Bra Före. Metodhandbok. Samverkan Attityder. Utveckling. Inflytande. Individ. Kompetens. Utbildning

Transkript

1 Bra Före Metodhandbok Utveckling Samverkan Attityder Kompetens Individ Inflytande Utbildning

2 Innehållsförteckning Inledning... 4 Bakgrund till projektet BraFöre... 6 Kompetensförsörjning... 8 Projektets arbete med inventering och kompetensplanering Kompetensbehov i de deltagande företagen Samverkan och organisering av BraFöre Modell för kompetensutveckling Bilaga 1. Mallar och övningar

3 Rapport framtagen av Oxford Research, 2013 Frågor om studien hänvisas till: Emilia Johansson, Oxford Research 3

4 Inledning Oxford Research fick under hösten 2013 i uppdrag av Region Gävleborg att utforma denna metodhandbok om arbete med branschanknuten kompetensutveckling. Syftet med metodhandboken är att samla lärdomarna från Region Gävleborgs kompetensutvecklingsprojekt BraFöre. Metodhandboken består dels av lärdomar från projektet och dels av en modell för hur små och medelstora företag kan arbeta med kompetensutveckling. Modellen kan användas av företag eller som underlag för stödjande aktörer som avser att bedriva liknande regionalt kompetensutvecklingsarbete. Bakgrunden till uppdraget var Region Gävleborgs mångåriga regionala kompetensutvecklande insatser. Dessa ryms under paraplyet kompetensplattformen Kompetensforum Gävleborg. I detta arbete inkluderas även projektet Lokala kompentenscentra. Arbetet har bedrivits mot bakgrund av att Gävleborg har erfarenhet av och står inför en rad arbetsmarknads- och tillväxtrelaterade utmaningar såsom låg generell utbildningsnivå med kompetensbrist i flera branscher, ökad internationell konkurrens för regionens industrier och en könsuppdelad arbetsmarknad med få kvinnor i ledande befattning. 1 I projektet BraFöre har regionen försökt adressera dessa utmaningar utifrån företagens kompetensbehov för att öka företagens medvetenhet i kompetensfrågor. BraFöres övergripande metod har bestått i att genomföra kompetensinventeringar i företag och utifrån dessa erbjudit kompetenshöjande insatser i företagen. I detta kapitel redogör vi först för den metod vi har använt för att dra slutsatser om BraFöre. Därefter ges en disposition av rapporten för att underlätta läsningen. Metod För att ta fram metodhandboken och utveckla modellen har vi använt en process för att förstå målgruppens behov, kunskapsnivå, intressen och krav. Processen utformades enligt figuren nedan: Figur 1. Arbetsprocess Det första steget i processen bestod av en konceptfas som innebar att identifiera behov och lära känna målgruppen för materialet. Därefter följde en innehållsanalys med fokus på vad som är lämpligt innehåll i metodhandboken. Genom en målgruppsanalys kartlade vi användarnas behov och hur handboken kommer att användas i praktiken. Oxford Research har genomfört datainsamling med hjälp av intervjuer, desk research och frågor som ställts till deltagande företag av projektets medarbetare. Det andra steget, utformning, handlade om att utforma metodhandboken med de tänkta användarna som utgångspunkt och anpassa innehåll, språk, form och teknik till den tänkta målgruppen. 1 Möjligheter nära dig Regionalt utvecklingsprogram Gävleborg

5 Disposition Denna metodhandbok är upplagd för att stegvis förse läsaren med de lärdomar från BraFöre som legat till grund för modellen. Modellen presenteras därför sist, i kapitel 7. För att särskilt lyfta fram lärdomarna kompletteras texten i varje kapitel med rutor som sammanfattar de lärdomar från kapitlet som varit viktigast i metodutvecklingen. Rapporten är disponerad i följande ordning: Kapitel 2 ger en bakgrund till projektet BraFöre Kapitel 3 ger en bakgrund till varför regioner kan behöva arbeta med kompetensförsörjning och varför det är viktigt för Region Gävleborg. I kapitlet jämförs också BraFöres angreppssätt på kompetensutveckling med andra liknande satsningar. I kapitel 4 presenteras de deltagande företagen, deras behov av kompetensförsörjning och de utbildningsföretag som bidragit till projektet. I kapitel 5 presenteras projektets arbete med inventering och planering av kompetensutveckling. Kapitel 6 ger en beskrivning av organisering och samverkan inom projektet. 5

6 Bakgrund till projektet BraFöre BraFöre står för Branschanknuten och företagsnära kompetensförsörjning i Gävleborgs län. Projektet har drivits med finansiering från Europeiska Socialfonden (ESF) mellan 2011 och BraFöre gick ut på att utveckla företag och individerna i regionen med kompetensinventering och kompetensplanering och integrera anställdas kompetensutveckling med företagens mål. I detta kapitel beskrivs först projektets syften och målsättningar. Därefter presenteras projektets organisationsstruktur och sist ges en redogörelse för projektets måluppfyllelse. Syften och målsättningar Projektet syftade till att bygga upp ett regionalt och långsiktigt hållbart arbete kring kompetensplanering i små och medelstora företag i Gävleborg. Projektet inriktades mot små och medelstora företag men lade stor tonvikt på att bidra med kompetensutveckling på alla nivåer. För individer och företag var projektets syfte att använda kompetensplanering för att koppla medarbetarnas kompetensutveckling till företagets verksamhetsutveckling. Det skulle bidra till att göra arbetsplatsen till en miljö för lärande. På samhällsnivå syftade projektet till att etablera en samverkansstruktur för att koordinera och genomföra kompetensplanering och till att bygga upp ett regionalt kompetensnätverk av aktörer med direkt kontakt med företagen. Projektets syften skulle uppnås genom: Att genomföra kompetensutveckling för 3200 personer. Att sammanlagt 100 företag ska omfattas av insatser för kompetensplanering. BraFöre genomfördes i tre faser. Den första fasen var en mobiliseringsfas. Då sattes projektorganisationen upp och inventerings- och utbildningsanordnare upphandlades. Företag söktes upp och engagerades i projektet och fick kompetensinventeringar genomförda. Efter den inledande mobiliseringsfasen följde en genomförandefas där företagen fick stöd att planera och prioritera sina kompetensbehov för att sedan få ta del av en eller flera kompetensutvecklingsinsatser i form av utbildningar. I projektets sista fas samlades lärdomar in och sammanställdes, däribland den här metodhandboken. Projektets resultat förankrades och fördes vidare till mottagare på företag och hos offentliga aktörer och till fortsatta insatser för kompetensförsörjning i regionen. Organisationsstruktur För att genomföra projektet byggdes en projektstruktur upp där Region Gävleborg stod som projektägare. Projektet administrerades av en regional projektledare och en projektekonom på Region Gävleborg. De hade det övergripande ansvaret för planering, samordning och uppföljning av projektaktiviteterna. Projektets genomförandeorganisation var uppdelad på fyra lokala noder med olika geografiska ansvarsområden: Norra Gävleborg: Ljusdal, Nordanstig och Hudiksvall Mellersta Gävleborg: Ovanåker, Bollnäs och Söderhamn Sydöstra Gävleborg: Gävle och Älvkarleby Sydvästra Gävleborg: Hofors, Ockelbo och Sandviken 6

7 Delprojektledarna för noderna (nodledarna), ansvarade för kontakterna med de deltagande företagen och var baserade i kommunerna Gävle, Sandviken, Hudiksvall och Söderhamn. Själva kompetensplaneringsinsatserna med tillhörande utbildningar genomfördes av upphandlade utbildningsföretag. BraFöre styrdes av en styrgrupp av representanter från varje lokal projektnod, från Länsstyrelsen, Arbetsförmedlingen, Mellansvenska Handelskammaren samt från Region Gävleborg. Förutom dessa aktörer har projektet haft kontakt med bland andra lärcentra, högskolan, yrkeshögskola Hälsingland, fackförbund och kommunernas näringslivsenheter. Projektet skulle arbeta företagsnära. Det innebar att ha täta och kontinuerliga, direkta kontakter med företagen. Detta kunde uppnås genom den lokala ansvarsfördelningen med delprojektledaren och genom att anlita utbildningsföretag för att genomföra kompetensplanering och utbildning med företagen. Projektets måluppfyllelse Flera av de mätbara mål som satts upp för BraFöre har uppfyllts. Totalt har över 3200 anställda i 142 företag berörts av projektet. Även om projektet inte är slut i skrivandets stund räknar projektet med att, vid projektets slut, ha engagerat tillräckligt många företag och individer i kompetensutvecklande insatser för att målen ska nås. Det mål som varit svårast att nå var fördelningen mellan kvinnor och män. I en initial bedömning räknade man med att andelen deltagande kvinnor i projektet skulle vara 30 procent. Fram till skrivande stund har utfalltit blivit att 23 procent av de berörda individerna var kvinnor och 77 procent var män. Projektet har tagit fram en samverkansstruktur för kompetensplanering och kompetensutveckling som bygger på noder. Modellen med noder har bedömts fungera mycket väl och varit framgångsrikt i arbetet med att bygga företagsnära kompetensnätverk. Dessutom har man inom projektet utvecklat en modell för att ta fram kompetensplaner. Modellen kommer kunna användas som stöd för regionala och lokala aktörer i deras arbete. Modellen kommer också kunna användas av enskilda företag som vill arbeta med kompetensutveckling. Huruvida projektets syften kommer att realiseras är däremot svårare att bedöma. Syftena är inställda på långsiktighet och strukturomvandling. Det krävs därför att en viss tid går efter projektets slut innan uppfyllelsen kan bedömas. Däremot kan det konstateras att en stor andel av de deltagande företagen har efterfrågat och satt värde på utbildningar, särskilt när det gäller mjuka faktorer såsom organisationsutveckling, och Lean. Företag som intervjuats om projektet är dessutom positivt inställda till inventeringarna och planeringarna. De uppger att de ser nyttan med kompetensutveckling både på kortare och längre sikt. Om projektet lyckats skapa hållbara strukturer för samverkan av kompetensutveckling på samhällsnivå är också svårt att bedöma. För att se om en struktur är hållbar och långsiktig krävs ett längre tidsperspektiv. Samarbetet med externa aktörer, som högskolor och vissa företag, har dock fungerat väl. Samarbetet med kommunernas näringslivsenheter har inte fungerat lika bra. Nodsystemet har varit uppskattat som samverkansstruktur inom projektet. Däremot finns ingen konkret plan för fortsatt arbete enligt samma struktur. Många av de kontakter som knutits genom projektet bedöms dock kunna bidra till fortsatt regionalt samverkansarbete, om än i annan form. 7

8 Kompetensförsörjning Kompetens handlar ofta om utbildning av olika längd och utbildningsnivåer är en central fråga när det gäller kompetens, inte minst i Gävleborg. Det är viktigt att komma ihåg att det finns andra viktiga perspektiv på kompetens. Utbildning i sig är inte tillräckligt. Dels behövs rätt utbildningar för de behov som finns. Dels leder formell utbildning inte till alla de former av kompetens som är nödvändiga. En möjlig teoretisk modell över olika kompetenser är att dela upp begreppet i tre delar: teoretisk kompetens, vilket man får genom att utbilda sig; praktisk kompetens, kompetens som man får genom att öva och göra; och omdömeskompetens, kompetens för att avgöra vad som är passande, vilket man får genom att reflektera och värdera. 2 Det är viktigt att ha i åtanke vilka sorters kompetens som är i fokus när kompetensförsörjning diskuteras. De viktigaste lärdomarna från följande kapitel är: Gävleborg står inför liknande kompetensutmaningar som flera andra regioner. Regionen särskiljer sig med en generellt lägre utbildningsnivå än riket som helhet men med ett mindre matchningsproblem än andra regioner. Gävleborg präglas av ett näringsliv som står inför stark internationell konkurrens. Företag kan säkerställa nödvändig kompetens genom att omorganisera, rekrytera ny personal eller kompetensutveckla befintlig personal. SMEs har inte alltid möjlighet att omorganisera eller nyrekrytera för att säkerställa kompetenser. SMEs har små resurser i form av tid och ekonomiska medel att avvara till kompetensutveckling. BraFöres fokus på kompetensutveckling genom företagsspecifik kompetensinventering och kompetensplanering till en välavgränsad målgrupp av företag i vissa branscher är unik. Kompetensförsörjning för samhälls- och företagsutveckling Kompetensförsörjning handlar om att fylla företagens behov av arbetskraft, speciellt av kvalificerad arbetskraft. Företagens kompetensbehov kan fyllas genom nyrekrytering av personer med en passande kompetensprofil. Det är också möjligt att säkra kompetensförsörjningen internt. På grund av skalfördelar har större företag speciellt goda förutsättningar för interna insatser, till exempel genom omorganisering och omplacering, eller genom kompetensutvecklingsinsatser. En strategisk kompetensförsörjning är dock minst lika viktig för små och medelstora företag. Små och medelstora företag har inte stora personalresurser att omplacera eller omorganisera. Därmed kan olika kompetensutvecklingsinsatser tänkas vara extra centrala verktyg för strategisk kompetensförsörjning i mindre företag. Kompetensutveckling är ett samlingsnamn för insatser som stärker de anställdas kompetens. Kompetensutvecklingsinsatser spelar en viktig roll både för individen och företaget, och i förlängningen för hela regionen. Företaget tjänar på att fylla sitt kompetensbehov och individens ställning på arbetsmarkanden stärks. 2 Karlson & Fergin (2013). Vad är kompetens? Ratio. 8

9 Ett strategiskt arbete med kompetensförsörjning blir allt viktigare på alla nivåer. Samhällsutvecklingen aktualiserar frågan om kompetensförsörjning på flera sätt. Europa, och i ett längre perspektiv hela världen, står inför problem med en åldrande befolkning. Den svenska befolkningen förväntas öka med nästan en miljon människor till år Två tredjedelar av denna ökning sker dock inom gruppen ålderspensionärer och hela ökningen av den förvärvsarbetande befolkningen består av utlandsfödda personer. Den ökade försörjningsbördan för den arbetande befolkningen innebär att det blir allt viktigare att utnyttja den förvärvsarbetande befolkningens kompetens optimalt. 3 Sverige står också inför en ökad global konkurrens. Allt fler länder ansluter sig till den globala ekonomin och höglöneländer som Sverige behöver konkurrera med ökad produktivitet och kunskap. Sverige har under de senaste 20 åren lyckats öka sin konkurrenskraft. 4 Inom kompetensförsörjning har landet en stark position i och med en hög utbildningsnivå. Näringslivet lyfter dock en fortsatt och mer välfungerande kompetensförsörjning som avgörande för framtida tillväxt. 5,6 När det gäller kompetensförsörjningsproblematiken i Sverige är det inte främst den svenska arbetskraftens samlade kompetens som brister. Problemen med kompetensförsörjning i Sverige beror bland annat på problem med matchning och med att utnyttja utlandsföddas kompetens. Matchningsproblem handlar om hur effektivt utbud och efterfrågan möts på arbetsmarknaden. 7 I de flesta delar av landet är matchningsproblematiken dominerande, snarare än problem med tillgången på högutbildad arbetskraft. Undantaget är vissa regioner dominerade av tillverkningsindustri vilka inte attraherar personer med längre eftergymnasial utbildning. 8 Att utlandsföddas kompetenser inte tas till vara är ett omfattande problem i Sverige. Av länderna i OECD har Sverige störst skillnad i sysselsättningsgrad mellan människor födda inom landet och utlandsfödda. Det kan till viss del bero på invandringen till Sverige till stor del består av flyktinginvandring. Något som dock inte kan förklara hela skillnaden i sysselsättningsgrad och vilket heller inte minskar behovet av insatser på området. 9 En välfungerande kompetensförsörjning är avgörande för företagen och därför också för den regionala utvecklingen. Brist på arbetskraft är ett av de främsta hindren för tillväxt för små och medelstora företag, speciellt för medelstora företag. 10 En studie som genomförts inom forskningsinstitutet Ratios projekt Kompetens för tillväxt konstaterade att många företag var missnöjda med en betydande andel av sina rekryteringar. Företagen i undersökningen, vilka var medelstora och större företag, menade också att de sökande ofta saknade formella kompetenser som efterfrågats. Samtidigt instämde färre i att de kunde erbjuda kompetensutveckling för kandidater som inte levde upp till kravprofilen. 11 Det är inte otroligt att mindre företag har ännu större problem att genom rekrytering hitta personer med rätt kompetensprofil vilket ytterligare aktualiserar frågan om kompetensutveckling. Nutek genomförde år 2000 en studie av 1000 företag som i olika hög grad satsade på kompetensutveckling. Studien fann att 3 SCB (2012). Trender och prognoser Befolkningen, utbildningen, arbetsmarknaden, med sikte på år Korrigerad version november SCB-Tryck, Örebro. 4 Näringsdepartementet (2011). Sveriges företagande och konkurrenskraft Internationell benchmarking. Ds 2011:17. Elanders Sverige, Stockholm. 5 Tillväxtanalys (2012). Regional attraktivitet tillväxtmotor i en global verklighet. Berndtssons Tryckeri, Östersund. s Arena för tillväxt (2012). Näringslivets kompetensförsörjning dags att agera! 7 Karlson och Skånberg (2012). Matchning på den svenska arbetsmarknaden. Underlagsrapport nr 9 till Framtidskommissionen. Elanders Sverige, Stockholm. 8 Eklund, Karlsson & Petterson (2013). Kompetensförsörjning för ett konkurrenskraftigt näringsliv. JIBS Research Report Series No Näringsdepartementet (2011). Näringsdepartementet (2011). Sveriges företagande och konkurrenskraft Internationell benchmarking. Ds 2011:17. Elanders Sverige, Stockholm. 10 Tillväxtverket (2011). Tillväxtmöjligheter och tillväxthinder för svenska små och medelstora företag. Företagens villkor och verklighet DanagårdLitho, Stockholm. 11 Ratio (2013). Rekrytering i svenska företag Rätt kompetens, verktyg, tid, stöd och strategier för att finna kompetensen? 9

10 organiserad kompetensutveckling hade den enskilt största effekten på både produktivitetsnivå och lönsamhet. 12 Det ger stöd åt att långsiktig kompetensplanering är en viktig del i en strategisk verksamhetsutveckling. Kompetensförsörjning i Gävleborg Utöver att kompetensförsörjningen är en avgörande förutsättning för den regionala utvecklingen har regionen ett formellt ansvar för frågan. Regeringen gav under 2010 i uppdrag åt regionala samverkansorgan som Region Gävleborg att etablera kompetensplattformar för samverkan inom kompetensförsörjning och utbildningsplanering på kort och lång sikt. 13 I Gävleborgs regionala utvecklingsstrategi Nya möjligheter har regionen tagit fasta på det bredare ansvaret för kompetensförsörjning genom kompetensutveckling och andra insatser i och med målsättningen Stärkta individer. Målsättningen är en av tre övergripande målsättningar och innebär ett fokus på större och bredare kompetens hos befolkningen. 14 Svårigheterna med kompetensförsörjningen drivs i Gävleborg av samma utveckling som i resten av landet medan de viktigaste problemen skiljer sig åt. Gävleborg är precis som resten av landet utsatt för den ökade internationella konkurrensen. Detta gäller dessutom speciellt för Gävleborg som domineras av exportberoende basindustri som stål-, massa- och pappersindustri. 15,16 Gävleborg tampas också med en åldrande befolkning och genomgår för närvarande en generationsväxling, även om effekterna av 40- talisternas pensionsavgångar verkar börja mattas av. Befolkningsmässigt har Gävleborg dessutom haft problem med en minskande befolkning, även om flyttnettot har varit positivt två av de senaste tre åren. Det är dock Gävle kommun som ensam står för hela länets befolkningsökning. 17 När det gäller problem är Gävleborg inte en genomsnittlig region. Gävleborg är en av de regioner där bristen på högutbildade är mer akut än matchningsproblemet, till skillnad från större delen av landet. Enligt SCB hade 31 % av befolkningen i Gävleborg eftergymnasial utbildning år 2012, att jämföra med rikssnittet på 41 %. 18 Bristen på utbildad arbetskraft gäller både akademiker- och hantverksyrken. 19 Den låga utbildningsgraden hänger ihop med att utbildning traditionellt har värderats lågt i regionen. Detta kan i sin tur knytas till att arbetslivet har dominerats av basindustri och offentlig sektor, vilka historiskt har haft låga utbildningskrav. 20 Den låga utbildningsgraden är en av två länsspecifika frågor som Arbetsförmedlingen pekar ut för Gävleborg. Den andra är den låga sysselsättningsgraden bland utlandsfödda. Endast 43 procent av de utlandsfödda förvärvsarbetar, näst lägst i hela landet. 21 Arbetsmarknaden i Gävleborg är också utpräglat könsuppdelad vilket ytterligare aktualiserar behovet av att ta krafttag i arbetet med likabehandling och 12 Nutek (2000). Företag i förändring: Lärandestrategier för ökad konkurrenskraft. 13 Regeringskansliet (2010). Arbetskraftsutbud och kompetensförsörjning. Promemoria Region Gävleborg (2013). Nya möjligheter. Regional utvecklingsstrategi för Gävleborg Backman Info, Gävle. 15 Region Gävleborg (2013). Nya möjligheter. Regional utvecklingsstrategi för Gävleborg Backman Info, Gävle. 16 Arbetsförmedlingen (2013). Tuffa utmaningar för länets företagare. Arbetsmarknadsutsikterna i Gävleborgs län Pressmeddelande, 11 juni Arbetsförmedlingen (2013). Arbetsmarknadsutsikterna våren Gävleborgs län. Prognos för arbetsmarknaden SCB (2013). Befolkningens utbildning Statistiska meddelanden. UF 37 SM Arbetsförmedlingen (2013). Arbetsmarknadsutsikterna våren Gävleborgs län. Prognos för arbetsmarknaden Region Gävleborg (2013). Nya möjligheter. Regional utvecklingsstrategi för Gävleborg Backman Info, Gävle. 21 Arbetsförmedlingen (2013). Arbetsmarknadsutsikterna våren Gävleborgs län. Prognos för arbetsmarknaden

11 mot diskriminering. Män dominerar i industrin medan kvinnor dominerar i offentlig sektor med stor andel deltidstjänster. Andelen kvinnor i ledningspositioner är lägre i Gävleborgs näringsliv än i landet som helhet. Regionens traditionella genusmönster i kombination med den låga värderingen av utbildning innebär dessutom att de kvinnor som utbildar sig inte får lön motsvarande sin kompetens. 22 BraFöre jämfört med andra modeller för kompetensutveckling Som svar på olika typer av kompetensförsörjningsproblematik har olika regionala och lokala initiativ växt fram i Sverige. I likhet med BraFöre drivs ett flertal av dem med hjälp av medel från Europeiska Socialfonden (ESF). Däremot har Oxford Research varken genom egen desk research eller under intervjuer med aktörer inom projektet kunnat identifiera en likadan satsning. Däremot finns flera tidigare satsningar, såväl i Gävleborg som i andra regioner och länder som har gemensamma nämnare med BraFöre. Några av dem beskrivs nedan. Regionala initiativ för kompetensförsörjning i Gävleborg Region Gävleborg har redan sedan tidigare arbetat med problematik kring kompetensutveckling, arbetskraftsutbud och arbetslöshet bland annat i projektet Kompetensutveckling för varseldrabbade i Gävleborg som pågick mellan 2009 och Projektet kallades Varselprojektet och kartlade kompetensbehov och genomförde kompetensutvecklingsinsatser för anställda i företag som hade varslat eller där det fanns risk för varsel eller uppsägning. Projektet identifierade ett stort behov och intresse av att arbeta med kompetensutveckling både från företag och från anställda. Lärdomarna från varselprojektet, bland annat om vikten av ett företagsnära arbetssätt, har legat till grund för utformningen av BraFöre. Samtidigt finns det en betydande skillnad mellan Varselprojektet och BraFöre, då det förstnämnda riktade in sig mot att stärka varseldrabbade och det senare riktar sig till anställda vid företag som i dagsläget inte står inför hot om varsel. I en jämförelse mellan projekten konstaterades att det fanns en stark närvaro av så kallade mjuka värden i form av exempelvis utbildningsinsatser som medarbetarutveckling och ledarskap i dem båda. I Varselprojektet efterfrågades fler yrkesinriktade och mer praktiska utbildningar än i BraFöre. 23 Sedan regeringsuppdraget definierades har även andra system kommit på plats i regionen. Kompetensforum Gävleborg är den samordnande funktionen för arbetet med kompetensförsörjning. Kompetensforum fungerar som ett paraply för projektet BraFöre och för Lokala Kompetenscentra. Syftet med projektet är att etablera lokala centra för att förbättra den lokala närvaron och kopplingen till arbetslivet i det regionala arbetet med kompetensförsörjning. Lokala Kompetenscentra samlar arbetsförmedling, näringslivsbolag, arbetsgivare, gymnasieskola och lärcentrum och kopplar samman dessa med de regionala aktörerna i Kompetensforum. I Sverige och resten av Europa har en rad projekt initierats för att förbättra kompetensförsörjningen i olika regioner och branscher. Däremot finns inget annat projekt som på samma sätt som BraFöre arbetat regionalt för att kompetensutveckla såväl medarbetare som företag utifrån deras egna behov. 22 Hjertson (2010). Myten om kvinnorna som flyr & sanningen om männen som styr. 23 Värdeskaparna: Sammanställning av resultat i BraFöre-projektet - Med jämförelse med Varselprojektet 11

12 Initiativ för kompetensförsörjning i andra regioner Ett projekt som liknar BraFöre är Nessie (Network for Soft Skills Innovation for Employment), som arbetar med att utveckla utbildningar och material för mjuka kompetenser. Sverige är ett av de länder som deltar i detta projekt via Sandvikens och Bollnäs kommuner. Nessie är ett av de projekt som liknar BraFöre mest, eftersom det erbjuder kompetensutvecklande insatser för företag och medarbetare. Projektet är dock inriktat mot mjuka kompetenser, vilket gör att projektets fokus skiljer sig från BraFöres. I Sverige har det initierats flera lokala och regionala projekt under de senaste åren som har beröringspunkter med BraFöre. Flera av dem har startats mot bakgrund av att regionen projektet verkat i har tampats med liknande svårigheter som Gävleborg. Nedan presenteras fem svenska projekt som anknyter till ett eller flera av de problem som Gävleborg identifierat. Projekten är relevanta för en jämförelse eftersom de berör många faktorer som är viktiga för Gävleborg, men skiljer sig från BraFöre på ett eller flera sätt. I alla projekt ingår någon form av kompetensinventering och genomförande av utbildningar, och dessutom finns i alla projekt ett tydligt samverkansmål. Det går dock att urskilja skillnader mellan dessa projekt och BraFöre. Dessa skillnader är tydligast när det gäller val av målgrupp, genomförande av inventeringar, och planering av utbildningar. Dessutom finns skillnader i motivering och syfte för projektet. Företagsakademin 2.0 i Malmö ( ): Projektet genomfördes i samverkan mellan Malmö stads Näringslivsenhet och Malmö Företagsgrupper. Det övergripande syftet med projektet var att skapa ökade möjligheter för utveckling och tillväxt för småföretag i Malmö. Utbildningar inom främst mjuka kompetenser erbjöds deltagande företag med motiveringen att mindre företag ofta saknar ekonomiska resurser för kompetensutveckling av medarbetarna. 24 Kompetensförsörjning för framtiden i Arvidsjaur ( ): Projektet rörde kompetensutveckling av testbranschen, som spelar en viktig roll i regionen. Målet var att öka företagens och att de enskilda individernas konkurrenskraft. Utbildningar var specialanpassade för branschen och hölls inom ett flertal områden. 25 Kompetensbron i åtta svenska kommuner ( ): I projektet Kompetensbron deltog åtta svenska kommuner. Projektets fokusområde var att lösa generationsväxlingsproblematik som uppstod när en stor andel av anställda förväntades gå i pension. Projektet har arbetet för att inventera och utveckla kompetensen hos kommunernas medarbetare. 26 Kompetensutveckling inom vård och omsorg (KIVO) i Västmanland ( ): Projektet drevs i Västmanlands län i samverkan med flera olika parter. Projektägare var Västmanlands Kommuner och Landsting, VKL. Projektet hade 300 deltagare från 15 arbetsplatser i Västmanlands län. En processledare utsågs till varje arbetsplats som ansvarade för att de kunskaper deltagarna fått i och med utbildningarna skulle leva vidare. I genomsnitt deltog varje deltagare i 30 timmar utbildning Företagsakademin 2.0, 2010, Slutrapport Svenska ESF-rådet 25 Kompetensförsörjning för framtiden, 2011, Slutrapport Svenska ESF-rådet 26 Sävås Nicolaisen, Charlotte; Burman, Markus, Utvärdering av ESF-projektet Kompetensbon 27 KIVO Kompetensutveckling inom vård och omsorg, 2010, Slutrapport Svenska ESF-rådet. 12

13 Gränsöverskridande satsningar inom aluminiumbranschen i Jönköpings län ( ): Projektet har omfattat ca 650 anställda vid sex företag inom gjuteriindustrin i Småland. Omkring 200 utbildningar med 2000 utbildningsplatser har genomförts. Huvudsyftet med projektet var att bidra till att enskilda anställda utvecklades i sina arbetsuppgifter, samt att bidra till verksamhetsutveckling. Utbildningar har hållits inom områden som är specifika för aluminiumbranschen, men också inom mjuka kompetensområden, till exempel ledarskap. 28 Skillnader mellan BraFöre och andra initiativ för kompetensförsörjning Det som särskiljer BraFöre från andra regionala satsningar på kompetensutveckling är i huvudsak tre faktorer. Först och främst är valet av målgrupp brett men avgränsat till de branscher som är prioriterade i regionen, i jämförelse med andra projekt som huvudsakligen riktar sig till ett färre antal branscher eller inte har några avgränsningar alls. För det andra har Region Gävleborg lagt mycket tid och energi på att genomföra kompetensinventeringar på företagen, där alla medarbetares kompetensbehov kartlagts. För det tredje är det dessa inventeringar som utgjort grunden för vilka utbildningar som erbjudits. I BraFöres alla utbildningar har varit specialanpassade efter företagens och medarbetarnas behov. Val av målgrupp I BraFöre har valet av målgrupp i första hand utgått från vilka industrier och näringar som finns i regionen. Därefter har fokus lagts på små och medelstora företag (SMEs). Kompetensförsörjning för framtiden rörde kompetensutveckling i en bransch som är specifik och viktig för regionen. Detsamma gäller satsningarna på aluminiumbranschen. KIVO rörde vård och omsorg som inte är specifik för regionen, utan tvärtom är en bransch som är utbredd inom alla regioner i Sverige. Det är också en bransch där främst kvinnor arbetar, vilket gör att det skiljer sig från övriga projekt. Valet av målgrupp har påverkat projekten på olika sätt, då de projekt som fokuserats på mansdominerade branscher, inklusive BraFöre, haft svårt att nå mål om fördelning mellan kvinnor och män. Inget av projekten har direkt adresserat snedvridningen av antalet kvinnor och män i branscherna. Företagsakademin 2.0 har inte i förväg valt att satsa på en speciell bransch, utan har istället valt att fokusera enbart på små och medelstora företag (SMEs) i en viss region. Lärdomarna från BraFöre indikerar att det inte är nödvändigt, eller ens önskvärt, att avgränsa målgruppen till färre branscher. Skillnaderna mellan de deltagande företagen i BraFöres behov av kompetensutveckling har visat sig snarare bero på faktorer som storlek, mognadsgrad och huruvida de karaktäriseras av att vara underleverantörer till större företag eller inte. Resultaten av intervjuerna visar att fortsatta insatser för kompetensutveckling i Gävleborg skulle kunna breddas till fler branscher. Kompetensinventering I BraFöre har arbetet med inventeringarna varit en av de mer tongivande delarna hos projektet. De fem ovan nämnda projekten har också arbetat aktivt med att inventera kompetenser, men med metoder som skiljer sig både från BraFöre och från varandra. Mest noterbart är att de fem projekten inte alls i samma utsträckning fokuserat på inventeringen. I KIVO valdes alla deltagare i projektet ut på förhand. Varje verksamhet var sedan ansvarig för att genomföra sin egen kompetensanalys och ta fram en utvecklingsplan för hela arbetslag. I Företagsakademin 2.0 genomfördes en övergripande kompetensanalys som en del av förarbetet inför 28 Håkansson, Marie, Utvärdering av projekt Gränsöverskridande satsningar inom aluminiumbranschen Slutrapport 13

14 projektet. Kompetensanalysen genomfördes med de företag som var medlemmar i någon av Malmös företagsgrupper och som visat intresse för projektet. Deltagarna erbjöds därefter både allmänna utbildningar och utbildningar som var anpassade till företagen. Två av företagen i projektet med inriktning mot aluminiumbranschen deltog i en ESF-finansierad förstudie där kompetensbehoven kartlades. De andra fyra företagen genomförde behovsanalyser med egna medel. Även i Arvidsjaur genomfördes en ESF-finansierad förstudie som innebar att branschen själv identifierade vilka kompetenser som var viktigast att utveckla. I Kompetensbron inventerade medarbetare och chefer sina egna kompetenser. Projektet tog sin utgångspunkt i en inventering av vilken kompetensförlust som uppstår i och med att 40-talisterna går i pension. För BraFöres del har inventeringarna bidragit till att framställa underlag och fatta beslut om vilka utbildningar som skulle genomföras. Det har medfört att projektet har kunnat anpassa utbildningarna och skapat ett djup som inte varit möjligt i övriga projekt. I jämförelse med övriga projekt har BraFöre dessutom en djup förankring i noderna, vilket gjort det möjligt att föra lärdomarna vidare till en regional nivå. Kompetensplanering och utbildning Mot bakgrund av att BraFöre i högre grad än övriga projekt har arbetat med kompetensinventering av reella behov i företag kan det antas att en bättre grund för kompetensplanering har lagts. I jämförelse med det tidigare Varselprojektet har BraFöre resulterat i en högre grad av utbildningar i mjuka kompetenser. Detsamma gäller i jämförelse med övriga projekt. Mjuka kompetenser har även tagits upp ibland andra Företagsakademien 2.0, men då utan att föregås av en inventering för specifika företag. KIVO är det projekt som mest liknar BraFöre när det gäller planering av utbildningar. Kurser och utbildningar var en del av KIVO, men projektets centrala del var den kontinuerliga arbetsplatsutvecklingen. Till skillnad från Bra Före var dock KIVO uttryckligen inriktat på att kompetensutveckla hela arbetslag. Utbildningarna i KIVO hade också som mål att leda fram till en mer hälsosam arbetsplats med färre sjukskrivningar. Där togs förslag på utbildningar fram i workshops med personal och ledning. Denna bruttolista på förslag lades sedan fram för projektledningen som beslutade som vilka utbildningar som skulle hållas. Projekten i Jönköping och Arvidsjaur har både två förmedlat utbildningar i främst yrkesspecifika kunskaper, som också kombinerats med mjuka kompetenser. I Kompetensbron har utbildningarna känntecknats av att de rört generationsväxlingsproblematiken på ett mycket konkret sätt. Utbildningarna har berört specifika strategier för hur kommunerna ska hantera pensionsavgångarna ur kompetenssynpunkt. Företagsakademin 2.0. har framförallt fokuserat på utbildningar inom mjuka kompetenser. Man har också erbjudit utbildningar som varit mer skräddarsydda för enskilda företags behov. Det avviker också från BraFöre eftersom det precis som i projektet i Arvidsjaur på förhand fanns en viss mängd utbildningar som erbjöds. De deltagande företagen hade därefter möjlighet att välja mellan dessa. 14

15 Projektets arbete med inventering och kompetensplanering För att genomföra sina kompetensinventeringar och utarbeta kompetensplaner har BraFöre anlitat flera olika inventeringsföretag. Det har resulterat i att lika många modeller kompetensinventering har använts som det finns inventeringsföretag. I detta kapitel beskriver vi hur detta arbete med kompetensinventering och kompetensplanering gått till. De viktigaste lärdomarna från detta kapitel är: Kompetensinventering måste vara framåtblickande och bör ha långsiktig fokus på 3-5 år. Kompetensinventering och planering fungerar bäst om den sker i samråd mellan ledning och medarbetare. För att kunna genomföra kompetensutvecklingsinsatser måste SMEs med små resurser: o Våga prioritera vilka insatser som ska genomföras och vid vilken tidpunkt. o Våga låta kompetensinventering, planering och genomförande av utbildning ta tid. o Våga anlita externa konsulter om kompetensinventering, planering eller utbildning tar tid eller om kompetens som inte finns på företaget behövs. För att kunna stödja SMEs med små resurser måste regionala aktörer: o Fokusera på företagens reella och självupplevda behov. o Våga ställa (rimliga) krav på företagen men inte tala om för dem vad de behöver eller vad som passar dem. o Låta företagen ta tid på sig att genomföra kompetensinventering och planering, men påminna dem och stödja dem i arbetet. o Bemanna den stödjande verksamheten med personal som har erfarenhet av näringslivsfrågor och företagande. Lärdomar från BraFöres kompetensinventering och kompetensplanering En av de viktigaste komponenterna av BraFöre var arbetet med kompetensinventering och kompetensplanering. Utifrån det arbete som projektet bedrivit går det att dra ett antal slutsatser, både om framgångsfaktorer och om fallgropar. Följeforskaren för projektet har dels konstaterat att alltför många kompetensinventeringsaktörer har hållit för låg kvalitet och använt projektet för att sälja in egna utbildningar. Den låga kvaliteten i inventeringarna gjorde att det tog lång tid innan projektet fick inventeringarna godkända av ESF. Dels konstaterade följeforskaren att projektet i alltför låg grad tagit hänsyn till matchningsproblematiken i regionen, vilket också i låg grad tagits upp i inventeringarna. Att små och medelstora företag har små resurser, både ekonomiskt och tidsmässigt, har lyfts fram som en anledning att särskilt fokusera på dessa företag. Även utan konsultstöd har de haft svårt att lyfta blicken. Mot denna bakgrund har flera av medarbetarna i projektet argumenterat för att det varit viktigt att fokusera på det som företagen upplevt vara relevant och att hjälpa företagen att prioritera mellan olika insatser. Det kan ha lett till en låg fokus på regionala behov men har samtidigt gett lärdomar om vikten av 15

16 att arbetet med kompetensplanering måste få ta tid. Det har varit bättre att låta inventeringen ta tid än att försöka få företagen att delta i snabba inventeringar. Flera av medarbetarna beskrev också att en av projektets styrkor varit att det både funnits personer i projektet som är väl insatta i kommunal verksamhet och sådana som har insikt i hur det fungerar att vara företagare. Till exempel måste företagen ta hänsyn till att kompetensutvecklingsinsatser medför inkomstbortfall i form av produktionsstopp, och inte bara kostnader för enskilda utbildningar. När alla företag i projektet hade möjlighet att få extern hjälp visade det sig också att de mest komplicerade inventeringarna var de som hållit högst kvalitet. Intervjuerna har visat att särskilt två faktorer varit viktiga för att nå goda kompetensinventeringar: Långsiktigt framåtblickande fokus på företagen Öppenhet och positiv inställning till kompetensutveckling Trots att de mest komplicerade processerna gett mest resultat tvivlade flera av medarbetarna i projektet på att företagen skulle klara av att genomföra en liknande inventering utan stöd från konsulter. Slutsatsen som drogs i intervjuerna var främst att en modell för kompetensinventering måste vara enkel, samtidigt som den inte får banalisera inventeringarna utan uppmana till hög kvalitet. En framgångsfaktor i inventeringarna visade sig vara att hålla en dialog på företaget och att involvera medarbetarna. Nedan beskrivs de modeller för kompetensinventering och kompetensplanering som använts i projektet. Kompetensinventering Trots att inventeringarna sett olika ut beroende på leverantör av tjänsten kan en övergripande modell av gemensamma nämnare i inventeringsmodellerna urskiljas. Det mest grundläggande är att inventeringarna har följt projektets riktlinjer om att utgå ifrån företagens mål och vision på 3-5 års sikt och om att bli integrerad i företagets verksamhetsutveckling. Den generella struktur som använts inom projektet illustreras i Figur 2 Som framgår av figuren nedan har majoriteten av inventeringarna inletts med någon form av nulägesanalys och definition av mål och vision. Utifrån det har en inventering skett som genererat olika typer av resultat i form av en kompetensplan. 16

17 Figur 2. Övergripande struktur för kompetensinventering inom BraFöre Inventeringsmodellerna som använts i projektet har varit olika avancerade vissa genomfördes med hjälp av avancerade dataprogram och andra genom enklare intervjutekniker. Utöver den övergripande strukturen som beskrevs ovan har vi identifierat tre typer av inventeringsmodeller i projektet. Inventeringen har fokuserat på ledningsnivån, medarbetarnivån eller varit en hybrid däremellan som både engagerat ledning och medarbetare. De mer komplicerade inventeringsmetoderna har fungerat bäst, det vill säga de som både inkluderade medarbetare och ledning. Dessa genomfördes dock med hjälp av mer komplicerade metoder och skulle kräva mer av företaget för att genomföra själva. Nedan beskrivs de tre modellerna. 17

18 Medarbetarorienterad inventeringsmodell Denna typ av kompetensinventering tog sin utgångpunkt i medarbetarna. Inventeringarna utgick ifrån medarbetarnas egna berättelser och reflektioner om företagets framtid, sin egen kompetens och sitt behov av kompetensutveckling. Förloppet för att genomföra en medarbetarorienterad inventering beskrivs i figur 3 nedan. Figur 3. Medarbetarorienterad inventeringsmodell Först genomfördes en övergripande omvärldsanalys där företagets vision och målsättning på 3-5 års sikt ställdes mot de omvärldsfaktorer som påverkar företaget från omvärlden. Detta skapade en bild av vilka kompetenser som behöver finnas för att nå målen och uppfylla vision. Efter det första steget genomfördes djupgående intervjuer med de anställda för att kartlägga kompetensbehoven hos medarbetare. Detta resulterade i en individuellt anpassad kompetensutvecklingsplan för varje medarbetare. Intervjuerna genomfördes med alla eller valda medarbetare beroende på behov eller storlek av företag. Syftet med intervjuerna var att kartlägga befintlig kompetens och att identifiera behov av kompletterande kompetens. Intervjuerna utgick från bakgrundskunskap om medarbetarens position, arbetsuppgifter och tid på företaget. Flera av inventeringsföretagen har kombinerat intervjuer med workshops där medarbetarna fritt får diskutera företagets framtid och framtida kompetensbehov. Inför intervjuerna har flera företag skickat ut material till de anställda för att ge dem möjlighet att reflektera över frågorna. Exempel på intervjufrågor kunde vara: Känner du till de mål som satts upp för företaget på 3-5 års sikt? Vad anser du om dem? Hur har arbetsuppgifterna förändrats från det att du började på företaget? Är det några arbetsuppgifter som känns svårare än andra? Vilka arbetsuppgifter tror du kommer att utföras på företaget i framtiden? Vilka kompetenser kommer att krävas för att utföra dem? Anser du att du har dessa kompetenser? Vilka kompetenser anser du vara nödvändiga för dig att utveckla för att kunna utföra ditt arbete? Vad är du bäst på? Vad är du mindre bra på? 18

19 Metoden gick ut på att förankra företagets mål hos medarbetarna. Modellen innebar att det företag som genomförde inventeringen inte egentligen kontrollerar medarbetarens kompetens. Istället fick medarbetaren själv beskriva sina förmågor, styrkor och svagheter. I och med att företagets mål diskuterades var det meningen att medarbetaren själv skulle kunna dra slutsatser om vilka kompetenser han eller hon kommer att behöva i framtiden. När resultaten från intervjuerna sammanställts jämfördes den befintliga kompetensen inom företaget med den kompetens som kommer krävas i framtiden. Jämförelsen ligger sedan till grund för prioriteringen av de olika kompetensbehoven. Det kallas att undersöka kompetensgap och resulterade i kompetensplaner för varje enskild medarbetare. Ledningsorienterad inventeringsmodell Den huvudsakliga skillnaden mellan den ledningsorienterade och den medarbetarorienterade inventeringsmodellen var att den förstnämnda fokuserade mer på företagets mål och vision. Dessutom var inte kompetensutvecklingsplanerna individuellt utformade utan fokuserade generellt sett mer på arbetslag. Medarbetarna har dock involverats även i denna modell, på olika nivåer. Flera inventeringsföretag har använt företagens avdelningschefer eller gruppledare som referensgrupp för att diskutera inventeringen. Tillvägagångssättet beskrivs nedan, i figur 4. Figur 4. Ledningsorienterad inventeringsmodell Under inledande samtal med ledningen har inventeringsföretagen diskuterat företagets historia och nutid. Dels skedde reflektioner kring vikten av kompetensutveckling och hur företaget arbetar med kompetensutveckling idag. Dels målades en bild av antal anställda inom olika yrkesgrupper, de största kunderna, vilka frågor som var viktiga för företaget etc. fram. Ledningen diskuterade i en omvärldsanalys vilka faktorer som påverkade företagets utvekling. Det kunde röra sig om ny teknik, nya marknader, nya konkurrenter, en snedfördelning av kunder och mycket annat. Syftet var att identifiera de utmaningar som företaget kunde tänkas stå inför i framtiden, men också om att identifiera vad det var som gjorde företaget framgångsrikt. Flera inventeringsföretag använde sig av SWOT-analyser, det vill säga analyser av företagets framtid med fokus på styrkor, svagheter, möjligheter och hot. 19

20 Därefter togs steget från externa faktorer till att definiera företagets egna mål och visioner på 3-5 års sikt. Målen kunde exempelvis ange hur mycket produktionen skulle öka, vilken marknad företaget skulle rikta sig mot, vilken omsättning företaget skulle ha och vilka resultat företaget ville uppnå. Efter detta genomförde ledningen en inventering av kompetenserna på företaget. Ledningen kartlade kompetensnivå på företaget genom att undersöka antingen varje medarbetare individuellt eller genom att identifiera kompetenser hos arbetslag. En gapanalys genomfördes genom att jämföra kompetenser som behövdes i framtiden med sådana som finns inom företaget. Utifrån dessa resultat kunde företaget prioritera bland insatser. Medarbetar- och ledningsorienterad kompetensinventering Denna modell är en hybrid av de två ovan nämnda modellerna. Med både ledning och medarbetare i fokus skapar inventeringen en helhetsbild av företagets kompetensbehov. Detta var den vanligaste form av inventering som genomförts inom projektet, och beskrivs i figur 5, men också den som varit mest komplicerad. Figur 5. Medarbetar- och ledningsorienterad kompetensinventering Det som kännetecknade denna metod var att inventering skedde på många olika delar inom företaget, både på ledningsnivå och med medarbetare. Varje steg i processen har också genomförts på olika sätt men den övergripande strukturen liknar de som beskrivits i ovanstående modeller. Först genomfördes en nulägesanalys av hur företagets verksamhet och marknad såg ut, samtidigt som mål och vision fastställdes. Ibland genomfördes även en omvärldsanalys. Därefter genomfördes en inventering av faktiska kompetenser på företaget. En gapanalys och/eller en jämförelse där befintliga kompetenser ställdes mot målkompetenser. Analysen resulterade i en kompetensutvecklingsplan. Inventeringsföretagen har använt sig av både intervjuer, workshops, och enkäter. Arbetet har också skett antingen fysiskt på plats, eller digitalt via en webbaserad undersökning. En inventering av de anställdas kompetenser har gått till på olika sätt: 20

21 Praktiskt: Individen ges möjlighet att demonstrera sin kompetens på plats på arbetsplatsen genom att utföra sitt arbete. Rör det sig om framtida möjliga kompetenser kan medarbetaren visa praktiskt vilken kompetens den har i nuläget. Utforskande. De totala kompetenser och erfarenheter som en medarbetare har blir då synliggjorda. Till exempel kan inventeraren kartlägga alla arbetsuppgifter medarbetaren har, tillsammans med dennes arbetshistoria och -utveckling. Objektivt mot en norm: Normen kan vara satt av branschen, företagsledningen, skolverket, eller vara reglerad i lag. Inventeringen sker då genom att man undersöker olika typer av dokument, som certifieringar, betyg, intyg, med mera. En gapanalys gjord med denna metod genomfördes i stort sett som den på ledningsnivå, men med vissa skillnader. Istället för att bara ledningen skattar medarbetarnas kompetenser genomfördes en tvåpartsskattning där medarbetaren skattade sin egen kompetens och arbetsledaren skattade medarbetarens kompetens. Dessa två värden slogs sedan samman till ett medelvärde som jämfördes mot önskad kompetens. I sista steget analyserades hur risker, utmaningar och förändringar kunde lösas både intern och externt. Denna analys resulterade i en kompetensplan för företaget. Planen var att säkerställa att utvecklingen inom alla nivåer hos företaget är redo för framtidens behov. Kompetensplanen kan vara baserad på varje individs kompetensbehov, eller vara indelad i arbetslag och grupper. Kompetensplaner Det sista steget i kompeteninventeringarna ovan var att ta fram en kompetensutvecklingsplan för de anställda i företaget. Utifrån den gick det att prioritera vilka insatser som skulle genomföras. Kompetensplanerna som tagits fram i projektet följde den struktur som presenterades ovan och inkluderade kunskaper och lärdomar från inventeringen när det gäller företagets nuläge, mål, och framtid. Gemensamma teman som togs upp i många inventeringar beskrivs i tabell 1: Tabell 1. Innehåll i kompetensplan Huvudrubrik Underrubrik Frågor att besvara Beskrivning av nuläget Beskrivning av företaget Beskrivning av företagets verksamhet: Kunder? Omsättning? Vinstmarginal? Varumärke? Marknadsföring? Externa och interna påverkansfaktorer Vad i företagets verksamhet och organisation fungerar väl idag? Vad kan bli bättre? Vad är unikt med företaget? Vilka konkreta åtgärder vet vi att vi redan nu att vi behöver ta itu med? Vad finns det för faktorer som påverkar företaget utifrån? Är den internationella utvecklingen i branschen eller för andra företag viktig för oss? 21