REGION JÄMTLAND HÄRJEDALEN Hugo Widmark / Sandra Gardmo / Hanna Fogelberg / Lisa Ehm / Martin Fryklund / Rasmus Eriksson

Transkript

1 SOMMARKONTORET /6-31/7 REGION JÄMTLAND HÄRJEDALEN Hugo Widmark / Sandra Gardmo / Hanna Fogelberg / Lisa Ehm / Martin Fryklund / Rasmus Eriksson

2 BRIEF/UPPDRAGET Under projektets fortgång insåg vi att om det ska vara möjligt att uppnå den projektbeskrivning som vi fick i början av projektet krävs det ytterligare steg i processen. Därför har vi formulerat ett nytt uppdrag som vi skickar tillbaka till kontoret så att de kan fortsätta arbetet som vi har påbörjat. Uppdraget som sträckte sig över 6 veckor löd: Att utveckla konceptuella lösningar i Jämtland Härjedalen som skapar förutsättningar för alla medborgare att aktivt delta i samhällsutvecklingen och som bidrar till distansoberoende stöd för innovation. Vi har under 6 veckor fört dialog i 8 kommuner med ungefär 100 personer (varav ca hälften är djupintervjuer) inom privat, ideell och offentlig sektor samt även privatpersoner för att finna vad som gör att människor engagerar sig och hur de upplever/tänker kring innovation, kreativitet och idéer. Vad behöver människor för att få utlopp för sin kreativitet? Vilken stöttning finns idag och vilken stöttning skulle man önska att det fanns?

3 INSIKTER FRÅN SAMTAL Vi har identifierat några utmaningar där vissa delar är väldigt grundläggande för att kunna bedriva en innovationsdriven utveckling i regional skala. Det finns många kreativa människor med idéer i regionen, där både vilja och förmåga att förverkliga den finns. Många lyfter dock problemet kring de existerande stöd och stödsystem som i många fall stjälper istället för att hjälpa. Informationen är rörig och många vet inte vart de ska vända sig för att få rätt hjälp.

4 OFFENTLIG SEKTOR HÄMMAR KREATIVITETEN Från samtalen med medborgarna i regionen blir det tydligt att innovation och kreativitet inte är något som saknas hos invånarna. Däremot framträder det en bild av att nyskapande hämmas av och försvåras av offentlig sektor. Det kommer till uttryck i tjänstemän/tjänstekvinnor som inte är öppna för nya idéer och avfärdar sådana i ett tidigt skede, vilket sänker innovationsklimatet. För att medborgarna ska kunna vara innovativa krävs det öppenhet och dynamik inom den offentliga organisationen för att kunna ta till sig nya idéer och hitta nya lösningar på hur dessa förverkligas. Detta handlar också om en avsaknad av ett personligt och engagerat bemötande. Medborgarna upplever att offentlig stödverksamhet kör i gamla hjulspår och inte är så öppna, flexibla och lösningsorienterade som önskas. I många fall önskar också medborgaren att det ska vara en kortare och tydligare väg till offentligt stöd, som att tjänstemän/tjänstekvinnor också ska finnas fysiskt i den kontext de verkar i och inte bara hålla sig på kontoret eller i centralorten. Det handlar också om att information om stöd från offentlig sektor ofta upplevs som svårtillgänglig och krånglig. Det har också lyfts fram i samtalen att alla idéer inte får plats i systemet utan att ens idé måste skarvas på för att passa in för att i många fall nå det stöd som önskas.

5 BRISTANDE TILLIT Ur samtalen är det tydligt att det finns en brist på tillit mellan medborgare och offentlig verksamhet och förtroendet till offentlig sektor är låg. I de flesta samtalen nämns också samverkan som en viktig komponenten för att vara nyskapande och för att kunna genomföra en idé. En starkare samverkan mellan och inom offentlig, civil och privat sektor är eftersträvansvärt för att nå ett sundare innovationsklimat. Det är när människor kommer samman som kreativitet och handlingskraft blir som starkast. Inspiration är ytterligare en faktor som lyfts från medborgarna för att bli och fortsatt vara innovativa, kunna tänka nytt och vara handlingskraftiga. BRISTANDE INFRASTRUKTUR Något som är väldigt grundläggande för att överhuvudtaget kunna genomföra funktionella distansoberoende lösningar är att det finns en fungerande infrastruktur i hela regionen. Då det i vissa områden i regionen finns stora brister som hindrar medborgarna att vara kreativa och bedriva idéförverkligande i den utsträckning som de vill. Bristen handlar om dåliga vägar, otillfredställande internetuppkoppling och avsaknad av ett fungerande telefonnät. TRÖG DEMOKRATI Systemet och med dess nuvarande byråkrati uppfattas av medborgarna som trög och som att den inte utvecklats i samma takt som resten av samhället. Dagens samhälle ställer andra krav på byråkratin än vad som förväntades av den på 1900-talet. Idag finns en stark vilja att vara delaktig i kommunalt och regionalt utvecklingsarbete som sträcker sig längre än att bara rösta och delta i kampanjarbete vilket offentlig sektor bör möta. Det handlar också om krav på transparens, att kunna se vad den offentliga verksamheten arbetar med samt skaffa information om vad som finns tillgängligt och vad som händer för öka förutsättningar för delaktighet. EJ GENOMARBETAD INTERN FÖRNKRING AV STRATEGIER I NOM REGIONEN Det vi har identifierat som mest grundläggande är hur väl innovationsstrategin, och övriga strategier, är förankrade hos de anställda i offentlig sektor som har i uppdrag att arbeta med utveckling på olika sätt vilket krävs för arbetet ska genomsyras av nyskapande. T.ex. har vi träffat näringslivsutvecklare där innovationsstrategin inte har nått fram och inte heller är något som vi upplever att man arbetar med då det finns fall där entreprenörer har bemötts med skepsis och inte fått nödvändigt stöd. Vi ställer oss också frågande kring hur väl rollfördelning mellan kommuner och region fungerar. Vem gör vad? Vilket ansvar ligger på vardera aktör och vilka krav kan ställas gentemot varandra?

6 KONCEPTUELL LÖSNING KREATIVA BYRÅKRATEN För att möta medborgarnas behov i regionen krävs det att offentlig sektor börjar att arbeta på ett nytt sätt, det mest grundläggande är att arbeta användarcentrerat. En målbild för offentlig verksamhet verksamma inom innovation att jobba efter är den kreativa byråkraten (KB). KBs huvuduppgift är att skapa och underhålla ett innovationsklimat samt öka tilliten. Detta betyder att arbetet är långsiktigt och inte en engångsinsats.

7 KBs arbetsuppgifter kommer då mer konkret bestå av att: Öka samverkan. Inspirera. Tydliggöra information Med dessa arbetsuppgifter som utgångpunkt har det identifierats en rad arbetssätt för KB för att hen ska kunna genomföra sina arbetsuppgifter. Sammanföra människor. Det sker genom möten mellan KB och medborgaren samt genom att samla människor till möten och workshops. Arbetssättet ska vara sektorsövergripande, horisontellt och vertikalt så att medborgare från olika bakgrund, discipliner, livssituation och ålder kan sammanföras. Feedback. Återkoppling är en viktig funktion för underhålla ett önskat läge vilket betyder att KB behöver återkoppla till de människor och instanser hen samverkar med. Inspirationsmöten. Dessa syftar till att kunna så frön hos medborgarna att vilja vara kreativa och motivera till nyskapande. Detta sker genom möten och workshops. Identifiera behov och guida. KBs behöver kunna identifiera en medborgares behov för att hen ska kunna förverkliga en idé och ge vägledning direkt eller indirekt till medborgaren hur hen kan gå vidare. Icke dömande. KBs uppgift är inte att avgöra om en idé är bra eller dålig utan ge konstruktiv kritik kring idéen och hitta möjliga lösningar. Detta är väldigt viktigt att tänka på eftersom innovation i en tidig fas Rörlig. För att kunna utföra sina arbetsuppgifter är det nödvändigt att KB är mobil då en förståelse för medborgarens egna miljö är en viktig del i KBs roll. Demokratisk. KBs ska kunna arbeta med alla medborgare och kunna ta sig överallt för att alla ska ha samma förutsättningar. Detta är den kreativa byråkraten som lägger stor vikt vid det personliga mötet, nätverk, nyfikenhet och har ett problemlösande fokus. Det är centralt i den kreativa byråkratens roll att arbeta utifrån medborgarnas behov för att kunna vara dynamisk och med följd att byråkratin följer medborgarnas behov och inte tvärtom. Förutom KBs arbete för att skapa ett innovationklimat och öka tillliten är det viktigt att vissa grundförutsättningar finns såsom fungerande vägar, telefon och Internet

8 REBRIEF Uppdrag Att implementera en kreativ byråkrati i Region Jämtland Härjedalen och dess kommuner som skapar förutsättningar för alla medborgare att aktivt delta i samhällsutvecklingen och som bidrar till distansoberoende stöd för innovation. Kravspecifikation Arbetet är värdebaserat och utgår från och bygger på medborgarnas behov. Arbetet följer en användarcentrerad designprocess Arbetet implementeras, dokumenteras och kommuniceras både internt och externt för att skapa transparens. Arbetet utvärderas och uppföljs kontinuerligt för att skapa förankring både internt och externt. Arbetet är mobilt och bedrivs således över hela regionen. Mål Målet är att som offentlig organisation gå från att skapa rapporter och strategier och i större utsträckning fokusera på förankra det som finns och hur man konkret ska arbeta efter de uppsatta visionerna. Att inkludera så många medborgare som möjligt i processerna inom region och kommun. Därför föreslår vi att man bör arbeta mer med användarcentrerad design externt, men även internt, för att hela tiden ha förankringen mellan myndighet och individ samtidigt som man då vet att man fokuserar på rätt saker. Det är viktigt inom en organisation att ha en tydlig drivkraft, målbild och vision. Som är såpass konkret att den kan efterlevas av alla medarbetare i allt arbete. Genom att skapa denna bild så är det lättare att förstå både internt och externt vad organisationen är till för och vilket värde man vill skapa, t.ex. en organisationshandbok. Detta står vi för Detta vill vi uppnå Dessa värden driver organisationen osv. Oavsett aktivitet bör man ställa sig frågan På vilket sätt skapar detta värde? På vilket sätt är detta en del i att förverkliga vår vision? Vad ska detta leda i förlängningen? Men där är det även viktigt att komma ihåg att denna fråga inte alltid går att svara på, när man arbetar med innovation kan det vara svårt att förutse vad detta kommer att leda till. Men det viktigaste är att känna att det man gör har en mening, för drivs man av sitt arbete och känner ansvar för den uppgift man har fått så skapar det värde även för andra både inom och utom organisationen. Då kan man skapa meningsfullhet tillsammans. En väldigt central del för att kunna uppnå detta är att utvärdera sitt arbete både kortsiktigt och långsiktigt. Vad har blivit för konsekvenser av det arbete man har gjort? Vad har det konkret lett till? Det är viktigt att man inom organisationen är självkritisk i det man gör då myndigheterna faktiskt är medborgarens resurs, därför bär värdet för medborgaren vara det rådande i valet kring insatsområden och aktiviteter.

9 ARBETSMETOD En mer flexibel, kreativ, självkritisk och dynamisk offentlig organisation är enligt Sommarkontoret vad som behövs. Det finns fler studier där man kommit fram till samma slutsats och som delar den uppfattningen, till exempel Charles Landry och Birgitta Nilsson (Vad är grejen med Jämtland?). Den riktiga utmaningen är hur det kan implementeras en kreativ byråkrati i offentlig verksamhet. Som hjälp för att arbeta kring implementeringen kan den kreativa byråkraten användas som redskap för att diskutera kring hur en kreativ byråkrati ska nås. Istället för att säga att man ska jobba på ett visst sätt, bör man istället få tjänstemän att själva inse att de borde jobba mer som en kreativ byråkrat. Det är mentaliteten som är viktig att ändra på. Implementationen kan ske genom en brukardriven servicedesignprocess där delaktighet är fokus. Ett steg i processen är att hitta balans mellan strukturer, människor och kreativitet. Det handlar om att identifiera kvalitéer och strukturer som nyttjar potentialen hos människor och inspirera dem att använda sitt flexibla arbetande jag. Med en brukardriven servicedesignprocess säkrar man att resultatet uppfyller medborgarnas behov. Genom att jobba i en cirkulär arbetsprocess som vi här kallar LOOPEN öppnar man upp för att hela tiden jobba för att hitta och behandla orsaken i stället för symptomen. LOOPEN består av fyra steg, Kundinteraktioner, Kundinsikter, Idégenerering och Triggermaterial.

10 KUNDINTERAKTION: Det första steget handlar om att lära känna människor och den kontext de arbetar i på djupet. Hur de tänker och tycker samt varför. Detta görs för att kunna sätta sig in i deras arbetssituation. Detta bör göras både internt och externt (medborgare). Sommarkontoret har gjort undersökningar hos medborgarna, men det fattas undersökningar om hur den offentliga sektorn jobbar, hur deras arbets- och systemstrukturer ser ut samt vad de har för motivationer. I detta steg skulle det vara bra om tjänstemän åkte ut i fält för att uppleva själva vilken situation medborgaren/organisationen befinner sig i. KUNDINSIKTER: Här försöker man hitta gemensamma nämnare och behov där interna och externa intressenter kan mötas. Detta görs för att delvis förstå sina egna och medborgarnas behov, utmaningar, drivkrafter etc. IDÈGENERERING: Sedan utgår man från de insikter som upptäckts för att tillsammans med medborgarna komma fram till lösningar. Ett exempel på detta skulle kunna vara att tjänstemän tillsammans med entreprenörer utför en workshop för att komma fram till idéer där båda parter drar åt samma håll. Ett sådant här sätt att jobba skulle skapa den personliga kontakt som efterfrågats. Det skulle även tydliggöra hur bland annat stödsystem fungerar samt hur man kan anpassa arbetssättet gentemot idén. TRIGGERMATERIAL: Den fjärde delen i loopen är att ta fram triggermaterial (prototyper) på lösningsförslagen ta med att diskutera kring och som också är starten på en ny loop. Visionen är att visa att tjänstemän ska jobba mer som en kreativ byråkrat genom att sammanföra dem med privatpersoner i designprocesser vilket ska visa på att det är ett framgångsrecept.

11 TRIGGERMATERIAL KUNDINTERAKTION LOOPEN FÖR ATT TILLGODOSE MEDBORGARENS BEHOV IDÉGENERERING KUNDINSIKTER 03/08/15, ÖSTERSUND