Slutrapport. Slutredovisning av Hoforsmodellen. Reviderad:

Transkript

1 Slutrapport Slutredovisning av Hoforsmodellen Reviderad:

2 Kortfakta Projektnamn: Projektanordnare: Hoforsmodellen Hofors kommun Projektperiod: juli 2004 mars 2005 Total Projektkostnad: kr För mer information, kontakta: Gunn-Britt Grohp, Verksamhetschef Telefon/fax: / E-post: gunn-britt.grohp@hofors.se För mer information, kontakta: Anita Svensson, Enhetschef Telefon/fax: E-post: anita.svensson@hofors.se Rapportförfattare: Sven Fernlund Skagerud, Processledare Telefon/fax: / E-post: sven.fernlund-skagerud@hofors.se Övriga rapporter eller annat material från projektet: Redovisning av Projektaktiviteter Summering av projektet, diagram Revisors intyg Lokalt kollektivavtal Utvärdering av Hoforsmodellen, Susann Olsson & Charlotte Fransson Studiematerial till studiecirklarna Hoforsmodellen, broschyr Sjuk? Sem? VAB?!, broschyr Bemanningsplan, blankett Anmälan ändrad inkomst, blankett Räkna arbetstid, blankett Räkna timlön, blankett Reviderade sidor nr: 1, 9, 13, 18, 19 & 25 Reviderad: I

3 Innehållsförteckning 0. SAMMANFATTNING... 1 Processledare PROJEKTIDÉ... 2 SYFTE... 2 STRATEGI... 2 INRIKTNING PROJEKTETS UPPLÄGGNING... 3 MÅLGRUPPER... 3 MÅL... 4 Kvalitativa mål... 4 Långsiktiga mål... 4 Kortsiktiga mål... 4 ARBETSFORMER... 4 METODER... 5 Bred Förankring... 5 Förberedelser... 5 Uppstart... 6 Förberedande planering... 6 Studiecirklar... 6 Från att önska till färdigt schema... 6 Återkoppling... 7 TIDPLAN... 7 LÖPANDE UPPFÖLJNING... 7 DOKUMENTATION AV PROJEKTET... 8 EGEN UTVÄRDERING... 8 EXTERN UTVÄRDERING PROJEKTETS GENOMFÖRANDE... 8 PROJEKTORGANISATION OCH SAMARBETSPARTNERS... 8 Samarbetspartners medverkan... 9 GENOMFÖRANDEPROCESSEN... 9 Problem och hinder med genomförandet... 9 Goda lösningar och framgångsfaktorer Förändringar under projektets gång Former för medverkan Förankring Lokalt samarbete DELTAGARNA SLUTSUMMERING PROJEKTAKTIVITETER UTVECKLINGSARBETE Bemanningsplan Informationsbroschyr Blankett ändrad inkomst Försäkringskassan Räkna arbetstid Blankett att räkna månadslön och timlön Studiecirkel Jämställdhet och fotografier Samordnarna SPRIDNING OCH PÅVERKAN Reviderad: II

4 Presentation/Föredrag Presentation/Föredrag, utom kommunen Broschyrer och skrifter Nyhetsbrev Tidningar Internet Skolor/Universitet Nätverk Radio Information till andra intressenter Information via bilder om jämställdhet RESULTATREDOVISNING OCH -ANALYS REDOVISNING AV INSATSER Deltagare Val av sysselsättningsgrad Utfall av val Deltidsarbetslösas val av sysselsättningsgrad Informationstillfällen Timbanken Studiecirklar Samordnarna UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING Extern enkät Röster från samordnarna RESULTAT OCH EFFEKTER Projektmål Direkta resultat och effekter Bred förankring och delaktighet Förnyelse EFFEKTER PÅ VERKSAMHETEN Ekonomi Kvalitet EFFEKTER PÅ INDIVID- OCH ORGANISATIONSNIVÅ Attityder Kunskap Nätverk Lokalt samarbete SPRIDNING OCH PÅVERKAN UTANFÖR PROJEKTET VAD HÄNDER EFTER PROJEKTET? DELTAGARREDOVISNING SLUTSATSER OCH FÖRSLAG VIKTIGA ERFARENHETER PÅ LÅNG SIKT RÅD TILL BESLUTSFATTARE Reviderad: III

5 0. Sammanfattning Hoforsmodellen är ett projekt som ger personalen möjlighet att välja sysselsättningsgrad varje år och som inför en flexibel arbetstidsmodell för alla inom vård och omsorg. Totalt omfattas 264 personer av projektet som startade hösten 2003 för att avslutas 31 mars Kommunen beslutade införa modellen under devisen: Heltid en Rättighet Deltid en Möjlighet. Genom att personalen väljer sysselsättningsgrad varje år elimineras möjligheten till att deltidsstämpla. Samtidigt ges personalen möjlighet att förändra sysselsättningen över tid. Den andra delen syftar till att ge personalen större inflytande över schemaläggningen. Efter givna ramar lägger personalgruppen nytt schema regelbundet. Ansvar och befogenheter flyttas från chefen till personalgruppen. Var och en ansvarar för att lämna in förslag till schemarad men hela gruppen ansvarar för att färdigställa ett schema för kommande period. En viktig del av projektet är att få personalen mer delaktiga så att de skall kunna påverka sin arbetssituation mer. För att uppnå det har projektet prioriterat information och tid för personalen. Via en bred förankring där politiker, fack, chefer, arbetsförmedling m.fl. helhjärtat står projektet, har processen startats och lämnats över till personalgruppen. Tid till förberedelser och tillräckligt med information har bl.a. förmedlats via de studiecirklar i förändringsarbete som all personal fått men även via de projektträffar och personalmöten som hållits. Majoriteten av de anställda har hunnit med att välja sysselsättningsgrad två gånger. Av de 264 personer som omfattas av projektet har 76 (eller 29 %) inte förändrat sysselsättningsgraden. Antalet heltider har under projekttiden ökat från 46 till 100. Räknar man in de som har en anställning på mer än 90 % så har antalet växt från 57 till 150 personer. Även den genomsnittliga sysselsättningsgraden har höjts från 81 % år 2003 till 88 % år Antalet årsarbetare har ökat från 208,8 till 228,1 under projekttiden. Ekonomiskt har omvårdnadsnämnden satt som mål att projektet skulle bidra till minskade kostnader med 500 kkr. redan under första året, något som projektet uppfyllt. En av framgångsfaktorerna i Hoforsmodellen har varit delaktigheten från politiker, fack och personal. Genom ökade delaktigheten, kunskap och påverkansmöjlighet, tar personalen idag ett större ansvar över planering och schemaläggning. Som arbetsgivare kan Hofors kommun konstatera att den har en mycket kompetent personal som genomfört projektet på ett utmärkt sätt. Projektets målsättning sammanfaller med de erfarenheter vi kan dra: Det är möjligt att ge personalen heltid och införa en flexibel arbetstidsmodell utan merkostnader. Hofors den 15 april 2005 Sven Fernlund Skagerud Processledare Reviderad:

6 1. Projektidé Tittar man framåt kan det konstateras att en stor del av den personal, som idag arbetar inom Omvårdnadsnämndens verksamhetsområden, kommer inom ett tiotal år att gå i pension. Antalet vårdbehövande kommer samtidigt att öka, med påföljd att behovet av att nyrekrytera personal kommer att vara stort i framtiden. Samtidigt har det konstaterats att antalet ungdomar som söker sig till vårdutbildningar har minskat de senaste åren. Från såväl personal och dess fackliga organisationer som ledning och politiker har man påtalat att det krävs åtgärder för att minska antalet deltidstjänster, samt att göra vårdyrket mera attraktivt. Det finns anledning att anta, att för den yngre generationen är kravet på heltidsarbete ett viktigt kriterium för ett attraktivt arbete. Ett annat kriterium är möjligheten att själv styra över sin arbetstid. I dag har vi betydligt fler deltidsarbetande än heltider inom vården och även timanställningar visar på en tendens att öka i kommunen. Idén till Hoforsmodellen kan sägas komma från folket. Personalen har i flera omgångar demonstrerat för möjligheten att jobba heltid. Raimo Pärssinen (s), ledamot av kommunfullmäktige och riksdagsledamot, väckte i juni 2001 en motion i kommunfullmäktige där han föreslog kommunen att erbjuda personalen rätt till heltidsanställning. Motionen bifölls och kommunstyrelsen fick uppdraget att formulera ett projekt som sedermera kom att bli Hoforsmodellen. Ett projekt med möjlighet för personalen att välja heltid, riktat till personalen inom vård och omsorg. Politiskt har det funnits en bred förankring kring projektet där ingen har reserverat sig i kommunstyrelsen när ärendet behandlats. Redan under hösten 2001 bildades en arbetsgrupp bestående av fackliga representanter, verksamhetschef, personalchef samt enhetschefer. Gruppen började genast arbeta med projektidén och hade en temadag med representanter från Markaryds kommun i Hofors hösten Facket bidrog genom att tidigt gå ut och informera medlemmarna om bakgrunden och om projektidén. Arbetsgruppen fortsatte att jobba och den 3 februari 2003 fattade kommunstyrelsen det formella beslutet att starta projektet, om att anställa projektledare, ansöka om medel från HelaProjektet samt att avsätta egna medel till projektet. Det som verkligen kännetecknas som nyskapande i projektet är personalens påverkansmöjlighet och aktivt deltagande i planering av eget arbete. Alla skall få välja den sysselsättningsgrad man vill ha. Alla erbjuds heltid, men kan välja 90 %, 80 %, 75 %, 70 %, 60 % eller 50 %. Hoforsmodellen är ett samarbetsprojekt mellan Hofors kommun, HelaProjektet, Svenska ESFrådet, Kommunal och Arbetsförmedlingen. Projektets devis är Heltid en rättighet - deltid en möjlighet. SYFTE Vi skall erbjuda personalen den sysselsättningsgrad de önskar för att minska antalet deltidstjänster samt att göra vårdyrket mera attraktivt. Vi skall ge personalen större delaktighet i planering av det dagliga arbetet. STRATEGI Vi skall med goda förberedelser ge personalen möjlighet att välja sysselsättningsgrad och lägga individuella scheman. Personalen skall förberedas genom information, diskussion, utbildning och deltagande i planeringen. Projektet inleds med en pilotenhet. Därigenom kan genomförandet justeras när enhet 2 startar. Reviderad:

7 INRIKTNING Projektet går ut på att: - erbjuda önskad sysselsättningsgrad i tjänster inom vården. - ur ett jämställdhetsperspektiv försöka locka fler män till vårdyrket. - minska antalet deltidsarbetslösa. - ge personalen större delaktighet i planeringen av det dagliga arbetet. - ge personalen kompetensutveckling och påverkansmöjlighet. - förbättra arbetsmiljön och därmed minska ohälsan inom vården. För att åstadkomma detta måste vi: - se över hela arbetsorganisationen inom vården. - kartlägga nuvarande sysselsättningsgrader kontra önskade. Direkta resultat och effekter av projektet: - Kommunen kan påvisa fler heltidstjänster inom vården. - Ingen deltidsarbetslöshet ska finnas bland tillsvidareanställd personal inom vården i Hofors kommun. - Personalen har fått större påverkansmöjlighet och delaktighet i förändrings- och utvecklingsarbetet. - Personalen upplever därmed sin arbetssituation mer stimulerade. - Personalen har fått önskad sysselsättningsgrad. - Personalen ansvarar själva för arbetsfördelning med tillhörande turer. Förväntade resultat och effekter på lång sikt: - Fler ungdomar kommer att välja vårdutbildningar. - Det blir mer attraktivt att arbeta inom vården i framtiden. - Fler män kommer att söka till vårdyrken. - Ohälsotalet för anställda inom vården kommer att sjunka. 2. Projektets Uppläggning MÅLGRUPPER Hoforsmodellen införs etappvis enligt indelningen nedan. Enligt beslut i kommunstyrelsen skall projektet omfatta personal inom vård och omsorg men ej de personliga assistenterna. Äldre och handikappomsorgen delades in i 7 delprojekt enligt följande ordning: Pilotprojekt: Persgården, ålderdomshem Delprojekt 2: Villan, Violen och LSS-enheten, gruppboende psykiatri och utvecklingsstörda Delprojekt 3: Spelmannen, servicehus och hemtjänst Delprojekt 4: Äldrecentrum, hemtjänst Delprojekt 5: Äldrecentrum, särskilt boende Delprojekt 6 & 7: Hesselgrenska, sjukhem och nattpatrull Reviderad:

8 MÅL Kvantitativa mål - Antalet män med fast anställning inom vården ska uppgå till minst 7 den 30/ Antal heltidstjänster ska den 30/ uppgå till minst 3 ggr så många som 1/ Antalet långtidssjukskrivna ska uppgå till högst 5 % den 30/ Deltidsarbetslösheten har försvunnit för personal som omfattas av Hoforsmodellen senast den 31/ Alla personalgrupper som omfattas av Hoforsmodellen ansvarar senast den 31/ för fördelning av turer inom de ramar som är fastställda. Kvalitativa mål Den 30/ skall minst 50 % av personalen uppleva; - att de är delaktiga i planeringen av det dagliga arbetet. - att de fått märkbart förbättrad arbetsmiljö. - att de har möjlighet att påverka det dagliga arbetet. - att de fått märkbart mer stimulerande arbetssituation. - att arbetet blivit märkbart mer attraktivt. Den 30/ skall minst 80 % av personalen uppleva att de kan påverka sina arbetstider. Långsiktiga mål Den 30/ skall; - alla som omfattas av modellen arbetar den sysselsättningsgrad de valt. - arbetstidsmodellen fungerar på ett tillfredställande sätt på alla berörda enheter. - vi ha sänkt ohälsotalet. - vi ha sänkt kostnaderna för vikarier, övertidsersättning m.m. - en jämställdhetsplan upprättats - alla som varit tillsvidareanställda eller långtidsvikarier under tiden för start av flexibel arbetstidsmodell, har deltagit i studiecirkel. Den 31/ ; - väljer 20 % fler ungdomar vårdutbildningar. - anser minst 30 % av dem som söker arbete inom vården att yrket blivit märkbart mer attraktivt. - uppgår andelen män som söker arbete inom vården till minst 25 %. - har andelen kort- och långtidssjukskrivna minskat med 3 % -enheter. Kortsiktiga mål Vid utgången av 2003 har vi åstadkommit att - Kollektivavtal tecknats. - Processledare är rekryterad och väl insatt i sin arbetsuppgift, vilket innebär att ansvarig organisation är vald som arbetsgivare samt att processorganisationen är tydlig och åtgärdsinriktad - Informerat alla anställda som berörs om modellen och infört den på en enhet. ARBETSFORMER Projektet har delats upp i ett antal delprojekt. Tanken från första början har varit att starta genomförandet i ett pilotprojekt och ta lärdom från det i genomförandet i de resterande delprojekten. Val av pilotprojekt var därför en viktig del i projektets inledning. Valet föll tillslut på Persgården. Det är ett ålderdomshem beläget alldeles intill kommunkontoret. Närheten till kommunkontoret och projektledaren var ett argument. Andra argument var att enhetschefen ingått i arbetsgrupp och ledningsgrupp från första stund. Reviderad:

9 För tillsvidareanställd personal ska möjlighet finnas att, en gång per år, välja ny sysselsättningsgrad inför kommande verksamhetsår. Således kan man också välja olika sysselsättningsgrader över tiden. Detta kan vara positivt beroende på personliga förhållanden. I och med detta erbjudande om heltidssysselsättning, kan man inte hävda rätten till deltidsstämpling. Detta kommer att innebära ökad flexibilitet för verksamheten för såväl tider som arbetssätt. Denna flexibilitet, som projektet medger och i viss mån kräver, gynnar nya samarbetsformer och motverkar låsta gruppkonstellationer. Projektet inleddes hösten 2003 med att arbetsgivare och fack, tillsammans med stöd från fackets ombudsman och kommunförbundet, skrev ett lokalt kollektivavtal för arbetstidsmodellen. Direktiv för de aktiviteter som skall genomföras på alla delprojekt, fastställdes i genomförandeplanen. I de aktiviteter/förberedelser som skall leda fram till start av det flexibla arbetsschemat finns en rad aktiviteter. Projektledaren och delprojekten definierade tillsammans den personalgrupp som omfattas. Delprojekten planerade och genomförde personalmöten under inledningsfasen för att informera och förbereda personalen på modellen. Aktiviteter för varje delprojekt: - Identifiera önskad sysselsättningsgrad. - Kartlägga behov av datorer. - Utse en arbetsgrupp som skall delta i planeringen. - Fastställa bemanningsplan utifrån budget, önskad sysselsättningsgrad samt verksamhetens behov av personal. - Genomföra studiecirklar. - Utse samordnare att administrera försystem för individuell schemamodell. - Bokföra personalkostnader enligt särskilda direktiv. - Medverka i framtagning i jämställdhetsplan. - Kartlägga personalens utbildningsbehov. - Delta i uppföljning och utvärdering. METODER Bred Förankring Projektet hade redan från början en bred förankring genom fackets medverkan. Viktigt för hela projektet har varit att den process, som startade i och med att kommunfullmäktige och kommunstyrelsen tog beslutet, fördes vidare av ledningsgruppen och togs omhand av personalen. Det var därför inte en slump att projektledaren har titeln Processledare. Alla insatser har strävat efter att personalen blir delaktig och vill ta över den process som startats. Via information, utbildning, studiecirklar, delaktighet, påverkan m.m. skulle personalen vilja vara med och driva processen. Tanken var att, om vi kan förbereda dem på rätt sätt så blir de tillräckligt intresserade för att själva fortsätta arbetet. Som ett led i förankringen har kommunen tagit del av information från kommuner som redan startat liknande projekt, ex. Söderhamn och Markaryd. Förberedelser Införandet av val av sysselsättningsgrader och ett flexibelt arbetstidsschema tog sin egentliga början i och med det politiska beslutet, men även förberedande arbetet och planerandet innan projektstart hör till metoden goda förberedelser. Hitt hör även flera omgångar med information i form av gemensamma träffar både vid projektstart hösten 2003 och lånt tidigare. Även en förberedande enkät skickades ut under Den undersökte personalens inställning till förändring av sysselsättningsgraden och fick fram att en hög andel skulle kunna tänka sig ändra. I detta inledande skede definierades vilka av personalen som skulle ingå i Hoforsmodellen. En övergripande definition gjordes när pilotenheten startade och en ny definition på individnivå gjordes för varje delprojekt/enhet/avdelning. Reviderad:

10 Vid start gjordes en inventering av behovet av datorer. Eftersom varje enhet kommer att lägga in sina egna scheman fick i stort sett varje delprojekt behov av flera datorer. Det system som valts att lägga schema i, är TietoEnators Persona TID. Målsättningen är även att på sikt integrera det med IFS lön. Uppstart Vid start av varje delprojekt har första fasen i införandet bestått av information till den eller de personalgrupper som ingick i delprojektet. Syftet har varit att väcka intresse för projektet och att få personalen att börja ställa frågor. Processledare hade två möten per avdelning/enhet på en tidsperiod av 2-4 veckor. Personalen informerades och frågor besvarades. En speciell punkt har hela tiden varit besvarandet av de rykten som florerat. I samband med det första mötet på avdelningen lämnades blanketten för val av sysselsättningsgrad ut. Personalen hade ungefär en månad på sig att välja. Innan slutdatum för inlämnande av blanketten hölls ett andra informationsmöte (se stycket ovan) på avdelningen. Detta för att de skulle få svar på sina frågor om valet i första hand. Val av sysselsättningsgrad skall genomföras inför varje år. Förberedande planering I och med att personalen gjort sitt val kunde varje delprojekt sätta sig ner och planera den nya bemanningen. I denna planering ingick det flera delmoment: - För varje enhet/avdelning sammanställdes personalens val av sysselsättningsgrad. - Bemanningsplan upprättas/revideras. En arbetsgrupp bestående av representanter från personalen, enhetschef och Processledaren fastställde bemanningen för varje timme för en hel vecka. Detta utgjorde underlag för bemanningsplanen. - Analys av bemanningsplan. En jämförelse mot budget och personalens val av sysselsättningsgrad gjordes för varje enhet/avdelning. Denna analys gjordes även sammantaget för hela delprojektet. Syftet med analysen var att få ett korrekt underlag för bemanning och för att se om den tidigare bemanningen haft inbyggda fel eller brister. I denna analys bedömdes även den aktuella vikariesituationen. Frågan som varje enhet måste få svar på är om den nya personalresursen stämmer mot det behov som enheten har inklusive en del av det behov av vikarier som enheten har. Denna analys görs kontinuerligt när enheten startat på det flexibla schemat. - Revidera eller ta fram ny turlista att använda när personalen lägger det individuella schemat. - Fastställa tidpunkter för framtagande av det första schemat. - Fastställa period för schemat. - Utse samordnare som skall administrera försystemet och det individuella schemat. Studiecirklar All personal deltog i studiecirklar om förändringsarbete. Syftet var att förbereda personalen på den förändring som införandet innebär men även att ge dem tid och arena till att diskutera kring och fråga om modellen. Ämnen som behandlades var lagar och bistånd, professionalism, grupprocesser, förändringsarbete och konflikter samt jämställdhet. (se bilaga) Från att önska till färdigt schema När man är ny och ovan med individuella flexibla arbetstidsscheman är det lätt att tänka sig att individuellt schema eller önskeschema 1 betyder att man får det man önskar. Så är det naturligtvis inte. Det bygger på att ge och ta. Det är viktigt i en process som denna att få personalen att inte bara förstå hur man gör när man puss 2 lar utan även att ju mer man ger desto mer får man. 1 Med önska menas att varje anställd gör ett schema efter sin sysselsättningsgrad och egen planering. 2 Med pusslar menas den process där personalgruppen tillsammans skapar ett schema enligt bemanningsplanen utifrån de enskilda personernas schemarader. Reviderad:

11 I Hofors har vi valt att låta personalgruppen få stort inflytande över hur processen från önskeschema till färdigt schema skall gå till. Vi har dock gett dem en mall att följa de första gångerna. Vi har valt följande process: - ÖNSKA: Under 2 veckors tid får personalen skriva ner ett önskeschema. Schemaperioden har i de flesta fall varit ett 10 veckors schema. - PUSSLA: Under 2 veckors tid skall personalen pussla ihop ett schema efter den bemanningsplan som tagits fram. Under den första delen av pusseltiden får var och en pussla sin egen rad på önskeschemat. - PUSSELMÖTE: Pusslandet avslutas med ett möte där alla i personalguppen deltar. Målsättningen är att ta fram ett fungerande schema utifrån den bemanningsplan som finns framtagen. Misslyckas man med en eller flera dagar/turer överlämnas schemat till enhetschefen. - FÄRDIGT SCHEMA hängs upp senast 2 veckor innan det skall börja gälla. Återkoppling En viktig ingrediens i processen att lägga schema är att lära av sina misstag. När gruppen lagt ett eller två scheman är det viktigt att man ser över rutinerna. Vad fungerade? Vad fungerade inte? Passar rutinerna vår avdelning? Alla har sina förutsättningar och modellen fungerar bäst om var och en hittar sitt sätt att lägga schemat. TIDPLAN Införandet på varje delprojekt har tagit 5-9 månader, från information och val av sysselsättningsgrad till första dagen på nya schemat. Tidplanen för införandet har sett, ut som följer: Start införande Start schema Pilotprojekt: september februari 2004 Delprojekt 2: november april 2004 Delprojekt 3: december september 2004 Delprojekt 4: april oktober 2004 Delprojekt 5: maj oktober 2004 Delprojekt 6 & 7: september mars 2005 Införandet av Hoforsmodellen på en utvald enhet genomgår olika faser och tar några månader i anspråk. Faserna i införandet kan kort beskrivas: 1. Information och utlämnande av enkät 2. Insamling och sammanställning av enkätsvar 3. Arbetsgrupp med företrädare för personalen utses 4. Sammanställning, sysselsättningsgrader och budget 5. Bemanningsplan, upprättande och analys 6. Studiecirklar 7. Underlag för start av arbetstidsmodell tas fram 8. Utbildning av samordnare i datasystem 9. Första schemat tas fram av personalen LÖPANDE UPPFÖLJNING Processledaren är ansvarig för att informera internt i kommunen om projektet. Personal, samordnare, enhetschefer och ledningsgruppen får genom hela projektet löpande information. Syfte med att ha en pilotenhet var att erfarenheter skulle spridas vidare till de andra projekten. Informationen sprids via e-post, möten, personliga kontakter m.m. Reviderad:

12 DOKUMENTATION AV PROJEKTET Ett utdrag ur genomförandeplanen klargör behovet av information och dokumentation samt kommunens målsättning att information och delaktighet är viktigt: Återkommande informationsträffar och diskussionsmöten kommer att bli avgörande för att lyckas med detta projekt. Vissa personalgrupper måste få vara frågande och oroliga inför denna förändring och vi måste lyssna och få människorna att känna sig delaktiga med sina frågor och funderingar. Processledaren kommer att arbeta fram informationsmaterial och publikationer för spridning i hela organisationen. Vi vill verkligen prioritera tiden i denna förankringsprocess, så att ingen ska känna sig "överkörd" eller ovetande om målen med projektet. Projektidén ska vara väl känd i hela organisationen. Det måste finnas väl tilltagna tidsramar att i samband med arbetsplatsträffar och samverkansmöten öppet få föra en dialog om projektets innehåll, styrkor och eventuellt befarade svagheter. Planerna för införandet ska vara tydliga och väl förankrade. Skriftlig och muntliga rapporter skall ges till kommunstyrelse, omvårdnadsnämnd, HelaProjektet och ESF-rådet. EGEN UTVÄRDERING Den utvärdering som görs internt är: - Sammanställning av val av sysselsättningsgrader - Rapport från studiecirklarna - Sjukfrånvaro - Jämställdhetsplan - Projektets påverkan på verksamhetens ekonomi EXTERN UTVÄRDERING Utvärdering av projektet har skett av Susann Olsson och Charlotte Fransson, Gävle 3. Utvärderingen startade hösten Projektets Genomförande PROJEKTORGANISATION OCH SAMARBETSPARTNERS En styrgrupp bestående av kommunalrådet och omvårdnadsnämndens ordförande, ger Processledaren uppdrag. Respektive enhetschef har efterhand tagit ett större ansvar för genomförandet på sin enhet. I projektet ingår representanter för Hofors kommun, Kommunal och Arbetsförmedlingen. Projektets ledningsgrupp har bestått av projektansvarig, personalchef, representanter för Kommunal, Arbetsförmedlingen, Ekonom, berörda Enhetschefer samt Processledaren. Dessa har ansvarat för beslutet som rör det praktiska arbetet. 3 Rekommenderade av Arbetslivsinstitutet Reviderad:

13 Organisation: Styrgrupp HelaProjektet ESF-rådet Ledningsgrupp Arbetsförmedlingen Kommunal Projektansvarig Processledare Äldre- och Handikappomsorg Samarbetspartners medverkan Kommunen har sökt och fått stöd av HelaProjektet och ESF-rådet med 50 % respektive 25 % av projektkostnaden. Arbetsförmedlingen har varit en aktiv part under det tidiga skedet av projektet. Arbetsförmedlingen deltog i ledningsgruppen redan innan projektstart och kunde tillföra en del i planeringen. På senare tid har de främst bidragit med administration kring ersättningen till deltidsarbetslösa. Kommunen fick besked om stöd från HelaProjektet i juni Då hade Processledaren redan anställts och kommunfullmäktige gett sitt klartecken till projektet. Under hela tiden har HelaProjektet varit ett stöd, bl.a. i form av projektledarträffar i Stockholm. Det har tillfört kunskap och nätverk. ESF-rådet tog beslut om stöd till projektet i februari GENOMFÖRANDEPROCESSEN Processen att genomföra projektet har sett lika ut i alla delprojekt. Det startade med att ge en första information på personalmöte där blankett för val av sysselsättningsgrad lämnades ut. En andra informationsomgång genomfördes innan valen samlades in och sammanställdes. En arbetsgrupp utsågs bland personalen som tillsammans med enhetschef och Processledaren tog fram en bemanningsplan för varje enhet/avdelning. Med planen som utgångspunkt togs underlag fram för schemaläggningen. Samordnare utsågs för varje enhet/avdelning varefter alla fick utbildning i det datasystem som används för schemaläggning. Studiecirklar genomfördes för alla berörda, inklusive en del av vikarierna. Problem och hinder med genomförandet Genomförandet innebar i huvudsak två saker; att ge personalen möjlighet att välja sysselsättningsgrad och att införa en flexibel arbetstidsmodell. Att genomföra den första hade sina svårigheter men överskuggades helt av den andra fasen. Att välja sysselsättningsgrad var en ovan företeelse för personalen. Många visste direkt vad de ville men många var rädda för att inte orka, inte hinna jobba så mycket som de skulle vilja etc. Rädslan stod nog egentligen för osäkerheten inför det system som infördes. Det är inte lätt att veta hur mycket mer man orkar jobba eller hur mycket mer fritid man har råd att ha. Svårigheten med att informera personalen och att hjälpa dem att göra sitt val, var att det inte fanns något bra sätt att åskådliggöra möjligheterna. Det måste upplevas av var och en. Reviderad:

14 Hade man ex. 70 % sysselsättningsgrad före projektet var det ibland ett för stort steg att gå upp till heltid direkt. Att det fanns möjlighet i projektet att utnyttja OB tiden som en arbetstidsförkortning så att man inte behöver jobba 100 % trots att man valt det, var svårt att förstå. Valde man ex. 80 % första gången och fick jobba så ett år, så har flera som nu valt för andra gången, sett att det nog är möjligt att välja heltid ändå utan att jobba fler timmar! Den insikt som vi som leder projektet hade var svår att överföra på personalen vid start av projektet. Insikten har dock kommit för dem som haft modellen i snart ett år. En positiv effekt har också varit att personalen tipsar varandra om modellens möjligheter. Att informera personalen om den flexibla arbetstidsmodellen har dock varit ett mycket större hinder. Målsättningen har hela tiden varit att alla som ingår i projektet skulle få samma möjlighet till att förstå. En svårighet har varit personalens ovana vid administrativt arbete, ex. att lägga schema. Varje chef vet att det är svårt att lägga ett schema. Tänk dig hur svårt det är när 10 personer skall göra det tillsammans. Det är möjligt att genomföra på ett bra sätt där alla kan delta på lika villkor. Det förutsätter dock att alla i gruppen vet vad de skall göra. En svårighet har varit att få alla att förstå att hela gruppen måste vara med på tåget för att schemaläggningen skall vara framgångsrik. Arbetsgrupper inom vården har relativt lite vana vid att samarbeta på detta sätt. Denna typ av krav ställs inte på arbetsgrupper i vården. Modellen bygger på att det är självklart att ju mer man ger desto mer får man vid pusslingen. Ovanan att förhandla med sina kollegor kan sätta käppar i hjulet. En svårighet har därför varit att lotsa grupperna genom den första, besväriga perioden så att de hittar sitt eget sätt. Ett annat hinder är att modeller av detta slag blir komplexa för den som står i begrepp att lära sig den. Det är inte förrän alla i gruppen förstår hur de skall göra som gruppen blir bra på schemaläggning. Det är många detaljer att lära ut och varje kunskap skapar nya frågor. Det ansvar som läggs på gruppen kan i sig vara en svårighet. Det är lätt att gruppen tar på sig ett för stort ansvar. Det schema som de pusslar måste inte bli färdigt. Ansvaret att färdigställa ett arbetsschema är fortfarande enhetschefens. Personalen är ibland ovana vid ansvarstagande och vetskapen om att använda sig att sitt eget ansvar på rätt sätt. Andra hinder har varit det centrala avtalet som inte hänger med i utvecklingen. Det har aldrig varit arbetsledningens syfte att ta ifrån personalen förmåner men vissa paragrafer i det centrala avtalet är inte förhandlingsbara som ex. förskjuten arbetstid. I dessa fall skapar avtalet merarbete för att få ihop att lokalt kollektivavtal. Man kan säga att projektet dessutom har skapat frågor som rör tolkningar av lagar och avtal. Dessa har i sig inte varit nya frågeställningar för kommunen som arbetsgivare, men personalens nyvunna kunskaper skapar nya frågor och hinder att ta sig över. Ett annat hinder är samtidigt förutsättningen för projektet. Att jobba i ett projekt innebär till viss del att plöja ny mark. Att ställa nya frågor och vinna ny kunskap. Denna plöjning tar kraft och energi och ibland känns frågorna gamla. Varför skall vi behöva diskutera regler kring allmänt anställningsstöd med arbetsförmedlingen? Varför behöver arbetsgivare och fack förhandla om lokala avtal varje gång ett projekt startas? Varför skall vi behöva informera försäkringskassan om vår modell som ändå inte är mer annorlunda än att andra har använt liknande modeller i flera år? Den 18 februari 2005 diskuterade vi reglerna kring tillfällig föräldraförsäkring med försäkringskassan i Gävle. Varför sker det inte ett informationsutbyte mellan ex. försäkringskassan och kommunförbundet, som i detta fall? Framför allt, varför har det inte skett tidigare? Goda lösningar och framgångsfaktorer Under genomförandefasen fungerade projektet som det var tänkt. Sammantaget beror det naturligtvis på en mängd faktorer, bl.a. bra personal och chefer. En viktig faktor som gett oss en bra start, tydligt uppdrag och arbetsro är politikernas tydliga beslut och stöd till projektet. Låter självklart men så är inte alltid fallet i de kommuner som driver liknande projekt. Fackets medverkan var varit viktig för planering och genomförande. De var med från början i arbetsgruppen och de informerade medlemmarna tidigt om modellen. Delaktighet har varit ett av målen och under arbetets gång har det genomsyrat projektet. Alla stödjer verkligen projektet i Hofors kommun. Reviderad:

15 Tiden är en viktig faktor och här har en lång tid för planering, förberedelser och införande varit ledord. Innan projektstart hade arbetsgruppen planerat under lång tid. Projektets tidsplan lades upp med utgångspunkt från förberedelsetiden. Fokus har legat på att alla skall få möjlighet och tid till att förstå modellen. Före start av varje delprojekts första schema har bemanning, budget och personalens val av sysselsättningsgrad analyserats med syfte att få ett korrekt underlag för schemaläggning men även att få bemanningsplanen levande. När modellen fortlever efter projektets slut är det viktigt att enhetschefen har flyttat fokus från schemaläggning till övervakning av processen. En förklaring till framgången kan också vara vår stora timbank och det faktum att personalen får ut OB-ersättning i tid. Dessutom är OB-ersättning mer generös nu än tidigare. Det gör att personalen kan ta ut samma OB-ersättning i pengar och samtidigt spara lite tid i timbanken. Den stora timbanken i sig är även en framgångsfaktor. Nu har personalen en större möjlighet att arbeta som det passar dem. Man får en större frihet att ta ut timmar ur timbanken, att använda dem som arbetstidsförkortning eller att jobba mer eller mindre en period. En modell där personalen lägger schema innebär att personal och chef får delvis andra roller. Vi har ansett det viktigt att förtydliga respektive roller. Chefen skall nu, mer övervaka att lagar och avtal efterlevs och personalen får en ny ovan roll, att tillsammans lösa en begränsad uppgift att lägga schema utifrån givna förutsättningar. Tydlig rollfördelning och definition av ansvar och befogenheter för de inblandade har gjorts. Processen är utformad så att personalen skall känna att de vill ta över. De förbereds genom information och möten. En samordnare utses på varje avdelning/enhet som skall arbeta med de praktiska delarna att lägga in schema i datorn. Genom ett högt engagemang och kunskap om modellen har målsättningen varit att skapa ett så pass stort intresse och delaktighet innan första pusslingen att personalgruppen har ansett projektet som så pass intressant att de varit nyfikna på det och velat gå in i projektet. Hellre ett stort engagemang än helt rätt från början har varit ett praktiskt ledord. Fel kan man rätta men inte dåligt engagemang! Studiecirklarna har varit en arena för framgång. Där har frågorna tillåtits och diskussioner har varit möjliga. Cirklarna har dokumenterats med speciellt studiematerial för varje cirkel. Dessutom har frågorna på cirklarna gett upphov till många extra informationsblad. När väl avdelningen eller enheten startat på sitt första schema har det uppstått ett stort behov av en eller flera extra cirklar. Processledaren har träffat personalen på personalmöte eller pusselmöte och diskuterat aktuella frågor. Träffen har även utformats som ett extra cirkelpass på ett par timmar med tillhörande studiematerial. Det har mest handlat om ansvar, roller i arbetsgruppen och rutiner kring pusslandet. Förändringar under projektets gång För att förberedelserna och tidplanen skulle stämma mot målsättningarna ändrades tidplanen utifrån hur studiecirklarna kunde genomföras. En begränsning sattes till att hålla som mest 3 cirklar samtidigt. Det gav en tidplan där pilotenheten kunde starta på schema den 23 februari 2004 och det sista delprojektet den 7 mars Av denna anledning fick kommunen flytta projektslut från 31 december, 2004 till 31 mars, Även utvärderingen flyttades till januari-mars Antalet delprojekt minskade från 9 till 7. Ett delprojekt föll bort när vi tog ur kökspersonalen ur projektet och två delprojekt slogs ihop till ett. I den ursprungliga ansökan var Vårdförbundet med i projektet. Kommunen valde i ett tidigt skede att inte ta med dem då de under 2003 hade den sysselsättningsgrad de önskade och rekrytering av sjuksköterskor var svår. Förutsättningarna var inte bra vid den tidpunkten. ESF-rådet beslutade i februari 2004 att stödja projektet med kr för tiden september 2003 till mars Reviderad:

16 Former för medverkan Personalen har gått in i projektet vartefter som delprojekten startat. När varje delprojekt startat har all personal deltagit från första stund. I de arbetsgrupper som bildades för bemanningsplanen ingick representanter från varje avdelning/enhet. På de inledande informationsträffarna för all personal hösten 2003, deltog såväl all ordinarie personal som vikarier. Alla vikarier var inbjudna även om endast en del av dem deltog. I den externa utvärdering som är utförd av Susann Olsson och Charlotte Fransson har alla utom de två sista delprojekten deltagit. Alla berörda enhetschefer har deltagit i ledningsgruppen. Deras medverkan har varit naturlig och självklar när respektive delprojekt inlemmats i modellen. Arbetsförmedlingen har även ansvarat för kontakter med a-kassan för dem som deltidsstämplat. Representanter för kommunal har deltagit i ledningsgruppen under hela tiden. Facket har även informerats via lokala samverkansgrupper. Facket har även närvarat vid informationstillfällen angående Hoforsmodellen. Arbetsförmedlingen har haft en representant i ledningsgruppen under hela tiden. På senaste halvåret har denne varit frånvarande pga. sjukdom. HelaProjektet har informerats om modellens framskridande genom rapporter och egna besök i Hofors. Kontakt har även tagits genom de återkommande träffarna i Stockholm för projektledare. Rapporter om projektets framskridande har delgivits HelaProjektet och ESF-rådet varje halvår. Förankring Projektet har varit väl förankrat hos politikerna i Hofors. Kommunens riksdagspolitiker, Raimo Pärssinen (s) skrev den 6 juni 2001 en motion till kommunfullmäktige där han förslår rätt till heltidsarbete som norm för anställda inom Hofors kommun. Den 16 november anordnades en temadag med medverkande från bl.a. Markaryd. Efter temadagen utsågs en arbetsgrupp med bl.a. representanter från kommunal som hade att arbeta vidare med denna idé. Den 18 mars 2002 beslutade kommunstyrelsen att föreslå kommunfullmäktige att besluta att bifalla motionen och den 8 april 2002 biföll KF samma motion. Den 19 december 2002 fick projektet stöd av omvårdnadsnämnden och den 3 februari 2003 beslutade kommunstyrelsen att starta Hoforsmodellen under Kommunal har deltagit aktivt i projektet långt innan det startade. De var tidigt ute och informerade medlemmarna. Kommunal har varit ett gott stöd genom hela projektet. En förutsättning för genomförandet var det lokala kollektivavtal som undertecknades den 4 januari Lokalt samarbete Hofors kommun har genom sitt deltagande i Equal (Partnerskap för Jämställdhet i Gävleborgs län) spridit kunskap om projektet till intresserade inom och utom länet. Equal s transnationella partners, Italien, Österrike, Holland och Tyskland har tagit del av tankarna i Hoforsmodellen. Via HelaProjektet och ESF-rådet har Hoforsmodellen fått sin spridning. Främst genom nätverkskontakter men även via studiebesök som initieras av deltagare. Hoforsmodellen har även fått sin lyssnarskara på Personec s (TietoEnator) kundseminarium Ett 90-tal kunder från hela Sverige lyssnade under 45 minuter till information om modellen. Kommunen har haft studiebesök från Vadstena, Linköping, Motala, Nordanstig och Säter. Där kommunföreträdare har lyssnat till hur vi utformat vår modell för heltid. DELTAGARNA Deltagare i Hoforsmodellen har innefattat alla de som arbetar inom vård och omsorg. Exkluderade har varit personliga assistenter, sjuksköterskor, personal i receptioner, kökspersonal samt vaktmästare. Antalet som omfattats av projektet uppgick i mars 2005 till 264 personer fördelade på 7 delprojekt. Reviderad:

17 Antal personer i projektet: Antal deltidsanställda Antal heltidsanställda Antal som slutat under projekttiden 3 Antal nyanställda under projekttiden 5 Antal som omfattas av projektet 264 Sjuk, tjänstledig, studieledig eller föräldraledig och som varit frånvarande hela projekttiden 4 15 Antal som valt sysselsättningsgrad minst en gång 249 Anställd måndag till fredag som därför inte ändrar sysselsättningsgrad 5 16 Antal som väljer varje år Antal deltidsansställda Antal heltidsanställda Antal anställda Alla deltagare utom de som varit borta under hela projekttiden har fått möjlighet att välja sysselsättningsgrad. Den grupp som jobbar måndag-fredag och som ofta har sysselsättning inom terapi eller daglig verksamhet väljer ofta att inte förändra sin anställning. De kommer inte att välja sysselsättningsgrad varje år även om de ingår i projektet. De som är långtidsfrånvarande väljer när de är på väg tillbaka till arbetet. SLUTSUMMERING PROJEKTAKTIVITETER Se bilaga. UTVECKLINGSARBETE Bemanningsplan För upprättande/revidering av bemanningsplan har en blankett tagits fram i Excel. Där anges bemanning i personer per timme för veckans alla timmar. En summering görs och resultatet kan jämföras mot budget och personalens önskemål om sysselsättningsgrad. Bemanningsplanen har använts på alla enheter/avdelningar för att få fram en sammanställning över bemanningskravet. Informationsbroschyr En broschyr har tryckts som förklarar modellen utifrån de vanligaste frånvaroorsakerna. På ett lättfattligt sätt visas vad som händer med timbank, lön, planerad arbetstid o.d. Det har fungerat som en liten uppslagsbok för enhetschef, samordnare och personal. Blankett ändrad inkomst Försäkringskassan Modellen arbetar med två olika scheman, ett arbetsschema som personalen upprättar och ett normal -schema som alltid ser lika ut och som används vid frånvaro. Tillsammans med det faktum att personalen kan ta ut valfritt antal timmar ur timbanken, gör att det inte är helt lätt att beräkna den kommande årsinkomsten. Tillsammans med försäkringskassan i länet har en blankett för ändring av inkomst för dem som arbetar enligt Hoforsmodellen, tagits fram. Det har varit svårt, både att få personal och försäkringskassan, att förstå blanketten, men vart tiden går besvaras fler och fler frågor och blanketten kan fungera som ett verktyg för både kommun och kassan. 4 Dessa har ännu inte valt sysselsättningsgrad 5 Omfattas av projektet och kan välja sysselsättningsgrad, har hel- eller deltid, jobbar måndag till fredag. 6 Tre har slutat Reviderad:

18 Räkna arbetstid När personalen sitter hemma och lägger sitt önskeschema, vill de flesta veta hur mycket arbetstid de lägger ut. Då de flesta enheter har 10-veckors schemaperioder blir det mycket räknande. För att underlätta för den enskilde har ett par olika program skapats i Excel som hjälper till att räkna. En pappersblankett har också skapats. På den kan man räkna ut timbanken dag för dag på samma sätt som dataprogrammet gör. Vi har stämpelklocka här i Hofors och på den kan man avläsa timbanken. När de gör det ser de också att timbanken varierar från dag till dag. Då vill de veta hur timbanken räknas fram. För att visa detta har en blankett skapats där var och en kan se hur detta går till och räkna ut sim egen timbank. Blankett att räkna månadslön och timlön Eftersom vi har en modell där OB-ersättningen betalas ut i tid och sedan kan omvandlas till kontanter, har vi fått många frågor om deltidslön, heltidslön, timlön och OB-ersättning. Genom dessa blanketter där var och en räknar fram sin egen heltidslön och timlön får de svar på frågorna. Studiecirkel Studiecirklarna har varit viktiga för projektets framgång. Innehållet har växt fram från en mening i ansökan till HelaProjektet där personalen skall ges... möjlighet att tycka till om och påverka hela processen från planering till genomförande, till ett studiematerial omfattande 5 häften på sammanlagt 48 sidor. Innehållet har växt under cirklarnas gång men utgångspunkten har varit förändringsarbete och grupprocesser och de 5 häftenas ämnesområden har till största delen varit intakt. Jämställdhet och fotografier Kommunens medverkan i länets jämställdhetsprojekt, Equal eller Partnerskap för jämställdhet i Gävleborgs län, resulterade i ett häfte med bilder och en nyutvecklad metod Looking-feelinglearning. Detta häfte och metod applicerades på de 11 sista cirklarna. Syftet var att prova metoden men också att få ett bättre underlag för att diskutera jämställdhet. Bilderna visade sig vara ett utmärkt verktyg för att få igång diskussionerna. Innan hade det varit svårt att få igång några diskussioner, men när en bild visades började de flest diskutera direkt. På vissa cirklar var denna metod så framgångsrik att cirkelledare fick avbryta diskussionen då dags pass tog slut. Totalt medverkade 97 personer i dessa cirklar. Samordnarna Att ha en samordnare på varje avdelning har visat sig vara framgångsrikt. De har spridit kunskap om modellen, besvarat frågor som kanske aldrig blivit ställda om det inte funnits en kollega nära till hands som hade svaret, arbetat fram och ändrat på de underlag som arbetsgruppen behöver för att ta fram schemat, styrt processen att lägga schema m.m. En faktor som påverkat framgången kan vara det förtydligande av samordnarens och arbetsgruppens roll som tagits fram. När personalen lägger schema innebär det också att vi ändrat på arbetsfördelningen mellan personal och chef. Då har vi ansett det vara viktiga att tydliggöra var och ens roll så att energin läggs på rätt process. Hela Hoforsmodellen är ett projekt som framförallt ändrar på personalgruppens förutsättningar och arbetsuppgifter. Det är lätt att de ökade kraven leder till spänningar i gruppen. Då är det bra att ha en samordnare att vända sig till. Syftet med att tydliggöra samordnarens roll har varit att inte lägga för stort ansvar på denne. Det är fortfarande enhetschefen som är ansvarig för att ett schema tas fram och att gruppen mår bra. SPRIDNING OCH PÅVERKAN Presentation/Föredrag Muntlig genomgång av projektet har hållits inom kommunen för all berörd personal vid flera tillfällen, kommunstyrelsen, omvårdnadsnämnden och pensionärsrådet. Reviderad:

19 Presentation/Föredrag, utom kommunen Föredrag eller muntlig presentation har genomförts i flera sammanhang. Genomgång av Hoforsmodellen har hållits i Hudiksvall för deltagare i en dialogkonferens om heltid och deltid. Deltagare var personer från kommuner, landsting, fackliga organisation och näringsliv både inom och utom länet. OH-material från föredraget finns på Genomgång av Hoforsmodellen har även hållits på Personec s (TietoEnator) kundkonferens i Stockholm. Deltog gjorde ett 100-tal Persona TID användare från hela Sverige. OH-material finns på Personec s hemsida för kunder. Företrädare för projektet deltog i HelaProjektets utställning på Norra Latin i Stockholm den 24 november. Vid ett besök i Hofors, hösten 2003, informerades dåvarande vice stadsminister Pär Nuder om Hoforsmodellen. Tillfället innefattade en genomgång på ca en timme med OH-bilder och tid för frågor. Deltog gjorde även kommunalrådet i Hofors, Marie-Louise Dangardt. Besöket gjordes då pilotenheten just hade valt sysselsättningsgraden första gången. Då kunde vi visa på en höjning av den genomsnittliga sysselsättningsgraden med knappt 8 % -enheter. Pär uttryckte uppskattning över att höjningen blev så pass stor. Broschyrer och skrifter När projektet startade, hösten 2003, hölls en halvdag med information till alla berörda. För att de skulle få lite information med sig hem trycktes en enkel broschyr upp (se bilaga), vars syfte var att ge lite fakta till personalen på ett enkelt sätt men det viktigaste delarna. Broschyren har spritts till många utanför kommunen, bl.a. på konferenser och utställningar men även till arbetsmarknadsrådet, arbetsförmedlingen m.fl. Nyhetsbrev Processledaren har via ett nyhetsbrev spridit kunskap till intresserade inom och utom kommunen. Totalt har brevet distribuerats till ca 130 intresserade, de flesta utanför Hofors kommun. En del av mottagarna har spridit nyhetsbrevet vidare genom dennes nätverk till andra intresserade. Tidningar Hoforsmodellen beskrevs i en artikel i tidning som distribuerades till samtliga hushåll och företag i Hofors samt till arbetsförmedlingens kontor i Falun, Hedemora, Avesta och Sandviken samt till kontoren i Stockholm och Uppsala län. Artiklar har även förkommit i Gefle Dagblad, Arbetarbladet och Annonsbladet Hofors/Sandviken. Under våren publiceras artiklar även i Dalademokraten och Kommunalarbetaren. Internet Hoforsmodellen återfinns på Internet. Kommunens hemsida har en avdelning där modellen beskrivs. Resultat av projektet kommer att läggas ut där. Se Det jämställdhetsprojekt, Equal, som Hofors kommun är delaktig i har en hemsida, Där finns Hoforsmodellen beskriven i ett PowerPoint bildspel. På Personec s kundsida finns modellen beskriven i form av ett PowerPoint bildspel. Personec är ett dotterbolag till TietoEnator. Kommunen har valt att använda Personec s Persona TID att lägga schema. Hoforsmodellen finns beskriven på Sunt liv.nu är ett arbetsmiljöprogram för kommuner, landsting och regioner. Syftet med Sunt liv.nu är att förbättra arbetsmiljön och hälsan och på så sätt bekämpa sjukskrivningarna. Det är försäkringsbolaget AFA som har tagit fram webbplatsen och som ansvarar för dess utveckling. Inför Pär Nuders besök i Hofors gav socialdemokraterna i Solna ut ett pressmeddelande om besöket i Hofors på hemsidan Reviderad:

20 Skolor/Universitet En student vid Karlstads universitet, Malin Selggren, har gjort en utvärdering av Hoforsmodellen som en del i hennes utbildning. Nätverk Processledaren har använt sig av olika nätverk i arbetet med projektet. Via dessa nätverk har information om Hoforsmodellen spridits ut i landet. Ett av dessa nätverk är det som vi tillsammans med HelaProjektet skapade och som består av alla kommuner i HelaProjektet. Andra nätverk är ett som har skapats med kommunerna i Gävleborgs län och Vansbro, Rättvik och Gagnef i Dalarna. Via Equal har nätverk skapats med personer som arbetar med jämställdhetsfrågor i Italien, Österrike, Tyskland och Holland. Radio Kommunalrådet i Hofors, Marie-Louise Dangardt, har vid minst ett tillfälle fått möjlighet att berätta om projektet i lokalradion. Det skedde i projektets inledning i oktober Information till andra intressenter Andra aktörer på arbetsmarknaden har fått information, och i de flesta fall en broschyr, om projektet. Arbetsförmedlingen har hela tiden suttit med i projektets ledningsgrupp. Arbetsmarknadsrådet i Hofors/Sandviken har fått information. Via arbetslivsinstitutets medverkan i Equalprojektet har Hanna Westberg, biträdande chef på arbetslivsinstitutet och utvärderare av Equalprojektet, fått ingående information om Hoforsmodellen. Equalprojektet och Hoforsmodellen har en beröringspunkt i studiecirklarna. Vi använder en metod framtagen i Equal som en metod att diskutera jämställdhet i studiecirklarna. Hanna Westberg har fått underlag från utfallet av detta försök. Kommunförbundet i Gävleborg har fungerat som stöd till Hoforsmodellen när detaljerna skulle formas. De har fått fortlöpande information om projektet. Information via bilder om jämställdhet Som nämns ovan har projektet använt en metod med bilder, framtagen i länets Equalprojekt Partnerskap för jämställdhet i Gävleborgs län. Metoden har bestått av bilder och en metod för analys som har använts för att diskutera jämställdhet som en del i studiecirklarna. Metoden och Hoforsmodellen har gemensamt presenterats i flera sammanhang. Processledare har deltagit i Equalprojektet och framtagande av metoden med bilder. Metoden togs fram i Venedig, Italien och Burgenland, Österrike. I den processen diskuterades ofta problemställningen att kvinnor både i Sverige och ute i Europa har svårt att få jobb och/eller heltidsjobb. I dessa diskussioner nämndes Hoforsmodellen och vårt sätt att arbeta med heltidsfrågor, ofta. Processledaren har vid ett flertal tillfällen presenterat metoden med bilder och delgivit deltagare i olika sammankomster erfarenheterna från att ha använt metoden i Hoforsmodellens studiecirklar. Erfarenheterna har bl.a. föredragits deltagare i konferens i Bryssel. Konferensen var ett avslut på samarbetet Sverige, Italien och Österrike. Ett 100-tal personer från dessa länder deltog i konferensen, bl.a. en parlamentsledamot från Österrike. Erfarenheterna har även föredragits partnerskapets styrgrupp i Gävle och för företrädare för partnerskapets samarbete med Tyskland och Holland. Reviderad: