Sida 1 av Etablering. 2.1 Inledning I detta avsnitt ska du göra följande:

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "Sida 1 av 33. 2 Etablering. 2.1 Inledning 2006-11-27. I detta avsnitt ska du göra följande:"

Transkript

1 Sida 1 av 33 2 Etablering Projektledarens ansvar blir nu att etablera projektet enligt beställarens uppdrag eller direktiv. Innan projektet de facto kan starta måste mål och planer för projektet tydliggöras. Projektet ska struktureras, organiseras och finna sina arbetsformer. Etableringsfasen innebär en stor mängd kontakter. 2.1 Inledning Välkommen till avsnittet Etablering! Innan ett projekt kan starta måste mål och planer för projektet tydliggöras. I den här fasen ska även projektet struktureras, organiseras och finna sina arbetsformer. I denna fas som kallas projektetablering utses vanligen den ansvariga eller ansvarige för projektet, det vill säga projektledaren. Etableringsarbetet sker vanligen med ett projektdirektiv som grund. Det dokumentet ska skrivas av beställaren och ska därför betraktas som projektledarens uppdragsbeskrivning. Projektledarens ansvar är nu att etablera projektet. Slutdokumentet för etableringsarbetet är en beskrivning av det kommande projektgenomförandet i form av en projektbeskrivning. Vi kommer i detta avsnitt att arbeta med hur en etablering av ett projekt bör genomföras och hur en bra projektbeskrivning ska se ut för att du som projektledare ska kunna leda ditt projekt till framgång. I detta avsnitt ska du göra följande: 1. Läs igenom avsnittets lärandemål, se "2.2 Mål för avsnittet" i vänstermenyn. 2. Läs igenom avsnittets teorimaterial, se t ex delavsnittet "2.3 Teori" > "2.3.2 Beskriva målen" i vänstermenyn. 3. Till avsnittets teorimaterial finns det frågeställningar som du ska reflektera över först individuellt och sen i grupp. När du skickat in din individuella reflektion samt diskuterat med din grupp kring frågeställningarna, kan du gå vidare till kunskapskontrollen, se nedan. Du behöver inte vara fullt klar med gruppreflektionen innan du går vidare, under förutsättning att du övervakar den. Utförligare instruktioner finns under "Reflektera i grupp 2" i vänstermenyn. 4. Kunskapskontrollen gör du då du skickat iväg din individuella reflektion, se "Kunskapskontroll 2" i vänstermenyn. Kunskapskontrollen består av självrättande slumpgenererade uppgifter. Om du inte klarar frågorna går du tillbaka till teoriavsnitten och när du känner dig mogen provar du kunskapskontrollen igen. 5. För att bli godkänd på avsnittet måste både gruppreflektionen och kunskapskontrollen vara avklarad.

2 Sida 2 av 33 Kåseri: En tung projektledare» Kåseri: En tung projektledare Man ville ha en tung beslutsfattare som projektledare och det fick man också. Han vägde en bra bit över hundra kilo. I rollerna som linjechef och som projektledare satt han bildlikt talat på två stolar samtidigt. Det gjorde han också bokstavligen talat vid sammanträden eftersom hans enorma stofthydda inte rymdes på en enda stol. Han satt tungt orörlig vid bordsändan och blängde på sammanträdesdeltagarna medan han korthugget och kärvt ledde sammanträdet. Mötena blev aldrig långa eftersom beslut ofta fattades utan längre diskussioner. Till hans fördel skall sägas att han gjorde grundliga förberedelser för mötena och såg till att både han själv och deltagarna var ordentligt informerade om vad som skulle beslutas. Vid ett tillfälle när han skulle starta ett projekt samlade han den utvalda projektgruppen i ett konferensrum och drog kortfattat bakgrunden på sitt vanliga kärva sätt. - Det här projektet är mycket viktigt för vårt företag! Det blir ingen dans på rosor, om nu någon trodde det, sa han bistert. Vi har ont om pengar; det blir ett lågbudgetprojekt! Tid har vi knappast, det skall helst vara färdigt innan vi har börjat. Vi kommer alltså att arbeta under stark tidspress. Några förseningar är det inte tal om! Däremot kan vi räkna med mycket övertid. Semestrarna tar vi när projektet medger det. Några synpunkter?! frågade han hotfullt. Projektgruppen satt tyst och vågade inte ens bläddra i sina papper. - Dåså! summerade projektledaren. Jag skall nu dra grovtidplanen och huvudhändelserna i projektet. Han reste sig mödosamt, ställde sig tungt vid whiteboardtavlan med ryggen mot åhörarna och började skriva medan han med kommandoröst kommenterade det han skrev. - Tidplanen börjar här med... Han talade länge och väl utan att vända sig om. Tidpunkter och händelser ljöd oavbrutet som en kanonad över åhörarna. Efter en stund reste sig en deltagare och smög på tå ut genom en dörr. Och en efter en lämnade de andra åhörarna diskret rummet utan att projektledaren märkte något. När han slutligen vände sig om för att pusta ut, hade alla gått. Alla utom en nyanställd flicka från informationsavdelningen. När den första häpnaden lagt sig såg han argt på henne och frågade varför inte hon också övergivit honom. Hon skakade på huvudet. - Jag tror inte ett projekt blir så tufft som du säger. Det måste finnas utrymme för förhandlingar om både tid och pengar om projektet är så viktigt som du säger. Dessutom finns det säkert positiva sidor som du aldrig nämnde. - Vadå till exempel! muttrade projektledaren. - Till exempel att man ökar sin kompetens genom det här projektet, man får massor av kontakter som man annars inte fått, man är med om en härlig utveckling som har ett eget meritvärde...

3 Sida 3 av 33 - Jamen det vet ju alla, det behöver man inte tugga om! Hon skakade energiskt på huvudet. - Det tror jag inte att dina medarbetare tänkte på när dom lämnade dig. Dom hörde dig bara räkna upp negativa sidor i projektarbetet, tidspress, övertid, resursbrist osv. Dom skulle troligen ställt upp för dig och projektet om du också talat om allt positivt som finns. Det är sådant som behövs för att motivera människor. Han såg tankfullt på henne. - Vi får väl ta ett nytt möte! Harry Paulsson ProjektStyrning AB 2.2 Mål för avsnittet Känna till olika målbegrepp och vad de står för, t ex effektmål, projektmål, milstolpar Känna till hur mål används i projektets planeringsarbete Känna till olika sätt att strukturera ett projekt Kunna beskriva olika organisationsformer för ett projekt Känna till hur ett projekt ska bemannas Kunna namnge de olika roller som vanligen ingår i ett projekt Känna till hur en projektbudget skapas Känna till olika metoder för riskanalys Kunna beskriva syftet med och innehållet i en informationsplan Kunna beskriva syftet med och innehållet i en projektbeskrivning. Känna till metoder för kvalitetssäkring av projektet och dess resultat Känna till projekttriangeln (prioritering av målen) Känna till kopplingen mellan den övergripande planeringen och detaljplaneringen Känna till hur projektarbetet kan underlättas med hjälp av IT-stöd Känna till vilka administrativa rutiner som behöver läggas upp i ett projekt Känna till vad man måste tänka på när man bemannar ett projekt Arbetsgång och projektbeskrivning Projektetablering - övergripande Viktigt för att ett projekt ska lyckas är att klara ut vilket resultat som egentligen förväntas och vilka spelregler som ska gälla för att nå resultatet. När väl beslutet att starta har fattats blir nästa steg att etablera projektet. Detta sker innan det egentliga arbetet i projektet har kommit igång och innebär att en taktik läggs upp och styrkor formeras inför det som ska genomföras. Tidsperioden för etableringen är beroende dels av storleken och omfattningen av projektet och dels av hur pass omfattande förstudien varit. Projektetableringen innebär att: Definiera Beskriva mål, planer och organisation i en samlad projektbeskrivning

4 Sida 4 av 33 Beskriva de administrativa rutinerna som ska gälla. Det sker ofta i en bilaga till projektbeskrivningen. För större projekt kan det ske i form av en egen handbok. Säkra Kvalitetssäkra projektbeskrivningen, göra en riskbedömning och få acceptans från berörda. Besluta Förbereda och få beslut att gå vidare enligt intentionerna. Sälja in Få acceptans för hur projektet ska drivas vidare, förutom från beslutsfattarna också från övriga intressenter, t ex projektmedlemmar och de olika personer som ska ta emot resultatet. Omfattningen av denna fas är beroende av hur mycket förarbete som redan gjorts. Beslutet att starta projektet kan t ex grundas på en ordentligt genomarbetad förstudie, som mynnar ut i att ett tydligt direktiv ges till projektledaren. Inte så sällan ges dock tyvärr direktivet utan att någon noggrann förundersökning genomförts, varpå uppdraget i sig kan bli oklart. Det kan kanske bara bestå av en protokollsanteckning från ett ledningsgruppsmöte eller en muntlig genomgång med uppdragsgivaren. Tänk efter före! Otaliga är exemplen på projekt som etablerats, där arbetet påbörjats och där ansvariga trott sig ha en gemensam måluppfattning eller samma vision, men där det i efterhand visat sig att så inte alls har varit fallet. Klicka på bilden för att se förstoring. Ett antal frågor bör därför ha fått tillfredsställande svar innan en projektledare med gott samvete kan starta själva genomförandet och därmed den resursförbrukning som detta medför. Vad vill beställaren uppnå totalt, projektet är ju ett medel för att nå övergripande mål? Vad vill beställaren att projektet ska uppnå? Vilka restriktioner och handlingsramar finns? Vilka naturliga indelningsgrunder finns i projektet? Hur ska helheten delas upp? Vilka beröringspunkter finns med övrig verksamhet? Vilka roller behövs för att klara uppdraget? Vilken kompetens krävs? Personliga egenskaper? Vilka olika personer och grupperingar berörs av resultatet? Hur ska projektet följas upp och styras? Hur ska olika delresultat säkras? Vilka risker finns och hur ska dessa hanteras? Finns det etablerade arbetsmodeller/tekniker/standards som bör eller måste användas?

5 Sida 5 av 33 Vilka är de kritiska framgångsfaktorerna om sådana finns? Vad kostar projektet? Får vi igen våra satsade pengar? Vilka viktiga händelser kan komma att påverka projektet? Arbetsgång Steg ett blir att planera själva etableringsarbetet. Det första som bör vara klart för alla intressenter i det här stadiet är när själva etableringsfasen måste vara färdig. När bör beslutet att starta tas? Det kan i sig vara beroende av en mängd olika faktorer, alltifrån när beslutsfattarna träffas nästa gång till att beslutet ska tas som en del av en helhetsbedömning för vilken en mängd andra faktorer måste vägas in. Planera själva etableringsfasen Bestäm tidpunkt när etableringsfasen ska vara klar Inventera och planera i tiden vad som måste göras i etableringen Säkra resurser för att arbeta med etableringen Bestäm innehållsförteckningen i projektbeskrivningen Samla in information Tolka och läs bakgrundsmaterial, utredningar, förstudie etc. Träffa beställaren, diskutera eventuella oklarheter, klargör prioriteringar - är tiden, pengarna eller resultatets kvalité viktigast? Intervjua nyckelpersoner Dokumentera resultatet Formulera målen och beskriv det förväntade resultatet Strukturera projektet Definiera milstolpar Beskriv verksamhetsnyttan Precisera projektmålet Precisera projektmålet som kvantitativa och/eller kvalitativa mål Planera projektet och dess aktiviteter Klargör viktiga händelser Identifiera huvudaktiviteter Klargör tvingande samband om sådana finns Etappindela enligt utvecklingsmodell Bedöm kalendertid för respektive huvudaktivitet Identifiera samband med andra projekt Gör resursbedömningar Kostnadssätt projektet Identifiera osäkerhet och risk Organisera projektet Fastställ projektroller Fastställ ansvar och befogenheter Beskriv önskvärd kompetens och kvantitet på resurserna Bestäm organisationsform Identifiera krav på nyckelpersoner Identifiera önskade personer och beskriv konsekvenser om de önskade personerna inte är tillgängliga Säkra resurserna

6 Sida 6 av 33 Beskriv administrativa rutiner och hur uppföljning ska gå till avseende Metod för kvalitetsuppföljning av resultatet Vilka aktiviteter som kräver speciell uppföljning Vilken grad av beroende som finns och i vilka moment Styrningsnivåer och uppföljningsnivåer Beslutsmöten Tidsredovisning Uppföljningsperiod Planeringshorisont för genomförande Kostnadsuppföljning Projektbeskrivningen Det viktigaste synbara resultatet från etableringen är projektbeskrivningen eller projektspecifikationen. Ibland kallas beskrivningen helt enkelt projektplanen men då beskrivningen behöver innehålla mycket mer än en plan använder vi inte den beteckningen här. I projektbeskrivningen dokumenteras resultatet från de olika aktiviteterna och svaren på frågorna som ställts ovan. Det är alltså av stor vikt att förstå skillnaden mellan projektdirektivet, som är det uppdrag uppdragsgivaren formulerar för att beskriva vad som ska åstadkommas, och projektbeskrivningen. Den senare är projektets och i praktiken projektledarens tolkning av vad som ska uppnås och på vilket sätt resultatet ska åstadkommas. Projektbeskrivningen blir ett tydligt kontrakt mellan projektledaren och uppdragsgivaren. Det fungerar också som en avstämning mellan de båda parterna. Själva direktivet är inte alltid väl formulerat eller kristallklart och det kan därför vara mycket värdefullt för projektledaren att med egna ord beskriva hur han eller hon har uppfattat uppdraget och hur han eller hon tänkt sig att genomföra det. Många är de projektledare som i början på sin projektledarkarriär varit av åsikten att det är ganska skönt att få oklara direktiv. "Då kan man ju göra lite som man själv känner...". Nästan alltid visar det sig dock, när projektet väl startat, att det är uppdragsgivaren som har tolkningsföreträde. Tolkningsföreträdet innebär att om något är outtalat är det uppdragsgivarens bild som gäller. En acceptans för projektbeskrivningen från uppdragsgivaren fungerar därför som ett kvitto till projektledaren på att uppdraget är rätt uppfattat även utifrån uppdragsgivarens utgångspunkt och perspektiv. En tydlig beskrivning av vad som ska göras och hur man ska arbeta i projektet innebär också att det på ett kontrollerat sätt går att hantera de olika tilläggskrav som i många fall kommer till när projektet har kört igång. Det är ganska naturligt att tilläggskrav kommer i takt med mer kunskap och erfarenheter. Efter ett tag inser ibland beställare, de blivande användarna eller någon i projektgruppen att fler områden och aspekter måste täckas in än vad som var tänkt från början. Självklart kan de inte alltid viftas bort, "bara för att de inte finns med i projektbeskrivningen", men en bra beskrivning ger en god grund för att överblicka konsekvenserna av tillägg och ändringar. En god vägledning för att hantera sådana frågor är att redan före projektstart klargöra vilka prioriteringar som ska gälla mellan att nå tidsmålet, resultatmålet och kostnadsmålet. En vanlig modell för att illustrera detta är den sk projekttriangeln:

7 Sida 7 av 33 Projekttriangeln Projekttriangeln visar att de tre målen hänger ihop. Om något mål måste ändras, sker det på bekostnad av något av de andra, eller i vissa fall på båda de andra målen. Går det till exempel åt längre tid i projektet än planerat måste man antingen ge avkall på ambitionen vad gäller resultatet, eller öka insatsen d v s kostnaderna, om den beslutade tidplanen ska hållas. Är prioriteringen mellan dessa tre mål tydlig blir det enklare att lägga upp strategin, hantera risker och fatta beslut under projektets gång. Ibland är prioriteringen självklar, som t ex när alla IT-system skulle anpassas för att fungera vid millennieskiftet, men ofta måste en dialog föras mellan projektledare och beställare om de prioriteringar som kan behöva göras. Om blivande projektmedlemmar är delaktiga när projektbeskrivningen tas fram ökar möjligheten att få planer och idéer förankrade inom projektet så att projektet får en god start. Det kan också minska risken för många tilläggskrav och nya prioriteringar senare. Sådan medverkan kan gälla allt från att vara bollplank till att författa delar av beskrivningen. När beskrivningen är klar och godkänd bör en gemensam samling, kick-off eller ett startseminarium genomföras för att gå igenom projektet och skapa enighet kring vad ett deltagande i projektet kommer att innebära. Självklart blir beskrivningen själva ryggraden i ett sådant seminarium. Hur starten organiseras och läggs upp beror självklart på projektets storlek och vad projektet gäller. Exempel på innehåll som bör vara med i en projektbeskrivning En projektbeskrivning ska vara ett levande dokument så att det kontinuerligt uppdateras under projektets gång. Sådana uppdateringar ska ske under ordnade former och godkännas av styrgruppen, t ex i samband med övergången mellan två olika etapper. Ibland kallas dokumentet projektspecifikation, ibland projektplan. Oavsett vad den kallas internt ska den dock skiljas från projektdirektivet, som är uppdragsgivarens direktiv till projektet och projektledaren. Nedan listas förslag till rubriker och en kort beskrivning av innehållet under varje rubrik. 1. Beställare Här anges person/enhet som är beställare av projektet. Beställaren är normalt den som finansierar projektet och den som tar emot och/eller godkänner resultatet. 2. Bakgrund Här anges en kort bakgrundsbeskrivning. Syftet med denna är framförallt att sätta in läsaren i motiven för projektet, varför det ska genomföras. Det är här viktigt att göra en analys över vilka som kommer att läsa projektbeskrivningen och vilken information de kan behöva för att förstå bakgrunden. 3. Mål Här anges förstås själva projektets mål samt de effektmål som projektet förväntas uppfylla. Etappmål och delmål som successivt växer fram ska även de anges. 4. Avgränsningar Här anges eventuella avgränsningar som behöver tydliggöras. Avsikten är att tydliggöra och markera för beställaren och övriga intressenter vad som inte ingår i projektuppdraget men som en ouppmärksam eller mindre insatt intressent skulle kunna tro ligger inom ramen för uppdraget.

8 Sida 8 av Projektstrategi Här anges strategin, d v s själva angreppssätt och upplägget för hur projektet ska genomföras. Detta förklarar t ex varför vissa val sker eller varför projektets olika moment läggs upp i en viss ordning. 6. Etappindelning Om inte konkreta mål kan uttryckas för projektets olika etapper kan istället projektets olika etapper eller huvudaktiviteter beskrivas i en tydlig etappindelning. 7. Organisation Projektorganisationen ska beskrivas till roller och personer. Beskriv gärna ansvar och befogenheter, så att det blir tydligt hur ansvaret fördelas och hur samarbetet ska fungera. 8. Rapportering och uppföljning Här beskrivs det sätt och de metoder som ska användas för att följa upp projektet under hela projekttiden fram till avslut, t ex avseende projekt- respektive styrgruppsmöten och deras periodicitet samt rapporter och andra former av avrapportering. 9. Intressentsamverkan Här anges olika intressenter utanför själva projektet och deras intressen och påverkan. Det kan vara olika enheter som berörs av projektets arbete och resultat samt andra projekt och verksamheter som också verkar för att uppnå effektmålen. 10. Projektrisker Här anges olika risker för att projektet inte ska kunna uppnå sina mål. Det är en fördel om sannolikheten för att riskerna inträffar kan bedömas. Olika tänkbara sätt att eliminera riskerna bör redovisas. 11. Kvalitetssäkring Här anges vilken kvalitetssäkring och därmed förknippade aktiviteter som kommer att genomföras, t ex i form av granskning av dokument och specifikationer eller olika tester. 12. Information och utbildning Om det finns behov av att särskilt uppmärksamma hur information om projektet ska ges till berörda intressenter som kunder eller andra aktörer bör detta anges i en särskild informationsplan. Även utbildningsbehov inom projektet kan poängteras och anges här. 13. Projektstandards Om projektet ska följa någon speciell modell eller metodik vad gäller styrning, utveckling eller andra standards kan detta anges här. 14. Budget Här anges projektbudgeten. 15. Planer Här anges huvudtidplanen i tabellform eller i grafisk form, t ex ett Gantt-schema. 16. Framgångsfaktorer Kan särskilda framgångsfaktorer identifieras som ska vara uppfyllda för att projektet ska lyckas ska de identifieras och belysas så väl som möjligt Beskriva målen Avgränsningar och det förväntade resultatet "Nisse hade fått jobb som köksmästare på den nyöppnade restaurangen Najaden. Restaurangchefen var klar i sina order, "se till att det blir mat av yppersta klass, det ska bli vårt kännetecken här". Och självklart gör Nisse det, åtminstone enligt vad han själv och de andra i köket tycker. Men några dagar senare kommer restaurangchefen och klagar. Han har kollat upp med gästerna och alla är inte nöjda. Så därför formulerar han följande mål: Minst 90 % av gästerna ska vara nöjda med dagens lunch och den ska räcka till minst 80 gäster. Att den ska räcka till 80 personer kan väl Nisse ta på sig. Han kan också ta på sig att laga god mat, men att helt ta på sig att gästerna ska vara nöjda blir lite svårare. Om en gäst är nöjd eller inte beror ju till stor del på sådant som inte Nisse rår över, alltifrån priset till om dukarna är rena eller ej". När det gäller en målbeskrivning är den första frågan som ska ställas denna: Hur långt kan eller ska projektledarens ansvar sträcka sig? När kommer projektet att betraktas som klart? Med klart avses inte när i tiden utan vilket resultat som ska ha presterats. Ett projekt är ofta ett medel av flera för att försöka uppnå en förändring eller att skapa något nytt. En omorganisation som bedrivs i projektform kan ha som motiv att skapa en effektivare organisation som

9 Sida 9 av 33 producerar mer till samma, eller lägre, kostnad. Frågan är dock hur långt projektets direkta ansvar sträcker sig. Är projektledaren ansvarig fullt ut för att organisationen blir effektivare, eller är han/hon ansvarig för att den nya organisationen tas fram och de olika befattningshavarna kommer på plats? Vem ansvarar för den utbildning som kan krävas för dem som får nya arbetsuppgifter? Det är viktigt att skilja på själva projektets mål och det syfte, eller de effekter som ska nås. Projektledarens direkta ansvar sträcker sig till att projektet levererar det definierade resultatet. Därför kan ett projekt inte ha som mål att organisationen t ex ska bli 15 % effektivare om 2 år. Det målet kan bara avse ett projekt som fortsätter hela den tiden ut, även efter det att linjeorganisationen har börjat verka. Däremot är projektets uppgift att ge förutsättningarna för att detta ska kunna uppnås. Det kan ske genom att skapa en ny organisation, se till att den blir förankrad och genomförd och att personalen erhåller rätt utbildning inom de tids- och kostnadsramar som givits för projektet. Flera projekt kan även arbeta mot samma långsiktiga mål parallellt. Då gäller det att vara särskilt tydlig avseende avgränsningar och mål som gäller för respektive projekt. Precisering av mål och målhierarki Projektbeskrivningen ska ange vad som ska levereras, när det ska levereras och till vilken kostnad. Många projekt har misslyckats därför att för liten möda lagts ner i själva målformuleringsarbetet, särskilt när det gäller vad projektet ska mynna ut i. Att tro sig veta eller känna till vad projektet ska göra eller uppnå och rusa iväg utan att ha klarat ut vad som egentligen ska åstadkommas är därför ett av de vanligaste misstagen som sker. Att formulera rättvisande mål är både tidsödande och svårt, särskilt om ansvarig projektledare eller beställare inte har arbetat med liknande projekt tidigare. Det är även mycket vanligt att projekt har en tendens att vara sena redan i starten, med pressade eller många gånger orealistiska tidsmål. Det beror ofta på att initieringsfasen och etableringsfasen förbigås eller ses som enkla att genomföra. Att tillåta sig att tänka att "det kanske är lite luddigt just nu, men det ger sig väl" är därför en varningssignal för en professionell projektledare. Som tidigare beskrivits är det ju beställaren som har tolkningsföreträde. En projektledare kan ha definierat en tydlig målbild för sig själv, men uppdragsgivaren har inte samma bild. Diskrepansen mellan de två bilderna visar sig dock kanske inte förrän projektet redan påbörjats och troligen pågått ett tag och då kan man ha tappat betydelsefull tid och resurser i projektet. Det är till stor del projektledarens eget ansvar att förankra och tydliggöra målbilden för projektet hos beställaren. Att sträva efter att formulera så tydliga mål som möjligt är därför mycket viktigt. Det är lätt att säga, men svårt i praktiken. I detta sammanhang brukar man ofta tala om en målhierarki; utifrån projektets övergripande mål formuleras mål på lägre nivåer för olika delar av projektet. Ju längre ned i hierarkin man kommer desto större tydlighet och mätbarhet. Att kräva fullständig mätbarhet av målen är dock inte alltid optimalt, då det kan innebära en suboptimering genom att projektet endast arbetar mot de mål som kan uttryckas i mätbara termer. De andra utelämnas eller förbises.

10 Sida 10 av 33 Ju längre ned i målhierarkin, desto större är kravet på att uttrycka målen i mätbara termer. En minnesregel är att mål ska vara SMARTA. Dvs Specifika. Målen ska vara konkreta och tydliga. Det är viktigt att tänka på att det är ett förväntat resultat, d v s ett uppnått tillstånd som ska beskrivas, inte aktiviteter. Är det aktiviteter som beskrivs som mål har en aktivitetsplan lagts upp, inte en projektbeskrivning med tillhörande målsättning. Mätbara. Bestäm i förväg hur måluppfyllelsen ska kunna mätas. Mål som inte uttrycks i mätbara termer är svåra att följa upp. Ta som regel att inte uttrycka mål i termer som "bättre än", "större än" utan försök att kvantifiera så tydligt som möjligt. Som en klok person sagt - det som kan mätas är också det som blir gjort. Accepterade. Målet måste vara accepterat både av dem som ska arbeta med projektet av den eller de som ska vara mottagare av resultatet. Realistiska. Mål ska kunna gå att nå. Kanske känns det onödigt att påpeka en sådan självklarhet, men många projektledare har råkat ut för att få starta med mål och projektplaner som inte ens går ihop i teorin. Tidsbestämt. Målen ska vara bestämda i kalendertid - när ska målet vara uppnått? Attraktiva. Det ska kännas som en kul och viktig utmaning eller uppgift! Ett välformulerat mål ska vara SMART Ett välformulerat mål ska vara SMART Specifikt Mätbart Attraktivt Realistiskt Tidsatt Successiv målformulering och definition av milstolpar Det kan vara lätt att gå till överdrift i en definition av mål eftersom det ibland är mycket svårt att uttrycka slutprodukten eller resultatet på ett precist sätt. Det kan därför vara oklokt att styra mot ett förutbestämt resultat och slutmål, åtminstone om ambitionen är att beskriva slutprodukten mer detaljerat. I arbetet med projektet skaffar sig samtliga medarbetare erfarenheter på vägen och omvärlden förändras kontinuerligt. Därför är det ofta, särskilt i större projekt, bra att arbeta med olika definierade etappmål på vägen mot slutmålet. Etappmålen är det som styr det reella arbetet och det är mycket viktigt att alla inblandade har samma bild av nästa etappmål och vägen dit. I exempelvis ett systemutvecklingsprojekt, finns det ofta i starten en vision av vad som ska levereras vid projektets slut, men i själva utvecklingsprocessen ligger t ex en etapp som har som mål att ta fram en

11 Sida 11 av 33 kravspecifikation. Denna påverkar förstås i sin tur det slutgiltiga systemet och det är därför i krav- och lösningsbeskrivningarna som projektets förväntade resultat beskrivs detaljerat. Ett etappmål blir då att en kravbeskrivning ska vara framtagen vid en viss tid och till en viss kostnad. Detta kallas för successiv målformulering. Etappmål kallas också ofta milstolpar ("Milestones"). Dessa utgör grundbultarna i projektets tidplan och fungerar som mätbara mål för de olika aktiviteter som är planerade under den tidsperioden. I projekt som håller på under en längre tid är det vanligt att olika milstolpar knyts till beslutspunkter. När en milstolpe uppnåtts, t ex att en kravspecifikation blivit klar och godkänd, ligger en planerad beslutspunkt att därefter bestämma att, om, eller hur projektet ska fortlöpa. Om det i takt med vunna erfarenheter, omvärldsförändringar eller andra omständigheter visar sig att slutmålet bör ändras eller delvis ändras, kanske det är både möjligt och lämpligt. I så fall blir det avgörande att känna till eller ta ställning till vilken prioritering som ska gälla enligt projekttriangeln. Vad är viktigast: tid, kostnad eller produkt/resultat? Successiv målformulering När det gäller tydligheten i en målformulering kan en jämförelse göras mellan ett forskningsprojekt och byggandet av Öresundsbron. Det är två ganska extrema fall där helt olika krav ställs avseende tydlighet. I forskningsprojektet kan målbilden vara oklar när arbetet sätter igång men den växer sig tydligare med tiden, som i sig kan handla om flera år. Ett broprojekt däremot har en mycket precis målbild redan från start, även om det exakta utseendet för bron beslutas i någon av de första etapperna Indelningsgrunder och organisation Indelning och strukturering av projektet För att få överblick för en större mängd arbete där ett antal personer ska samverka tillsammans behövs någon form av indelning enligt ett mönster, ordning och reda. Man behöver hitta en struktur som passar. Att strukturera projektet innebär att försöka dela upp projektet i olika hanterbara delar. För att kunna arbeta vidare med projektet behövs, åtminstone i projekt av relativ storlek, en indelning i projektet så att olika personer kan ges ansvar för olika delar och också sätta delmål för de olika delarna. Det är inte alltid givet vilken indelning som blir bäst, särskilt inte i projekt som är av förstagångskaraktär, då det inom organisationen och hos medarbetarna finns liten eller ingen erfarenhet att bygga från. Har organisationen däremot arbetat med liknande uppgifter tidigare kan det vara enklare att hitta den naturliga uppdelningen och ibland kanske det till och med finns en modell som berättar hur projektet bäst ska delas upp. När den slutgiltiga strukturen bestäms ska indelningen göras så att den ger minimal risk för dubbelarbete och för att uppgifter hamnar mellan stolarna. Idealet är att hitta en struktur där delarna i det dagliga arbetet har så få beroenden av varandra som möjligt. I projekt som sträcker sig över längre tidsperioder är det inte ovanligt att det förekommer olika strukturer under olika etapper eller faser av projektet.

12 Sida 12 av 33 Exempel på olika strukturer i samma projekt. På nivåerna under rutorna i strukturen kommer de aktiviteter som ska utföras Ta fram strukturen Finns inget liknande eller tidigare exempel eller modell att basera arbetet på behöver man ta fram en egen struktur. Det kan göras antingen "uppifrån och ned" eller "nedifrån och upp". I det första fallet är utgångspunkten en grundstruktur i form av huvudaktiviteter, huvudfunktioner, intressentgrupper eller en annan naturligt vald grundstruktur. I exemplet ovan har vi i det översta fallet beskrivit huvudaktiviteter och i det nedre huvudfunktioner. Nedan är ett exempel på hur en så kallad intressentindelning skulle kunna se ut för samma projekt. När arbetet sker "nedifrån och upp" görs istället en listning av alla aktiviteter som kan förutses i projektet. I de aktiviteter som listas finns ett antal gemensamma nämnare som aktiviteterna grupperas kring. På så sätt skapas ett antal huvudområden som i sin tur utgör grundstrukturen i projektet. Dessa bildar sedan utgångspunkt för en indelning i eventuella delprojekt och ansvarsområden. En bra metod att arbeta med kan vara en "brainstorming" där projektgruppen sätter sig ned och listar alla möjliga aktiviteter som man tillsammans kan komma på. Aktiviteterna skrivs ned på gula notisar och grupperas på en whiteboard i enlighet med gruppens diskussion. På det sättet kan olika aktiviteter lätt grupperas ihop eller grupperas om så att alla får en gemensam överblick. Resultatet blir en gemensamt framtagen struktur. En sådan arbetsmetod ger ofta en bra diskussion om innehållet i projektet. Projektorganisationen Roller och funktioner En av de stora fördelarna och en av de saker som är utmärkande för projektarbetsformen är möjligheten att skapa en egen och för ändamålet specialdesignad organisation. När styrkorna formeras och projektorganisationen skapas gäller det att hitta rätt personer, en passande organisationsform och en tydlig fördelning av ansvar och befogenheter inom projektet. Normalt ingår följande funktioner i ett projekt:

13 Sida 13 av 33 Beställaren är normalt den chef i linjeorganisationen som kommer att äga och godkänna resultatet. Det är ofta samma person som finansierar projektet. I ett projekt mot en extern kund kan beställaren vara kundens representant. Beställaren är den som anger huvudmålet och ramarna för projektet och också godkänner den projektbeskrivning som projektet arbetar fram som ett förtydligande av själva beställningen. Måste avsteg från de övergripande mål och ramar som satts upp ske under projektets gång är det beställaren som ska godkänna dessa. Beställaren ingår ofta i projektets styrgrupp, antingen själv eller via en utsedd representant. I övrigt behöver inte beställaren vara inblandad i projektet så länge allt går enligt plan. En skicklig projektledare informerar dock alltid beställaren fortlöpande om projektets framåtskridande även utanför de formella ramar som finns för projektet. Styrgruppen tillsätts av beställaren och är den grupp som har det yttersta ansvaret för projektets genomförande. Det är denna grupp som utser projektledare. Styrgruppen godkänner ofta också den övriga bemanningen. Denna grupp ska kontinuerligt följa och stötta projektet samt se till att nödvändiga resurser ställs till projektets förfogande. Styrgruppen ger projektledaren dennes mandat. Det kan t ex vara så att projektledaren har fullständig frihet att välja vägar och metoder så länge han/hon håller sig inom de ramar och mål som angetts för hela projektet. I andra fall kan det innebära att styrgruppen ger projektledaren frihet inom ramen för olika etapper eller delar av projektet. Hur än styrgruppen väljer att göra är det ett delegerat ansvar styrgruppen ger till projektledaren. Att delegera innebär att frigöra befogenheter men inte det slutliga ansvaret. Projektledaren ingår vanligtvis inte direkt i styrgruppen men rapporterar dit och deltar i styrgruppsmötena. Projektledaren är den som har det löpande, dagliga ansvaret för genomförandet av projektet enligt den delegering, projektspecifikation eller annat tydligt formulerat mandat som givits till honom/henne. Här ligger förstås också ett ansvar för att se till att det finns tydliga förutsättningar innan arbetet startar. Projektledarrollen behandlas mer ingående i avsnitt 3. Referensgrupp finns ibland knuten till projektet. Det är ofta inte en grupp i ordets rätta bemärkelse, utan istället ett antal fristående individer som på olika sätt kan bidra till projektets framgång utan att varken vara direkt involverade i det löpande arbetet eller fungera som beslutsfattare. Exempel på funktioner som kan fyllas med hjälp av en referensgrupp är användarrepresentation, representation från facket, olika remissinstanser eller andra personer som kan fungera som värdefulla bollplank. Det kan ibland också vara värdefullt att till en referensgrupp knyta några av dem som borde vara med i projektgruppen, men som av olika skäl inte kan vara med. På så sätt kan deras kompetens ändå tas tillvara. Projektgruppen består av de personer som aktivt arbetar med projektets olika aktiviteter. Större projekt delas in delprojekt och i dessa kan det finnas en mellangruppering med en projektledningsgrupp bestående av projektledaren och de olika delprojektledarna. I varje delprojekt finns det sedan en projektgrupp med personer ansvariga för de olika aktiviteterna. Organisationsform Ytterligare en aspekt kring projektets organisation är själva arbetsformen för projektgruppens olika resurspersoner. Ska de som arbetar i projektet arbeta full tid i projektet, eller ska de dela sin tid mellan projektet och det ordinarie arbetet, eller ska de arbeta parallellt med flera andra projekt? Här kan olika typer av organisationsformer eller kombinationer av dessa väljas.

14 Sida 14 av 33 I "100 %-aren" finns inga andra parallella arbetsuppgifter, här arbetar man uteslutande i projektet. I en arbetsform där arbetet delas mellan projektarbete och linjearbete finns personerna kvar i sina linjepositioner. I figuren arbetar dock projektledaren till 100 % i projektet, vilket inte är en helt ovanlig lösning. Normalt förekommer flera blandningar av dessa organisationsformer. Möjligheten att genomföra förändringar i organisationen under projektets gång finns förstås också, både till innehåll och till form. De ovan skissade organisationsformerna har båda sina respektive fördelar och nackdelar. Med personer som arbetar full tid i projektet finns inte några andra arbetsuppgifter än projektets uppgifter som konkurrerar om resurspersonernas tid eller uppmärksamhet. Förutom att arbetet på så sätt blir lättare att planera och styra underlättas möjligheten att få ett väl sammansvetsat gäng. Bland nackdelarna kan nämnas att den lösningen kräver en konstant jämn beläggning i projektet, att förankringen i linjen kan förloras och att projektmedlemmarna normalt ska placeras in i den ordinarie organisationen efter att projektet avslutats, med de för- och nackdelar det kan ge Övergripande tidplanering "Planen är en självklar beskrivning av en förväntad utveckling som aldrig kommer att inträffa" H. Paulsson ProjektStyrning AB Finns det ingen plan finns det ingen möjlighet att se om ambitionerna är realistiska och det finns inte heller något underlag för att styra och följa upp projektet under resans gång. Planeringen omfattar de tre dimensionerna: Tid, t ex när i tiden olika aktiviteter ska pågå och vara klara Resurser, t ex vem som ska göra vad och lite mer detaljerat när Kostnader, projektets budget Sett till hur resultatet ska användas, kan själva meningen med planeringen beskrivas så här: Planeringens syfte Simulera Går det i teorin? Underlag för framförhållning Vem ska göra vad och när? Underlag för samordning "Två flugor i en smäll"

15 Sida 15 av 33 Underlag för information Åskådliggöra för alla Styrinstrument Kartan att jämföra verkligheten med Underlag för beslut Kunna bedöma konsekvenser Med simulering menas att genom att få ihop en plan med tider och resurser "på papperet" så finns det en teoretisk modell som skulle kunna hålla. Går det inte ens i teorin att få ihop en trovärdig plan, måste nog målen omprövas vad gäller ambitionsnivå, "deadline" eller kostnader. Att planerna är ett underlag för framförhållning, ligger ju i själva begreppet plan. Genom att åskådliggöra när olika händelser ska inträffa och under vilka tidsperioder projektdeltagarna ska arbeta med olika aktiviteter skapas en framförhållning för alla inblandande. Med samordningsaspekten menas att när det konkretiseras vad som ska göras, när det ska göras och av vem det ska göras, är det också lättare se om det är bättre att person A gör något som person B egentligen skulle ha gjort, då A ändå är inne på liknande arbetsuppgifter. Ofta resulterar planeringen i olika typer av grafiska planer som gör det lättare att åskådliggöra när olika aktiviteter ska utföras och milstolpar uppnås. Alla som på något sätt berörs, det vill säga även de som inte arbetar i själva projektet, har på så sätt möjlighet att på ett överskådligt sätt få information om projektet. Planerna blir sedan ett styrinstrument för projektets genomförande. En plan som gäller för fortsättningen fungerar också som en del av beslutsunderlaget i olika situationer, som när beslut tas om start av projektet eller olika etapper. Planen är också viktig när någon form av störning inträffar på vägen som gör att beslut för att styra upp projektet måste fattas. Planeringen av ett projekt har två dimensioner, dels den övergripande planeringen som görs i samband med etableringen och framtagande av projektspecifikationen och dels en mer detaljerad planering som reglerar den närmaste framtiden. Meningen med den övergripande planeringen är att försöka åskådliggöra milstolpar, göra en översiktlig skattning av resursbehoven och att på så sätt bedöma möjligheterna att genomföra projektet inom de angivna tidsramarna. Det går att jämföra med hur man planerar en längre bilresa, t ex från Stockholm till Paris via färjan från Göteborg. Målet är att vara framme i Paris om 4 dagar. Ett antal milstolpar planeras på vägen, t ex när man ska vara framme vid färjan, hur många övernattningar som ska göras och när i tiden vissa hotell ska nås. När denna grovplanering utförts, görs säkert en rimlighetsbedömning huruvida resan går att genomföra enligt intentionerna. Blir bedömningen att det verkar rimligt bestämmer man sig för att följa det planerade upplägget och köper färjebiljetter, bokar in sig på hotell etc. Sen planerar man kanske inget mer förrän den dag det är dags att åka. Då börjar den mer detaljerade planeringen i närtid, av etapp 1. Man funderar på när Stockholm måste lämnas för att hinna fram till "milstolpe1", om man ska ta till tid för att rasta på vägen eller om man ska äta matsäck "i farten". Man anpassar sig till om man tror att det blir mycket trafik eller ej etc. Den sista etappen från den lilla byn i Nordfrankrike till Paris planeras dock säkert inte i detta läge Det får ske när den dan kommer, så länge man tror att den övergripande planen håller. (I verklighetens projekt hamnar man dock aldrig i den lilla byn i Nordfrankrike, beredskap fanns inte för alla "Umleitungen" på Autobahn, man hade inte planerat in marginaler för infallet att stanna till på en vingård. Inte heller hade man planerat in försovningen i det underbara slottet strax utanför Köln den 3:e dagen. Den Nordfranska byn var dock inte ett mål i sig utan en milstolpe som kunde hoppas över vid den slutliga omplaneringen. I stället blev det sträckkörning de sista 55 milen för att hinna till Paris på den utsatta tiden. Men fram kom man, i tid) Själva arbetsgången vid planeringen kan åskådliggöras enligt följande: Planeringsprocessen

16 Sida 16 av 33 Steg I Identifiera eventuella etapper och steg Klargör övriga viktiga händelser Beskriv dessa i en Milstolpe-plan Steg II Identifiera och lista alla aktiviteter Klargör eventuella tvingande samband Bedöm resursbehov för respektive aktivitet Bemanna aktiviteterna Bedöm kalendertid för respektive aktivitet Ta fram en tidplan Stäm av - revidera eventuellt tidplanen Kostnadssätt tidplanen/projektet Efter att steg I genomförts, måste man även i etableringsfasen på en översiktlig nivå gå igenom steg II. Mot basis av att huvudaktiviteterna identifierats måste resursbehov för dessa bedömas kostnadssättas. Detta som underlag för projektbeskrivningen. Nästa steg blir sedan att genomföra en detaljplanering för den förestående etappen. I projekt av mindre omfattning kanske det är hela projektet som detaljplaneras på en gång, men i större projekt finns det som tidigare nämnts behov att precisera en del i taget. Milstolpeplanen kan naturligtvis komma att ändras, det måste ske under ordnade former och genom beslut i styrgrupp eller av projektets beställare. Övergripande tidplanering Arbetet sker ofta med tidplaner på fler nivåer: Själva tidplanerna brukar ofta visualiseras grafiskt, t ex i ett så kallat Gantt-schema, se nedan. Ett sådant har en tidsskala (dagar, veckor, månader eller år) på vilken de olika aktiviteternas utsträckning i tiden placeras in. Förutom aktiviteter visas ofta viktiga händelser eller beslutspunkter. Ibland läggs det också i schemat in vem som är ansvarig för de olika aktiviteterna. Detta förekommer dock oftare i de mer detaljerade tidplanerna.

17 Sida 17 av 33 Huvudtidplan - i form av Gantt-schema I etableringsfasen är det framförallt en övergripande planering som utförs. Pusslet läggs här med de 3 parametrarna tid-resurs-kostnad. Finns det "deadlines" i form av beslutade milstolpar eller andra fixpunkter? Finns det tillgång till rätt resurser i rätt tid? Kan de planerade aktiviteterna rymmas inom de tilldelade ekonomiska ramarna? Övergripande planering av resurserna I samband med att projektspecifikationen tas fram, måste också resurserna säkras. För att kunna göra det måste det förstås finnas ha en uppfattning om vad som ska göras och när det ska göras för att kunna planera in rätt personer. I samband med etableringen blir det i allmänhet ganska schablonmässiga bedömningar för hela projektet. En bedömning får göras av den tid i genomsnitt per vecka eller månad som de utvalda personerna behöver engageras. Blir det kanske halvtid i projektet eller 1 dag i veckan? För den närmaste tiden i projektet, måste dock en mer detaljerad planering utföras Bemanning och resurssäkring Projektledaren kan ibland få handplocka sina blivande medarbetare, men det är nog inte det vanligaste sättet att bemanna projektet. Ofta utses projektmedlemmarna av sina respektive chefer för att representera sin intressegrupp i projektet. Många gånger fokuseras främst på deltagarnas fackkompetenser, som förstås är mycket viktiga, men det behövs också andra kompetenser i projektet. När det gäller att hitta rätt personer bör starten vara att kartlägga kompetensbehovet för att projektet ska kunna lösa sin uppgift. Generellt sett behövs 4 olika kompetensområden täckas in. Det är dels det som har med projektets omedelbara omvärld att göra: Fackkunskap, det vill säga kunskap i och om det fackområde som projektet gäller. Går projektet ut på att ta fram ett nytt IT-system, måste det naturligtvis finnas en god samlad kunskap om hur ett system utvecklas. Ett visst programmeringsspråk måste behärskas, utvecklingsmodeller måste kunna tillämpas etc. Ett affärsutvecklingsprojekt måste innehålla kunskap om marknadsföring, organisationsutveckling och produktutveckling etc.

18 Sida 18 av 33 Kultur/miljökunskap, det vill säga kunskap om den miljö och företagskultur projektet ska verka i. Ett projekt på ett företag måste innehålla kunskap om företagets affärsidé, organisation, normer, regler, modeller och standards. Exempel på andra områden som är viktiga att känna till är beslutsgångar, både formella och informella. De två andra områdena har med själva projektet att göra: Administrativ kompetens, möjligheter och kunskaper att administrera projektet. Det innebär alltifrån att kunna planera och lägga upp till att genomföra uppföljningar och att skriva projektmötesprotokoll. Ledarskap, förmåga att leda projektgruppen och projektarbetet. Det ideala styrkeförhållandet mellan dessa kompetensområden skiljer sig från projekt till projekt. I ett stort och omfattande projekt måste det finnas ett mycket större mått av ledarskapsförmåga och administration än hos det mindre projektet. Att projektledaren står för ledarskapet är väl naturligt men när det gäller den administrativa delen kan ansvaret ligga hos någon annan i projektet. I vissa, vanligen större projekt, finns särskilda projektadministratörer (eller projektcontrollers) som har som enda uppgift att arbeta med planering och uppföljning. I vissa organisationer finns särskilda projektkontor som hjälper till med administrationen för alla projekt. Där har man en eller flera medlemmar som är experter just på detta. Om ett projektkontor saknas är det vanligast att de administrativa arbetsuppgifterna hamnar på projektledarens bord. I mindre projekt har projektledaren också ett ansvar för att utföra specifika aktiviteter i projektet, likt de andra projektmedlemmarna. I mindre projekt behövs inte lika mycket ledarskap och administration så projektledaren kan också arbeta på golvet med sina kollegor. Projektgruppen Förutom att det behövs speciella kompetenser och särskild yrkeskunskap i en projektgrupp, behövs det också ett antal andra egenskaper för att få gruppen att fungera. Förutom att få rätt kompetenser är det mycket viktigt att personkemin i gruppen fungerar. Inte sällan förbises detta, eller glöms bort vid tillsättandet av projektgrupper. En väl fungerande grupp innehåller vanligen många olika personligheter, men trots olikheterna respekterar man varandra. Visserligen känns det ofta mest bekvämt att umgås med personer som är lika en själv, men när det gäller att åstadkomma ett resultat tillsammans är det viktigt att gruppens medlemmar kompletterar varandra. Någon är bra på att leda och fördela arbetet, någon är idéspruta, någon annan lugnar ned tempot lite och manar till eftertänksamhet, någon är analytisk och kan se samband. Om alla i gruppen är utpräglade kreatörer som ideligen sprudlar av idéer, kan det nog kännas bra i början, när uppgifterna formas och kanske brainstormingen visar på olika vägar. Men så småningom, när målen är satta och kursen lagts fast, kanske luften gått ur alla idésprutorna, som i stället letar efter att dra i gång nya uppdrag. Det kan då i stället vara tryggt att ha en ordningsman med i gruppen som förfäktar linjen att man bör hålla sig på den kurs som ändå bestämts. Men alla i gruppen kan förstås inte vara ordningsmän, då riskerar arbetet att aldrig komma igång. Ytterligare en aspekt förutom kompetens och personliga egenskaper är att de som är tänkta att ingå i projektet, också måste ha tid att delta. Välj hellre den näst bäste som har tid att arbeta med och i projektet istället för den bäste om denne inte har möjlighet att ägna tillräcklig kraft åt projektet. Stor eller liten grupp? Mindre grupp Mindre behov av formalia Svårare att täcka kompetensbehoven Större gruppidentifikation Högre engagemang Stor grupp

19 Sida 19 av 33 Många kommunikationslinjer Ökat antal tysta - inaktiva Ökat krav på ledarskap Ökad risk för undergrupper Ökad möjlighet till förankring Den grupp som sätts samman bör inte vara för stor. För att kunna arbeta bra tillsammans bör gruppen inte vara större än max 7 personer. Detta gäller i en grupp som i mötesform tillsammans ska lösa problem och fatta beslut. Innehåller projektet fler medarbetare kan det delas i mindre delar. Ofta är det dock bättre att försöka få en liten kärntrupp som arbetar mer koncentrat, än att sprida ut arbetsuppgifterna på fler händer. Detta om man ser till själva resultatet. Naturligtvis bör det då finnas en naturlig indelningsgrund i projektet, så att gränser klaras ut mellan delarnas ansvarsområden. Det ska vara klart vilken gruppering som ska jobba med vilket område. Ju fler som ska informeras och samordnas, desto mer tid går åt till möten och avstämningar. Detta är arbetsuppgifter som egentligen inte direkt har att göra med det som ska presteras utan är snarare ett medel. Viktigt att tänka på är dock att det mycket väl kan vara så att förankringen av resultatet underlättas om det är fler som arbetar i projektet. Det handlar här om att väga fördelar mot nackdelar. Oavsett storlek på projektet är en av projektledarens viktigaste uppgifter att få projektgruppen att bli en effektiv grupp, ett team. Den perfekta projektgruppen Den perfekta projektgruppen: Kompletterar varandra Har en "vi" -känsla Genererar synergieffekter Har sinsemellan klara roller Är klar över målet och har accepterat vägen dit Är överens om normer och spelregler Har en öppen atmosfär med konstruktiv kritik Har respekt för varandra Samarbetsaspekter - bristen på ett gott samarbete är en av de vanligaste orsakerna att ett projekt inte når sitt mål Alla gruppkonstellationer har en inkörningsperiod - Gör den så kort som möjligt. I projektet blandas per definition olika "kulturer" - Tydliggör styrkan med detta, klargör och medvetandegör varför detta också kommer att resultera i kollisioner. De som ej är motiverade ska inte vara med - Hellre "den näst bästa" som vill och har tid än den bästa som inte vill Information och förankring är A och O - Alla måste ha målet klart för sig och få tydligt beskrivet hur framåtskridandet sker Att vara projektledare är svårt - Projektledaren måste få en bra inskolning Försök att prioritera i förväg - Hantera i förväg de kollisioner som kommer att ske mellan linjen och projektet

20 Sida 20 av 33 Resurskontrakt För att säkra att projektmedlemmarna också kommer att finnas tillgängliga i projektet kan det vara bra att vara lite formell och skriva kontrakt med dem. Används externa resurser, t ex konsulter, är detta en självklarhet men det borde vara så även med personer som kommer från den egna organisationen. Detta särskilt för resurser som ska arbeta deltid i projektet. Erfarenheten visar nämligen att det ibland kan vara svårt att prioritera projektarbetet före linjearbetet. Inte så konstigt kanske då man vanligtvis har ett längre perspektiv i sitt linjearbete och inte minst, det är linjechefen som bestämmer över lönen och utvecklingsmöjligheter. Detta är inte något som projektledaren råder över, en anledning till att det är extra utmanande och svårt att vara just projektledare. I ett resurskontrakt är det viktigt att beskrivning av innehåll och förväntningar kring själva arbetsuppgiften definieras. Det skall också framgå hur stor arbetsinsatsen ska vara, det vill säga hur många timmar som ska ingå i åtagandet, antingen totalt under projekttiden eller per vecka. Vilken form som väljs för att beskriva förväntad arbetsinsats beror på behoven och hur planeringen ser ut. Att låsa upp en projektdeltagare ett antal timmar per vecka, t ex 16 timmar eller 2 dagar, innebär att projektledaren blir ganska säker på att också få del av dennes insatser löpande. Finns en viss pott totalt för projektet kan det dock bli så att personen inte kommer loss vid just de tillfällen som han eller hon behövs. Det är som sagt inte ovanligt att linjearbetet prioriteras istället. En nackdel med att ha en resurs disponibel ett precist antal timmar per vecka kan dock vara att arbetsbeläggningen i projektet inte är jämn, det ligger ju lite av detta i projektets natur. Ena veckan kan vara väldigt intensiv, då kanske en 40 timmars insats skulle behövas. Medan det en annan vecka inte behövs någon insats alls, t ex för att det då är ett vänteläge eftersom någon annan ska göra sitt jobb först Kostnadsplan Övergripande planering av kostnaderna - budgetering Att rent praktiskt ta fram en budget är i allmänhet inte så svårt när tids- och resursåtgången uppskattas. Hur rätt budgeteringen hamnar beror snarare på hur väl planeringen av själva insatserna utförts. Ofta är det resursinsatserna som står för huvuddelen av kostnaderna, men naturligtvis kan det också förekomma kostnader för olika sorts inköp, resor mm. Vad beträffar persontid handlar det ju om att sätta en kostnad på resursinsatserna och sedan multiplicera med den planerade insatsen. För externa resurser som konsulter är timkostnaden i allmänhet tydlig men för interna resurser kan det vara svårare. Ibland finns det internprislistor för olika resurser men oftast inte. Då går det istället att räkna med schabloner på timpriser. Antingen utförs beräkningen med så kallade särkostnader där endast de direkta kostnaderna för personen i fråga räknas in. Exempel: Följande antagande... Månadslön: SEK Antal arbetade tim/vecka: 40 Sociala avgifter + pensionsavsättning: 52 %... ger en kostnad per timme enligt: Den effektiva arbetstiden är dock sällan 100 % det vill säga 40 timmar. Ett rimligare mått är att räkna med 30 timmar i veckan och att resursen också borde ha ett påslag för sin del av organisationens fasta kostnader. Ett antagande kan vara att påslaget för fasta kostnader är 30 %. Då blir kalkylen enligt:

Riktlinjer Projektmodell fo r Kungä lvs kommun

Riktlinjer Projektmodell fo r Kungä lvs kommun Riktlinjer Projektmodell fo r Kungä lvs kommun Riktlinjerna är antagna av förvaltningsledningen 2013-01-28 och gäller tillsvidare. (Dnr KS2012/1542) Ansvarig för dokumentet är chefen för enheten Utveckling,

Läs mer

Projektmodell. 1. Riktlinjer projektmodell 1 (6) 2010-03-12

Projektmodell. 1. Riktlinjer projektmodell 1 (6) 2010-03-12 12 1 (6) Projektmodell Projektmodell Projektmodell... 1 1. Riktlinjer projektmodell... 1 2. Projektförutsättningar... 2 2.1 Uppdragsgivaren... 2 2.2 Direktiv... 2 2.3 Förstudie... 2 2.4 Beslut... 2 2.5

Läs mer

Kompetensprojekt På det mänskliga planet

Kompetensprojekt På det mänskliga planet LÅT SLÅ LÅT SLÅ Kompetensprojekt På det mänskliga planet Projektledning: Jan Linné Ornella Nettelhed Nils Joelsson Administration: Susanne Kruuse Praktisk Projektledning Seminarium HLF Låt Hjärtat Slå

Läs mer

Projektstyrning - kortversionen. 2013-09-04 Jan-Åke Olofsson

Projektstyrning - kortversionen. 2013-09-04 Jan-Åke Olofsson Projektstyrning - kortversionen 2013-09-04 Jan-Åke Olofsson Projektstyrning är en hjälp att nå dit du vill Om det inte spelar någon roll vart du kommer, ja då kan du klara dig utan projektstyrning eller

Läs mer

Ramverk för projekt och uppdrag

Ramverk för projekt och uppdrag Peter Yngve IT-centrum 2011-02-10 1.0 1 (9) Ramverk för projekt och uppdrag Peter Yngve IT-centrum 2011-02-10 1.0 2 (9) BAKGRUND/MOTIV... 3 MÅL OCH SYFTE... 3 DEFINITIONER AV PROJEKT... 3 MODELL FÖR PROJEKTSTYRNING...

Läs mer

Snabbguide - Region Skånes projektmodell webbplats:www.skane.se/projektmodell

Snabbguide - Region Skånes projektmodell webbplats:www.skane.se/projektmodell Snabbguide - Region Skånes projektmodell webbplats:www.skane.se/projektmodell BP = Beslutspunkt (Projektmodellen har fem beslutspunkter. Vid varje punkt tar beställare/styrgrupp beslut om stopp eller gå)

Läs mer

Projekt- och kvalitetsstyrning på Frontec

Projekt- och kvalitetsstyrning på Frontec Projekt- och kvalitetsstyrning på Frontec Detta dokument beskriver hur Frontec bedriver utvecklingsprojekt med kvalitetssäkring FSAB_LS020_Projekt och kvalitetsstyrning A.doc Sida 1(6) Frontec kan projekt

Läs mer

Projekt som arbetsform

Projekt som arbetsform Innehåll Olika slags projekt Projektmodeller Planeringsmodeller 1 En föränderlig värld Människor idag vill vara med och påverka sin situation Delaktighet i verksamheten Ökad konkurrens Osäkerhet på marknaden

Läs mer

Inspirationsguide 1. Växtkraft Mål 3. Förberedelsearbetet steg för steg. En vägledning för att utföra en kompetensanalys med ett hälsoperspektiv

Inspirationsguide 1. Växtkraft Mål 3. Förberedelsearbetet steg för steg. En vägledning för att utföra en kompetensanalys med ett hälsoperspektiv Inspirationsguide 1 Förberedelsearbetet steg för steg Växtkraft Mål 3 En vägledning för att utföra en kompetensanalys med ett hälsoperspektiv 1. FÖRBEREDELSEARBETET STEG FÖR STEG... 3 HUR VI ARBETAR MED

Läs mer

Project Life Cycle. Tollgate-beslutspunkt. Projektets faser: förstudie, initering, planering. Vanliga faställda beslutspunkter i projekt.

Project Life Cycle. Tollgate-beslutspunkt. Projektets faser: förstudie, initering, planering. Vanliga faställda beslutspunkter i projekt. Projektets faser: förstudie, initering, planering Project Life Cycle Concept Definition Planning Execution Closing Anneli Linde Define the problem Alternatives best solutions What must be done? By whom?

Läs mer

Projektprocessen. Projektprocess

Projektprocessen. Projektprocess Dnr Mahr 19-2014/563 1 (av 6) Projektprocess Datum: Version: Dokumentansvarig: 150116 1.0 Jenny Wendle Stöddokument för det grafiska dokumentet Projektprocessen grafisk 1.0 Projektprocessen Projektprocessen

Läs mer

VU KF Verksamhetsutveckling, fas 2b grupperllegiestruktur Sida: 1 (7) 2011-02-10. Delprojektdirektiv

VU KF Verksamhetsutveckling, fas 2b grupperllegiestruktur Sida: 1 (7) 2011-02-10. Delprojektdirektiv Sida: 1 (7) Delprojektdirektiv Verksamhetsutveckling Konstnärliga fakulteten Delprojekt Definition av och indelning i kompetensgrupper Sida: 2 (7) 1 Delprojektnamn/identitet Delprojektet benämns Verksamhetsutveckling

Läs mer

Card Consulting. Projektmetodik Lars Ahlgren Card Consulting

Card Consulting. Projektmetodik Lars Ahlgren Card Consulting Projektmetodik Lars Ahlgren Card Consulting Denna artikel ger en övergripande beskrivning av en universell och etablerad projektmetodik. Läsaren förutsätts ha en grundläggande förståelse för processer

Läs mer

PROJEKTPLAN. Detta dokument är avsett att användas som stöd vid framtagning av dokumentet Projektplan.

PROJEKTPLAN. Detta dokument är avsett att användas som stöd vid framtagning av dokumentet Projektplan. PROJEKTPLAN Projektnamn Användning Detta dokument är avsett att användas som stöd vid framtagning av dokumentet Projektplan. Kursiv röd text är råd, anvisningar och ev. exempel inom respektive avsnitt

Läs mer

Från idé till projektplan

Från idé till projektplan Från idé till projektplan Detta är ett bakgrundsmaterial som hjälper dig koka ner din idé till en projektplan. Detta tar inte hänsyn till projektplanens formalia dvs hur den rent konkret är strukturerad.

Läs mer

Projektplan. Mål Resultatet projektet ska leverera, dvs. vad som ska vara uppnått när projektet är genomfört, (se dokument Uppdragsbeskrivning ).

Projektplan. Mål Resultatet projektet ska leverera, dvs. vad som ska vara uppnått när projektet är genomfört, (se dokument Uppdragsbeskrivning ). Projektnamn Projektägare / Sponsor Projektledare 1. Sammanfattning En kort inledande sammanfattning av projektplanen. 2. Bakgrund, syfte och mål Bakgrundsbeskrivning Beskrivning av bakgrunden till projektet,

Läs mer

Projektarbete och projektmodell

Projektarbete och projektmodell PROJEKTET Innehåll Projektarbete och projektmodell... 2 Initiering... 2 Planering... 2 Genomförande... 2 Uppföljning... 2 Projektplan... 3 Bakgrund... 3 Syfte... 3 Mål... 3 Avgränsningar... 3 Strategier...

Läs mer

Metoder för Interaktionsdesign

Metoder för Interaktionsdesign Metoder för Interaktionsdesign Föreläsning 4 Projektmetodik och Scrum Kapitel 9-12 + 14, Scrumbok Det högra spåret Vi lämnar nu det vänstra spåret de mjukare delarna och går in på det högra spåret som

Läs mer

Välkomna till kurs i projektledning

Välkomna till kurs i projektledning Syfte Välkomna till kurs i projektledning TEIO04 Starta upp kursen Få er att inse att projektledning är viktigt och kul Introducera projektledningsmetodik Koppla till industriell erfarenhet Vilka undervisar

Läs mer

Projektplan, milstolpar och organisation

Projektplan, milstolpar och organisation Projektplan, milstolpar och organisation Syftet med planering Att hantera osäkerhet ju mindre osäkerhet man kan acceptera i ett projekt, desto mer detaljplanering behövs; man måste dock vara vaksam så

Läs mer

Projektledarens uppdrag Projektmöten Projektet avslutas

Projektledarens uppdrag Projektmöten Projektet avslutas INLEDNING Målgrupp och användningsområde 1. SAMMANFATTNING AV ETT PROJEKTS OLIKA FASER Viktiga begrepp 2. IDÉ- OCH PROBLEMIDENTIFIERING 3. FÖRSTUDIE 4. UPPDRAGSFASEN Uppdragsgivare Bakgrund Syfte Mål Avgränsningar

Läs mer

Projektspecifikation

Projektspecifikation Handläggare Vårt diarienummer Datum Sidan 1(9) 2011-03-02 Projektspecifikation Projekt: Läkemedel projektnummer 2265 Beställare: Äldreomsorgsförvaltningen Skriven av: Eva Almén-Åström Datum: 100209 Godkänd

Läs mer

Projektledarutbildning 6 dagar

Projektledarutbildning 6 dagar Projektledarutbildning 6 dagar Nercia Utbildning AB I Sverige finns ca 1600 utbildningsföretag med olika utbud av program och kurser, de flesta med ett redan färdigt upplägg som sedan anpassas efter kunden.

Läs mer

Projektplan för Vision 2025

Projektplan för Vision 2025 Projektplan för Vision 2025 1(4) 1 Inledning Projektet innebär att via ett processarbete ta fram förslag till åtgärder och aktiviteter för att uppnå visionen 25 000 invånare år 2025. Faserna och målen

Läs mer

Åse Theorell. Där skog och slätt möts står jätten, stenen som gett namn åt bygden och vars gåta fortfarande är olöst

Åse Theorell. Där skog och slätt möts står jätten, stenen som gett namn åt bygden och vars gåta fortfarande är olöst Åse Theorell Där skog och slätt möts står jätten, stenen som gett namn åt bygden och vars gåta fortfarande är olöst Föreläsningen ikväll Era förväntningar och frågeställningar Min bakgrund och vad jag

Läs mer

Framgångsfaktorer Program Management inom FöreningsSparbanken. 23 mars 2004 Program Management v1.0 1

Framgångsfaktorer Program Management inom FöreningsSparbanken. 23 mars 2004 Program Management v1.0 1 Framgångsfaktorer Program Management inom FöreningsSparbanken 23 mars 2004 Program Management v1.0 1 Styrning av Program och Projekt Vision Initiering Definiera omfattning Formulera slutmål Precisera arbetssätt

Läs mer

Ansökan om medel från förbundet till finansiering av samverkansprojekt med Samspelet

Ansökan om medel från förbundet till finansiering av samverkansprojekt med Samspelet Samordningsförbundet Utskriftsdatum Sid(or) 2014-02-10 1(5) Meta Fredriksson - Monfelt Förbundschef 054-540 50 44, 070-690 90 83 meta.fredriksson-monfelt@karlstad.se Ansökan om medel från förbundet till

Läs mer

Lilla Ratten STOCKHOLMS STADS PROJEKTMODELL

Lilla Ratten STOCKHOLMS STADS PROJEKTMODELL STADSLEDNINGSKONTORET IT-AVDELNINGEN Lilla Ratten Förvaltning/avdelning Stockholms stads projektmodell Lilla Ratten Senast ändrad SLK, IT-avdelningen Version 1.7 2007-05-28 1 (25) Innehållsförteckning

Läs mer

PROJEKTLEDNING inom produktutveckling. Individuell inlämningsuppgift KPP039 Produktutvekling 3 Boris Mrden 2010-01-10

PROJEKTLEDNING inom produktutveckling. Individuell inlämningsuppgift KPP039 Produktutvekling 3 Boris Mrden 2010-01-10 PROJEKTLEDNING inom produktutveckling Individuell inlämningsuppgift KPP039 Produktutvekling 3 Boris Mrden 2010-01-10 Innehållsförteckning Inledning... 3 Projektarbete... 4 Projektledning & Ledarskap...

Läs mer

Projektkunskap & ledning Lektion 1

Projektkunskap & ledning Lektion 1 Projektkunskap & ledning Lektion 1 Tobias Landén tobias.landen@chas.se Om kursen Lärare: Tobias Landén, Charlie Hansson, Max Dyga Klass: LUKaug07 Kursperiod: v48 v51 Kursmål Kursen ska ge kunskaper i hur

Läs mer

Metodstöd www.informationssäkerhet.se 2

Metodstöd www.informationssäkerhet.se 2 Projektplanering www.informationssäkerhet.se 2 Upphovsrätt Tillåtelse ges att kopiera, distribuera, överföra samt skapa egna bearbetningar av detta dokument, även för kommersiellt bruk. Upphovsmannen måste

Läs mer

Bilaga A Projektmodell. Generell Projektmodell

Bilaga A Projektmodell. Generell Projektmodell Bilaga A Projektmodell Generell Projektmodell bilaga beställare/projektägare 355 356 bilaga beställare/projektägare Uppdragsbeskrivning bilaga beställare/projektägare 357 Direktiv projektförberedelser

Läs mer

PROJEKTSKOLA 1 STARTA ETT PROJEKT

PROJEKTSKOLA 1 STARTA ETT PROJEKT PROJEKTSKOLA I ett projekt har du möjlighet att pröva på det okända och spännande. Du får både lyckas och misslyckas. Det viktiga är att du av utvärdering och uppföljning lär dig av misstagen. Du kan då

Läs mer

Att skapa projektgruppen

Att skapa projektgruppen Dag 4 Att skapa projektgruppen och Kunskapshantering Att skapa projektgruppen s 75-102 i boken Förstudie Planering Genomförande Avslut Initiering av projekt Alla individer har sina egna mål Om alla individer

Läs mer

Översiktlig projektplan Ny kommunal styrmodell och organisation Godkänd av finansutskottet 2008-06-10

Översiktlig projektplan Ny kommunal styrmodell och organisation Godkänd av finansutskottet 2008-06-10 Översiktlig projektplan Ny kommunal styrmodell och organisation Godkänd av finansutskottet 2008-06-10 1. Bakgrund Stora delar av de kommunala verksamheterna är organiserade i en beställar-utförarmodell,

Läs mer

Projektregler Gemensamma förvaltningen Projektkontoret Sida: 1 (9) 2011-07-11. Projektregler. för den universitetsgemensamma projektverksamheten

Projektregler Gemensamma förvaltningen Projektkontoret Sida: 1 (9) 2011-07-11. Projektregler. för den universitetsgemensamma projektverksamheten Projektkontoret Sida: 1 (9) Projektregler för den universitetsgemensamma projektverksamheten Projektkontoret Sida: 2 (9) Innehåll Syfte och bakgrund...4 1.1 Syfte...4 1.2 Bakgrund...4 2 Regler för projekt...4

Läs mer

REVISIONSRAPPORT. Landstinget Halland. Granskning av projektredovisning. styrning och uppföljning 2004-05-18. Leif Johansson

REVISIONSRAPPORT. Landstinget Halland. Granskning av projektredovisning. styrning och uppföljning 2004-05-18. Leif Johansson REVISIONSRAPPORT Granskning av projektredovisning styrning och uppföljning Landstinget Halland 2004-05-18 Leif Johansson INNEHÅLLSFÖRTECKNING INNEHÅLLSFÖRTECKNING...1 1. Uppdrag...2 2. Syfte och metod...2

Läs mer

PROJEKTUTVECKLING. 12 maj 2009. Ängelholm

PROJEKTUTVECKLING. 12 maj 2009. Ängelholm PROJEKTUTVECKLING 12 maj 2009 Ängelholm Syfte Utveckla arbetssätt för att stärka kvinnor och män som står långt från arbetsmarknaden att komma i arbete eller närmare arbetsmarknaden Se och ta tillvara

Läs mer

Projektledning (2 dagar)

Projektledning (2 dagar) Projektledning (2 dagar) Kursen genomförs under 2 dagar och kombinerar projektledningskunskap med praktisk tillämpning av Pejl Projektstyrningsmodell. Teori blandas med diskussioner och praktiska övningar.

Läs mer

Riskhantering för administrativa projekt inom Karolinska Institutet

Riskhantering för administrativa projekt inom Karolinska Institutet Riskhantering för administrativa projekt inom Karolinska Institutet Riskhantering Identifiera Värdera/prioritera Åtgärda Fastställd 2002-06-24 1 Innehållsförteckning OM RISKHANTERING... 3 ALLMÄNT... 3

Läs mer

FCAB KVALITETSSYSTEM. Projektledning och kvalitetssäkring

FCAB KVALITETSSYSTEM. Projektledning och kvalitetssäkring Projektledning och kvalitetssäkring KVALITETSSYSTEM Kvalitetssäkring ingår som en naturlig del i FC. AB:s arbetsmodell. FC. AB:s arbetsmodell är väl dokumenterad och används för alla delar av utvecklingskedjan.

Läs mer

Projektarbete med IT-verktyg - modulanpassat

Projektarbete med IT-verktyg - modulanpassat Projektarbete är att arbeta på ett strukturerat sätt. Genom att kombinera projektmetodik, kunskap om och hur ett projekt fungerar, och ett planeringsverktyg, IT-stöd, kan Du få ett strukturerat och effektivt

Läs mer

Projektguide Kvalitetsdriven verksamhetsutveckling för kontaktsjuksköterskor 15 HP 2013-2014

Projektguide Kvalitetsdriven verksamhetsutveckling för kontaktsjuksköterskor 15 HP 2013-2014 Projektguide Kvalitetsdriven verksamhetsutveckling för kontaktsjuksköterskor 15 HP 2013-2014 Projektguide - Kvalitetsdriven verksamhetsutveckling 15 hp I utbildningen ingår att genomföra ett förbättringsprojekt.

Läs mer

SLSO Utvärdering av Kompetenslyftet ehälsa i primärvården

SLSO Utvärdering av Kompetenslyftet ehälsa i primärvården SLSO Utvärdering av Kompetenslyftet ehälsa i primärvården Delrapport 1 31 januari 2012 Utvärdering av kompetenslyftet ehälsa i primärvården Projekt: Kompetenslyftet ehälsa Period: December 2011- januari

Läs mer

Riktlinjer för internkontroll i Kalix kommun

Riktlinjer för internkontroll i Kalix kommun Riktlinjer för internkontroll i Kalix kommun Antaget av kommunfullmäktige 2012-11-26--27, 182 Innehållsförteckning Riktlinjer för internkontroll i Kalix kommun...1 Inledning...1 Internkontroll...1 Organisation

Läs mer

Så kan du arbeta med medarbetarenkäten. Guide för chefer i Göteborgs Stad

Så kan du arbeta med medarbetarenkäten. Guide för chefer i Göteborgs Stad Så kan du arbeta med medarbetarenkäten Guide för chefer i Göteborgs Stad Till dig som är chef i Göteborgs Stad Medarbetarenkäten är ett redskap för dig som chef. Resultaten levererar förstås inte hela

Läs mer

Utveckling av gemensamma arbetsprocesser för högskolans verksamhetsstöd

Utveckling av gemensamma arbetsprocesser för högskolans verksamhetsstöd Dnr Mahr 19-2014/568 1 (av 10) Projektplan Beslutsdatum: Beslutande: Dokumentansvarig: 2015-03-27 Susanne Wallmark Jenny Wendle Revisionsinformation Version Datum Kommentar 1.0 150327 Slutgiltig projektplan

Läs mer

Projektspecifikation

Projektspecifikation Handläggare Vårt diarienummer Datum Sidan 1(9) 2010-04-19 Projektspecifikation Projekt: Kost/Nutrition 2262 Beställare: Äldreomsorgsförvaltningen Skriven av: Wera Ekholm Datum: 100407 Godkänd av: Karin

Läs mer

Projektplan Projekt Oberoende 2012 2014

Projektplan Projekt Oberoende 2012 2014 Projektplan Projekt Oberoende 2012 2014 Bakgrund: Projekt Oberoende är ett samverkansprojekt mellan Ungdomens Nykterhetsförbund (UNF), Riksförbundet Narkotikafritt Samhälle (RNS) och A Non Smoking Generation

Läs mer

Arbetsmiljö. för chefer. Ett utbildnings- och faktamaterial. Prevent. 3:e upplagan

Arbetsmiljö. för chefer. Ett utbildnings- och faktamaterial. Prevent. 3:e upplagan Arbetsmiljö för chefer Ett utbildnings- och faktamaterial Prevent 3:e upplagan Prevent är en ideell förening inom arbetsmiljöområdet med Svenskt Näringsliv, LO och PTK som huvudmän. Vår uppgift är att

Läs mer

Granskning av kommunens styrning av projekt svar på revisionsrapport

Granskning av kommunens styrning av projekt svar på revisionsrapport 2012-11-01 KS-2012/916.912 1 (7) HANDLÄGGARE Hanna Lundborg Hanna.Lundborg@huddinge.se Kommunstyrelsen Granskning av kommunens styrning av projekt svar på revisionsrapport Förslag till beslut Kommunstyrelsen

Läs mer

RIKTLINJER FÖR PROJEKTVERKSAMHET I PITEÅ KOMMUN

RIKTLINJER FÖR PROJEKTVERKSAMHET I PITEÅ KOMMUN RIKTLINJER FÖR PROJEKTVERKSAMHET I PITEÅ KOMMUN Dokumentnamn Dokumenttyp Fastställd/upprättad Beslutsinstans Riktlinjer för projektverksamhet i Piteå kommun Riktlinjer 2009-11-30, 257 Kommunstyrelsen Dokumentansvarig/processägare

Läs mer

Projektkunskap, företagande, entreprenörskap LS10a lektion 5 Dagens lektion Gruppdynamik Teambuilding Icke-agila projekt Presentationsteknik inför presentationen Maslow Behov av självförverkligande Behov

Läs mer

Innehåll (3) Innehåll (2) Innehåll (5) Innehåll (4) Innehåll (6) Innehåll (7) Dokumenthistorik. beställare, Översiktlig beskrivning av projektet

Innehåll (3) Innehåll (2) Innehåll (5) Innehåll (4) Innehåll (6) Innehåll (7) Dokumenthistorik. beställare, Översiktlig beskrivning av projektet Bilden hämtad från http://www.liu.se/cul-resurser/lips/kartor/fore.htm Projektplanering Om inte projektet planeras noga, kommer det garanterat att misslyckas Projektplanen Krav på en projektplan Beskriver

Läs mer

Checklista workshopledning best practice Mongara AB

Checklista workshopledning best practice Mongara AB Checklista workshopledning best practice Mongara AB Detta dokument ska ses som ett underlag för vilka frågeställningar vi jobbar med inom ramen för workshopledning. I dokumentet har vi valt att se processen

Läs mer

Ladok3 på GU. Rollbeskrivning i projektorganisationen

Ladok3 på GU. Rollbeskrivning i projektorganisationen Ladok3 på GU Rollbeskrivning i projektorganisationen och befogenheter Y2013/13 Projektorganisation, roller Filnamn: L3_roller i projektet_bilaga 4_20131022.docx Gemensamma förvaltningen Utgåva B Ladok3

Läs mer

Verksamhetsplanering

Verksamhetsplanering Verksamhetsplanering Verksamhetsplanering 1/1 1/3 1/5 1/7 1/9 1/11 VO-planering Respektive VO VO-plan Prel. Budget Konsoliderad DSF-planering Danssporten vill Styrande dokument Verksamhetsinriktning Ekonomiansvarig

Läs mer

Checklista inför beslut, BP1 JA NEJ

Checklista inför beslut, BP1 JA NEJ 1(5) Projektnamn: Ledningsstöd för skolledare och förskolechefer Projektledare: Malin Danielsson och Gunilla Ericsson Checklista inför beslut, BP1 JA NEJ Projektorganisationen är fastställd (styrgrupp,

Läs mer

Granskning av ändrad organisation avseende nämndernas ekonomfunktion Nynäshamns kommun Revisionsrapport

Granskning av ändrad organisation avseende nämndernas ekonomfunktion Nynäshamns kommun Revisionsrapport Granskning av ändrad organisation avseende nämndernas ekonomfunktion Nynäshamns kommun Revisionsrapport Percy Carlsbrand Februari 2011 Innehållsförteckning 1 Sammanfattande bedömning och rekommendationer...

Läs mer

GUL-ADM Ett samarbetsprojekt om kvalitet i administrationen mellan Göteborgs universitet, Lunds universitet och Uppsala universitet

GUL-ADM Ett samarbetsprojekt om kvalitet i administrationen mellan Göteborgs universitet, Lunds universitet och Uppsala universitet GUL-ADM Ett samarbetsprojekt om kvalitet i administrationen mellan Göteborgs universitet, Lunds universitet och Uppsala universitet Mars 2014 INLEDNING Universitetsdirektörerna vid universiteten i Uppsala,

Läs mer

Bild 2-10: Internetfonden, Pernilla Rydmark. Bild 11-27: Projekthantering, Michael Winberg. Mer information finns på http://internetfonden.

Bild 2-10: Internetfonden, Pernilla Rydmark. Bild 11-27: Projekthantering, Michael Winberg. Mer information finns på http://internetfonden. Presentationer från Frukostmöte.SE:s Internetfond 19 januari 2012 Bild 2-10: Internetfonden, Pernilla Rydmark Bild 11-27: Projekthantering, Michael Winberg Mer information finns på http://internetfonden.se

Läs mer

Gruppdynamik enligt Firo

Gruppdynamik enligt Firo www.byggledarskap.se Gruppdynamik enligt Firo 1(7) Gruppdynamik enligt Firo På varje arbetsplats finns det flera olika grupperingar. Som ledare behöver man förstå hur grupper generellt fungerar och utvecklas.

Läs mer

Delprojektdirektiv. Implementering av ny organisation Delprojekt Ekonomistyrning och redovisning HÖGSKOLAN I BORÅS DELPROJEKTDIREKTIV 1 (5)

Delprojektdirektiv. Implementering av ny organisation Delprojekt Ekonomistyrning och redovisning HÖGSKOLAN I BORÅS DELPROJEKTDIREKTIV 1 (5) HÖGSKOLAN I BORÅS Projekt för implementering av ny organisation Linda Sörensen, projektledare DELPROJEKTDIREKTIV 2014-02-03 Dnr 043-14 1 (5) Delprojektdirektiv Implementering av ny organisation Delprojekt

Läs mer

DD2458-224344 - 2014-12-19

DD2458-224344 - 2014-12-19 KTH / KURSWEBB / PROBLEMLÖSNING OCH PROGRAMMERING UNDER PRESS DD2458-224344 - 2014-12-19 Antal respondenter: 26 Antal svar: 18 Svarsfrekvens: 69,23 % RESPONDENTERNAS PROFIL (Jag är: Man) Det var typ en

Läs mer

Kalix kommuns ledarplan

Kalix kommuns ledarplan Kalix kommuns ledarplan Inledning Dagens ledarskap handlar till stor del om att styra genom mål och visioner, att vara tydlig och att kunna föra en dialog med medarbetare och kunna delegera. Arbetsmiljön,

Läs mer

Kort om PPS Praktisk ProjektStyrning, metodbeskrivning

Kort om PPS Praktisk ProjektStyrning, metodbeskrivning Kort om PPS Praktisk ProjektStyrning, metodbeskrivning PPS OCH PROJEKT...2 STYRMODELLEN, ÖVERSIKT...3 GRUNDER, GRUNDPROCESSER, BESLUTSPUNKTER...3 STYRGRUPPENS BESLUTSPROCESS...5 FÄRDIGHETER FÖR PROJEKTSTYRNINGEN...8

Läs mer

fafner ledarskap- och organisationsutveckling Tingsryd 090930

fafner ledarskap- och organisationsutveckling Tingsryd 090930 fafner ledarskap- och organisationsutveckling Tingsryd 090930 PROJEKTARBETE Projekt handlar om hur tillfälliga organisationer hanteras så att RÄTT PROBLEM löses på RÄTT SÄTT vid RÄTT TIDPUNKT 1 Olika sorters

Läs mer

Projektplan: Administrativa roller

Projektplan: Administrativa roller 1 (6) Projektplan: Administrativa roller Projektledare: Linda Lundberg Uppdragsgivare: Ulf Heyman Datum: 2010-06-14 1. Bakgrund och motiv Vid institutionerna finns idag ett antal olika befattningar vilka

Läs mer

Projektdirektiv samverkansprojektet Svensk geoprocess

Projektdirektiv samverkansprojektet Svensk geoprocess Projektdirektiv 201 2014-03-12 Sida: 1 (6) Projektdirektiv samverkansprojektet Svensk geoprocess 2014-03-12 Sida: 2 (6) Innehåll 1 Bakgrund... 3 2 Resultat och effekter... 3 3 Styrning och dokumentation...

Läs mer

Projektplan för utvecklingen av Kryssarklubbens nya webbplats

Projektplan för utvecklingen av Kryssarklubbens nya webbplats Projektplan för utvecklingen av Kryssarklubbens nya webbplats Sammanfattning Detta dokument beskriver hur Kryssarklubbens nya webbplats skall tas fram. Planen är ett resultat av det arbete som gjorts av

Läs mer

av projektet Attraktiv logi för turister i NEDA-området Typritningar och mallar för projektering och tillståndsprövning tas fram i projektets regi.

av projektet Attraktiv logi för turister i NEDA-området Typritningar och mallar för projektering och tillståndsprövning tas fram i projektets regi. Utvärdering av projektet Attraktiv logi för turister i NEDA-området Utdrag ur projektbeskrivningen 1. Sammanfattning Det finns stor efterfrågan på logi för turism kopplat till naturupplevelser i Nedre

Läs mer

Uppdrag och mandat i TRIS

Uppdrag och mandat i TRIS Beslutat den 23 februari 2015 av Regionala Samverkansgruppen 1 Uppdrag och mandat i TRIS Vad syftar detta dokument till? Detta dokument är ett komplement till styrdokumentet för TRIS och beskriver mer

Läs mer

Guide för arbete i nätverk med hälsofrämjande inriktning

Guide för arbete i nätverk med hälsofrämjande inriktning Guide för arbete i nätverk med hälsofrämjande inriktning Kraften av att verka tillsammans Att bilda nätverk är en strategi för utveckling. Genom att samla kompetenser och arbeta tvä Syftet med guiden är

Läs mer

Välkommen till Projektledning i praktiken Hur hanterar vi projekt?

Välkommen till Projektledning i praktiken Hur hanterar vi projekt? Välkommen till Projektledning i praktiken Hur hanterar vi projekt? Projekt i praktiken 1. Vad är projekt? 2. Olika typer av projekt. 3. Relation mellan projekt och ordinarie verksamhet. 4. Projektets faser.

Läs mer

Projektdirektiv Projekt Arbetslinjen 2.0

Projektdirektiv Projekt Arbetslinjen 2.0 Kommunstyrelsens handling nr 49/2013 Projektdirektiv Projekt Arbetslinjen 2.0 Beslutad av kommunstyrelsen 2013-12-18, 253 2 (8) Innehållsförteckning Bakgrund 3 Syfte och mål med projektet 3 Omfattning

Läs mer

Handledning för studiecirkel

Handledning för studiecirkel Handledning för studiecirkel Planering av cirkeln Som samordnare och cirkelledare är det din uppgift att tillsammans med gruppen sätta upp ramarna för träffarna och föra dem framåt. Här presenteras ett

Läs mer

FÖRÄNDRINGSLEDARE FÖRÄNDRINGSARBETE I SMÅ OCH MEDELSTORA VERKSAMHETER EN UTBILDNING OCH ETT UTBILDNINGSMATERIAL FRAMTAGET AV TALAB

FÖRÄNDRINGSLEDARE FÖRÄNDRINGSARBETE I SMÅ OCH MEDELSTORA VERKSAMHETER EN UTBILDNING OCH ETT UTBILDNINGSMATERIAL FRAMTAGET AV TALAB FÖRÄNDRINGSLEDARE FÖRÄNDRINGSARBETE I SMÅ OCH MEDELSTORA VERKSAMHETER EN UTBILDNING OCH ETT UTBILDNINGSMATERIAL FRAMTAGET AV TALAB INNEHÅLLSFÖRTECKNING Kapitel Sida 1. Förändringsledare 3 2. Organisationsstruktur

Läs mer

Vardagssamverkan Blåljus

Vardagssamverkan Blåljus U T V E C K L I N G A V S A M V E R K A N I S Y F T E A T T Ö K A S A M O R D N I N G E N A V S A M H Ä L L E T S R E S U R S E R F Ö R A T T F Ö R H I N D R A O C H L I N D R A S T Ö R N I N G A R I S

Läs mer

Information och kriskommunikation

Information och kriskommunikation Information och kriskommunikation Ett utvecklingsprojekt inom ramen för Program för samverkan Stockholmsregionen Projektdirektiv och projektplan Aktörer SOS Alarm Trafikverket Länsstyrelsen Polismyndigheten

Läs mer

Avsiktsförklaring för samarbetet mellan Miljösamverkan Västra Götaland och Miljösamverkan Halland efter TUV

Avsiktsförklaring för samarbetet mellan Miljösamverkan Västra Götaland och Miljösamverkan Halland efter TUV Överenskommen vid gemensamt styrgruppsmöte för båda miljösamverkan 20 maj, efter förankring på chefsmötet 6 maj i Varberg Avsiktsförklaring för samarbetet mellan Miljösamverkan Västra Götaland och Miljösamverkan

Läs mer

RIKTLINJER FÖR STYRDOKUMENT

RIKTLINJER FÖR STYRDOKUMENT RIKTLINJER FÖR STYRDOKUMENT Fastställt av: Kommunfullmäktige Datum: 2012-06-19, 81 För revidering ansvarar: Kommunstyrelsen För eventuell uppföljning och tidplan ansvarar: - Dokumentet gäller för: Alla

Läs mer

Chefs- och ledningspolicy

Chefs- och ledningspolicy STYRDOKUMENT DATUM 2012-12-03 Chefs- och ledningspolicy Detta dokument ersätter Ledningspolicy antagen av kommunstyrelsen 2000-05-15, KS 4.05. Inledning Verksamheten i Älvsbyns kommun ska vara visions-

Läs mer

Projektplan. 1 Sammanfattning. 2 Bakgrund, syfte och mål. 3 Kravspecifikation. 2.1 Bakgrundsbeskrivning. 2.2 Syfte. 2.3 Mål.

Projektplan. 1 Sammanfattning. 2 Bakgrund, syfte och mål. 3 Kravspecifikation. 2.1 Bakgrundsbeskrivning. 2.2 Syfte. 2.3 Mål. Projektplan Projektnamn Svensk industris framtida elförsörjning Projektägare Nils Lundgren/Talib Morad Projektledare Tobias Rörstam Projektgrupp 2 1 Sammanfattning Vi har mottagit en beställning från Svenskt

Läs mer

Det framgångsrika styrelsearbetet i ideella organisationer. - Hur bedrivs ett framgångsrikt styrelsearbete i ideella organisationer?

Det framgångsrika styrelsearbetet i ideella organisationer. - Hur bedrivs ett framgångsrikt styrelsearbete i ideella organisationer? Det framgångsrika styrelsearbetet i ideella organisationer - Hur bedrivs ett framgångsrikt styrelsearbete i ideella organisationer? 2014-03-12 Föreläsare Ove Liljedahl Styrelesinstitutet Satish Sen Kaleidoscope

Läs mer

PROJEKTPLAN FÖR PROJEKT NEBULOSA 1

PROJEKTPLAN FÖR PROJEKT NEBULOSA 1 1 (8) FRITIDSFÖRVALTNINGEN PROJEKTPLAN Utgåva 1 Nova Ungdomens Hus 2007-04-27 Beteckning P-1 Tellusvägen 19 186 86 VALLENTUNA TELEFON vx 08-587 851 00 FAX 08-587 851 00 ewa.bylin@vallentuna.se Handläggare:

Läs mer

Information. Utvecklingssamtal. Enköpings kommun

Information. Utvecklingssamtal. Enköpings kommun Information Utvecklingssamtal Enköpings kommun Utvecklingssamtal i Enköpings kommun Till dig som är chef: Medarbetarna är den viktigaste resursen i organisationen. Hur våra verksamheter ser ut och fungerar

Läs mer

Målmedveten satsning på aktionsforskning i Varberg

Målmedveten satsning på aktionsforskning i Varberg Målmedveten satsning på aktionsforskning i Varberg 1 Målmedveten satsning på aktionsforskning i Varberg I Varberg finns sedan länge en ambition att sprida aktionsforskning som en metod för kvalitetsarbete

Läs mer

Alla vill och kan skapa en bra arbetsmiljö

Alla vill och kan skapa en bra arbetsmiljö Alla vill och kan skapa en bra arbetsmiljö Alla vill och kan skapa en bra arbetsmiljö Foto: Urban Orzolek Arbetsmiljöverket har arbetat med ett mål- och visionsprojektet mellan februari och augusti 2008.

Läs mer

Projektplan Kungsbacka uppföljningsmodell

Projektplan Kungsbacka uppföljningsmodell Projektplan Kungsbacka uppföljningsmodell Bakgrund Kungsbacka kommun har under ett antal år arbetat med utveckling av verksamhetsstyrningen och kvalitetsarbetet. Något som bland annat resulterat i att

Läs mer

Projektarbete. Johan Eliasson

Projektarbete. Johan Eliasson Projektarbete Johan Eliasson Projekt Definition: En grupp av projektdeltagare utför under ledning av en projektledare en klart definierad uppgift, på en viss tid, med begränsade resurser Resurserna kan

Läs mer

Resultatrapport. Exempel IOL TOOL. Framtagen till: Framtagen av: Sammanställd den 12 oktober, 2014

Resultatrapport. Exempel IOL TOOL. Framtagen till: Framtagen av: Sammanställd den 12 oktober, 2014 Resultatrapport Sammanställd den 12 oktober, 2014 Framtagen till: Exempel Framtagen av: IOL TOOL Kopieringsförbud Denna rapport är skyddad av upphovsrättslagen. Kopiering är förbjuden utöver vad som anges

Läs mer

o jag gillar mig själv, och har en god o jag känner mig lugn inför andra. o jag respekterar mig själv och jag är tydlig

o jag gillar mig själv, och har en god o jag känner mig lugn inför andra. o jag respekterar mig själv och jag är tydlig Guide-formulär. Kryssa för de påståenden du tycker stämmer in på dig själv. De nivåer där du mest har kryssat i till vänster behöver du fokusera mer på, de nivåer där du har kryssat i mest till höger,

Läs mer

LFA som stöd vid granskning Intressenter:

LFA som stöd vid granskning Intressenter: LFA i praktiken LFA som stöd vid granskning Intressenter: Finns en strategi bakom val av aktörer? Relevans? Problem-/situationsbeskrivning: Relevans i förhållande till projektmål? Finns huvudproblem, orsaker

Läs mer

Riktlinjer för styrning (tillstyrkta av RAR:s beredningsgrupp 2014-03-18)

Riktlinjer för styrning (tillstyrkta av RAR:s beredningsgrupp 2014-03-18) Styrning av RAR-finansierade insatser Ett projekt kan vara ytterligare en i raden av tidsbegränsade, perifera insatser som ingen orkar bry sig om efter projektslut. Ett projekt kan också bli en kraftfull

Läs mer

Projektspecifikation. Terminologi. Versionshantering av dokumentet. Refererande dokument

Projektspecifikation. Terminologi. Versionshantering av dokumentet. Refererande dokument Handläggare Vårt diarienummer Datum Sidan 1(8) 2010/08/27 Projektspecifikation Projekt: Sociala Innehållet 2264 Beställare: Äldreomsorgsförvaltningen Skriven av: Wera Ekholm Datum: 091229 Godkänd av: Datum:

Läs mer

Människa- datorinteraktion, MDI, ht 2011, anvisningar för projekt- /grupparbete

Människa- datorinteraktion, MDI, ht 2011, anvisningar för projekt- /grupparbete Människa- datorinteraktion, MDI, ht 2011 Anvisningar för projekt- /grupparbete Kursens projektuppgift består av att genomföra ett projektarbete i grupper om 3-4 personer. Uppgiften ska sedan presenteras

Läs mer

Detta ansvar ligger vanligen hos linjeorganisationen eller hos den organisation som i en del fall kallas förvaltningsorganisationen.

Detta ansvar ligger vanligen hos linjeorganisationen eller hos den organisation som i en del fall kallas förvaltningsorganisationen. Sida 1 av 9 4 Överlämna, avsluta Som projektledare är det nu ditt ansvar att avveckla projektet, sammanställa en slutrapport och lämna över resultatet till de fortsatt ansvariga. Förhoppningsvis har en

Läs mer

Människa- datorinteraktion, MDI, vt 2012, Anvisningar för projekt- /grupparbete

Människa- datorinteraktion, MDI, vt 2012, Anvisningar för projekt- /grupparbete Människa- datorinteraktion, MDI, vt 2012 Anvisningar för projekt- /grupparbete Kursens projektuppgift består av att genomföra ett projektarbete i grupper om 3-4 personer. Uppgiften ska sedan presenteras

Läs mer

sid 1/8 mervärt normkritiskt ledarskap NORMKRITISKT LEDARSKAP Normkritiskt perspektiv på att leda och fördela arbete

sid 1/8 mervärt normkritiskt ledarskap NORMKRITISKT LEDARSKAP Normkritiskt perspektiv på att leda och fördela arbete sid 1/8 mervärt normkritiskt ledarskap NORMKRITISKT LEDARSKAP Normkritiskt perspektiv på att leda och fördela arbete Främjandet av mångfald och likabehandling inom en organisation förutsätter att ledarskapet

Läs mer