Svenskt Managements framtida utmaningar

Transkript

1 Svenskt Managements framtida utmaningar Den svenska ledarskapstraditionen kommer ur en industriera vi idag lämnat bakom oss. Vilket ledarskap behövs nu och i framtiden, när vi alla verkar i ett globalt kunskapssamhälle, för att främja innovation och utveckling i svenska företag? Hur ser ledarskapstrenderna ut, och hur skapas motivation? De frågorna diskuterade forskare och chefer under seminariet Svenskt Managements framtida utmaningar. Lär och dela Marianne Döös, professor i organisationspedagogik, var först ut av talarna och föreläste om ledarskapstrender. Bland annat tog hon upp två ordspråk, som liksom ledarskapet måste förändras för att fungera i en ny värld: ensam är inte längre är stark, och bra karl reder inte längre sig själv. Marianne Döös betonade också lärprocesser, och hur lärande i arbetet gynnar tillväxt. Organisation är kanske egentligen den ständiga kommunikation som pågår mellan kollegor på jobbet för att hjälpas åt med olika uppgifter. Jag skulle vilja säga att chefer idag i hög grad har till uppgift att gripa in i interaktionsprocesser mellan människor, och behöver då kunskap om hur lärprocesser fungerar, sade hon. Ledaren behöver inse att allt arbete innebär samarbete, och att den nya tidens ledarskap därför handlar om att ta ansvar tillsammans och organisera chefskap för interaktion, menade Marianne Döös. Hon betonade potentialen hos ett delat ledarskap, både för chefen och för organisationen. Och när det gäller ledarskapstrender är det just kollektiva och relationsinriktade former som är mest aktuella, enligt Marianne Döös. Samtidigt lyftes motstridiga trender inom näringslivet fram ett ökat intresse för rationalitet och mätning, parallellt med mer flexibilitet och empati.

2 Paradigmskifte, ja tack! Mats Tyrstrup, ledarskapsforskare vid Handelshögskolan i Stockholm, gick ut hårt under vinjetten "Ledarskap mot bättre vetande". Det ledarskap och det sätt vi har att leda organisationer är i väsentligt något vi tänkte ut i början av 1900-talet, som hade det klassiska industriföretaget i åtanke. Idag är enligt Mats Tyrstrup ledarskap snarare en aspekt på dynamiken mellan människor, inte något som någon gör mot någon annan. Produktionsprocesserna som ska organiseras är krångligare, och alltmer sociala och mentala till sin karaktär. En av de stora utmaningarna som jag ser är att plocka fram ett ledarskap som fungerar i den här typen av miljöer, sade Mats Tyrstrup. Han menade därför att det behövs ett nytt ledarskapsparadigm, baserat på relation istället för person eller position och var alltså inne på samma tankegångar som Marianne Döös. Med detta kommer också ett behov av nya former för samtidig utveckling för chefer och medarbetare. Att skicka iväg chefen ensam på ledarskapskurs är som att ha familjeterapi, men bara prata med hustrun. Utan morot och piska Vitalt för alla ledare är förstås att motivera sina medarbetare, och som introduktion till detta tema fick vi höra en inspelad intervju med Daniel Pink, bästsäljande författare till boken Drivkraft. Enligt honom visar forskning att så fort arbetsuppgifter blir något mer avancerade funkar inte den enkla belöningsmodellen om du gör detta, så får du det här. Grundbudskapet är att "morot och piska" bara fungerar mycket begränsat som motivation. De goda nyheterna är att ny forskning visar en bättre väg till motivation, sade han. Denna väg bygger istället på autonomi (vår strävan att vara självbestämmande), skicklighet (vår strävan att bli bättre på saker) och en känsla av mening och syfte med det man gör. För att nå motivation på det här sättet kan man som chef exempelvis undersöka hur mycket autonomi ens anställda upplever sig ha.

3 Tillåtande kultur motiverar Daniel Pinks tankegångar bekräftades av den ledarpanel som snart intog scenen för att diskutera just hur motivation skapas. Daniel pratade om mening, och det är det överlägset viktigaste för att motivera min personal. Det handlar om deras personliga drivkraft. Det är jättesvårt. Då måste man hitta den där kulturen där de vågar, en tillåtande kultur. Det är väldigt mycket vad ledarskap handlar om för mig, sade Lisa Lindström, vd för digitala designbyrån Doberman. Övriga paneldeltagare var Pia Djupmark, vd och regionchef för Radisson Blu Royal Viking Hotel, Pär Larsson från VINNOVA, och Robert Kusén, ledningsstrateg på Södertälje kommun. Den senare pratade även han om vikten av att veta vad som är de anställdas personliga drivkraft, och sedan foga in det i utvecklingsprocessen man är inne i. Pär Larsson tog i sin tur upp att många förändringsprocesser misslyckas just för att man inte tar tillvara medarbetarnas kunskap och motivation. Det vi inte gör idag är att prata om de här frågorna. Var kommer de nya idéerna ifrån egentligen? Var finns plattformen för den här diskussionen? undrade han. Våga testa Lisa Lindström menade att det när det gäller förändringar är bäst att göra en prototyp; testa i några veckor och sedan utvärdera hur det har gått, istället för att planera allt i förväg. Hon tipsade också om att sätta in en medarbetare i ledningsgruppen, och att göra interna möten obligatoriska. Robert Kusén menade att det viktiga är att lägga utvecklingsarbetet hos de anställda själva. Det handlar om att ge alla två jobb. Förutom att utföra sitt arbete ska man tillsammans med sina arbetskamrater utveckla det arbete man utför, sade han. Pär Larsson påpekade att mycket av kunskapen om ledarskap på universitet och högskolor är föråldrad det behövs nya fallbeskrivningar, från den här typen av nya organisationer och företag.

4 I pausen kom Monika Lindgren, forskare i industriell ekonomi vid KTH, med andra synvinklar på det som diskuterats. Ett parallellt problem är att folk är för motiverade - man jobbar i flera projekt, blir splittrade. Monika Lindgren menade därför att det kanske snarare gäller att skära bort för att få ett hållbart arbetsliv, och tyckte inte heller att genusfrågor hade lyfts upp tillräckligt; att ledarskap är könsmärkt, maskulint fortfarande. Slutligen betonade hon det kollektiva och kontextuella i motivationens natur. Motivation är ju också inte bara en inre drivkraft, utan något man konstruerar tillsammans i en organisation. The Volvo Way Efter paus talade Volvos vd och koncernchef Leif Johansson om ledarskapskultur som konkurrensfördel. Han skissade upp sitt företags utveckling under senare år, då man släppt personbilarna och fokuserat på annan verksamhet, samt blivit ett verkligt globalt företag: en motor designas i Japan, byggs i Indien, Europa, och USA. I ett sådant verksamhetssätt blir Volvos egen företagskultur extra viktig. Vi driver en kultur där vi alla ska försöka bli "Volvoiter". Det är kontraproduktivt att prata om skillnader mellan olika människor. Jag pratar inte om "svenskt management", utan om "bra", "Volvo", "globalt" management, sade Leif Johansson. Heterogena ledningsgrupper fungerar bäst i denna internationella Volvovärld, där kvalitet, säkerhet, och miljöomsorg enligt Leif Johansson är ledorden. Just för chefer inom Volvo betonas vikten av att ha en öppen dialog, driva förändringar, ta ägandeskap för beslut, och se till att medarbetarna är delaktiga. Inom medarbetarskapet ligger fokus på individuellt ansvar, beslutsamhet att utveckla och förbättra, och uppmuntran till att ta ansvar och uppfylla mål. För att kontrollera hur väl man lyckas förverkliga dessa värden inom The Volvo Way finns ett värderingsinstrument som mäter ledarskap och medarbetarskap.

5 Att bygga en kultur Den efterföljande paneldiskussionen fortsatte fokusera på Volvo: hur har ledarskapskulturen byggts just hos dem? Elisabeth Rocke, vd Volvo Business Services, svarade att man jobbat mycket med hur man vill att företagets spelregler ska vara. Viktigt har också den stora öppenheten kring problem varit - de göms inte undan, utan lyfts fram. David Fränne, manager på Volvo Lastvagnar menade dock att The Volvo Way kan bli väldigt abstrakt, chefer är olika bra på att ta värdena ut i verkligheten. Men jag tycker vi har lyckats bli väldigt konkreta i hur vi jobbar med ledarskap. Det handlar om att hitta vad som är viktigast för oss just nu, och att sätta mål, sade han, och fortsatte med några tankar om att våga gå utanför sin komfortzon som chef: Det kräver uthållighet och mod. Och vi måste ha ledare som kan förklara "varför?". Kulturfrågorna får inte heller bara bli en HR-fråga. Framtidens ledarskap Seminariets sista diskussion gällde vilket ledarskap vi behöver i framtiden. En ny panel tog plats på scenen: Karin Olanders, Åtvidabergs kommun, Pia Myrthil, vd för LOOP, som arbetar med pedagogiskt ledarskap, Jennifer Ottosson, fabrikschef Kernfest-Webac AB, Anastasia Georgiadou, vd Svensk Assistans & Handikappservice AB, och Christopher von Stedingk, enhetschef för SFI-undervisningen i Örebro kommun. Karin Olanders berättade om sitt uppdrag, att resa en kommun från botten och sanera den ekonomiskt. Ur den utmaningen kom en ovanlig lösning där fem kommunchefer delar på ledarskapet.

6 Pia Myrthil betonade att man måste sätta scenen för dialog, och ha mod att ta in olika kompetenser. Dessutom menade hon att ledarskap innebär för mycket press för en person det är bättre att dela. Christopher von Stedingk har drivit igenom en organisatorisk sammanslagning som var tuff för de anställda, och kom med ett annat synsätt: Det krävde att jag var väldigt mycket chef, och stå för alla de här besluten. Det har varit nödvändigt. Men det har varit en lång och hård och svettig väg, sade han. Jennifer Ottosson bästa ledarskapstips var att våga göra fel, men också våga tänka till och göra om. David Fränne från Volvo var inne på samma linje. Att klara att hitta hur man agerar i nya situationer, vilka knappar man trycker på, är det som skapar riktigt framgångsrika ledare. Handling efterlyses Moderator Peter Hägglund, IFL Handelshögskolan, avslutade den intensiva eftermiddagen med några ord till åhörarna. Vi har hört över tjugo röster här idag, och på måndag hoppas jag att i alla fall något litet kommer att vara annorlunda, åtminstone i era organisationer. För om det är något som återkommit så är det just behovet av handling, sade han. Seminariet hölls torsdagen den 28 oktober 2010 och arrangerades av VINNOVA, Svenskt Näringsliv, Sveriges chefsorganisation Ledarna och IFL vid Handelshögskolan i Stockholm.