SMR:s ansökan till Sida för utvecklingssamarbete år

Transkript

1 SMR:s ansökan till Sida för utvecklingssamarbete år

2

3

4

5

6

7 Innehåll Innehåll SMR som organisation... 1 Vision, strategi och verksamhet... 1 Interna processer hos SMR och medlemmarna... 1 SMR:s arbete med styrning och kontroll SMR:s operativa verksamhet... 6 Långsiktigt utvecklingssamarbete... 6 Religion och utveckling Religions- och övertygelsefrihet SMR som organisation Vidareförmedlingen Mål för perioden och resultatmodell Kvalitetssäkring Portfölj- och kontextanalys Särskild resiliens-satsning Bilagor Bilaga 1: Strategisk verksamhetsinriktning Bilaga 2: Verksamhetsplan Bilaga 3: Målmatris för 2017 Bilaga 4: Lista över styrande dokument Bilaga 5: Instruktion för ansökan Bilaga 6: Granskningsmall för bedömning av ansökningar Bilaga 7: Organisationsbedömningar Bilaga 8: Riskbedömningar av medlemsorganisationerna Bilaga 9: Sammanställning av risker på insatsnivå Bilaga 10: Lista över godkända insatser Bilaga 11: SMR:s Management Response på effektutvärderingen Bilaga 12: Ambassadundersökning om religions- och övertygelsefrihet Bilaga 13: Projektbeskrivning för kapacitetsutveckling inom religions- och övertygelsefrihet Bilaga 14: SMR:s budget gällande CivSam-anslaget Bilaga 15: Rambudget för hela organisationen

8 SIDA 1 av SMR som organisation Vision, strategi och verksamhet Svenska missionsrådet, SMR, är en ekumenisk organisation där mångfald och samarbete utgör en viktig del av vår identitet. De 35 medlemsorganisationerna är vår styrka och vårt existensberättigande. De är kyrkor och folkrörelser med en lång historia av internationella relationer och samarbete för mänskliga rättigheter, demokrati, fred och rättvisa och fattigdomsbekämpning, både i Sverige och internationellt. Grunden för SMR:s arbete är att skapa förutsättningar för fortsatt arbete med detta. SMR:s vision är att Guds rike ska gestaltas i världen. Detta innebär en värld befriad från fattigdom och förtryckande strukturer, där människor kan påverka sin egen situation och där Guds skapelse förvaltas med ansvar inför kommande generationer. En viktig uppgift är att förnya och fördjupa förståelsen av kyrkors och kristna organisationers uppdrag i ett globalt perspektiv. För perioden har SMR en ny strategisk verksamhetsinriktning (se bilaga 1). Vi kommer att fortsätta med det rättighetsbaserade arbetet, med fokus på de mest utsatta, och arbeta för att främja ett mångfacetterat, aktivt och demokratiskt civilsamhälle. Vi kommer även fortsätta att fördjupa och sprida kunskap om religionens roll och påverkan på samhällsutvecklingen, och vara en aktiv röst i samtalet om och bearbetningen av mission och missionsteologi. Vi ser att vi har en särskild roll att vidareutveckla och integrera kompetens och metoder för organisationsutveckling och rättighets-, jämställdhets, och religionsperspektiven inom hela verksamheten. Genom detta vill SMR bidra till arbetet med Agenda 2030 och de globala målen för hållbar utveckling. Under verksamhetsperioden kommer SMR att arbeta inom sex verksamhetsområden: religion och utveckling, ekumenik och missionsteologi, religions- och övertygelsefrihet, utvecklingspolitik, långsiktigt utvecklingssamarbete och humanitärt arbete. Innehållet i respektive verksamhetsområde utgår från SMR:s identitet, värdegrund och mervärde. En viktig utgångspunkt för det vi gör att det ska vara till nytta för medlemmarna och deras samarbetspartner i samarbetsländerna. Interna processer hos SMR och medlemmarna SMR:s verksamhet har vuxit under de senaste åren, vilket bland annat har sin bakgrund i att vi 2014 blev en strategisk humanitär partner till Sida. Arbetet med religions- och övertygelsefrihet samt religion och utveckling har stärkts och blivit viktiga etablerade verksamhetsdelar. Inför den nya verksamhetsperioden har vi tillsammans med våra medlemsorganisationer tagit fram en strategisk verksamhetsinriktning. Processen pågick under hela 2015 och strategin antogs på vårt rådsmöte i februari Viktiga underlag för framtagandet av verksamhetsinriktningen var bland annat genomförda utvärderingar och SMR:s lärstudie kring religion och jämställdhet (se vidare i rapporten till Sida för ). Med den strategiska verksamhetsinriktningen som utgångspunkt har vi även tagit fram en övergripande verksamhetsplan (se bilaga 2) och rambudget för perioden (se bilaga 15). Det som nu ligger framför oss är att fortsätta precisera och

9 SIDA 2 av 52 prioritera i verksamheten, närmast genom en detaljplanering för Detta kommer att göras med utgångspunkt i de ekonomiska ramarna för perioden, vilka påverkas bland annat av Sidas svar på denna ansökan för utvecklingssamarbetet. En fortsatt viktig process blir att utveckla och tillämpa de strategiska arbetssätt som anges i vår verksamhetsinriktning. Det handlar om följande: Teologisk reflektion. Det fungerar som grund och inspiration för alla verksamhetsområden. Fortsatt utveckling av arbetssätt för detta behövs. Påverkan. Vi utvecklar gemensamma och sammanhållande arbetsmetoder oavsett verksamhetsområde. Detta sker bland annat genom framtagande av en kommunikationsstrategi och riktlinjer, alternativt policy, för påverkansarbetet. Kapacitetsutveckling. Vi utvecklar gemensamma och sammanhållande arbetsmetoder oavsett verksamhetsområde. Som stöd för detta tas en policy för kapacitetsutveckling fram (med start hösten 2016). Kommunikationsperspektiv. Detta är något som ska prägla planering och genomförande av all verksamhet. Vår kommunikationspolicy används som utgångspunkt och en kommunikationsstrategi tas fram som stöd för genomförandet av verksamhetsplanen. En ny SMR-webb kommer att utvecklas under hösten 2016 (slutförs våren 2017). Kvalitetssäkring. Ett gemensamt sätt att arbeta med detta präglar hela verksamheten. Arbetssättet utvecklas ytterligare under hösten 2016 för att få dessa olika delar och komponenter att hänga ihop: stöd av externa system för kvalitetsgranskning (ansökan om medlemskap i CHS Alliance ska lämnas in), utveckling av en ny policy för riskhantering (från COSO till ISO, se vidare nedan), arbete med organisationsbedömningar, arbetet med antikorruption samt utveckling av ett klagomålshanteringssystem. En pågående process som är viktig för SMR är hur vi fortsätter att utveckla ekumeniska relationer och samarbetet med Sveriges kristna råd. Samtalen med PMU och beslut om att PMU för ansöker om bidrag för utvecklingssamarbete genom SMR kommer att innebära förändringar med start redan under hösten Vi kommer då att göra en egen bedömning av PMU som organisation bland annat utifrån utredningar och bedömningar som redan är gjorda. Under 2017 kommer vi sedan att inleda en process där vi lär känna och bedömer PMU:s verksamhet. Arbetet kommer att innebära att viss personalförstärkning behövs på SMR:s kansli. För att möjliggöra genomförandet av planerad verksamhetsplan för kommer vi även att arbeta vidare med frågan om breddad finansiering har för SMR varit ett år med ganska många personalförändringar och flera viktiga personalrekryteringar har genomförts. För att säkerställa både kontinuitet och att planerade verksamhetsförändringar kan genomföras är det viktigt att arbeta vidare med personalen relaterat till uppdrag, organisation och ansvar.

10 SIDA 3 av 52 Interna förändringsprocesser inom medlemsorganisationerna I maj 2016 blev Ankarstiftelsen ny medlem i SMR. Därmed har SMR för närvarande 35 medlemmar. Antalet organisationer som 2017 ansöker om Sida-bidrag från SMR är 20 stycken, varav 16 för utvecklingssamarbete. Den totala omfattningen av medlemsorganisationernas arbete är avsevärt större än den del som SMR förmedlar bidrag till. Söktrycket från medlemmarna är fortsatt högt och SMR ser att det finns kapacitet hos våra medlemsorganisationer att kunna ta emot mer Sidamedel för utvecklingssamarbete från CSO-anslaget under kommande avtalsperiod. Ett urval av pågående och planerade interna förändringsprocesser hos medlemsorganisationerna: Framtagande av nya strategi- eller inriktningsdokument samt regelverk (Folk & Språk, Lepramissionen, KFUM). Utveckling och förbättring av ekonomiska rutiner/kapacitet (Kväkarhjälpen, Frälsningsarmén, IAS, KFUM). Stärkt fokus på SMRs tvärfrågor: jämställdhet (Lepramissionen, Kristna Fredsrörelsen, Life and Peace Institute), konfliktkänslighet (Kristna Fredsrörelsen) katastrofriskreducering och resiliens (Frälsningsarmén), hållbarhet och klimat (Kristna Fredsrörelsen). Förstärkt kapacitet inom organisationen (Erikshjälpen, Barnmissionen, Operation Mercy). Ökat fokus på arbete utifrån ett rättighetsperspektiv (KFUM, Frälsningsarmén, Läkarmissionen). Fokusering bland tematiska och geografiska områden för förbättrad utvecklingseffektivtet (Frälsningsarmén). Stärkt fokus på mål- och resultatstyrning och projektmanualer (IAS, ADRA, Barnmissionen). Förstärkt regional närvaro (Erikshjälpen). Breddat medlemskap (Kväkarhjälpen). Aktuella policyer SMR har olika policyer som är styrande för organisationen och det är SMR:s styrelse som beslutar om dessa. Här listas aktuella policyer med beslutsdatum inom parentes: Policy för rättighetsperspektivet ( ) Hiv- och aidspolicy ( ) Antikorruptionspolicy (reviderad ) Jämställdhetspolicy (reviderad ) Policy för klimat och miljö (reviderad ) Utvärderingspolicy ( ) Kommunikationspolicy ( ) Arkivpolicy ( ) Arbetsmiljöpolicy ( )

11 SIDA 4 av 52 För en sammanställning av alla SMR:s styrande dokument för utvecklingssamarbetet hänvisas till bilaga 4. För SMR:s humanitära arbete finns en strategi som styr arbetet. Sedan tidigare pågår ett projekt för att bearbeta HBTQ-frågor, samt en process med att ta fram ett klagomålshanteringssystem. Vi håller även på att ta fram en uppförandekod för SMR:s kansli. För de mötesplatser som SMR anordnar finns en mötesplatsstrategi. Arbetet med riskbedömning är under utveckling och en övergripande policy för detta tas nu fram (se vidare nedan). Övriga policyer som kommer att tas fram under 2017 är en policy för SMR:s arbete med kapacitetsutveckling samt en policy gällande fred och konfliktkänslighet. SMR:s arbete med styrning och kontroll SMR:s arbete med styrning och kontroll tar sin utgångpunkt i en tydlig organisationsstruktur som anger roller och ansvar inom organisationen. Vi arbetar utifrån en målstyrd verksamhetsplan med uppföljning och lärande av resultat och finansiellt utfall. Till detta relateras arbetet med riskhantering samt antikorruption. Genomgående för detta är att vi arbetar på tre olika nivåer. Den första nivån handlar om SMR:s egen organisation. Den andra nivån handlar om våra medlemsorganisationer till vilka vi förmedlar bidrag och nära relaterat till det kommer den tredje nivån, vilken utgörs av de samarbetsorganisationer och insatser som vi förmedlar bidrag till. De största riskerna ligger inom ramen för SMR:s vidareförmedlande roll. Riskerna handlar t.ex. om hur styrning och kontroll samt efterlevnad av regler hanteras i de olika avtalsleden. Hur detta hanteras beskrivs utförligare i kapitel 3. Riskhantering När det gäller riskhantering har SMR fram till och med 2016 arbetat enligt COSO-standard för intern styrning och kontroll (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission). För SMR som organisation har vi identifierat och hanterat risker som har handlat om bland annat arbetsmiljöfrågor, konflikthantering, ledningsansvar för verksamhetsområden och finansiell uppföljning, delaktighet och ansvar i interna och externa processer, finansiering, riskbedömning i samband med resor och egna arrangemang, medlemmarnas delaktighet i SMR:s verksamhet samt IT-säkerhet. I början av 2016 inledde SMR ett arbete med att se över hur vi arbetar med risk, på alla de tre nivåer som nämns ovan. Detta arbete kommer att slutföras hösten 2016 och genomförandet av det nya systemet inleds Syftet med förändringen är att på ett tydligare sätt ta ett helhetsgrepp om vårt arbete med riskhantering. För att uppfylla detta syfte har SMR beslutat att det nya riskhanteringssystemet dels ska omfatta alla delar av organisationens verksamhet och dels att det ska bygga vidare på tidigare system (som togs fram enligt COSO-standard för intern styrning och kontroll) men främst grundas i International Standard Organisation (ISO)-standard. Risk påverkar alla delar av SMR:s verksamhet och riskerna påverkar varandra. Utifrån detta har vi sett att det är viktigt att risk hanteras i alla delar av organisationen och att risker inte hanteras enskilt. SMR väljer nu därför ett system där riskhantering integreras i hela verksamheten. Detta är också den ansats som allt fler organisationer inom utvecklingssamarbete och humanitärt arbete har när det gäller utformning av system för riskhantering. Att många institutionella givare, internationella organisationer och andra

12 SIDA 5 av 52 organisationer i civilsamhället tidigare har beslutat att använda ISO gör även att vi ser en fördel med att övergå till denna standard. Skillnaden jämfört med COSO-standarden är att ISO lägger mer vikt vid att organisationer ska fokusera på hur man agerar inför osäkerhet, istället för att fokusera på att minska osäkerheten. Under hösten 2016 kommer SMR att utveckla ett ramverk för riskhantering som säkerställer att riskhantering tydligare integreras i organisationens alla processer, att det finns tillräckliga resurser för gedigen riskhantering och det skapas en ny policy. Den policy som ska utarbetas fokuserar på: principer för riskhantering, ansvarsfördelning, riskhanteringsprocessen, resurser och kommunikationsvägar. Antikorruption Som en integrerad del i SMR:s arbete med styrning, kontroll och riskhantering finns arbetet med antikorruption. Att ha god styrning, kontroll och riskhantering är det bästa sättet att förebygga och ibland även upptäcka korruption i de olika led som vårt arbete omfattar. SMR:s arbete med antikorruption utgår från vår antikorruptionspolicy, med tillhörande handlingsplan, samt vårt klagomålshanteringssystem med visselblåsarfunktion. Baserat på våra erfarenheter, framförallt från perioden , har vi förbättrat och utvecklat vårt system under Den kartläggning och genomgång av SMR:s avvikelseärenden som genomfördes av en extern konsult 2014, har varit ett viktigt underlag för förändringar. Förbättringarna är bland annat relaterade till tydligare roller, hur loggbok hanteras samt hur sammanfattningar och rapporteringar ska göras. Avvikelseärenden där korruption har förekommit upptäcks oftast av SMR:s medlemsorganisationer genom inkommande tips eller i deras eget uppföljningsarbete. I några fall har även tips inkommit direkt till SMR. Avvikelser som inte är relaterade till korruption upptäcks ofta av SMR i rapporteringsgranskning, vid organisationsbesök och i samband med resor. SMR:s lärdom är att arbetet med att ta fram och regelbundet revidera policy och handlingsplan är viktigt för att förebygga och hantera korruption. Det ger en gemensam syn på vad vi menar med korruption, hur vi ska agera samt vilka risker och varningssignaler som vi behöver bevaka. Detta gäller för varje organisation i avtalskedjan. Varje organisation behöver ha bearbetat sitt eget förhållningssätt. Samtliga SMR:s bidragsmottagande organisationer har nu en antikorruptionspolicy, vilket SMR ställer krav på att alla medlems- och samarbetsorganisationer ska ha. I de fall en samarbetsorganisation inte har en egen policy antas genom avtalsskrivandet de regler och förhållningssätt som SMR kräver. En fråga som SMR har tydliggjort i förhållande till medlemsorganisationerna är att tveksamheter, misstankar och varningssignaler ska meddelas till SMR så snart som möjligt, även om det inte finns något konkret att ta fasta på. SMR meddelar alltid Sida om en misstanke som uppkommit och startar sedan ett ärende utifrån vårt system för avvikelsehantering. På SMR ingår alltid minst tre personer i hanteringen av ett ärende: ansvarig för utvecklingssamarbetet, ansvarig handläggare samt controller. Under hösten 2016 kommer antikorruptionsarbetet att förstärkas genom att SMR sjösätter ett klagomålshanteringssystem. Detta kan även svara mot behovet av att bättre kunna hantera maktmissbruk, övergrepp och andra former av missbruk som faller inom begreppet korruption men som inte utgörs av ekonomiska oegentligheter. Till klagomålsanteringssystemet kommer även en uppförandekod för SMR:s personal att kopplas.

13 SIDA 6 av SMR:s operativa verksamhet SMR:s operativa arbete sker utifrån den övergripande strategiska inriktningen för och de verksamhetsområden och strategiska arbetssätt som där beskrivs. SMR strävar efter ett sammanhållet arbetssätt i all verksamhet, men här redogörs endast för övergripande mål och huvudsakliga aktiviteter i den verksamhet som vi söker Sida-finansiering för via CSOanslaget. Denna verksamhet återfinns framförallt inom verksamhetsområdena Långsiktigt utvecklingssamarbete och Religion och utveckling, samt delar av verksamhetsområdena inom Religions- och övertygelsefrihet och Vår organisation. En övergripande verksamhetsplan, som inkluderar fullständiga mål för samtliga verksamhetsområden, finns presenterad i bilaga 2. I bilaga 15 finns även en rambudget för som inkluderar samtliga verksamhetsområden. Långsiktigt utvecklingssamarbete Övergripande mål för SMR:s operativa verksamhet inom verksamhetområdet: SMR:s medlemmar och deras samarbetsorganisationer som har eller söker Sida-medel är starka förändringsaktörer med hög kvalitet i sitt utvecklingssamarbete. Medlemsorganisationerna genomför relevanta och effektiva utvecklingsinsatser i samarbete med en mångfald av aktörer i en bredd av samarbetsländer. Fler medlemsorganisationer ansöker om Sida-bidrag från SMR. För att uppnå målet kommer SMR under perioden att arbeta både med att öka medlems- och samarbetsorganisationernas kompetens och kapacitet inom organisatoriska och tematiska områden, och med att kvalitetssäkra den verksamhet som får Sida-bidrag från SMR (arbetet med kvalitetssäkring beskrivs i kapitel 3). Vi kommer även att fortsätta arbetet med lärande och utvärdering för att kunna förstå och stödja medlems- och samarbetsorganisationers utvecklings- och förändringsprocesser. Kapacitetsutveckling Kapacitetsutveckling är ett av SMR:s strategiska arbetssätt för att stärka kvaliteten, relevansen och effektiviteten i det utvecklingssamarbete som utförs av medlems- och samarbetsorganisationerna. SMR använder kapacitetsutveckling i en bred betydelse som inkluderar olika former av utvecklingsprocesser med målet att öka en organisations effektivitet och uthållighet. Det kan innebära allt från en omfattande genomgång av hela organisationens funktion och system till att utveckla någon specifik tematisk, teknisk eller personell kompetens. Kapacitetsutvecklingsinsatserna kommer att utgå ifrån de behov som SMR och medlemsorganisationerna har identifierat i analys och organisationsbedömningar. De kapacitetsutvecklande insatser som vi har genomfört under perioden har bidragit med lärdomar kring framgångsrika samarbetsformer och metoder, vilka vi har utgått ifrån när vi har planerat arbetet med kapacitetsutveckling för den kommande perioden. Vi vill fortsätta att ta tillvara medlems- och samarbetsorganisationernas egna erfarenheter och kunskaper från utvecklingssamarbetet och ha ett nära samarbete med dem i planering och genomförande av utbildningar och andra kapacitetsutvecklande insatser. På så sätt kan

14 SIDA 7 av 52 utbildningar och lärprocesser utgå från och anpassas efter organisations- och kontextspecifika behov. SMR:s roll blir framförallt att erbjuda en mötesplats och vara facilitator och katalysator för både erfarenhetsutbyte och kunskaps- och metodutveckling. Under perioden har SMR som målsättning att ha en mycket god kapacitet i form av kunskap, analysförmåga, metoder och strategier inom de tematiska områdena rättighetsbaserat arbete, jämställdhet, religion och utveckling samt organisationsutveckling. När det gäller de tematiska områdena antikorruption, fred och konflikt, miljö och klimat (inklusive katastrofriskreducering och resiliens), demokrati och civilsamhälle samt alkohol så har vi som målsättning att ha en god kapacitet i form av kunskap, analysförmåga och metoder, alternativt kunna erbjuda denna kompetens på annat sätt till SMR:s medlemsorganisationer. SMR har för den kommande perioden tagit ett mer samlat grepp kring de olika initiativ för kapacitetsutveckling som finns inom verksamheten. En enhetsövergripande arbetsgrupp för kapacitetsutveckling har bildats för att fortsätta att utveckla synergier i arbetet och modeller för lärprocesser. Organisatorisk kapacitetsutveckling SMR, som i sig själv är en organisation bestående av organisationer, ser organisationsutveckling som en viktig del av vårt uppdrag att stärka våra medlemsorganisationer och deras samarbetsorganisationer i arbetet för en demokratisk organisering och hållbar samhällsutveckling i samarbetsländerna. Organisationsutveckling är ett område där SMR har byggt upp stor kompetens genom åren och som fortsatt kommer att vara en central metod i arbetet med kapacitetsutveckling under den kommande verksamhetsperioden. Vi ser det långsiktiga medföljandet av medlemsorganisationerna i kapacitets- och organisationsutvecklingsprocesser som en viktig nyckel för att klara de kvalitetskrav som finns, kopplat till deras roll som utvecklingsaktörer och för att de ska kunna vara lärande organisationer. Många av de metoder som används för kvalitetssäkring av utvecklingssamarbetet (se kapitel 3) utgör också viktiga komponenter i det kapacitetsutvecklande arbetssättet. Under perioden vill vi använda och vidareutveckla SMR:s modell för organisationsbedömning av medlemsorganisationernas kapacitet och kvalitet. Vi vill bland annat utveckla vårt arbete med organisationsspecifika kapacitetsutvecklingsplaner utifrån behov som vi gemensamt har identifierat i bedömning och dialog med medlemsorganisationerna. Vi vill fortsätta att erbjuda möjlighet till så kallade värdehöjande insatser där medlemmarna tillsammans med sina samarbetsorganisationer löpande kan söka medel för utvärderingar, förstudier, organisationsutveckling, erfarenhetsutbyte, seminarier, metodutveckling, samt mindre pilotprojekt, utifrån sina egna prioriteringar. Som ett tillägg till detta vill vi under perioden även genomföra en särskild resiliens-satsning för att förenkla för våra medlemmar och deras samarbetsorganisationer att göra en särskild insats inom detta område. Vi har som ambition att fortsätta att utveckla den internationella lärgruppen Space for Grace som plattform för medlemsorganisationer, ledare och konsulter som arbetar med

15 SIDA 8 av 52 organisationsutveckling i trosbaserade organisationer. Med utgångspunkt i den utvärdering som gjordes 2015 kommer den resursbank som har skapats genom lärgruppens arbete att göras mer tillgänglig för medlemmar och samarbetsorganisationer. Vi vill även fortsätta att arbeta strategiskt med SMR:s mötesplatser som metod för kapacitets- och organisationsutveckling. SMR:s mötesplatser syftar till att främja kunskapsoch erfarenhetsutbyte, fördjupning och nätverkande som sammantaget bidrar till stärkt kapacitet hos medlems- och samarbetsorganisationer att vara relevanta aktörer för global hållbar utveckling. Vi ser att den rytm som vi har haft de senaste åren med tre större mötesplatser riktade till medlemmarna (medlemsdagarna i januari-februari, årsmötesdagarna i april-maj och handläggarutbildningen i november) har fungerat bra och vi planerar därför att fortsätta så. Mötesplatserna utvärderas kontinuerligt och upplägget kan därför komma att förändras utifrån behov och måluppfyllelse. Tematisk kapacitetsutveckling Den tematiska kapacitetsutvecklingen under utgår från de positiva erfarenheter som SMR har av det arbete med rättighetsperspektivet som har pågått under de gångna åren. Även lärdomar från lärstudien om religion och jämställdhet och effektutvärderingen, samt kapacitetsutvecklingsprojektet kring fred- och konfliktkänslighet tillsammans med Life & Peace Institute och Kristna fredsrörelsen, har påverkat utformningen av arbetet. En stor del av den tematiska kapacitetsutvecklingen kommer därför att ske i form av lärprocesser som inkluderar lärveckor, lärseminarier, lärdagar och lärstudier, men även genom kontinuerlig medföljning och dialog. Lärveckorna kommer att ske i samarbetsländer, tillsammans med medlemsorganisationer och deras samarbetsorganisationer. Konceptet utgår från de fyra testveckor som genomfördes under 2015 inom ramen för SMR:s arbete med rättighetsperspektivet och är skräddarsydd kapacitetsutveckling för en eller flera medlemsorganisationer och deras samarbetsorganisationer. Under dessa veckor kommer vi att verka för positiva synergier mellan rättighetsperspektivet och andra tematiska kapacitetsområden, särskilt jämställdhet och religion. Utifrån kontext, intresse och behov ser lärveckorna olika ut. Fokus för veckorna beslutas tillsammans med berörda medlems- och samarbetsorganisationer. Lärseminarierna kommer också att hållas i samarbetsländer, tillsammans med medlemsorganisationer och deras samarbetsorganisationer. Det kommer att vara större mötesplatser, med liknande upplägg som lärveckorna fast med fler aktörer. Lärdagarna kommer att ske i Sverige och kan både vara skräddarsydd kapacitetsutveckling för en eller flera medlemsorganisationer och bredare mötesplatser med utbildning/kapacitetsutveckling och erfarenhetsutbyte i fokus. Här finns möjlighet att fokusera på ett specifikt tema. Lärstudierna kommer att ske genom fallstudieresor i samarbetsländer och tillsammans med medlemsorganisationer och deras samarbetsorganisationer. Lärstudierna har olika fokus olika år, men syftar till att fördjupa förståelsen inom något särskilt relevant område. Genom den kontinuerliga medföljningen och dialogen med medlemsorganisationerna och deras samarbetsorganisationer kommer SMR fortsätta att ge tematiskt stöd i beredning, genomförande och utvärdering av enskilda insatser. Vi kommer att fortsätta att vara ett

16 SIDA 9 av 52 bollplank och stöd kring hur verktyg kan användas och utvecklas samt kring hur tematiska perspektiv kan integreras och tillämpas i medlems- och samarbetsorganisationernas arbete. Vi kommer under perioden även att fördjupa, komplettera, uppdatera och underhålla metodverktyg på nätet för att stödja medlems- och samarbetsorganisationernas arbete med olika tematiska frågor. SMR vill även fortsätta att utforska modeller för att bättre använda den kompetens och kapacitetsresurs som finns inom SMR-nätverket för att stötta andra medlemsorganisationer och SMR-kansliet internt. Här vill vi bland annat dra lärdomar från det kapacitetsutvecklingsprojekt som genomförts tillsammans med Life & Peace Institute och Kristna fredsrörelsen under 2016, kring konfliktanalys och konfliktkänslighet. SMR vill genom den tematiska kapacitetsutvecklingen ge ett strategiskt bidrag till arbetet med Agenda 2030 och de globala målen för hållbar utveckling, både i Sverige och internationellt. Lärande, utvärdering och resultatuppföljning SMR ser kontinuerligt lärande som en central nyckel för att förstå och kunna stödja utvecklings- och förändringsprocesser. Enligt SMR:s förändringsteori sker utveckling i samspelet mellan organisation, individ och samhälle, där vår primära ingång är organisationsnivån. Utvärdering är ett av SMR:s viktigaste redskap för organisatoriskt lärande och utveckling, såväl i SMR:s operativa verksamhet som i de utvecklingsinsatser som vi vidareförmedlar medel till. Vi strävar efter att göra lärande centralt i vårt system för uppföljnings- och utvärderingsarbete och främja deltagande och reflektion i de processerna. Vi anser att ett medvetet och kontinuerligt internt arbete med lärande och reflektion är en förutsättning för att vi ska kunna stödja medlems- och samarbetsorganisationernas lärande och utveckling (läs mer i SMR:s utvärderingspolicy som återfinns på vår hemsida). Under perioden vill vi stärka former och metoder för utvärderingar och lärprocesser så att de bidrar till bättre förståelse av resultat och förändring och att utvärderingar i större utsträckning används som ett strategiskt verktyg för lärande och utveckling av policyer och metoder hos såväl medlemsorganisationer som deras lokala samarbetsorganisationer. Den verksamhetsövergripande effektutvärderingen som genomfördes av externa konsulter under 2015 (se rapporten till Sida för ) gav många viktiga slutsatser som SMR kommer att följa upp under kommande period. I det Management Response som SMR nyligen skrivit (se bilaga 11) finns en omfattande handlingsplan utifrån de rekommendationer som konsulterna föreslagit. I linje med en av rekommendationerna har vi börjat arbeta för att vår verksamhetsplanering och vårt resultatuppföljningssystem ska bli mer inspirerat av outcome mapping och outcome harvesting. Detta arbetssätt ger oss nya förutsättningar att följa upp resultat (identifiera tecken på beteendeförändring hos nyckelaktörer) i vårt operativa arbete. Några andra viktiga lärdomar från effektutvärderingen som ska följas upp under perioden är: Att SMR i de insatser som får stöd behöver fortsätta främja ännu mer av påverkansarbete mot skyldighetsbärarnivån. Det handlar om att arbeta med tydligare

17 SIDA 10 av 52 aktörsfokus och bättre adressera det ansvar som lokala myndigheter och beslutsfattare har, samt att bli bättre på att koppla lokala insatser till större regionala och nationella påverkansnätverk. Att fortsätta samtalet med medlemsorganisationerna om vilken roll tro, religion och religiösa aktörer har för hållbar utveckling i de insatser som stöds. Det handlar om att utveckla verktyg för religionsanalys och att fortsätta utforska hur religion samspelar med andra kontextuella faktorer och hur detta relaterar till SMR:s och medlems- och samarbetsorganisationernas förändringssyn. Att stödja medlems- och samarbetsorganisationerna i utformandet av fungerande och väl anpassade metoder för extern och intern utvärdering så att vi bättre kan få del av vilka resultat som insatserna når. Det kan t.ex. handla om att i högre grad använda outcome mapping-inspirerade och deltagande metoder. Under perioden kommer vi fortsätta att anlita externa utvärderare för att göra effektutvärderingar av verksamheten. Vi kommer att fördjupa vårt lärande tillsammans med några av medlems- och samarbetsorganisationerna och kommer därför att följa några utvalda insatser longitudinellt. För att stärka arbetet med att mäta förändring och resultat av vårt operativa arbete samt välja rätt strategier i vårt kapacitetsutvecklande arbete vill vi även arbeta mer med bas- och slutlinjer inom våra tematiska områden. Lärdomar från perioden kopplat till lärande och utvärdering kommer att fångas upp i revideringen av SMR:s utvärderingspolicy som förväntas vara klar i början av Religion och utveckling Övergripande mål för SMR:s operativa verksamhet inom verksamhetområdet: Beslutsfattare, tjänstemän och biståndsaktörer tillämpar och praktiserar en fördjupad kunskap och förståelse för hur religion påverkar samhällsutvecklingen i ett globalt perspektiv. Detta leder till ett mer relevant och effektivt utvecklingssamarbete. SMR som ledande aktör inom området religion och utveckling sprider kunskap och motiverar till att frågorna tillämpas och praktiseras i analys och genomförande. Frågorna om religion och utveckling är en väl integrerad del av SMR:s egen verksamhet och framtagna analysverktyg används i handläggningsarbetet. Fokus för arbetet ligger i Sverige bland svenska aktörer, men SMR deltar också aktivt i arbetet med religion och utveckling på en nordisk, europeisk och global nivå. Utvecklingen de senaste åren där religionen eller religiöst motiverade aktörer allt mer tar en framträdande roll på den globala arenan gör att religion och utveckling inte bara är en fråga för religiösa aktörer det är en fråga som är angelägen för alla som verkar för hållbar utveckling globalt sett. Som trosbaserad utvecklingsaktör och paraplyorganisation för kyrkor och organisationer som på kristen grund arbetar med internationella utvecklings- och missionsfrågor har SMR en naturlig ingång i frågorna om religion och utveckling. Vi har också under de senaste tio åren utvecklat en särskild kompetens genom fallstudier, seminarier, policyutveckling och publikationer. Genom SMR:s lärstudie om religion och jämställdhet har vi till exempel lärt oss mycket om hur religiös identitet och teologisk reflektion kan användas som ingång för att skapa trygga forum (safe spaces) för samtal om tro och känsliga värderingsfrågor. Det kan till

18 SIDA 11 av 52 exempel handla om jämställdhet, sexualitet eller barns rättigheter. Vi ser också att vi har en viktig uppgift i att fortsätta skapa grund för ett brett samtal om kyrkors roll och samhällsansvar, med fokus på aktuella frågor som tolerans i multireligiösa kontexter eller miljö och klimat. Vi har nyligen publicerat antologin For Better, for Worse som belyser religionens roll, både som tillgång och hinder, i utvecklingssamarbetet. SMR deltar aktivt i olika nordiska och globala nätverk med fokus på religion och utveckling, bland annat i ACT Alliance och PaRD (International Partnership on Religion and Sustainable Development). Under perioden vill vi fortsätta att fungera som en resursorganisation för våra medlems- och samarbetsorganisationer, övriga ramorganisationer, myndigheter, tjänstemän och andra biståndsaktörer i Sverige, Norden och globalt. Vi ser mycket positivt på vårt samarbete med Sida och vill gärna se att det fördjupas och att vår roll som resursorganisation utvecklas. Vi vill fortsätta att bidra till ökad kunskap och analys kring religionens roll för utveckling och till att konkreta analysverktyg och metoder utvecklas och används i utvecklingssamarbetet. Religions- och övertygelsefrihet Övergripande mål för den del av SMR:s operativa verksamhet som SMR söker del- Sidafinansiering för inom verksamhetområdet: Religions- och övertygelsefrihet respekteras, skyddas och främjas som en rättighet för alla, oavsett tro, övertygelse eller identitet. Medlemsorganisationer och deras samarbetsorganisationer har genom SMR:s kapacitetsutvecklingsarbete under perioden stärkt kapacitet att arbeta med religions- och övertygelsefrihet i sina respektive sammanhang. SMR har utvecklat en särskild kompetens inom området religions- och övertygelsefrihet där vi sedan 2007 har bedrivit opinionsbildande arbete inom Sverige och EU. Som ett komplement till detta arbete initierades 2013 ett pilotprogram för att stärka lokala samarbetsorganisationers kapacitet inom religions- och övertygelsefrihet och det arbetet kommer under perioden att gå in en ny fas. Rätten till religions- och övertygelsefrihet har gång på gång visat sig vara en central rättighet som i mångt och mycket avgör hur öppet, tolerant och demokratiskt ett land är. Den utgör också tillsammans med de andra mänskliga rättigheterna en central del i arbetet för en mer hållbar, rättvis och jämställd värld. Den ambassadundersökning som SMR genomförde under 2015 (se bilaga 12) och som presenterades för riksdagen, UD och Sida vid ett seminarium i april 2016 visar dock att både förståelsen för hur situationen ser ut i de olika kontexterna och hur man konkret kan arbeta för att stärka respekten för religions- och övertygelsefriheten generellt är svag inom utrikesförvaltningen och på de 14 ambassader som deltog i undersökningen. Religions- och övertygelsefrihet är väldigt nära sammankopplat med yttrandefrihet, organisationsfrihet och kvinnors rättigheter. Därför har SMR lyft fram religions- och övertygelsefriheten som ett eget verksamhetsområde där vi under den kommande perioden både vill verka för en kraftfullare svensk och europeisk utrikes- och utvecklingspolitik samt stärka SMR:s och våra medlems- och samarbetsorganisationers kapacitet att arbeta för en ökad respekt för denna rättighet i sina sammanhang.

19 SIDA 12 av 52 Inom SMR:s kapacitetsutvecklingsprojekt för att stärka samarbetsorganisationers förmåga att arbeta med religions- och övertygelsefrihet har en ny treårsfas utvecklats för perioden Den första pilotfasen gav goda resultat, vilket verifierats av en extern utvärdering. Deltagande organisationer i Egypten och Indien, samt svenska medlemsorganisationer, har ökat sin kunskap och har börjat utveckla analyser, metoder och strategier för att främja religions- och övertygelsefrihet i sitt arbete. Den nya fasen bygger på erfarenheterna från pilotfasen, men inkluderar två nya medlemsorganisationer och tre nya regionala kontexter. Ett viktigt bidrag för att generellt stärka kunskap och kapacitet inom religions- och övertygelsefrihet är det webbaserade resursmaterial som utvecklas under hösten Kapacitetsutvecklingsprojektet inom religions- och övertygelsefrihet finansieras med Sidamedel (90 procent) och egeninsats (10 procent). Projektet följs upp och rapporteras internt på samma sätt som övriga kapacitetsutvecklingsinitiativ. Se hela projektbeskrivningen som bilaga 13. Övriga delar av SMR:s arbete med religions- och övertygelsefrihet finansieras av SMR:s egna medel. SMR som organisation Övergripande mål för SMR:s operativa verksamhet inom verksamhetområdet: SMR är en organisation som är förändringsbenägen och som kontinuerligt utvecklar sin verksamhet för att möjligöra största möjliga kvalitet i arbetet och största möjliga mervärde för sina medlemsorganisationer. SMR ses som den självklara plattformen genom vilken medlemmarna fyller på med kompetens och verktyg för ett effektivt arbete. Inom ramen för verksamhetsområdet SMR som organisation återfinns det organisationsövergripande arbetet och system för ekonomi, lön, personal, klagomålshantering, avvikelsehantering, riskanalys samt kommunikation. SMR ansöker om ett bidrag för dessa verksamhetsövergripande kostnader utifrån fördelade kostnader.

20 SIDA 13 av Vidareförmedlingen I detta kapitel redogör vi för målen för SMR:s vidareförmedling och SMR:s resultatmodell. Vidare beskriver vi hur utvecklingssamarbetet kvalitetssäkras och presenterar en analys av insatsportföljens sammansättning, med fokus på kontext och strategier som tillämpas för att nå de uppsatta målen. Mål för perioden och resultatmodell Under perioden kommer SMR fortsätta att tillämpa en beprövad modell där samtliga insatser inom CSO-anslaget ingår i ett sammanhållet program för hela bidragsförmedlingen. SMR har, liksom för föregående avtalsperiod, tre programmål som rör förändring på tre nivåer (samhälle, organisation, individ). Programmålen utgår från SMR:s förändringsteori som beskrivs vidare nedan och målen bryts i sin tur ner i nio programdelmål. Under görs några mindre justeringar i programmålens formulering jämfört med tidigare. SMR har antagit en ny strategi för den kommande femårsperioden och de förändringar som görs speglar prioriteringarna i den nya strategin. I linje med det globala arbetet för Agenda 2030 har programmålen nu fått en ännu starkare betoning på hållbar utveckling och att utvecklingssamarbetet ska utgå från ett rättighetsbaserat arbetssätt, där utvecklingen av kapacitet hos legitima förändringsaktörer i det civila samhället står i centrum. Under perioden vill SMR fortsätta att utveckla arbetet med att relatera den vidareförmedlande verksamheten till Agenda 2030 och de nya hållbarhetsmålen. I övrigt är det samma mål som tidigare och de nio programdelmålen har inte förändrats. Fördelen med detta är att vi får ett bättre underlag för att göra jämförelser över tid. Den resultatmodell vi tillämpar har visat sig fungera väl som ett instrument för uppföljning på SMR-nivån och de analyser vi gör utifrån den bidrar på ett konkret sätt till vårt lärande och förbättringsarbete. De förändringar som görs i verksamheten under nästa period handlar därför snarare om förändringar i metoder och innehåll på insatsnivå än förändringar i mål och inriktning på programnivå. Genom det lärande som sker på såväl programnivå som insatsnivå förändras både insatsportföljens sammansättning och innehållet i de insatser vi stödjer. Det sker i en kontinuerlig dialog mellan samarbetets parter i alla led, där SMR på vår nivå tar en viktig utmanande och kvalitetssäkrande roll. De erfarenheter och lärdomar som SMR gör via till exempel analys av resultat i samband med rapportering till Sida, lärstudier och utvärderingar, är centrala för hur vi utvecklar både vårt bedömningsarbete och den kapacitetsutveckling vi erbjuder medlems- och samarbetsorganisationerna. Därigenom bidrar SMR:s lärande till en utveckling av programmet som helhet, samtidigt som medlemsoch samarbetsorganisationernas eget lärande och egna prioriteringar är grunden för hur inriktning och innehåll i SMR:s utvecklingssamarbete förändras över tid. SMR:s programmål ligger mycket väl i linje med målen i regeringens CSO-strategi där syftet är att stödja ett livskraftigt och pluralistiskt civilt samhälle som verkar för förbättrade livsvillkor för utsatta människor, ökad respekt för mänskliga rättigheter och en hållbar global utveckling. Programmålen knyter också tydligt an till mål och resultatområden i regeringens strategi, gällande stärkt kapacitet hos och ett gynnsamt samhällsklimat för civilsamhällesorganisationer i utvecklingsländer. SMR:s förändringsteori utgår från att

21 SIDA 14 av 52 organisationer och individer stärks som förändringsaktörer genom kapacitetsutveckling, mobilisering och organisering. Därigenom ökar deras möjligheter att påverka samhällsutvecklingen och att utkräva ansvar av skyldighetsbärare på samhällsnivå. Samtidigt finns det i varje samhälle särskilda förutsättningar som påverkar de individer som lever i det och de organisationer som verkar i det. Att utveckla kontextuellt anpassade strategier för påverkan och att finna sätt att använda och vidga påverkansutrymmet i kontexter där det demokratiska utrymmet är begränsat är därför centralt för hur vi förstår och tillämpar vår förändringsteori. God samverkan mellan organisationer i det civila samhället och andra aktörer är också en viktig del i ett arbetssätt som stärker organisationers möjligheter att bidra till en hållbar samhällsutveckling och som därför ingår som ett av SMR:s programdelmål. Regeringens tematiska prioriteringar och de fyra perspektiv som ska genomsyra det svenska utvecklingssamarbetet via Sida (rättighetsperspektivet, miljö- och klimat, jämställdhet och konflikt) täcks väl in av SMR:s programmål, samtidigt som dessa är öppet formulerade för att kunna täcka in olika typer av insatser inom den bredd av tematiska områden där våra medlems- och samarbetsorganisationer har ett särskilt mervärde i kraft av sin kunskap, legitimitet, tidigare erfarenheter och strategiska ingångar. Programmål SMR har tre övergripande programmål för bidragsförmedlingen: Att i samarbetsländerna bidra till utvecklingen av Ett hållbart, rättvist, fredligt, jämställt och demokratiskt samhälle där de mänskliga rättigheterna respekteras, skyddas och uppfylls. Organisationer som är starka förändringsaktörer med legitimitet och förmåga att arbeta rättighetsbaserat för en hållbar samhällsutveckling. Stärkt egenmakt och goda förutsättningar för utsatta människor att själva förändra sina livsvillkor. Programmålen för vidareförmedlingen ger uttryck för den utveckling som de olika insatserna vi stödjer sammantaget ska bidra till. Målen är medvetet formulerade på en övergripande nivå utifrån SMR:s roll som bidragsförmedlande organisation. Målen ska kunna rymma många olika typer av insatser utan att deras inriktning styrs i detalj. Förändringsteori SMR:s förändringsteori bidrar till en viktig förståelse för hur programmålen har formulerats och hur de hänger ihop. Utgångspunkten för förändringsteorin är att samhälle, organisation och individ är tre faktorer som interagerar och påverkar varandra (se figur). Stärkandet av förändringsaktörer i det civila

22 SIDA 15 av 52 samhället är den naturliga och strategiska ingången för SMR i utvecklingssamarbetet men målet är också att individers livsvillkor och samhällen i stort ska förändras. Samhället påverkar organisationerna Möjligheterna att bedriva ett rättighetsbaserat arbete och vilka resultat som kan uppnås påverkas av de förutsättningar som råder i samhället. Graden av demokrati, konfliktnivån eller hur väl religions- och övertygelsefrihet samt yttrande- och föreningsfriheten respekteras är exempel på faktorer som har stor betydelse för det civila samhällets frihet och möjligheter att verka. Organisationerna påverkar individerna Genom folkbildning, mobilisering och organisering stärker organisationerna i det civila samhället utsatta individers egenmakt. Genom organisationernas arbete får individer som lever i fattigdom kunskap om sina rättigheter och en ökad förmåga att själva förändra sin situation. Organisationerna lyfter genom sitt arbete individer ur fattigdom, ger dem en plattform för påverkan och stärker deras röst i samhället. Eftersom en stor del av organisationerna inom SMR:s nätverk har en trosbaserad identitet utgör religion, trosuppfattning och annan övertygelse viktiga faktorer som påverkar människors känsla av värdighet, deras attityder och värderingar samt deras drivkraft i förändringsprocesser. Individerna påverkar organisationerna Organisationer i det civila samhället bärs alltid upp av människor som valt att organisera sig. De enskilda medlemmarnas eller medarbetarnas engagemang, kunskap och förmåga påverkar hur en organisation fungerar och utvecklas. En stark förankring på individnivå och en hög grad av delaktighet från rättighetsinnehavarna bidrar till ökat ägarskap och ger organisationerna en starkare legitimitet som förändringsaktörer. Organisationerna påverkar samhället Genom sitt arbete bidrar organisationerna till en utveckling i samhället på flera plan. Det kan handla om att granska och kontrollera makthavare, ge förslag och delta i beslutsprocesser, påvisa orättvisor, utkräva ansvar av skyldighetsbärare och vara en kanal för påverkan. Organisationerna utgör också en viktig demokratiserande kraft och bidrar till att forma värderingar, attityder och beteenden på ett sätt som stärker utsatta gruppers rättigheter, ökar jämställdheten och lägger grunden för en hållbar samhällsutveckling. Organisationer i det civila samhället kan även stärka tilliten och förståelsen mellan människor och därmed bidra till ökad tolerans och ett mer fredligt och demokratiskt samhälle. Här har trosbaserade organisationer och religiösa aktörer en stor potential eftersom man ofta har en bred folklig legitimitet och goda kontakter med skyldighetsbärare på olika nivåer. Samhället påverkar individerna När de mänskliga rättigheterna i högre utsträckning respekteras, skyddas och uppfylls ökar möjligheterna för utsatta individer att påverka och förändra sina liv. Genom att samhällets skyldighetsbärare tar sitt ansvar för att minska fattigdomen och skapa ett mer rättvist och jämställt samhälle läggs en grund för en utveckling där människors livsvillkor kan förbättras.

23 SIDA 16 av 52 Individerna påverkar samhället Genom organisering, kunskap, och en förbättrad livssituation kan individerna bli stärkta att ta en ökad plats i samhällslivet och utöva ett mer aktivt medborgarskap. De blir förändringsaktörer som inte bara förmår bryta sig loss från diskriminerande strukturer och stå upp för sina egna rättigheter utan också själva och tillsammans med andra driver på för en hållbar utveckling av samhället som helhet. Här har religiösa ledare en viktig roll som både kan vara främjande och hämmande för hållbar utveckling. Insatsernas interventionslogik och koppling till förändringsteorin Varje insats inom programmet följer sin egen interventionslogik och utgår från medlems- och samarbetsorganisationens analys av kontexten och orsakerna till den situation man vill förändra genom insatsen. SMR ställer krav på att denna analys beaktar maktförhållanden i den aktuella kontexten och tar hänsyn till tvärgående analysområden som till exempel jämställdhet, miljö- och klimat, konfliktkänslighet och religion. En röd tråd ska finnas mellan insatsens problemanalys, mål, aktiviteter och metoder. Att säkerställa att det finns en tydlig logisk följd mellan de olika delarna i en ansökan och att insatsens aktiviteter utgår från relevanta, strategiska och kostnadseffektiva metoder för att nå insatsmålen och bidra till långsiktiga effekter, är en viktig del av SMR:s kvalitetssäkrande arbete. Utifrån sina olika identiteter, erfarenheter och analyser av den verklighet de befinner sig i utgår SMR:s medlems- och samarbetsorganisationer från olika förändringsteorier i sitt arbete. I SMR:s roll ingår att utmana och uppmuntra medlems- och samarbetsorganisationerna till att utveckla, förfina och för sig själva formulera sina förändringsteorier. Utifrån vår utvecklingssyn och strävan efter ett biståndseffektivt arbetssätt menar vi att varje organisation själv måste äga och ta ansvar för sin egen förändringsteori. SMR:s förändringsteori utgör samtidigt ett viktigt instrument för vår analys av insatsers bidrag till förändring och vår bedömning av insatsers relevans i förhållande till våra programmål och inriktningen i CSO-strategin. Konkret sker detta genom tillämpningen av vår resultatmodell och vår policy för rättighetsperspektivet, där förändringsteorin är en viktig utgångspunkt. Den externa utvärdering som gjordes av det SMR-stödda utvecklingssamarbetet under 2015 gav flera värdefulla rekommendationer kring förändringsprocesser, resultat och förändringsteori som SMR kommer följa upp tillsammans med medlemsorganisationerna under den kommande perioden (se bilaga 11). Resultatmodell SMR har en resultatmodell som syftar till att vi ska kunna följa upp och göra en samlad redovisning av resultat i förhållande till programmålen. Modellen har använts i SMR:s rapportering till Sida för och i rapporten för , där även förlängningsåret 2012 inkluderades i analysunderlaget. Modellen möjliggör följande: En systematisk uppföljning och dokumentation av måluppfyllelse och konkreta resultat i alla de insatser som SMR stödjer. En meningsfull redovisning av de enskilda insatsernas samlade bidrag till programmålen.

24 SIDA 17 av 52 Uppföljning och dokumentation av oförutsedda resultat och bieffekter. Jämförelse av insatsportföljens inriktning (med avseende på typ av mål) och måluppfyllelse över tid. Bedömning av insatsportföljens relevans i förhållande till programmål och förändringsteori (vilket också från gjorts utifrån en viktad analys i förhållande till budgetnivåer för att undvika snedvridning av analysresultatet). Analys och lärande kring metodval och vilka faktorer som varit avgörande för om insatserna har nått goda eller svaga resultat. I såväl rapporten för som rapporten för har framgångsfaktorer och best practices identifierats, men också riskfaktorer, utmaningar och utvecklingsområden. En systematisk uppföljning av hur väl medlems- och samarbetsorganisationerna rapporterar och verifierar resultat. Detta bidrar till att kunna identifiera behov vad gäller ytterligare kapacitetsutveckling riktat till medlems- och samarbetsorganisationer samt stärker SMR:s kvalitetssäkrande arbete genom utveckling av vårt arbete med beredning och bedömning av insatser. En stor fördel med resultatmodellen är att den främjar mångfald och en ökad biståndseffektivitet i SMR:s utvecklingssamarbete. Medlems- och samarbetsorganisationernas mål styrs inte i detalj utan många olika typer av insatser ryms inom programmålen. Modellen tvingar inte heller medlems- och samarbetsorganisationerna att anpassa sina verksamhetscykler efter SMR:s och Sidas avtalsperioder. Medlems- och samarbetsorganisationerna tillämpar sina egna system för planering, uppföljning och utvärdering och formulerar sina egna mål. De utformar verksamheten utifrån sina egna prioriteringar och insatsernas inriktning styrs av lokalt definierade behov. Genom nära dialog med våra medlems- och samarbetsorgansationer i samband med beredning, bedömning och uppföljning av insatser bidrar SMR till en utveckling av hur mål och indikatorer formuleras och hur de följs upp på insatsnivå. Att utgå från baslinjer är ett sätt men det finns också andra metoder. Det viktiga är att systemen anpassas till varje insats specifika förutsättningar och behov och att varje led i samarbetet tar ansvar för sitt eget lärande. Frågan om baslinjer i relation till resultatmodellen var en av Sidas dialogfrågor under föregående avtalsperiod. I tidigare rapportering finns väl beskrivet hur SMR arbetar för att säkerställa en god uppföljning och utvärdering i alla insatser, vilka utmaningar vi ser och hur vi avser att utveckla arbetet under kommande verksamhetsperiod (se lägesrapporterna för 2013 och 2014 samt slutrapporten för ). Programdelmål För att precisera programmålen och göra dem uppföljningsbara har SMR formulerat nio programdelmål (tre för varje programmål) som insatsmålen i de olika insatserna kopplas till. Programmål 1: Ett hållbart, rättvist, fredligt, jämställt och demokratiskt samhälle där de mänskliga rättigheterna respekteras, skyddas och uppfylls. 1.1 Påverkan på lagar och andra politiska beslut samt myndigheters implementering av dessa. 1.2 Förändrade attityder och beteenden i samhället.

25 SIDA 18 av Ökad tillit och interaktion mellan olika samhällsgrupper. Programmål 2: Organisationer som är starka förändringsaktörer med legitimitet och förmåga att arbeta rättighetsbaserat för en hållbar samhällsutveckling. 2.1 Ökad organisering. 2.2 Stärkt kapacitet hos organisationer i det civila samhället att agera. 2.3 Stärkt samarbete mellan organisationer i civila samhället och/eller mellan dessa och andra aktörer. Programmål 3: Stärkt egenmakt och goda förutsättningar för utsatta människor att själva förändra sina livsvillkor. 3.1 Ökad medvetenhet om och/eller förmåga hos utsatta människor att använda, försvara och utkräva sina rättigheter. 3.2 Ökade möjligheter för utsatta människor att själva påverka sin situation. 3.3 Förbättrade livsvillkor för utsatta människor. Tillämpning av resultatmodellen Alla nya insatser relevansbedöms utifrån sitt förväntade bidrag till resultat i linje med programmålen. Insatserna kan bidra till förändring på en eller flera av nivåerna individ, organisation och samhälle men bedöms alltid utifrån hur de långsiktigt bidrar till förändringsprocesser som omfattar samtliga tre delar. Ett exempel kan vara en mindre insats som syftar till organisationsutveckling och som endast har insatsmål kopplat till programdelmål på organisationsnivå. En sådan insats kan ändå bedömas vara relevant men då utifrån att organisationen genom insatsen stärks som förändringsaktör i samhället och i sitt arbete för förbättrade livsvillkor för utsatta individer. I samband med bedömningen anger handläggaren i en checklista i SMR:s insatshanteringssystem vilka programdelmål som insatsen förväntas bidra till, samt anger de insatsmål som relaterar till respektive programdelmål. För att en insats ska kunna godkännas krävs också att handläggaren bedömer att ansökan kan visa på att det finns system för att följa upp och verifiera resultat i förhållande till varje insatsmål, vilket anges i en separat checklista. Vid rapportgranskningen bedöms alla slutrapporter utifrån i vilken grad insatsmålen under respektive programdelmål har uppnåtts. Fyra olika nivåer av måluppfyllelse kan anges i insatshanteringssystemet: 1. Resultat som förväntat eller över förväntan 2. Resultat något under förväntan 3. Resultat mycket under förväntan 4. Inga resultat Handläggaren gör också en bedömning av hur resultaten har verifierats och ger rekommendationer kring förbättring av resultatuppföljning och verifiering, samt dokumenterar oförutsedda resultat och lärdomar om vad som har lett till ett gott eller svagt

26 SIDA 19 av 52 resultat. Utifrån granskningen och den information som förs in i insatshanteringssystemet kan en samlad analys och resultatredovisning göras, vilket SMR tidigare presenterat i rapporterna till Sida för och Målmatris för 2017 I bilaga 3 återfinns en matris som visar alla de insatsmål som är aktuella för insatser inom programmet under 2017, med koppling till SMR:s programdelmål och programmål. SMR kommer under avtalsperioden kontinuerligt komplettera med uppdaterade målmatriser utifrån de krav som följer av avtalet med Sida. Kvalitetssäkring SMR:s kvalitetssäkring av vidareförmedlingen utgår både från ett organisations- och ett insatsperspektiv. Bedömning av och dialog med medlemsorganisationerna Grundkriteriet för att kunna ansöka om medel för utvecklingssamarbete är att den sökande organisationen måste vara medlem i SMR. För att kunna bli medlem måste en organisation uppfylla kriterier som framgår av SMR:s stadgar. Bland annat innebär dessa att organisationen ska ha ett demokratiskt förhållningssätt, en folklig förankring och en dokumenterad internationell samverkan sedan minst fem år. Organisationen ska också aktivt vilja engagera sig i SMR:s arbete och delta i SMR:s mötesplatser. Efter beredning i kansli och av styrelse är det SMR:s årsmöte som beslutar om medlemskap. Inför varje längre avtalsperiod med Sida gör SMR organisationsbedömningar av alla de medlemsorganisationer som söker eller har för avsikt att börja söka medel. Då bedöms organisationernas kapacitet att hantera bidrag för utvecklingssamarbete. Bedömningen ligger till grund för organisationernas möjlighet att ansöka om medel och för i vilken omfattning en organisation kan beviljas bidrag från SMR. Under verksamhetsperioden följs sedan bedömningarna löpande upp av SMR genom vårt system för organisationsbedömning. Där ingår bland annat att medlemsorganisationerna återkommande genomför självbedömningar och tar fram åtgärdsplaner för att åtgärda brister och svagheter i system och rutiner. Utifrån den löpande uppföljningen omprövar SMR ibland sin bedömning av organisationernas aktuella kapacitet, vilket kan få konsekvenser för medelstilldelningen. Hur SMR arbetar med organisationsbedömning beskrivs närmare i ett särskilt avsnitt nedan. Utöver bedömning av medlemsorganisationerna utgör SMR:s dialog med medlemmarna ett viktigt verktyg för kvalitetssäkring. Varje handläggare på SMR har ett särskilt organisationsansvar som betyder att handläggaren håller kontakt med och har uppdaterad kunskap om de organisationer som hen särskilt ansvarar för. Regelbundna organisationsbesök görs av SMR, där uppföljningsfrågor som dokumenterats i samband med organisations- och insatsbedömningar samt resor tas upp. Uppföljningsresor till lokala samarbetsorganisationer görs som regel tillsammans med medlemsorganisationerna, vilket bidrar till att fördjupa dialogen och det gemensamma lärandet. Kommunikation sker också löpande via mejl och telefon. En viktig utgångspunkt för dialogen är att SMR inte bara tar rollen av bedömare utan att vi också vill fungera som ett aktivt stöd för medlemmarna, vilket

27 SIDA 20 av 52 vi ser som ett utvecklande arbetssätt som stärker kvaliteten i utvecklingssamarbetet. Det nära samarbetet med våra medlemmar, vår goda kunskap om deras styrkor och svagheter, samt den kontinuerliga dialogen där vi utmanar medlemmarna till att utvecklas vidare, är själva grunden för hur vi säkerställer en god kvalitet i de insatser vi stödjer, på ett sätt som både främjar biståndseffektivitet och är kapacitetsutvecklande för organisationerna. Styrande dokument SMR har flera styrande dokument som ligger till grund för vilka insatser som kan få stöd och som reglerar användningen av beviljade medel. Dokumenten finns samlade på SMR:s hemsida och en aktuell förteckning återfinns i bilaga 4. Dessa uppdateras kontinuerligt utifrån Sidas gällande avtalskrav och en översyn och uppdatering av innehåll kommer att göras utifrån regeringens nya CSO-strategi samt Sidas uppdaterade riktlinjer. SMR:s instruktion för bidrag till utvecklingsinsatser innehåller tre delar. Den första delen beskriver SMR:s syn på utvecklingssamarbete och det förhållningssätt som ligger till grund för SMR:s bidragsförmedling. Den andra delen beskriver de kriterier som gäller för bedömning av insatser inklusive de krav som ställs på samarbetet och de organisationer som ingår i det, liksom begränsningar gällande vissa kostnadstyper. Den tredje delen beskriver de regler som gäller för användning av SMR-bidrag och vilka krav som gäller för t.ex. rapportering och revision. Reglerna utgör en bilaga till de avtal som skrivs mellan SMR och respektive medlemsorganisation för de insatser som beviljas stöd. Utöver SMR:s instruktion för bidrag styr SMR vidareförmedlingen genom de programmål och den resultatmodell som presenterats ovan, samt genom policyer för centrala frågor som rättighetsperspektivet, jämställdhet, miljö- och klimat (inklusive katastrofriskreducering och resiliens), hiv och aids, utvärdering och antikorruption. SMR utvecklar också särskilda riktlinjer för olika insatstyper och ämnesområden som t.ex. mikrofinans och personal. De policyer som tillkommit eller uppdaterats under föregående avtalsperiod skickades som bilaga till SMR:s rapport till Sida för På begäran kan övriga policyer och andra styrande dokument skickas till Sida. Alla de regler som är tillämpbara i nästföljande led är inkluderade i den avtalsmall som SMR tillhandahåller för avtal mellan medlemsorganisationerna och deras samarbetsorganisationer. Samarbetsorganisationerna har också tillgång till SMR:s policyer och riktlinjer som översätts till engelska samt i flera fall även till franska och spanska. Bedömning av och dialog kring insatser Medlemsorganisationerna väljer själva vilka insatser de söker medel för hos SMR. Ofta stödjer de verksamhet med egna insamlade medel eller annan finansiering och söker då endast bidrag från SMR för en del av sitt totala utvecklingssamarbete. Kring nya initiativ och samarbeten förs i de flesta fall en dialog med SMR innan en ansökan skickas in. Medlemmarna har en aktiv och nära dialog med sina samarbetsorganisationer, vilket är ett centralt kriterium för att kunna beviljas medel av SMR. Ofta är relationerna mycket långsiktiga. En viktig utgångspunkt för att en insats ska kunna stödjas är också att den utgår från samarbetsorganisationens egna prioriteringar och att den är väl förankrad där. Vilka roller medlems- och samarbetsorganisationen tar i samarbetet kan se olika ut men att även

28 SIDA 21 av 52 medlemsorganisationen har en aktiv roll är viktigt för SMR:s bedömning. Medlemsorganisationen har ansvar för att bedöma och kvalitetssäkra ansökningar och rapporter som skickas till SMR, men också att stödja samarbetsorganisationen i arbetet med utformning, planering och uppföljning av insatser. Ofta bygger samarbetsrelationen på en ömsesidighet där ett gemensamt lärande sker och där organisationerna kan utmana varandra. Graden av ömsesidighet och hur samarbetet fungerar är viktiga aspekter som SMR granskar vid bedömning av insatser. Vi tror att ett aktivt och ömsesidigt partnerskap stärker kvaliteten i utvecklingssamarbetet och därför är detta något vi vill uppmuntra och främja. SMR tillhandahåller ansökningsmallar som medlems- och samarbetsorganisationerna använder när de söker medel från SMR. Till mallen finns en instruktion med frågor som är vägledande för vad ansökan ska innehålla. SMR godkänner även att medlems- och samarbetsorganisationer använder egna format för ansökan men vill då ha en dialog kring detta innan ansökan skickas in. Vi har en stor flexibilitet och öppenhet för hur organisationerna utformar sina ansökningar och det viktiga för vår bedömning är innehållet, inte formen. Instruktionen för ansökan återfinns som bilaga 5. En motsvarande mall och instruktion finns även för organisationernas del- och slutrapportering och kan skickas till Sida vid begäran. Instruktionen för ansökan kan fungera som ett stöd för medlems- och samarbetsorganisationen i insatsplaneringen men i den processen kan också andra verktyg användas. SMR erbjuder flera olika verktyg för planering och uppföljning t.ex. verktyg för konfliktanalys, verktyg för maktanalys (inklusive jämställdhet) och verktyg för rättighetsbaserat arbete (bland annat Five Steps to Successful Human Rights-Based Programming). Flera av dessa verktyg har delats med Sida i samband med tidigare rapportering och med de konsulter som i samband med Sidas beredning av SMR:s ansökan genomför tematiska stickprovsgranskningar. All den information som SMR behöver för att kunna bedöma en insats efterfrågas i instruktionen för ansökan. Till exempel ska ansökan innehålla specifik information kring analys och integrering av SMR:s analysområden (jämställdhet, konflikt, miljö och klimat inklusive katastrofriskreducering och resiliens, religion och religionsfrihet, hiv och aids, alkohol och droger, korruption), beskrivning av risker och riskhantering, analys av uthållighet och kostnadseffektivitet. I de fall information saknas begär SMR att ansökningarna kompletteras eller utvecklas. När en ansökan inkommit till SMR skriver vi alltid en första respons med kommentarer, frågor och förslag till förbättringar som ett led i vår beredning, vilket ibland följs upp med möten och muntlig kommunikation. Därefter har medlems- och samarbetsorganisationen möjlighet att göra ändringar i ansökan fram till dess att SMR gör en slutlig bedömning. Vid bedömning av program som omfattar hela eller en stor del av den verksamhet en medlemsorganisation söker medel för hos SMR ligger ett ännu större fokus i beredningen på den organisatoriska kapaciteten och systemen. Ibland godkänner SMR en rambudget för ett program där medlemsorganisationen sedan kan komplettera med projektansökningar som granskas och godkänns löpande av SMR för att sedan ingå i programmet. Att begära in och granska ytterligare projektdokumentation genom stickprov är också en metod som SMR använder sig av vid granskning och bedömning av större program.

29 SIDA 22 av 52 Bilagor som alltid ska finnas med i ansökan är en detaljerad budget, och en redovisning av organisationsdata rörande samarbetsorganisationen, vilket görs på en särskild mall som SMR tillhandahåller. Mallen innehåller frågor om bl.a. organisationens vision, mål och struktur, hur organisationen styrs och på vilket sätt den är demokratiskt uppbyggd, inriktning på arbetet, registrering, medlemskap, omsättning och intäkter, givare, huruvida det finns en jämställd styrelserepresentation och hur fördelningen av kvinnor och män på olika poster inom organisationen ser ut. Medlemsorganisationen ska också bifoga sin egen bedömning av samarbetsorganisationens kapacitet och system. Att bedöma samarbetsorganisationen är medlemsorganisationens ansvar, men SMR lägger också stor vikt vid att granska samarbetsorganisationen, dess struktur, uppbyggnad och kapacitet i samband med att vi bedömer insatsansökningar. Genom uppföljningsresor och möten har vi ofta även en egen god samlad kunskap om de samarbetsorganisationer som får stöd, vilket underlättar vår bedömning. SMR använder en särskild granskningsmall vid bedömning av nya insatser för att säkerställa att vi följer våra styrdokument och att alla centrala frågor täcks in i bedömningen. Granskningsmallen för bedömning av ansökningar finns som bilaga 6. Bedömningen dokumenteras i ett bedömnings-pm i SMR:s insatshanteringssystem samt via de checklistor i systemet som är kopplade till SMR:s resultatmodell. Områden som SMR bedömer är bland annat kontextanalys, relevans, aktörsanalys, mål och system för uppföljning, utvärdering och lärande, metodval, genomförbarhet, riskanalys, analys och integrering av tvärgående analysområden, kostnadseffektivitet, budget och uthållighet, liksom tidigare nämnts medlems- och samarbetsorganisationens kapacitet och samarbetet dem emellan. Centralt för vår bedömning är också att säkerställa att varje insats i alla delar utgår från och genomsyras av ett rättighetsperspektiv, vilket inkluderar de fyra principerna ickediskriminering, deltagande, ansvarstagande-ansvarsutkrävande och transparens. För detta finns ett särskilt stöd i bedömningsarbetet ett verktyg som SMR utvecklat och som utgör en bilaga till vår policy för rättighetsperspektivet. Varje handläggare ska utöver den bedömning som görs i PM för varje insats göra en dokumenterad bedömning utifrån verktyget för minst två ansökningar inför 2017 (totalt ca hälften av insatserna). Därigenom stärks även den kapacitetsutvecklande funktionen i vår kvalitetssäkring, genom att organisationerna får en ännu tydligare återkoppling kring förbättringsområden vad gäller tillämpningen av rättighetsperspektivet. Efter en sådan återkoppling från SMR vet vi sedan tidigare att många organisationer väljer att själva använda bedömningsverktyget som ett instrument för självbedömning och uppföljning, vilket ytterligare stärker utvecklingen och det egna lärandet hos de berörda organisationerna. Policyn med bedömningsverktyg skickades till Sida som bilaga till slutrapporten för SMR beviljar de insatser som medlems- och samarbetsorganisationerna bedöms ha kapacitet att genomföra, som bedöms relevanta och som möter de kriterier som finns i våra styrande dokument. Detta styr nivån på vår ansökan till Sida. I de fall vi tilldelas mindre medel från Sida än vi ansökt om beslutar SMR:s utvecklingsutskott om principer för neddragningar i planerad verksamhet. Utgångspunkten brukar vara att medlemmarna delar på ansvaret för de neddragningar som måste göras och att mångfalden av organisationer värnas. Inom sitt eget anslag prioriterar varje medlemsorganisation bland sina beviljade insatser i dialog med sina samarbetsorganisationer, vilket innebär en biståndseffektiv hantering av situationer då

30 SIDA 23 av 52 neddragningar är aktuella. (I ett särskilt avsnitt nedan beskrivs SMR:s utvecklingsutskott och dess funktion närmare). Uppföljning och rapportering SMR:s arbete med uppföljning och granskning av rapporter följer samma principer som beskrivits ovan vad gäller beredning och bedömning av ansökningar. Alla pågående insatser delrapporteras till SMR varje år och när en insats är avslutad ska den slutrapporteras inom den tid som framgår av avtalet med SMR. Motsvarande rapporteringsmallar och instruktioner som för ansökan tillhandahålls av SMR. Som stöd i granskningsarbetet finns liksom för beredning av ansökningar en särskild mall som SMR-handläggarna använder. Ett bedömnings-pm skrivs för varje del- och slutrapport som granskas och är en del i återkopplingen till respektive medlemsorganisation. De senaste åren har vi strävat efter att minska medlems- och samarbetsorganisationernas rapporteringsbörda bland annat genom förenkling av delrapportsmallar och förändrade rapporteringskrav till förmån för ökat fokus på regelbundna uppföljningsmöten och kontinuerlig dialog med medlemsorganisationerna. Denna förändring i arbetssätt har vi tidigare berättat om i de årliga lägesrapporterna för 2013 och 2014 samt slutrapporten för Vid delrapporteringen ligger fokus på att följa upp själva genomförandet samt de uppföljningsfrågor som SMR identifierat i samband med organisationsbedömning, bedömning av ansökan, vid resor eller bedömning av tidigare rapporter. Delrapporteringen blir på så sätt ett viktigt avstämningstillfälle för pågående dialogfrågor om hur medlems- och samarbetsorganisationerna och deras arbete kan utvecklas. Utöver delrapporteringen finns hela tiden en kommunikation kring genomförande och förändringar i pågående insatser. Större förändringar i budget och innehåll kräver godkännande av SMR och vi hanterar löpande sådana förfrågningar från medlemsorganisationerna. Avvikelser rapporteras till SMR i enlighet med de krav som ställs i avtal och SMR:s policy för antikorruption. I de fall det är aktuellt görs anmälan till Sida och särskild avvikelsehantering inleds, vilket det finns väl utvecklade och dokumenterade rutiner för hos SMR. I slutrapporterna ligger fokus på uppnådda resultat samt lärdomar och erfarenheter. Slutrapporterna är ett viktigt underlag för SMR:s samlade analys och rapportering till Sida utifrån resultatmodellen. SMR tar också ställning till om avtalet har följts och om insatsen har genomförts i enlighet med godkänd ansökan. Innan en slutrapport godkänns händer det att SMR ställer kompletterande frågor till medlemsorganisationen innan bedömningen slutförs. Om det framkommer att medel har använts felaktigt blir det aktuellt med återbetalningskrav. Delrapporterna lämnas in i början av året (i regel senast den 28 februari om inte annat avtalats) med en preliminär finansiell rapport som granskas av handläggare. För alla pågående insatser lämnas sedan slutliga finansiella rapporter med revisionshandlingar in till SMR senast den 31 maj. Dessa granskas och godkänns av SMR:s controller. För att en slutrapport ska registreras som inkommen hos SMR ska det finnas en signerad finansiell rapport för hela insatsperioden och en slutrevision ska ha gjorts. Controllern granskar först rapporteringen och revisionshandlingarna innan slutrapporten går till ansvarig handläggare för bedömning. De rapporter som SMR godkänner granskas sedan av SMR:s revisor.

31 SIDA 24 av 52 Utöver organisationsbesök, löpande kommunikation och granskning av del- och slutrapporter följer SMR upp de organisationer och insatser som får stöd genom resor till samarbetsländerna. En redogörelse för hur SMR arbetar med uppföljningsresor och vilka resor som gjordes under föregående avtalsperiod finns i rapporten till Sida för Reserapporter skrivs efter varje genomförd resa och utgör ett viktigt instrument för återkoppling, uppföljning och fortsatt dialog med våra medlemmar. Ofta gör SMR en kontroll av ekonomihantering och avtalsfrågor vid besök hos samarbetsorganisationer enligt en särskild checklista som SMR har tagit fram. Roller och ansvarsfördelning inom SMR:s kansli Inom SMR:s kansli finns en tydlig ansvarsfördelning vad gäller kvalitetssäkringen, som bidrar till horisontellt lärande och likvärdighet i bedömningsarbetet. I handläggargruppen är teamarbete normen och något som är inbyggt i våra system och vårt arbetssätt. Vi har tidigare sagt att varje handläggare har ett särskilt organisationsansvar. För varje medlemsorganisation finns också en andraansvarig handläggare, vilket skapar kontinuitet och minskar sårbarheten vad gäller kontakten med våra medlemmar. Ansökningar om nya insatser hanteras alltid av minst två personer (ansvarig handläggare och andraläsare). Dessutom granskas och kvalitetssäkras alla bedömningar av samordnaren för utvecklingssamarbetet eller enhetsansvarig. Ett nära samarbete finns också mellan handläggarna på enheten för internationellt utvecklingssamarbete och SMR:s rådgivare för kapacitetsutveckling på enheten för lärande och påverkan. Sammantaget finns en stor samlad kunskap om våra medlemmar, deras styrkor, svagheter och behov, på SMR:s kansli. Genom vårt arbetssätt skapar vi största möjliga nytta av denna samlade kunskap i vår kvalitetssäkring. Utöver det organisatoriska ansvaret har varje handläggare också ett särskilt tematiskt ansvar (som rättighetsperspektiv, religion, jämställdhet, miljö- och klimat, konflikt) liksom ett ansvar för en viss geografisk region. När ansvaret för hantering av enskilda insatser fördelas så är en utgångspunkt att de olika kompetenser som behöver finnas med i handläggningen ska vara representerade hos de ansvariga personerna. Genom att organisatoriskt hantera det humanitära biståndet och utvecklingssamarbetet inom en och samma enhet skapas också möjligheter till synergier och lärande mellan dessa båda biståndsformer. Två handläggare hanterar både utvecklings- och humanitära insatser. Genom att förlägga organisationsansvar för de medlemmar som hanterar ett stort humanitärt anslag hos någon av dessa handläggare får vi ett ännu bättre helhetsperspektiv på dessa organisationer och deras verksamhet, samtidigt som vi använder våra egna personalresurser på ett mer effektivt sätt. SMR:s controller har en central roll i kvalitetssäkringen genom sitt arbete med granskning av årliga revisioner och den ekonomiska rapporteringen i slutrapporter, vilket beskrivits ovan, men också när det gäller granskning av avtal, hantering av avvikelseärenden samt kontinuerlig utveckling av system och rutiner för styrning och kontroll, avvikelsehantering och antikorruption. Avtal i nästkommande led tas alltid in före första utbetalning till en ny insats för att kontrollera att tillämpliga regler som styr användningen av bidraget förmedlas vidare. Dokumenterade rutiner finns vad gäller utbetalning av medel som rekvireras av medlemsorganisationerna. Utbetalning sker först efter kontroll och attest av controller, ansvarig handläggare och enhetsansvarig för utvecklingssamarbetet.

32 SIDA 25 av 52 Controllern har också en viktig roll vad gäller stöd och rådgivning till medlemsorganisationerna kring ekonomi- och avtalsfrågor. Controllern arbetar i nära dialog med varje ansvarig handläggare i samband med granskning av rapporter och avvikelsehantering. På så sätt bygger SMR också kunskap, kapacitet och ägarskap kring ekonomifrågorna brett i organisationen. Utskottets roll och funktion SMR:s utvecklingsutskott (UU) består av representanter från medlemsorganisationerna och utses av SMR:s styrelse. Det är UU som fattar beslut om godkännande av nya ansökningar och bidragsnivåer efter kansliets beredning. Därigenom stärks SMR:s kvalitetssäkring och transparensen i densamma ytterligare genom den fristående granskning som sker av kansliets bedömningar. UU:s roll är främst att säkerställa att handläggarnas bedömning håller en hög kvalitet snarare än att bedöma insatserna som sådana. Utskottet har också till uppgift att diskutera frågor av principiell karaktär, ge vägledning för kansliets arbete och föreslå nya riktlinjer till styrelsen. UU:s och kansliets olika roller och ansvar finns dokumenterade i styrdokumentet Utskottets roll och funktion. Insatshanteringssystem SMR har en dokumenterad projektcykel där det framgår vad som ska göras och av vem från det att en ansökan kommer in till SMR till dess att insatsen är avslutad och arkiveras. De rutiner och den arbetsordning som beskrivs i projektcykeln är nära knuten till SMR:s insatshanteringssystem, IHS, som bygger på olika projekthändelser. IHS är en viktig del av SMR:s system för styrning och kontroll där all information och dokumentation kring varje insats lagras. Genom projekthändelser går det att följa vilken status en insats har, t.ex. om den är godkänd eller under beredning. För att medel ska kunna betalas ut får det t.ex. inte finnas några ouppfyllda villkor kopplat till beslutet (insatsen är då markerad med projekthändelse godkänd med villkor i IHS) och kopia av ett underskrivet avtal mellan medlems- och samarbetsorganisationen måste ha kommit in och godkänts av SMR:s controller (som då lägger till projekthändelse som markerar detta). Vid försenad rapportering, misstankar om oegentligheter eller andra avvikelser kan stoppad utbetalning läggas in vilket förhindrar nya utbetalningar till insatsen från SMR till dess att utbetalningsstoppet hävs. IHS hjälper till att hålla reda på vilka insatser som ska delrapporteras ett visst år, när det är dags för slutrapportering av en insats, och vilka rapporter som är försenade. IHS är också platsen där SMR:s samtliga bedömningar dokumenteras, där SMR lagrar och analyserar information kopplat till tillämpningen av vår resultatmodell, och där all insatsdokumentation sparas elektroniskt. Budget, utbetalningar och ekonomisk uppföljning hanteras också via IHS, liksom hela SMR:s kontaktregister. Via webben kan medlemsorganisationerna själva ladda upp dokument och uppdatera en insatsbudget (som sedan måste godkännas av SMR) samtidigt som de har tillgång till SMR:s bedömningar. Detta effektiviserar insatshanteringen och bidrar till ett transparent informationsflöde.

33 SIDA 26 av 52 Riskhantering SMR arbetar med riskbedömning på tre nivåer. På kanslinivå för den egna organisationen (vilket redogörs för i kapitel 1), på organisationsnivå genom organisationsbedömning av våra medlemsorganisationer (vilket redogörs för nedan under Organisationsbedömning), samt på insatsnivå genom bedömning av risker relaterat till genomförandet av insatser. Bedömningen av risker på insatsnivå inkluderar såväl interna som externa risker. Det handlar alltså både om riskfaktorer internt inom samarbetsorganisationerna och deras verksamhet och om yttre riskfaktorer i kontexten och omvärlden. Risker kopplat till säkerhet och korruption berörs, liksom risker kopplat specifikt till SMR:s tvärgående analysområden. I relation till de tvärgående analysområdena handlar det om att identifiera risker för att göra skada eller att en insats ska leda till oönskade negativa effekter, samt risker för att kontextuella förutsättningar kopplade till de tvärgående analysområdena ska påverka insatsen och dess genomförande negativt. I varje ansökan till SMR ska också inkluderas en särskild riksbedömning relaterad till finansiell kontroll och risken för korruption inom samarbetsorganisationen och i genomförandet av insatsen. Policys och rutiner för att upptäcka, förebygga och hantera korruption ska beskrivas i ansökan. Riskbedömning av samarbetsorganisationer görs av medlemsorganisationerna som en del i deras eget arbete med organisationsbedömningar. SMR bedömer hur väl medlemmarna genomfört organisationsbedömning, inklusive riskbedömning, i samband med beredning av insatser. Att säkerställa att det har gjorts en ordentlig analys och bedömning av risker i varje insats är en viktig del av SMR:s arbete med att bedöma ansökningar. SMR bedömer kvaliteten på riskanalysen, insatsens genomförbarhet utifrån risknivå, organisationens riskhanteringsförmåga och om de åtgärder som planeras för att minska och hantera risker i insatsen är tillräckliga. Avvikelser och hantering av risker följs upp löpande i dialogen mellan SMR och medlemsorganisationerna samt vid delrapportering varje år. I slutrapport för varje insats ska medlems- och samarbetsorganisationerna också göra en återkoppling till den riskanalys som gjordes i ansökan (inklusive analys av tvärgående analysområden och interna korruptionsrisker) samt beskriva hur man arbetat för att minska och hantera risker under genomförandet av insatsen. De risker som identifieras på organisationsnivå hos medlemsorganisationerna följs upp kontinuerligt av SMR som en del av det löpande arbetet med organisationsbedömningar och de åtgärdsplaner som kopplas till detta. Riskbedömningar av samtliga bidragsmottagande medlemsorganisationer finns bifogade i bilaga 8. En sammanställning av risker på insatsnivå för insatser med stöd 2017 och framåt återfinns som bilaga 9. Lärdomar kring och exempel på hur SMR arbetar med riskhantering i insatser återfinns i rapporten till Sida för Organisationsbedömning Inför perioden har SMR genomfört organisationsbedömningar av alla medlemsorganisationer som söker och tar emot bidrag. Bedömningarna har gjorts utifrån en genomgång av grundläggande organisatoriska krav, hur medlemsorganisationen tidigare hanterat bidrag, externa utvärderingar och systemrevisioner, organisationernas egna självbedömningar kring avtalsefterlevnad, en ekonomisk sårbarhetsanalys samt en nulägesbeskrivning. Organisationsbedömningarna har mynnat ut i en sammanfattande

34 SIDA 27 av 52 bedömning och riskanalys, samt en åtgärdsplan. Tidigare genomförda utvärderingar och självbedömningar har även följts upp löpande av SMR under föregående avtalsperiod, speciellt i samband med organisationsbesök. Som komplement till tidigare systemrevisioner genomförde SMR under våren 2016 sex större externa systemrevisioner av Frälsningsarmén, Folk och Språk, Life & Peace Institute, Lepramissionen, Svenska Bibelsällskapet och Operation Mercy. Tidigare under perioden gjordes även externa systemrevisioner av International Aid Services och Läkarmissionen. Samtliga organisationsbedömningar och riskanalyser finns bifogade (bilaga 7 och 8). SMR kommer under fortsätta att löpande arbeta med organisationsbedömningar samt uppföljning av riskanalyser och åtgärdsplaner. SMR planerar även att fortsätta utvecklingen av detta arbete, bland annat genom att ta fram kapacitetsutvecklingsplaner för samtliga medlemsorganisationer som får Sida-bidrag, utifrån gjorda organisationsbedömningar. Inför att Ankarstiftelsen och PMU ämnar söka Sida-medel via SMR under kommande år så har en process påbörjats för att göra särskilda organisationsgranskningar, organisationsbedömningar och kapacitetsutvecklingsplaner för dem. Eftersom Ankarstiftelsen inte tidigare har tagit emot Sida-bidrag kommer SMR även att anordna lärtillfällen tillsammans med dem kring riktlinjer och centrala tematiska områden så som rättighetsbaserat arbete och jämställdhet. Under våren 2017 planerar SMR att besöka delar av den verksamhet som Ankarstiftelsen respektive PMU stödjer i något av deras samarbetsländer, för att granska och bättre förstå organisationerna och deras arbete. Det är medlemsorganisationerna som väljer sina samarbetsorganisationer och som har ansvar för att göra organisationsbedömningar av dem. Ofta handlar det om organisationer som medlemmarna samarbetat med sedan lång tid tillbaka, men även nyare samarbetsorganisationer introduceras löpande. I samband med att en medlemsorganisation lämnar in en insatsansökan så ska en organisationsbedömning samt kortfattad organisationsdata gällande samarbetsorganisationen biläggas. I beredningen av ansökan bedömer SMR medlemsorganisationens bedömning av samarbetsorganisationen. SMR tar ställning till om organisationen uppfyller de grundläggande kraven för stöd och om de bedöms ha kapacitet att genomföra insatsen. Vid behov begärs kompletterande underlag in. Bedömningen dokumenteras i SMR:s insatsbedömning, där även eventuella uppföljningsområden noteras. Dessa uppföljningsområden följs sedan upp löpande både i dialog och i rapportering. Uthållighet En analys av uthållighet ska alltid finnas med i så väl ansökningar som slutrapporter. För att SMR ska godkänna en insats krävs att insatsen bedöms kunna bidra till bestående och hållbara resultat. I vissa fall kan det vara aktuellt att diskutera planer för utfasning men en viktigare del i dialogen kring och bedömningen av uthållighet i en insats är att arbetet organiseras på ett sådant sätt att resultaten blir hållbara. SMR menar att det rättighetsbaserade arbetssättet i de insatser vi stödjer utgör en viktig grund för resultatens uthållighet. Genom starkt lokalt ägarskap, delaktighet av rättighetsinnehavare, användning av lokala resurser och mobilisering av viktiga aktörer i

35 SIDA 28 av 52 lokalsamhället skapas förutsättningar för långsiktiga resultat som innebär att så väl individers som organisationers förmåga att agera för samhällsförändring och förbättrade livsvillkor stärks. Insatsernas mål på individ-, organisations- och samhällsnivå handlar bland annat om att stärka individers egenmakt, att öka utsatta människors organisering och att uppnå strukturella samhällsförändringar i form av förändrade attityder och beteenden, ökad tillit eller att makthavares och beslutsfattares agerande och prioriteringar förändras. Sådana resultat har vi redovisat många exempel på i tidigare rapportering till Sida (se årsrapport för ) och dessa kan i allmänhet förväntas vara uthålliga i relativt hög grad. Kostnadseffektivitet SMR bedömer kostnadseffektivitet i varje insats vid beredning av ansökan. Bedömningen hänger nära samman med bedömning av huruvida insatsen är strategiskt utformad för att nå uthålliga resultat. Frågor som SMR ställer i bedömningen är om insatsen kan få en större effekt eller spridning av resultat genom en alternativ utformning eller att resurser används på ett mer effektivt sätt. Kan förändring åstadkommas på fler nivåer (samhälle, organisation, individ) eller få spridning till en större målgrupp genom andra metoder, eller kan de planerade resultaten uppnås till en lägre kostnad? En viktig del av vår bedömning är även att granska kostnader i budget, om de är relevanta och rimliga, samt föreslå ändringar. I dialog kring ansökningar mellan SMR och medlemsorganisationerna justeras ofta insatsernas metoder och upplägg, samt budget, för att uppnå högre kostnadseffektivitet. Många exempel finns på fall där SMR godkänner insatser med undantag för vissa budgeterade kostnader, med hänvisning till bland annat kostnadseffektivitet. Vid granskning av slutrapporter gör SMR en bedömning av insatsens resultat och kostnader i förhållande till godkänd budget och målsättning. Om goda resultat uppnåtts i förhållande till målen, till rimliga kostnader i förhållande till budget, bedömer SMR att kostnadseffektiviteten varit god. Att i efterhand reflektera och dra lärdomar kring utformning av strategi och metod är viktigt för att kunna dra slutsatser om huruvida insatserna hade kunnat utformas på ett ännu mer kostnadseffektivt sätt och vad som kan göras annorlunda i kommande arbete. SMR bedömer generellt sett att det finns en god medvetenhet kring kostnadseffektivitet bland medlems- och samarbetsorganisationerna och en strävan efter att nå största möjliga effekt i arbetet genom strategiska vägval och bästa möjliga användning av tillgängliga resurser. I samband med rapporten till Sida för gjordes en intern genomlysning av 2015 års slutrapporter som visade att medlems- och samarbetsorganisationerna gjort en tillfredsställande redogörelse för insatsens kostnadseffektivitet i ca 80 procent av fallen. SMR:s instruktion för bidrag till utvecklingsinsatser anger tydliga begränsningar gällande vissa kostnadstyper. Vi har också tydliga riktlinjer för personalkostnader och hur de ska beräknas, inte minst vad gäller eventuell svensk personal i utvecklingssamarbetet (se SMR:s riktlinjer för personal i utvecklingssamarbetet som återfinns på vår hemsida). Av dessa riktlinjer framgår att SMR-medel i första hand ska användas för kostnader i syd och öst. Bidrag för personalkostnader i Sverige eller på regionkontor eller dylikt kräver särskild motivering och ges restriktivt. SMR:s utgångspunkt är att svensk medlemsorganisations egna kostnader ska täckas av administrationsbidraget (som SMR vidareförmedlar i sin helhet till medlemmarna) och av organisationens egna medel. I undantagsfall beviljar dock SMR

36 SIDA 29 av 52 stöd till kostnader för personal i Sverige som går utöver administrationsbidraget, vilket då sker utifrån en bedömning som bland annat tar hänsyn till organisationens struktur och arbetssätt samt till organisationens resurser och insamlingskapacitet. Generellt sett har dock SMR:s medlemsorganisationer en god insamlingskapacitet och förmåga att täcka sina egna kostnader med insamlade medel. I praktiken bekostar organisationerna därmed själva ofta en del av den administration och uppföljning som Sidabidraget kräver, t.ex. kostnader kopplat till regionkontor, i den mån detta inte täcks av administrationsbidrag. Detta innebär att kostnadseffektiviteten, sett som förhållandet mellan de administrativa kostnadernas andel och verksamhetskostnadernas andel av Sidabidraget, i de flesta fall är mycket god. Flera medlemsorganisationer har kapacitet att ta emot en ökad volym Sidamedel och skulle kunna göra detta utan att administrationskostnaderna ökar för Sida utöver det procentuella administrationsbidraget. I SMR:s insatshanteringssystem klassificeras verksamhetskostnader utifrån om de gäller kostnader i Sverige, på regionkontor eller i samarbetsländer. Detta gör att SMR har god kontroll över hur stor andel av verksamhetskostnaderna som rör olika kostnadstyper. Även hos samarbetsorganisationerna är det viktigt att de administrativa kostnaderna hålls på en rimlig nivå. Bidrag till samarbetsorganisationers lednings- och administrativa funktioner kan vara ett sätt att biståndseffektivt stärka organisationen och ge den eget handlingsutrymme, samtidigt måste det finnas en balans mellan hur mycket stöd som går till löner för ledning, kontorslokaler och administrativa stödfunktioner i relation till mer verksamhetsnära kostnader. Alla kostnader inom en organisation eller verksamhet som får stöd måste kunna bedömas vara relevanta och nödvändiga för att säkerställa god kvalitet i arbetet och att insatsmålen ska uppnås. Det är också viktigt att inte bidra till att skapa ett beroende hos samarbetsorganisationerna utan att stödet bidrar till att bygga lokal kapacitet och en organisatorisk uthållighet. Vad gäller bedömning av lönenivåer är det viktigt att samarbetsorganisationer har egna personal- och lönepolicyer som följs och att nivåerna är rimliga i förhållande till vad som gäller hos liknande organisationer i landet. Samarbetsorganisationerna ser ofta mycket olika ut vilket också gäller en sådan sak som lönenivåer inom organisationen. I vissa fall ligger de högt och ibland ligger de lågt (vilket är vanligt inom kyrkor och samfund vars övriga personal inte tjänar så mycket). Låga löner kan ibland också bedömas vara ett problem, då det kanske hämmar en organisations möjligheter att rekrytera och behålla kompetent personal. Tvärgående analysområden De tvärgående analysområden som SMR efterfrågar en särskild analys kring är jämställdhet, konflikt, miljö och klimat (inklusive katastrofriskreducering och resiliens), katastrofriskreducering, religion och religionsfrihet, hiv och aids, alkohol och korruption. I kapitel 2 har vi redogjort för hur vi avser att arbeta vidare med dessa som en del i vår kontinuerliga policy-, metod- och kapacitetsutveckling. Under föregående avtalsperiod rapporterade vi kontinuerligt till Sida kring vårt arbete med tvärgående analysområden, samt specifikt kring hur miljöfrågor beaktas i verksamheten, då detta utgjorde två av Sidas särskilda dialogfrågor under perioden. Vi beskrev vårt arbetssätt, gav exempel på tillämpning och visade på den utveckling som skedde vad gäller kapacitet och

37 SIDA 30 av 52 lärande kring några av de tvärgående analysområdena. I slutrapporten till Sida för perioden gjordes dessutom en uppdaterad beskrivning av hur vi arbetar med klimat, miljö och katastrofriskreducering, konflikt samt jämställdhet inom vår kvalitetssäkring. Detta är också frågor som Sida i beredningen av SMR:s ansökan valt att särskilt belysa genom de tematiska stickprov som genomförts under sommaren SMR väljer därför att här endast hänvisa till de beskrivningar som tidigare gjorts och kan i den mån Sida önskar bistå med ytterligare information vid förfrågan. Innovation För SMR hänger främjandet av nya och innovativa lösningar och samarbeten nära samman med vår strävan efter att utvecklingssamarbetet ska bygga på ett kontinuerligt lärande. Vi menar att det är viktigt att kunna våga vara innovativ, även när det innebär att man kanske tar en risk, men att det samtidigt är minst lika viktigt att utvecklingssamarbetet ska bygga på lärande och beprövad erfarenhet. Viktiga frågor som vi hela tiden ställer i vårt arbete är därför hur vi genom vårt stöd till medlems- och samarbetsorganisationerna bäst stimulerar till lärande och utveckling och hur vi bidrar till att sprida lärande och fungerande metoder inom och utanför vårt nätverk. Alla ska inte behöva uppfinna hjulet och kommer inte heller att göra det, vilket betyder att vi bör verka för att goda lösningar och lärdomar ska delas med och spridas till andra aktörer för att vårt eget och andras utvecklingssamarbete ska bli så effektivt som möjligt. Detta är något vi har goda förutsättningar för i vårt nätverk där vi tar tillvara verktyg och metoder, sprider och kontextualiserar dessa. Att dela erfarenheter och lyfta fram goda och innovativa metoder är en integrerad del av vårt arbetssätt och något som systematiskt sker i samband med de mötesplatser vi anordnar. Exempel på innovativa metoder och arbetssätt som vi har verkat för att sprida kunskap om är Equmeniakyrkans och Kyrkornas världsråds arbete med kontextuella bibelstudier kopplat till SRHR och jämställdhet samt Life & Peace Institutes erfarenheter av att använda nya arenor och utveckla strategier och samarbetsformer som möjliggör arbete i kontexter med ett krympande utrymme för det civila samhället att verka. SMR kommer även fortsättningsvis att med stort intresse delta i de forum som Sida anordnar för att lyfta nya innovativa arbetssätt. Till exempel har SMR deltagit i Sidas nya arbetsgrupp kring instrument för lånegarantier där Erikshjälpen och Barnmissionen är två medlemsorganisationer som visat ett intresse för att eventuellt kunna använda sig av detta inom sitt utvecklingssamarbete. Vad gäller stödet till insatser finns en förståelse och acceptans hos SMR för att man får misslyckas, vilket är en förutsättning för att kunna frigöra innovationspotentialen hos våra medlems- och samarbetsorganisationer. Icke-konventionella lösningar måste kunna testas, samtidigt som en bedömning av risker, relevans, ändamålsenlighet och kostnadseffektivitet alltid måste göras. Det innebär därför att SMR säger nej till en del innovativa idéer som inkluderas i ansökningarna där de föreslagna aktiviteterna inte möter grundläggande kriterier för godkännande.

38 SIDA 31 av 52 Biståndseffektivitet SMR arbetar på olika sätt för att främja biståndseffektiviteten i insatshanteringen, såväl i vår egen organisation som i relation till våra medlemsorganisationer. Vi kräver även att medlemsorganisationerna tillämpar principerna för biståndseffektivitet i relation till sina samarbetsorganisationer. När vi i detta kapitel talar om biståndseffektivitet handlar det främst om de principer, former och metoder som styr själva förmedlandet av bistånd. Vi ser biståndseffektivitet som en viktig del för att uppnå utvecklingseffektivitet, där målet är utveckling med utgångspunkt i mänskliga rättigheter och social rättvisa. De principer om samstämmighet och samordning som lyfts fram i PGU och Agenda 2030 ligger till grund för SMR:s arbete med både biståndseffektivitet och utvecklingseffektivitet. Utgångspunkten i allt SMR:s stöd är att stödja medlems- och samarbetsorganisationerna utifrån deras egen identitet och kapacitet. Vi vill främja ömsesidiga, nära partnerskap som ändå präglas av lokalt ägarskap och beaktar varje organisations självständighet. SMR strävar efter att anpassa allt stöd efter olika förutsättningar och behov. Såväl medlems- som samarbetsorganisationer uttrycker ofta att stödet är förutsägbart, långsiktigt och flexibelt. Vi har en stor öppenhet för pilotinsatser, innovation och nya idéer. Avtalsperioder och minskad administration SMR eftersträvar långa avtalsperioder, vanligen är de tre år. Förutsatt att rapportering och genomförande har varit tillfredsställande godkänner vi ibland förlängningar av pågående program och insatser. Detta förenklar hanteringen hos såväl SMR som den aktuella medlemsorganisationen och kan i vissa fall skapa utrymme för en bättre anpassning av ansökan till organisationens egen verksamhetsplaneringscykel. SMR strävar kontinuerligt efter att minska administration och rapporteringsbörda i medlemsorganisationsledet, med bibehållen kontroll, uppföljning och kvalitetssäkring av verksamheten. Detta arbete har beskrivits i tidigare rapporter till Sida där vi bland annat har redogjort för förenklingar av delrapportsmallar och stärkt uppföljning av insatser, samt för de goda effekterna av dessa förändringar. Vidare har vi rapporterat om förändringar i vår utvärderingspolicy som innebär ökat fokus på lärande hos de genomförande aktörerna i utvecklingssamarbetet och att krav kopplat till utvärdering anpassas till lokala förutsättningar och behov. Ytterligare en revidering av vår utvärderingspolicy ska genomföras under Anpassning och flexibilitet Centralt för vårt arbete med biståndseffektivitet är vår resultatmodell som inte ställer krav på att medlems- eller samarbetsorganisationer anpassar sina planerings- och verksamhetscykler efter SMR eller efter våra avtalsperioder med Sida. Resultatmodellen innebär inte heller några särskilda krav vad gäller insatsers mål och inriktning. Snarare än att styra utvecklingssamarbetet mot ett visst innehåll eller specifikt uttryckta förväntade resultat, styr SMR mot kvalitet och relevans i förhållande till målen med anslaget och SMR:s programmål (vilket beskrivits mer utförligt ovan). Detta betyder att medlems- och samarbetsorganisationers prioriteringar i hög grad styr innehållet i samarbetet, vilket möjliggör ökad mångfald och främjar lokalt ägarskap, samtidigt som SMR kan ta den viktiga

39 SIDA 32 av 52 rollen av att bedöma relevans och säkra kvalitet. SMR har ett flexibelt arbetssätt som möjliggör anpassning till medlemmarnas planeringscykler, program- och verksamhetslogik, system och mallar. SMR tillhandahåller ansöknings- och rapporteringsmallar för de organisationer som vill använda dessa. Vid användning av andra ansökningsformat säkerställer SMR i beredningen att viktiga frågor besvaras så att insatsen kan bedömas. Samtidigt medför ett biståndseffektivt arbetssätt där andra ansökningsformat får användas att tonvikten ibland ligger på andra frågor än just de SMR ställer i sina mallar, vilket det också måste finnas en acceptans för. Samordning och harmonisering Biståndseffektivitet utgör en självklar del i den löpande dialogen mellan SMR och medlemsorganisationerna, liksom av våra bedömningar av ansökningar och rapporter. Ett exempel på detta är att vi i beredningen av nya insatser är noga med att identifiera fall av parallell svensk finansiering och att ställa krav på givarsamordning. Bristande samordning vid parallell svensk finansiering riskerar att resultera i avslagsbeslut för en ansökan. SMR ställer tydliga krav på att medlemsorganisationerna så långt det är möjligt ska tillämpa principerna för biståndseffektivitet i relation till sina samarbetsorganisationer. Generellt sett ser vi att det finns en god förståelse för dessa principer hos våra medlemmar och en vilja att arbeta biståndseffektivt. Långsiktiga relationer mellan medlems- och samarbetsorganisationerna skapar ofta en god grund för förutsägbarhet och ansvarstagande i samarbetet. Ett exempel på detta är det ansvar som medlemsorganisationerna ofta tar för att kompensera samarbetsorganisationerna vid t.ex. minskade anslag eller valutakursförluster. I de fall samarbetsrelationer av olika skäl avslutas är SMR:s bedömning att det också generellt sett finns en stark vilja hos medlemsorganisationerna att avsluta och fasa ut sådana samarbeten på ett ansvarsfullt sätt och med stor omsorg om samarbetsorganisationernas fortsatta hållbarhet. En annan styrka är att många medlemsorganisationer ingår i olika typer av internationella nätverk som blir en naturlig plattform för samordning mellan givare och där detta också sker. Det gäller exempelvis ADRA, KFUM, Frälsningsarmén och Lepramissionen men även Erikshjälpen, International Aid Services och Läkarmissionen som är medlemmar i det europeiska nätverket EU-Cord. En annan styrka är att SMR fungerar som en mötesplats för medlemsorganisationerna och faciliterar utbyten och ömsesidigt lärande mellan medlemsorganisationerna i Sverige samt koordinering i insatsländerna. Under programperioden kommer SMR att arbeta för stärkt koordinering och erfarenhetsutbyte mellan insatser som genomförs i konflikt och postkonfliktländer. Effektiva stödformer Olika former av programstöd tillämpas i relation till medlemsorganisationerna, vilket gynnar deras egna möjligheter till flexibilitet och att kunna förmedla ett mer biståndseffektivt stöd till sina samarbetsorganisationer. Programstödet innebär också att medlemmarna kan använda sig av och uppmuntras till att stärka sina egna system för planering, bedömning och uppföljning.

40 SIDA 33 av 52 En intern genomlysning av vår portfölj 2016 som gjordes i samband med rapporteringen till Sida för visade på en hög andel programstöd i SMR:s vidareförmedling (70 procent). Ungefär 60 procent av vidareförmedlade medel utgörs av programstöd i medlemsorganisationsledet och 10 procent utgörs av stöd till program i samarbetsorganisationsledet. 30 procent av stödet är projektstöd. SMR ser goda möjligheter att under kommande period öka andelen programstöd, inte minst i medlemsorganisationsledet. Vi kommer även i dialog med medlemsorganisationerna aktivt verka för att andelen programstöd till samarbetsorganisationerna ökar. En pågående dialog finns redan med några medlemsorganisationer, där vi bedömer att det är önskvärt och genomförbart och skulle stärka biståndseffektiviteten. Viktigt är dock att stödformen alltid utgår från medlems- och samarbetsorganisationernas kapacitet och olika förutsättningar. Renodlat kärnstöd är inte vanligt förekommande i de insatser som SMR stödjer, men varianter av detta förekommer. Erikshjälpen har t.ex. i vissa samarbetsländer börjat införa ett system med procentuellt påslag för samarbetsorganisationers lednings- och administrativa funktioner, vilket man anser främjar ett mer jämlikt samarbete och ett lokalt ägarskap där samarbetsorganisationerna själva får ett större mandat att förvalta sina resurser. Kristna Fredsrörelsen ger också stöd till basfunktioner hos sina samarbetsorganisationer och uppmuntrar dem att utveckla system för att kunna få tillgång till liknande stöd från andra givare. Stödet utgår från samarbetsorganisationernas egna strategiska planer och i de fall sådana saknas ges stöd för att möjliggöra strategisk planering. Båda medlemsorganisationerna lyfter i dialogen med SMR fram att de har en positiv inställning till kärnstöd men att de ser flera utmaningar med detta som t.ex. att samarbetsorganisationers system inte är tillräckligt väl utvecklade för denna bidragsform, eller bristande intresse från eller samordning med andra givare. En annan utmaning som lyfts av flera medlemsorganisationer i dialogen kring kärnstöd är att många samarbetsorganisationers verksamhet som helhet inte ligger i linje med målen för CSOanslaget. Det gäller exempelvis Lepramissionen vars samarbetsorganisationer ibland bedriver sjukvård. Vår uppfattning är att det i dessa fall utifrån CSO-strategins mål och SMR:s styrdokument inte är lämpligt att tillämpa ett renodlat kärnstöd. SMR gör istället bedömningen att det kan vara mer strategiskt att förmedla ett avgränsat projektstöd med en tydlig rättighetsbaserad ansats som spiller över och påverkar arbetssätt inom en organisations övriga verksamhetsdelar vad gäller exempelvis rättighets- eller jämställdhetsperspektiv. SMR:s förhållningssätt är att kärnstöd är en av flera möjliga metoder för att uppnå biståndseffektivitet, men att det inte kan ses som ett mål i sig om mångfalden inom utvecklingssamarbetet ska kunna värnas. Vi ser gärna en fördjupad dialog med Sida kring kärnstödsfrågan under kommande verksamhetsperiod då vi också avser att genomföra särskilda aktiviteter för att öka vår egen och medlemmarnas kunskap om förutsättningar och metoder för att i ökad utsträckning tillämpa kärnstöd inom utvecklingssamarbetet och bjuda in medlemsorganisationer till samtal och lärande kring detta för att utveckla arbete. SMR ser positivit på medlemsorganisationernas potential att utvecklas under perioden, både vad gäller stödformer i synnerhet och biståndseffektivitet i allmänhet, då det finns en stor medvetenhet och förändringsvilja bland organisationerna.

41 SIDA 34 av 52 Portfölj- och kontextanalys I detta avsnitt presenterar vi en sammanhållen portfölj- och kontextanalys som beskriver utvecklingssamarbetets innehåll under Analysen följer samma modell som användes i rapporten till Sida för Framöver kan modellen för portfölj- och kontextanalys komma att ändras. Nedan beskrivs strategier och metoder, liksom hur erfarenheter och lärdomar från tidigare avtalsperiod har påverkat metoder och arbetssätt. Vidare vill vi utifrån de kontexter medlems- och samarbetsorganisationerna arbetar i, beskriva de roller det civila samhället tar samt utvecklingssamarbetets mervärde och relevans. Vi redogör också för samarbetsformer, typ av samarbetsorganisationer samt roller och ansvarsfördelning i samarbetet. För varje insatskategori anger vi de medlems- och samarbetsorganisationer samt de insatsnummer som omfattas. En komplett lista över godkända insatser återfinns dessutom som bilaga 10. På begäran kan SMR skicka ansökningar och SMR:s bedömnings-pm för de insatser som Sida önskar, vilket ger en mer detaljerad bild av kontext, samarbete och inriktning för respektive insats. Fördelningen nedan är ungefärlig och analysen inkluderar inte den särskilda resilienssatsning som SMR söker medel för och som vi valt att lyfta särskilt i ett eget avsnitt nedan. Under hela femårsperioden kan insatsportföljens sammansättning komma att ändras. SMR beviljar varje år nya ansökningar som bedöms utifrån de programmål och det system för kvalitetssäkring som beskrivits ovan, vilket gör att innehållet i portföljen påverkas av de prioriteringar som medlems- och samarbetsorganisationerna själva gör under perioden. Analysen ger ändå en bild av den huvudsakliga inriktningen på utvecklingssamarbetet under verksamhetsperioden som helhet. Under avtalsperioden kommer SMR komplettera med uppdaterade insatslistor utifrån de krav som följer av avtalet med Sida, samt rapportera kring insatsportföljens utveckling utifrån Sidas rapporteringskrav.