den insamlade empirin för att kunna svara på vår forskningsfråga. Vi har även försökt ställa vissa av teorierna mot varandra för att diskutera hur de skiljer sig åt. Detta har gjorts för att tydligt förstå om de motsätter sig varandra eller kompletterar varandra. Utöver detta har vi försökt förstå vilka de bakomliggande orsakerna kan vara till varför vi inte fann ett utbrett stöd för vissa av teorierna Metodproblem Eftersom vi valde att utgå från en abduktiv ansats, där vi sammanställde en intervjuguide, finns det risk för selektiv perception. Det innebär att man som forskare, medvetet eller omedvetet, uppmärksammar vissa saker tydligare än andra under intervjun. Eftersom man kan missa viktig information vid selektiv perception kan det leda till att resultatet inte blir fullständigt. (Andersen 1998) Även Jacobsen (2002) hävdar att insamlandet av förkunskap genom befintliga teorier kan leda till selektiv perception genom att argumentera för att hypoteser omedvetet skapas innan intervjuerna genomförs. Vi har försökt undvika selektiv perception genom att vara öppna för olika förklaringar och svar. Trots detta finns en risk för att vi kan ha missat viktig information. 16

17 Då kvalitativa studier främst genomförs genom diskussioner med andra människor finns det risk för forskarbias i utförandet. Eftersom studiens analyser och slutsatser till stor del bygger på tolkning av diskussionerna krävs det av forskarna att de väljer ut den viktigaste informationen. Denna forskarbias kan därmed uppstå, beroende på vilken information forskarna värdesätter högst. (Andersen 1998) Vi har försökt undvika detta genom att ha ett kritiskt förhållningssätt till vårt material. Allt material har diskuterats mellan författarna. Vid en intervju är även intervjuarens skicklighet avgörande för hur bra data man får ut av den. En duktig intervjuare ska lyssna, tolka och ställa följdfrågor (Andersen 1998). Eftersom uppsatsförfattarna tidigare inte genomfört något stort antal intervjuer och därför inte kan anses vara experter på intervjusituationer, kan intervjutekniken ha lett till att viss information har gått förlorad Trovärdighet hos primärkällorna Under intervjuerna finns det alltid risk för att intervjupersonen inte svarar helt ärligt, särskilt om frågorna rör känsliga områden. Det kan t.ex. finnas ägartvister som vi inte är medvetna om. Om man genomför personliga intervjuer är sannolikheten till korrekta svar på dessa intima frågor ändå större än om man skickar ut en enkätundersökning, eller om frågorna mailas ut. (Andersen 1998) Ytterligare en anledning till att människor möjligtvis inte ger fullständiga svar är på grund av att de vet om att de blir observerade och är föremål för en studie. Intervjupersonerna kan därmed vilja framställa sina handlingar som mer korrekta och sitt företag som bättre än vad som egentligen är fallet. (Andersen 1998) Som vi tidigare nämnt ansåg vi oss vara tvungna att vara öppna med vårt syfte under intervjuerna. Dels hade det förmodligen varit svårare att överhuvudtaget få till stånd intervjuer och dels hade kanske intervjupersonerna blivit väldigt misstänksamma och förtegna om vi inte hade velat berätta vår avsikt med mötet. 17

18 3 Teoretisk referensram I detta kapitel presenteras den teoretiska referensramen bestående av relevanta teorier som ligger till grund för studiens analys. Först behandlas de ägarledda företagens livscykel och styrelsens roll utifrån den resursbaserade teorin och agentteorin. Med denna kunskap kan vi sedan behandla mer explicit vad de externa styrelseledamöterna kan bidra med samt vilka de vanligaste svårigheterna är med att ta in externa styrelseledamöter i styrelsen. 3.1 De ägarledda företagens livscykel För att förstå de ägarledda företagens situation är det viktigt med kunskap om deras olika livsfaser, där varje livsfas kräver en speciell strategi och ett speciellt ledarskap. De ägarledda företagens livscykel kan delas in i fem livsfaser: Bild 3.1: De ägarledda företagens olika livsfaser. Startfasen - Denna fas karakteriseras av marknadsintroduktion. Den största utmaningen här är att utveckla erbjudandet till kunderna och erhålla en kundbas. I denna fas gör ägarna det mesta av jobbet själva och den formella planeringen hålls till minimum. Ägarna är företaget och de genomför själva det mesta av företagets aktiviteter. Det finns inget uttalat styrelsearbete. (Churchill & Lewis 1983) 18

19 Överlevnadsfasen Första tröskeln nås vanligtvis då organisationen uppgår till 15 medarbetare. I denna fas har företaget tillräckligt många kunder som de kan tillfredsställa med deras produkter eller tjänster och de kan på så sätt behålla dem. Problemet i denna fas skiftar från överlevnad till förhållandet mellan lönsamhet och utgifter. (Churchill & Lewis 1983) Organisationen har fortfarande en enkel struktur men företaget blir svårt att direktstyra och en pappersstyrelse fungerar därför inte längre (Andersson et al 2010). Den formella kontrollen och planeringen är dock begränsad och företaget är fortfarande förknippat med ägarna (Churchill & Lewis 1983). Tillväxtfasen - I denna fas ställs ägarna inför valet att antingen fortsätta som tidigare eller utveckla produkten eller tjänsten och bredda erbjudandet för att öka omsättningen (Churchill & Lewis 1983). Under denna fas är det viktigt att tänka på att anpassa organisationen och utveckla ledarskapet (Andersson et al 2010). Man ska rekrytera ledare inför de utmaningar företaget kommer att ställas för i framtiden och inte endast se till företagets nuvarande tillstånd (Churchill & Lewis 1983). Expansionsfasen - Nyckelfrågorna i denna fas är hur man snabbt ska kunna växa, genom att t.ex. träda in på nya marknader eller utveckla nya produkter, och hur man finansierar denna expansion (Churchill & Lewis 1983). Här sker även en mer långsiktig planering och övervakning. Kundutveckling och relationer till kunderna blir allt viktigare (Andersson et al 2010). Man kan dela upp de viktigaste frågorna i delegering och pengar och man bör därför ställa sig frågan om ägarna kan delegera ansvar till andra för att förbättra ledningens effektivitet. Företaget måste ha tillräckligt med pengar för att möta den ökande efterfrågan och ett kassaflöde som inte urholkas av otillräckliga kontroller eller okloka investeringar som ofta uppstår på grund av ägarnas otålighet. Ägarna och verksamheten är ofta operationellt separerade från varandra, men mycket av företaget är fortfarande dominerat av ägarnas närvaro och ägarkontroll. (Churchill & Lewis 1983) Mognadsfasen - I denna fas är det viktigt att konsolidera och kontrollera de ekonomiska vinsterna samtidigt som man behåller fördelen av att vara ett entreprenöriellt företag, vilket inkluderar flexibilitet och en entreprenöriell anda. Ledningen måste utvecklas 19

20 ytterligare så att man blir en mer effektiv organisation. Ägarna och verksamheten är här ofta operationellt separerade. (Churchill & Lewis 1983) Enligt Hillman et al (2000) bör styrelsesammansättningen reflektera den situation som företaget befinner sig i. När företaget går in i en ny livsfas förändras ofta efterfrågan från kunderna och omvärldsfaktorerna ser annorlunda ut. Detta leder till att företaget strategiskt måste förändra sin styrelsesammansättning för att erhålla de resurser som krävs för varje enskild livsfas. (Hillman et al 2000) Företag i ett tidigt utvecklingsskede behöver personer med erfarenhet från jordnära förhållanden, med smuts under naglarna, medan företag i senare skeden behöver mer av visionärer. Det är således viktigt att styrelsen förändrar sig över tiden. (Dahlbäck et al 1990) 3.2 Styrelsens roll Styrelsen spelar en viktig roll i de ägarledda företagens utveckling i de olika livsfaserna. Deras roll kan ses ur olika perspektiv och i följande teoridel kommer därför den resursbaserade teorin och agentteorin att behandlas Resursbaserade teorin Den resursbaserade teorin utgår från att det är företagets resurser som avgör dess framgång (Huse 2007), och bygger på att varje företag samlar på sig unika kunskaper över tiden som sedan integreras i företaget (Penrose 1959). Den specifika resursens betydelse bestäms av i hur stor utsträckning den är värdefull, ovanlig, oersättlig, ej reproducerbar och oflyttbar. Styrelsen är ett medel för att skapa konkurrensfördelar genom att knyta till sig personer som besitter värdefulla resurser såsom erfarenhet, kompetens och kontaktnät. (Huse 2007) Kunskapsbasen som finns inom företaget ska användas för att skapa konkurrensfördelar som ska utveckla företaget och teorin kan sägas vara en strategi för hur ett företag kan prestera i en konkurrenskraftig miljö (Penrose 1959). Barney (2000) anser att alla tillgångar i ett företag utgör dess resurser. Dessa resurser måste kombineras för att kunna utnyttjas till att skapa en värdeskapande strategi och ge konkurrensfördelar. Trott (2005) för ett resonemang där han säger att när företaget har resurser som är högt skattade, sällan förekommande och svåra att imitera kan företaget 20

21 åstadkomma hållbara konkurrensfördelar. Konkurrensfördelarna är i styrelsens fall kunskap, färdigheter, ledningsprocesser och rutiner. Genom att konstant ändra och uppdatera resurserna kan man upprätthålla så att konkurrensfördelarna blir svåra att imitera. (Trott 2005) Detta leder till att företagets lagrade kunskapsbas blir unikt sammansatt för företaget vilket vidare leder till skillnader mellan företag. Det är detta som ger möjligheter åt företag att vara mer kompetenta än andra. (Penrose 1959) Den resursbaserade teorin är av stor betydelse för mindre företag, och därav även de ägarledda företagen, som ofta karakteriseras av knapphändiga interna resurser. Styrelseledamöterna delar med sig av viktig kunskap till ägare och företagsledning och ger råd i samband med att beslut fattas. Ju fler betydelsefulla resurser - externa styrelseledamöter - styrelsen attraherar, desto bättre borde företagets långsiktiga utveckling bli. (Gabrielsson och Huse 2005) Agentteorin Agentteorins grundläggande diskussion behandlar handlandet i förhållandet mellan principalen, som är uppdragsgivaren, och agenten, som är uppdragstagaren, och uppstår varje gång en principal ger ett uppdrag till en agent. Teorin bygger på att principalens och agentens intressen skiljer sig åt, där agenten under vissa omständigheter kommer att handla för sitt eget bästa istället för principalens. (Wickham & Wilcock 2012) Agentteorin antar att alla individer först och främst handlar i sitt eget intresse, vilket kan kopplas till diskussionen av begreppet opportunism, där agenten kan välja att sätta sitt eget intresse framför företagets bästa (Rapp & Thorstenson 1994). Eftersom agentens mål inte alltid överensstämmer med företagets mål, blir de beslut som fattas inte alltid de som är bäst för företaget. Företagets, och därmed principalens, nyttofunktion kan vara lika med ren avkastning, vilket innebär att nyttomaximeringen nås genom genererandet av så mycket pengar som möjligt till en så liten risk som möjligt. En agents nyttofunktion består däremot av fler komponenter, såsom pengar, status, ledighet och roliga arbetsuppgifter. Om principalen inte genomför någon kontroll av den utsedda agenten, kommer kanske agentens agerande inte överensstämma med det agerande som principalen ser som optimalt. Det är viktigt att principalen ger agenten tillräckliga incitament, t.ex. genom lön eller motiverande arbetsuppgifter, för att 21

22 agenten ska agera så gynnsamt som möjligt ur företagets perspektiv. (Rapp & Thorstenson 1994) Gällande styrelsearbete är agentteorin främst applicerad på större, börsnoterade företag, där många små aktieägare, principaler, utser personer, agenter, till styrelsen. Då ägare väljer att rekrytera externa personer till företaget kan agentteoriproblemen gällande handlande uppstå, oavsett storlek. Principalen kan aldrig med 100 % säkerhet veta hur agenten kommer att agera eftersom principalen aldrig kan ta reda på allt om agentens personlighet. En extern styrelseledamot kan t.ex. ha åsikter som inte är optimala för företaget eller välja att inte anstränga sig tillräckligt hårt. (Rapp & Thorstenson 1994) Enligt agentteorin bör företagets syfte för att utse externa styrelseledamöter vara att de ska övervaka och kontrollera ledningen och det dagliga arbete som sker i företaget (Johannisson & Huse 2000). Mallin (2010) hävdar att risken för agentproblem är mindre i ägarledda företag än i publika aktiebolag. Eftersom klyftorna mellan ägare och företagsledning är mindre, ibland oexisterande om ägaren även är vd, ökar automatiskt ägarnas kontroll över den löpande förvaltningen. Detta leder till att agentens möjliga opportunism i högre utsträckning kvävs. Dock diskuterar Mallin (2010) att det nära samarbetet mellan ägare och externa ledamöter i ägarledda företag skapar en större tillit, vilket i sin tur minskar principalens behov av att kontrollera agenten. Detta är något som talar emot argumentet om att agentproblemen inte skulle vara lika stora i ägarledda företag. Eftersom agenten kan uppleva att det inte utförs tillräckliga kontroller, bidrar tilliten möjligen till ett ökat opportunistiskt beteende. (Mallin 2010) 3.3 Externa styrelseledamöter I följande teoridel kommer vi mer på djupet behandla vilken roll de externa ledamöterna kan anta och vilken kompetens de kan bidra med. Vi kommer även se vilka de vanligaste motstånden och svårigheterna, som diskuteras i teorin, är mot att rekrytera externa styrelseledamöter för att senare i analysen kunna se om de överensstämmer med verkligheten eller inte. 22

23 3.3.1 Servande och kontrollerande rollen Enligt Nielsen och Lekvall (1999) kan externa ledamöter i styrelsen medföra en högre aktivitet och systematik, samt en större fokusering på de strategiska frågorna och en bättre struktur i styrelsearbetet jämfört med de styrelser som endast består av ägarna. Huvudsyftet brukar vara att bredda styrelsens kompetens. Gabrielsson och Winlund (2000) nämner att styrelsens prestation kan definieras som deras förmåga att genomföra kontrolluppgifter och servande uppgifter effektivt. I följande teoridel kommer därför den kontrollerande och den servande rollen som en ledamot kan ha i en styrelse att behandlas. Kontrollerande rollen Den kontrollerande rollen härstammar från agentteorin. Styrelsen ses som ett organ för ägarna, principalerna, att kontrollera hur ledningen sköter sig. (Fama & Jensen 1983) En av styrelsens uppgifter är att fatta strategiska beslut som ofta har en stor påverkan på bolagets utveckling. För att kunna fatta dessa beslut krävs information. I små företag kan det vara problem med inkonsekvent information mellan ledning och ägare på grund av svag ansvarsfördelning och brist på formella rapporteringssystem. (Gabrielsson & Winlund 2000) Från ett agentteoriperspektiv kan styrelsen användas som ett verktyg för att skydda ägarnas intressen (Fama & Jensen 1983). Styrelsen är även ansvarig för att säkerställa att legala och etiska genomföranden av företaget och dess anställda är korrekta. Små företag har t.ex. inte samma interna mänskliga resurser som större företag har. Styrelsen kan därför fungera som ett viktigt forum för att samla olika interna och externa perspektiv innan beslut tas. (Gabrielsson & Winlund 2000) Servande rollen Till skillnad från den kontrollerande rollen, där styrelsen ska övervaka företagets resultat och den operationella ledningen åt ägarna, kan styrelsen också hjälpa och stödja företagets operationella ledning. Den servande rollen är således kopplad till den resursbaserade teorin, där styrelsen agerar som ett strategiskt verktyg för att säkra kritiska resurser för företaget. I den servande rollen ses styrelsen som ett komplement till ledningens kunskap och upplevelser. Denna roll har setts väldigt viktig i framförallt små företag, då de ofta har en bristfällig intern kompetens. En viktig komponent i den servande rollen är formationen av strategiska nätverk. Dessa är viktiga för att säkra 23

24 goda relationer med den omgivande miljön. En välkomponerad styrelse kan ge företaget auktoritet vilket är viktigt bl.a. när det gäller kontakten med investerare och banker. Man kan säga att den servande rollen bygger på att ge råd till ledningen, legitimera företaget och upprätta viktiga strategiska nätverk. (Gabrielsson & Winlund 2000) Johnson et al (1996) definierar den servande rollen som ledamöters råd till vd och högsta ledningen i administrativa frågor och andra ledningsfrågor, samtidigt som de aktivt formulerar företagets strategi Kompetens Kompetens kan ses som en strategisk faktor för att affärsutveckling ska komma till stånd. Enligt Berglund och Blomquist (1999) finns det en affärskompetens bakom varje affärsidé som är knuten till individerna i organisationen. Affärskompetensen är nödvändig för att affärsidén ska kunna förverkligas och fungera. För att överleva och utvecklas är företag beroende av förmågan till anpassning av omvärldens förändringar. Berglund och Blomquist (1999) menar att det är affärsidébegreppet som ger en grundläggande förståelse för företagets sätt att verka och anpassa sig till omgivningens förändringar, medan de enskilda aktörerna är de kompetensbärare som bär upp affärsidén. Det är samspelet mellan olika aktörer och deras unika kompetens som ger förutsättningar för att förverkliga affärsidén. Gabrielsson och Huse (2005) menar att fördelarna med att ta in externa styrelseledamöter är att man kan utnyttja ledamöternas kompetenser och på så sätt stärka styrelsens resurser och öka företagets kapacitet. Genom sin kompetens kan de externa styrelseledamöterna bidra med formaliserade rutiner och förbättra informationen som även de interna styrelseledamöterna kan ta del av. Företaget får då en bättre informerad styrelse som skapar ett mervärde för företaget. De externa styrelseledamöternas kompetens kan delas upp i tre samverkande delkompetenser (Berglund och Blomquist 1999). Dessa är: Marknadskompetensen - Om man besitter denna kompetens kan man se och tolka marknaden och behov av förändringar. Kompetensen innebär att man kan uppfatta 24

25 signaler inom organisationen och i omgivningen och att man kan tolka dessa signaler för att agera därefter. Kompetensen ger individen en helhetsbild av situationen. (Berglund och Blomquist 1999) Enligt Malmström (2002) utgörs marknadskompetensen av organiserad och strukturerad information om marknaden. Teknisk kompetens - Denna kompetens utgörs av en individs förmåga och kunskap att utnyttja kunskapen relativt en viss uppgift som ligger inom ramen för de kunderbjudanden som produceras (Berglund & Blomquist 1999). Den tekniska kompetensen är alltså nödvändig för att kunna utveckla de produkter som kunderna efterfrågar (Malmström 2002). Organisationskompetens Innebär att man har förmågan att upprätthålla relationer internt och externt samt utveckla strukturer och stödsystem. Kompetensen är särskilt viktig för företagets externa relationer och den är beroende av bl.a. personlighetsfaktorer och sociala faktorer. Detta påverkar i vilken utsträckning individen kan förmedla och ta emot kompetens från andra personer, liksom hur stort en persons kontaktnät blir. (Berglund och Blomquist 1999) Genom ett samspel mellan dessa tre affärskompetenser skapas förutsättningar till att utveckla metakompetens. Kompetenserna samverkar med varandra och styrelsen får då med större sannolikhet förmågan att förstå varför vissa åtgärder och förändringar måste vidtas. (Normann och Ramirez 1995) Motstånd och svårigheter Många frågor och funderingar kan uppstå gällande den ovana sits det innebär att låta en eller flera externa personer komma in i företagets styrelse. Det finns flera förklaringar till varför ägarna i ett ägarlett företag kan vara tveksamma till att rekrytera externa styrelseledamöter. Nedan diskuteras tre av de vanligaste orsakerna som vi har påträffat i litteraturen: Priset överstiger den förväntade nyttan En ägare blir ofta mindre riskvillig ju fler andelar av ett företag som den äger (Brunninge et al 2007). Externa styrelser tillsätts ofta vid en strategiförändring, vilket i 25

26 många fall innebär ett större risktagande. Företag med en hög ägarkoncentration, såsom mindre ägarledda företag, blir alltså mindre riskvilliga och undviker i vissa fall risk. (Rapp & Thorstenson 1994) Priset, den ökade strategirisken, kan upplevas högre än den möjliga nyttan, exempelvis chans till ökad vinst, som en extern styrelseledamot kan bidra med. Det krävs oftast mer energi för att få ett företag att växa jämfört med att hålla kvar omsättningen på samma nivå år efter år. Om inte ägarna vill att företaget ska växa är sannolikheten att ställas inför nya utmaningar inte lika stor, varför en extern styrelseledamot kan anses överflödig. (Rapp & Thorstenson 1994) Den efterfrågade kompetensen finns inte tillgänglig Ett ägarlett företag bör endast rekrytera externa styrelseledamöter om de kan tillföra något som företaget tidigare saknat. I vissa fall kan det vara svårt att hitta ledamöter med rätt kompetens och erfarenheter. De ägarledda företagen ställs många gånger inför nya utmaningar och ofta vet de därför inte vilka kompetenser de behöver, vilket leder till att de har svårt att hitta rätt extern kompetens. Kravprofilen blir då felaktig vid rekryteringen av ledamoten och bidraget från den externa styrelseledamoten upplevs därför inte vara tillräcklig. Rekryteringen av externa ledamöter är ofta en svår och tidsödande process vilket leder till att många ägare känner att de har svårt att hitta rätt kompetens till sin styrelse. (Andersson et al 2010) Minskad kontroll för ägarna Enligt Brunninge och Nordqvist (2004) och Ward och Aranoff (2002) är den enskilt största orsaken till att mindre företag inte väljer att rekrytera externa styrelseledamöter att ägarna är rädda för att förlora eller dela med sig av kontrollen över företaget. Eftersom många ägare tidigare har varit, och vill vara, involverade i samtliga delar av företaget har de suttit på olika ledande positioner samtidigt och på så sätt skaffat sig information och kunnat påverka samtliga beslut som fattats. Det är inte konstigt att ägare vill ha denna kontroll eftersom de oftast startat företaget. När ett företag växer är det väldigt viktigt att tydliga roller existerar för att skapa förutsättningar för ett effektivt styrelsearbete. Denna rollfördelning leder till minskad kontroll i den fortlöpande förvaltningen för ägarna. Ägarna är dock fortfarande de som har den yttersta bestämmanderätten, varför man kan hävda att de inte alls förlorar någon kontroll över företaget vid rekryteringen. (Meyer 2010, Ward & Aranoff 2002) Om ägarna anser att 26