FÖRÄNDRINGSLEDARE FÖRÄNDRINGSARBETE I SMÅ OCH MEDELSTORA VERKSAMHETER EN UTBILDNING OCH ETT UTBILDNINGSMATERIAL FRAMTAGET AV TALAB

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "FÖRÄNDRINGSLEDARE FÖRÄNDRINGSARBETE I SMÅ OCH MEDELSTORA VERKSAMHETER EN UTBILDNING OCH ETT UTBILDNINGSMATERIAL FRAMTAGET AV TALAB"

Transkript

1 FÖRÄNDRINGSLEDARE FÖRÄNDRINGSARBETE I SMÅ OCH MEDELSTORA VERKSAMHETER EN UTBILDNING OCH ETT UTBILDNINGSMATERIAL FRAMTAGET AV TALAB

2 INNEHÅLLSFÖRTECKNING Kapitel Sida 1. Förändringsledare 3 2. Organisationsstruktur och arbetsorganisation 3. Människosyn 4. Arbetspsykologi 5. Att arbeta med förändring 6. Uppdrag 4 7. Misslyckade förändringsprojekt 5 8. Framgångsrika förändringsprojekt 6 9. Varför förändringsarbete Förändringsprojektets tre delar Definitionsdelen 9 7:1 Arbetsbeskrivning 10 7:2 Mål 11 7:3 Ledningsdiskussion 17 7:4 Arbetsöversikt 19 7:5 Resursbehov 20 7:6 Förändringsledarens uppgift Planeringsdelen 22 8:1 Ansvarsfördelning 23 8:2 Förändringsledaren 24 8:3 Arbetsgruppen 25 8:4 Kompetens i projektet 26 8:5 Viktiga skeden 27 8:6 Sammanfattning MÅL 28 8:7 Verktygen Genomförandedelen 43 9:1 Uppföljning 44 9:2 Redovisning 45 9:3 Avslut 46 2

3 1 FÖRÄNDRINGS- LEDARE Förändring kan ha olika karaktär, det kan dels vara av typen projekt, det vill säga att det är från början fastlagd att något skall förändras man skapar ett förändringsprojekt. Förändring har emellertid mer och mer blivit en kontinuerlig process som inte styrs av interna behov utan därför att omvärlden förändras i allt snabbare takt. I detta arbete tar vi som utgångspunkt att alla typer av förändringar måste struktureras. Vi gör också bedömningen att lika väl som chefer har omskolat sig till coacher så måste gamla tiden projektledare bli förändringsledare. UTBILDNINGEN SYFTAR TILL: Att stärka rollen som förändringsledare genom kunskap om förändringsprojekt och ledning och därmed skapa förutsättningar för att driva förändringsarbete Ge kunskaper kring processen i ett förändringsarbete hur man skapar motivation, förändringsvilja och förmåga att driva ett processinriktad arbete Ge arbetet en struktur hur man bryter ner, organiserar och styr mot uppsatta mål Hur man avslutar och överlämnar resultatet till uppdragsgivaren 3

4 2 UPPDRAG Vem har delat ut uppdraget? Har högsta beslutande ledningen godkänt? Har uppdraget ett definierad mål? Finns tillräckliga resurser avsatta? 4

5 3 MISSLYCKADE PROJEKT Inga definierade mål Inga definierade behov Fel projektledare Inget stöd från ledningen Dåligt formulerade krav till projektgruppen Ineffektiv användning av verktygen Att inte vilja avsluta projektet 5

6 4 FRAMGÅNGSRIKA PROJEKT Engagemanget Tydliga accepterade mål Legitimerad av högsta ledningen Rätt bedömning av kostnaderna Projektgruppens kunskaper och förmåga Ekonomiska resurser tillgängliga under projekttiden Effektiva planerings- och kontrolltekniker Minimala uppstartproblem Målinriktade arbetsgrupper Obyråkratisk organisation Förändringsledaren medverkar i projektet Tydligt fastlagda kriterier för framgång 6

7 5 VARFÖR FÖRÄNDRINGSARBETE? FÖRBÄTTRING KRÄVER FÖRÄNDRING! Ökar organisationens tänjbarhet Snabbhet vid sammansättning Snabbhet vid upplösning Flexibilitet Förändringsberedskap Lagarbete Definierad ansvar Definierade befogenheter Identifierad och accepterad målbeskrivning 7

8 6 ETT FÖRÄNDRINGSARBETE KAN BRYTAS NER I 3 DELAR DEFINITIONSDELEN Beskrivning Mål Ledningsdiskussion Arbetsöversikt Resursbehov PLANERINGSDELEN Ansvarsfördelning Projektplanering Riskanalys Prestationsanalys Ressursplanering GENOMFÖRANDEDELEN Övervakning och kontroll Modifiering Avslut Utvärdering 8

9 7 DEFINITIONSDELEN GRUNDLÄGGANDE FRÅGOR VAD ÄR SYFTET MED PROJEKTET? VILKA ÄR PROJEKTETS MÅL? VILKA RESULTAT SKALL PROJEKTET GE? VILKA RESURSER KRÄVS? VERKTYG UNDER DENNA DEL PROJEKTBESKRIVNING PROJEKTMÅL PROJEKTLEDNINGSDISKUSSION ARBETSÖVERSIKT RESURSBEHOV 9

10 7:1 PROJEKTBESKRIVNING RESULTAT Åtgärd och slutresultat TID Beräknad slutdatum KOSTNAD Beräknad kostnad Genomföra Mål 3 analys på avsedd tid inom beslutad budgetram på så sätt att medarbetarna har medverkat, haft synpunkter och accepterat resultatet. 10

11 7:2 DEFINITIONSDELEN PROJEKTMÅL PROJEKTMÅLEN INNEHÅLLER TVÅ VIKTIGA FAKTORER: RESULTAT OCH BEGRÄNSNINGAR. Projektmålen tar fasta på RESULTATEN RESULTAT skall kunna mätas i termer som: Affärsmässighet och ekonomi Teknologi Organisation Marknadsföring Andra områden som berör verksamheten EXEMPEL NÄR PROJEKTET ÄR GENOMFÖRT SKALL VI: Ha en bra bild av verksamhetens nuvarande och även beräknade framtida kompetensbehov Ha en bild av medarbetarnas nuvarande kompetens och deras önskemål och möjligheter till fortsatt kompetensutveckling Ha en bild av omvärldens syn på oss som kommunala serviceorgan och myndigheter Ha skapat en handlingsplan för hur vi skall utveckla vår organisation, våra arbetsplatser och våra medarbetare för att möta omvärldens och våra egna krav 11

12 DEFINITIONSDELEN PROJEKTMÅL När PROJEKTMÅLEN fastställs skall vi även ta hänsyn till BEGRÄNSNINGARNA Begränsningarna skall kunna mätas i termer som: Juridiska faktorer Miljömässiga faktorer Organisatoriska faktorer Politiska faktorer Marknadsfaktorer Andra interna och/eller externa faktorer EXEMPEL PÅ BEGRÄNSNINGAR Kostnaderna får ej överstiga budget Arbetet måste vara genomförd inom 4 månader Arbetet får inte påverka service och andra åtaganden negativt Redovisade resultat måste behandlas med respekt och inte exponeras på ett sådant sätt att de kan vålla skada eller kännas kränkande 12

13 DEFINITIONSDELEN VARFÖR MÅL? Kunna prioritera Planera arbetet Se sin yrkesroll som en del av helheten Kunna bidra med kompetens Kunna styra verksamheten Kunna utveckla verksamheten Kunna delegera Känna sig motiverad Kunna utveckla sin kompetens Kunna mäta resultat Följa upp kostnader Kunna planera förändringar Kunna göra förbättringsplaner 13

14 DEFINITIONSDELEN MÅL SKALL VARA Tydligt formulerade Konkret beskrivna Kända Mätbara Tidsatta Ansvar för genomförande delegerat och accepterat Relevanta Uppnåeliga Överensstämmande med verksamhetens policy på olika områden Engagerande Inspirerande Utmanande Kommunicerande Informerande Roliga 14

15 M Å L E N ÄR ETT STYRINSTRUMENT OCH VÄGBESKRIVNINGEN ÄR ETT MEDEL MÅLEN SKALL KUNNA BRYTAS NED TILL DELMÅL MÅLEN GÄLLER ALLA MÅLEN VISAR VÄGEN MÅLEN GÖR ORD TILL HANDLING 15

16 MÅLFORMULERING KRÄVER SVAR PÅ FRÅGORNA VAD SOM SKALL GÖRAS HUR DET SKALL GÖRAS VEM DET BERÖR NÄR DET SKALL VARA KLART VARFÖR VI GÖR DET MÅLFORMULERINGEN KRÄVER DELAKTIGHET FRÅN MÅNGA EN RAK KOMMUNIKATION RESPEKT FÖR ÅSIKTER (TROTS GEMENSAMMA BESLUT) ATT MAN TAR VARA PÅ ERFARENHETER 16

17 7:3 DEFINITIONSDELEN PROJEKTLEDNINGSDISKUSSION Projektledningsdiskussionen tar fasta på beskrivningen, resultaten och begränsningarna nu startar omformuleringen av frågorna: Vad skall vi ha när projektet är klart? Vilka andra projektmål är viktiga? Vilka begränsningar/brister måste vi ta hänsyn till? NÄR PROJEKTET ÄR FÄRDIGT SKALL VI HA... ANDRA MÅL OCH BEGRÄNSNINGAR... 17

18 DEFINITIONSDELEN PROJEKTLEDNINGSDISKUSSION BRAINSTORMING FÖRSLAGSTEKNIK GRUPPDYNAMIK Alla skall se Var och en funderar och skriver ner Låt frågan gå runt och samla in Redigera och förtydliga Diskutera målen och för samman liknande mål Rangordna och sammanställ rangordningen Identifiera de viktigaste Diskutera, utvärdera försäkra dig om att gruppen förstått uppdraget på rätt sätt innan den definitiva listan fastställs IDÉER ÄR VÄRDEFULLA - JU FLER DESS BÄTTRE OKONVENTIONELLA IDÉER ÄR VÄLKOMNA KVANTITET ÄR VIKTIG KOMBINATIONER ELLER FÖRBÄTTRINGAR AV IDÉER SÖKS KRITIK AV EN IDÉ ELLER FÖRSLAG ÄR FÖRBJUDEN ALLA IDÉER ANTECKNAS INNAN UTVÄRDERINGEN 18

19 7:4 DEFINITIONSDELEN ARBETSÖVERSIKT Identifiera åtgärder som är nödvändiga för att nå målen DE UTGÖR GRUNDEN FÖR PLANERINGSFASEN och GENOMFÖRANDEFASEN GÖR FÖRST UNDERLAG FÖR ATT: Besluta om resursbehov Fördela ansvaret Göra projektplanen Upprätta ätgärdslista 1. Utgå från slutmålet (det mål ni vill uppnå) 2. Bryt ner i delmål (slutmålet är summan av dessa delmål) 3. Bryt ner delmålen i underdelmål (delmålen är summan av dessa ) 4. Gör en lista över arbetena 5. Upprätta diagram som visar arbetena 19

20 7:5 DEFINITIONSDELEN RESURSBEHOVEN RESURSBEHOVEN ÄR DE RESURSER SOM KRÄVS FÖR ATT NÅ MÅLEN I ARBETSÖVERSIKTEN SKALL VARJE MOMENT OCH RESURS ANALYSERAS IDENTIFIERA TYP OCH MÄNGD PERSONAL Kunskaper och färdigheter Mantimmar Beräknad kostnad LOKAL Typ av byggnad eller lokal Utrymme och nödvändig tid Beräknad kostnad UTRUSTNING Typ av utrustning eller verktyg Timmar eller dagar av varje Beräknad kostnad MATERIAL Typ av material eller förnödenheter Kvantitet av varje Beräknad kostnad ANDRA BEHOV Naturresurser Svåråtkomliga resurser Unik kompetens Ovanliga energikällor Beräknad kostnad 20

21 7:6 DEFINITIONSDELEN FÖRÄNDRINGSLEDARENS UPPGIFT BLIR ATT: Presentera en positiv vision Visa på fördelarna så att eventuella nackdelar uppvägs Vinna förtroende hos deltagarna Presentera strategin Visa metoder man kan använda utan att detaljstyra Kontinuerligt följa upp och redovisa för arbetsgrupp och uppdragsgivare 21

22 8 PLANERINGSDELEN Ansvarsfördelningsmatris Projektplanering Riskanalys Prestationsanalys Resursplanering 22

23 8:1 PLANERINGSDELEN ROLLER UPPDRAGSGIVAREN fastställer spelreglerna och deklarera tydligt sitt stöd för förändringsledaren samt inte minst projektets betydelse och prioritet FÖRÄNDRINGSLEDAREN som skall driva projektet framåt ARBETSGRUPPEN som genomför arbetet 23

24 8:2 PLANERINGSDELEN FÖRÄNDRINGSLEDARENS ROLL Avsätter tid för projektet Deltar aktivt Ansvarar för att beslut tas Ansvarar för samordningen och finns till hands Fungerar som motor och drivkraft Entusiasmerar och ger uppmuntran Svarar på frågor som uppstår Löser konflikter 24

25 8:3 PLANERINGSDELEN PROJEKTGRUPPEN är de som genomför arbetet kan vara de som direkt berörs av förändringen kan vara interna konsulter kan vara externa konsulter kan vara andra specialister 25

26 8:4 PLANERINGSDELEN KOMPETENS I PROJEKTET Kännedom om organisationen, kontakter Kännedom om sakfrågorna i projektet Intresse för att förnya verksamheten Förmåga att leda möten Förmåga att delta i möten Metod-kännedom IT-kunskap Kreativa idéer Analytisk förmåga Ordningssinne Dokumentationsförmåga Sammanfattningsförmåga Har förmåga att sälja projektet till andra 26

27 8:5 PLANERINGSDELEN VIKTIGA SKEDEN Medlemskap att bli godkänd. Här diskuteras mål och medel, men handlar om vad de olika medlemmarna kan bidraga med Konflikter frågorna måste upp till ytan och tas itu med Makt och ansvar i gruppen skall klaras ut det handlar om hur gruppen skall fungera, vilka regler som skall gälla Förändringsledaren och dennes inflytande kommer att ifrågasättas Öppenhet - alla kommer till tals och medlemmarna lyssnar på varandra - i gruppen finns förtroende VANLIGA FÄLLOR OCH FEL Uppdragsgivaren är osynlig Projektledaren deltar inte aktivt i arbetet Projektledaren har aldrig tid Användarna hörs inte - syns inte Det finns för många grupper Var och en jobbar för sig utan samordning Man hittar inga gemensamma tider för möten Mötena ger inga resultat Informationen sprids i korridoren - inte på informationsmöten Projektet drar ut på tiden 27

28 8 PLANERINGSDELEN SAMMANFATTNING Klara och entydiga mål som alla kan enas om Oklarheter måste klaras ut i början Välj projektledare och gruppmedlemmar med omsorg Både det skriftliga och psykologiska kontraktet måste stämma Var flexibel när du organiserar Ta inte med alla Medarbetarna måste kunna avsätta tid för arbetet i gruppen Håll den arbetande projektgruppen liten - men dra in många och deras kunnande Håll arbetsseminarier- det är en lämplig arbetsform Ta tillvara kunnandet i organisationen Håll öppen dialog Låt användarna medverka aktivt Krångla inte till beslutsorganisationen i onödan Gruppens resultat kommer att användas 28

29 8:7 PLANERINGSDELEN VERKTYG Otydligheter i frågan om vem som gör vad skapar dålig VI-känsla Ordning och Reda är bra Du skall känna till och kunna göra upp en milstopeplan, ett ansvarskort och kunna aktivitetsplanera mot milstolpeplanen 29

30 PLANERINGSDELEN PLANERING GENERELLT En god planering är: Enkel Överskådlig Talar om när olika saker skall göras och av vem Inbjuder till kommunikation Styr mot resultat Är lätt att följa upp MÅLINRIKTAD PROJEKTSTYRNING Den bygger på följande: 1. Plan för hela projektet där viktiga kontrollpunkter, milstolpar, anges 2. Succesivt förfinade arbetsplaner 3. Vem beslutar, vem gör vad, redovisas på ansvarskort 4. Regelbunden uppföljning kopplad till åtgärder 30

31 PLANERINGSDELEN ARBETSGÅNG Första steget i planeringen är att enas om klara och tydliga mål för uppdraget. De mål som sätts upp för projektet måste stämma överens med de mål som gäller för verksamheten. Nästa steg är att se vilka vägar man har för att nå dit. Det gäller att hitta delmål att arbeta mot eftersom det ofta är långt till slutmålet. I utvecklingsarbete gäller det att inte ta för stora kliv, utan att gå fram steg för steg. Dessa delmål kallar vi milstolpar. När dessa milstolpar passeras skall en förutbestämd del av arbetet ha utförts men det skall också hålla en fastställd kvalitet. Milstolparna skall ange vad som skall ha blivit klart men inte hur arbetet skall bedrivas. Det är alltså ett visst resultat som skall ha uppnåtts. Som milstolpar väljs punkter som kan identifieras och kontrolleras. 31

32 PLANERINGSDELEN KRAV PÅ MILSTOLPAR " Naturliga " Viktiga besluts/styrpunkter Kontrollerbara Inte för många Inte mer än tre månader mellan varje Inte för många olika aktiviteter mellan två milstolpar 32

33 PLANERINGSDELEN MILSTOLPEPLANERING 1. Det kan kräva en tung intellektuell insats att formulera en bra milstolpeplan. Man måste logiskt tänka igenom vilka tillstånd ett projekt måste inta för att nå de uppsatta målen. 2. En milstolpe är en tillståndsbeskrivning. Den skall beskriva vad som skall uppnås, inte hur. Skall vara lösningsneutralt formulerat. Ex. Exempel på alldagliga tillstånd Vara vaken klockan Ha kommit till jobbet i tid Vara mätt (De flesta människor är inte så vana att tänka i tillstånd. Man sysslar mest med aktiviteter). 3. Milstolpar är: Kontrollstationer som medger kontroll av kursen Beskrivningar av de tillstånd, som projektet bör befinna sig vid skilda tillfällen. Tillstånd som måste passeras för att nå målet 33

34 PLANERINGSDELEN ARBETSSTEG VID MILSTOLPEPLANERING 1. Börja med att sätta upp mål för projektet 2. Ta fram viktiga delresultat - milstolpar - som måste passeras för att nå slutmålet. Det är oftast lättast att utgå från målen och sedan backa. 3. Tänk på att inte göra för detaljerade milstolpar utan ta fram de delresultat som är viktiga. 4. Klargör i vilken ordning milstolpar passeras och hur de är beroende av varandra. Vissa milstolpar bildar naturliga lopp. 5. Förteckna för varje milstolpe de arbetsuppgifter som skall utföras för att milstolparna skall nås. 6. Uppskatta därefter vilka resurser som krävs. 7. Beräkna tiden när milstolparna nås. 8. Blanketten används också vid uppföljning av milstolpsplanen. 34

35 PLANERINGSDELEN MAKT ÖVER PROJEKTET Ett bra hjälpmedel för att klara ut inflytandefrågorna är att upprätta ett ansvarskort. Gå igenom viktiga ansvarsfrågor för projektet och klara ut hur de bör lösas. Vilka personer beslutar, vilka bör informeras eller råd frågas. Gå igenom vilka beslut som skall fattas av andra än projektgruppen. Ange sedan för varje beslut eller milstolpe vem som skall besluta vad och vem som skall informeras eller rådfrågas. 35

36 PLANERINGSDELEN ANSVARSKORT Ansvarskortet upprättas vid starten av uppdragsgivaren, projektledaren och andra nära berörda som en del av ett kontrakt för förändringsarbetet. Ett sådant ansvarskort gör man i princip upp en gång för alla i projektet. Vi skiljer på följande typer av inflytande: U= Utför A= Ansvarar B= Beslutar S= Samråd / remiss b= Delbeslut R= Rådfrågas I= Information / förhandling När man skall klara ut ansvarsförhållandena i projektet kan man gå tillväga på följande sätt: 1. Ange de förhållanden där inflytandet behöver klaras ut. Bra är att följa milstolpsplanen. 2. Förteckna de personer och/eller instanser som är berörda. 3. Markera för varje person / instans vilken typ av inflytande den skall ha. 36

37 PLANERINGSDELEN ARBETSPLANERING 1. När milstolpsplanen har fastställs är det dags att gå in på hur arbetet skall bedrivas dvs att göra en arbets- och aktivitetsplan. 2. Arbetsplanering är en angelägenhet för själva projektgruppen. De som skall utföra de olika arbetsuppgifterna måste tillsammans planera hur arbetet skall bedrivas och beräkna vilken tid som krävs. 3. I arbetsplanen förtecknas alla de arbetsuppgifter som skall utföras för att nå nästa milstolpe. Utgå från den förteckning över arbetsuppgifter som gjorts i samband med milstolpeplanen. Komplettera den. Uppskatta också vilken tid som åtgår för de olika arbetsuppgifterna. 37

38 PLANERINGSDELEN ARBETSSTEG VID PLANERING 1. Ange den milstolpe som skall nås. 2. Förteckna alla arbetsuppgifter som skall slutföras för att nå milstolpen. Utgå i från den förteckning som gjorts i samband med milstolpsplanen. Komplettera och justera den vid behov. 3. Ange de personer som ingår i projektet. Fördela arbetsuppgifter och ansvar. Ange också de personer som skall påverka resultaten dvs besluta, rådfrågas etc. Utgå då från det ansvarskort som upprättats vid projektstarten. 4. Uppskatta hur mycket resurser som krävs för varje arbetsuppgift. Denna uppskattning görs av förändringsledaren tillsammans med den som skall utföra uppgiften. 5. Planera in de olika arbetsuppgifterna i kalendertid genom att sätta upp arbetsuppgifterna i ett gantschema. 6. Blanketten används även vid uppföljning av arbetsplaneringen. 38

39 PLANERINGSDELEN UPPFÖLJNING AV MILSTOLPAR Den planering som visas utåt i organisationen och hos uppdragsgivare är milstolparna och uppföljningen av dessa. Den uppföljningen bör inte tyngas av detaljer från arbetsplaneringen. Det är endast det väsentligaste från arbetsplaneringen, som skall redovisas här. När avvikelser i arbetsplanerna påverkar milstolparna måste man se på orsakerna och ta ställning till vilka åtgärder som skall vidtagas. Är det bara en tillfällig avvikelse eller är tidplanen för optimistisk och måste ändras så är det ett alternativ som beslutsfattarna för projektet måste ta ställning till. Andra alternativ kan vara att tillföra mer resurser eller att sänka ambitionerna för projektet. 39

40 VANLIGA ORSAKER TILL ATT TIDPLANEN SPRICKER Medarbetarens kompetens felbedömd Oförutsedda avbrott i arbetet Sjukdom och ledigheter Bristande planer för frigöring av personal som deltar i projekt Tydlig nedprioritering från ledningens sida Nedprioritering från medarbetarens sida Bristande styrning 40

41 UPPFÖLJNING Rappportblanketten bör fokusera på förhandsbestämda uppföljningskriterier Rapportera på kopior av plandokument 41

42 NÄR PLANEN SPRICKER Flytta milstolpen eller milstolparna Sänk ambitionsnivån Tillför ytterligare resurser Omfördela arbetet 42

43 9 GENOMFÖRANDE I genomförandefasen skall planeringen förverkligas. Om planeringen varit tillräckligt noggrann och inga allvarliga hinder uppstår på vägen arbetar man i enlighet med planen och rapporterar vid de tidpunkter som gjorts upp. Om hinder uppstår på vägen så handlar man även då i enlighet med de planer som gjorts upp för dessa händelser. Det är viktigt att man gör en riskanalys för att vara beredd på att saker kan hända Murphys lag. I planeringsfasen har ni gjort upp en rapportordning: Vem skall rapportera till vem, när och vad. Som framgår av milstolpe planeringen, så är det resultaten som skall rapporteras och inte vad som gjordes. När moment 1 är klart så talar man om det. Om momentet inte rapporteras i tid så efterlyser man det. Förfarandet kan verka byråkratiskt och otympligt, men behöver inte vara det om man bara följer uppgjorda planer som alla måste varit överens om redan från början. 43

44 9:1 PROJEKTUPPFÖLJNING Rapportera till förändringsledaren: Arbetsgrupperna skall rapportera uppföljning mot milstolpar Milstolpen uppnådd Verklig utnyttjad resursinsats Återstående behov av resursinsats Kvalitén på det utförda Följs ansvarskortet? Ändringar/tillägg Väntetid Speciella problem Om milstolpar inte kan hållas. Det värsta är inte att en plan spricker, utan att avvikelserna inte kommer fram i tid. Förändringsledaren rapporterar enligt uppgjort schema till uppdragsgivaren 44

45 9:2 REDOVISNINGEN DU SKALL VETA HUR MAN AVSLUTAR ETT PROJEKT OCH VAD EN REDOVISNING ÄR SAMT HUR MAN ÖVERLÄMNAR DETTA TILL UPPDRAGSGIVAREN OCH DRAR NYTTA AV ERFARENHETERNA 45

46 9:3 PROJEKTAVSLUT När projektet har avslutats skall det rapporteras till uppdragsgivaren. Redan från början har arbetsgrupperna ålagts att inrapportera till förändringsledaren/projektledaren uppföljning av milstolpar. Denna uppföljning skall projektledningen kontinuerligt dokumentera för att vid projektets slut kunna presentera resultatet för uppdragsgivaren. Den formella rapporten skall förhålla sig till uppdraget, det vill säga att rapporten skall beskriva om det eller de mål som efterfrågades i uppdraget har uppnåtts, vilka resurser som förbrukats och den tid som förbrukats. Det kan vara viktigt för framtida projekt att i en särskild skrivning beskriva eventuella hinder och eller problem på vägen i syfte att möjligtvis undvika dessa vid ett nytt projekt. 46

PROJEKTLEDAREN FÖR FÖRBÄTTRINGSARBETE I SMÅ OCH MEDELSTORA FÖRETAG VÅGA VINN EN UTBILDNING OCH ETT UTBILDNINGSMATERIAL FRAMTAGET AV

PROJEKTLEDAREN FÖR FÖRBÄTTRINGSARBETE I SMÅ OCH MEDELSTORA FÖRETAG VÅGA VINN EN UTBILDNING OCH ETT UTBILDNINGSMATERIAL FRAMTAGET AV PROJEKTLEDARE FÖR FÖRBÄTTRINGSARBETE I SMÅ OCH MEDELSTORA FÖRETAG VÅGA VINN $ UPPDRAG - RESURSER PROJEKTLEDAREN VERKTYGEN REDOVISNINGEN EN UTBILDNING OCH ETT UTBILDNINGSMATERIAL FRAMTAGET AV AIM Ledarskap,

Läs mer

Kompetensprojekt På det mänskliga planet

Kompetensprojekt På det mänskliga planet LÅT SLÅ LÅT SLÅ Kompetensprojekt På det mänskliga planet Projektledning: Jan Linné Ornella Nettelhed Nils Joelsson Administration: Susanne Kruuse Praktisk Projektledning Seminarium HLF Låt Hjärtat Slå

Läs mer

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Som ledare i Lunds kommun har du en avgörande betydelse för verksamhetens kvalitet. Du har stort inflytande på hur medarbetare presterar och trivs samt hur

Läs mer

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun LUNDS KOMMUN Box 41, 221 00 Lund kommunkontoret@lund.se www.lund.se Stortorget 7 Telefon (vx) 046-35 50 00 Produktion Personalavdelningen, Kommunkontoret Design www.mariannaprieto.com Foto Wirtén PR &

Läs mer

LÖNESÄTTANDE SAMTAL OCH SMHIs LÖNEKRITERIER 2009

LÖNESÄTTANDE SAMTAL OCH SMHIs LÖNEKRITERIER 2009 Utfärdad av: Dokumentnamn: LÖNESÄTTANDE SAMTAL OCH SMHIs LÖNEKRITERIER 2009 Den individuella lönesättningen sker i samtal mellan chef och medarbetare. Den individuella lönen medarbetarens förmåga att uppfylla

Läs mer

PROJEKTLEDNING inom produktutveckling. Individuell inlämningsuppgift KPP039 Produktutvekling 3 Boris Mrden 2010-01-10

PROJEKTLEDNING inom produktutveckling. Individuell inlämningsuppgift KPP039 Produktutvekling 3 Boris Mrden 2010-01-10 PROJEKTLEDNING inom produktutveckling Individuell inlämningsuppgift KPP039 Produktutvekling 3 Boris Mrden 2010-01-10 Innehållsförteckning Inledning... 3 Projektarbete... 4 Projektledning & Ledarskap...

Läs mer

Riktlinjer Projektmodell fo r Kungä lvs kommun

Riktlinjer Projektmodell fo r Kungä lvs kommun Riktlinjer Projektmodell fo r Kungä lvs kommun Riktlinjerna är antagna av förvaltningsledningen 2013-01-28 och gäller tillsvidare. (Dnr KS2012/1542) Ansvarig för dokumentet är chefen för enheten Utveckling,

Läs mer

MEDARBETARSAMTAL SAMTALSGUIDE

MEDARBETARSAMTAL SAMTALSGUIDE Oktober 2000 MEDARBETARSAMTAL SAMTALSGUIDE Samtalet bör inledas med att chefen redogör för arbetsplatsens Mål. Med utgångspunkt från denna inledning skall samtalet röra sig mellan de olika samtalsområden

Läs mer

Utvecklingssamtal - Utveckling av verksamhet och individ. Sektionen PerSonal lunds universitet MAJ 2015

Utvecklingssamtal - Utveckling av verksamhet och individ. Sektionen PerSonal lunds universitet MAJ 2015 Utvecklingssamtal - Utveckling av verksamhet och individ Sektionen PerSonal lunds universitet MAJ 2015 utvecklingssamtal 3 Utvecklingssamtal vägledning och riktlinjer Utvecklingssamtal är ett förberett

Läs mer

Projektmodell. 1. Riktlinjer projektmodell 1 (6) 2010-03-12

Projektmodell. 1. Riktlinjer projektmodell 1 (6) 2010-03-12 12 1 (6) Projektmodell Projektmodell Projektmodell... 1 1. Riktlinjer projektmodell... 1 2. Projektförutsättningar... 2 2.1 Uppdragsgivaren... 2 2.2 Direktiv... 2 2.3 Förstudie... 2 2.4 Beslut... 2 2.5

Läs mer

Provläsning Förord 1

Provläsning Förord 1 Förord Provläsning 1 ProjektSamarbete - metodbok för effektiva projekt 2 ProjektSamarbete - metodbok för effektiva projekt 2009 Författaren och Uppsala Publishing House AB Adress Uppsala Publishing House,

Läs mer

Ramverk för projekt och uppdrag

Ramverk för projekt och uppdrag Peter Yngve IT-centrum 2011-02-10 1.0 1 (9) Ramverk för projekt och uppdrag Peter Yngve IT-centrum 2011-02-10 1.0 2 (9) BAKGRUND/MOTIV... 3 MÅL OCH SYFTE... 3 DEFINITIONER AV PROJEKT... 3 MODELL FÖR PROJEKTSTYRNING...

Läs mer

MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY

MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY Med gemensam kraft SKAPAR vi en BRA arbetsmiljö OCH GER samhällsservice med hög kvalitet. VARFÖR EN LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY? Alla vi som arbetar i koncernen

Läs mer

Projektstyrning - kortversionen. 2013-09-04 Jan-Åke Olofsson

Projektstyrning - kortversionen. 2013-09-04 Jan-Åke Olofsson Projektstyrning - kortversionen 2013-09-04 Jan-Åke Olofsson Projektstyrning är en hjälp att nå dit du vill Om det inte spelar någon roll vart du kommer, ja då kan du klara dig utan projektstyrning eller

Läs mer

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY Vår verksamhetsidé Vi är många som jobbar på Eksjö kommun ungefär 1600 medarbetare och vår främsta uppgift är att tillhandahålla den service som alla behöver för att leva ett

Läs mer

Inspirationsguide 1. Växtkraft Mål 3. Förberedelsearbetet steg för steg. En vägledning för att utföra en kompetensanalys med ett hälsoperspektiv

Inspirationsguide 1. Växtkraft Mål 3. Förberedelsearbetet steg för steg. En vägledning för att utföra en kompetensanalys med ett hälsoperspektiv Inspirationsguide 1 Förberedelsearbetet steg för steg Växtkraft Mål 3 En vägledning för att utföra en kompetensanalys med ett hälsoperspektiv 1. FÖRBEREDELSEARBETET STEG FÖR STEG... 3 HUR VI ARBETAR MED

Läs mer

Information. Utvecklingssamtal. Enköpings kommun

Information. Utvecklingssamtal. Enköpings kommun Information Utvecklingssamtal Enköpings kommun Utvecklingssamtal i Enköpings kommun Till dig som är chef: Medarbetarna är den viktigaste resursen i organisationen. Hur våra verksamheter ser ut och fungerar

Läs mer

Projektkunskap & ledning Lektion 1

Projektkunskap & ledning Lektion 1 Projektkunskap & ledning Lektion 1 Tobias Landén tobias.landen@chas.se Om kursen Lärare: Tobias Landén, Charlie Hansson, Max Dyga Klass: LUKaug07 Kursperiod: v48 v51 Kursmål Kursen ska ge kunskaper i hur

Läs mer

Utvecklingssamtal. vid Umeå universitet. En beskrivning av dess steg (Manual) Förbereda. Organisera. Genomföra och dokumentera

Utvecklingssamtal. vid Umeå universitet. En beskrivning av dess steg (Manual) Förbereda. Organisera. Genomföra och dokumentera Utvecklingssamtal vid Umeå universitet En beskrivning av dess steg (Manual) Organisera Förbereda Genomföra och dokumentera Uppföljning av utvecklingsplan Personalenheten februari 2017 Utvecklingssamtal

Läs mer

IKOT-Projekt. Kontaktdon till elbil

IKOT-Projekt. Kontaktdon till elbil IKOT-Projekt Kontaktdon till elbil Utveckling och konstruktion av ett nytt, robust och säkert kontaktdon till Volvos nya elbilar. Rapporten innehåller alla steg inom produktutvecklingen från skapande av

Läs mer

Riktlinjer för internkontroll i Kalix kommun

Riktlinjer för internkontroll i Kalix kommun Riktlinjer för internkontroll i Kalix kommun Antaget av kommunfullmäktige 2012-11-26--27, 182 Innehållsförteckning Riktlinjer för internkontroll i Kalix kommun...1 Inledning...1 Internkontroll...1 Organisation

Läs mer

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Chefs- och ledarskapspolicy Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Södertälje kommuns chefspolicy omfattar fyra delar Din mission som chef i en demokrati. Förmågor, egenskaper och attityder. Ditt konkreta

Läs mer

Snabbguide - Region Skånes projektmodell webbplats:www.skane.se/projektmodell

Snabbguide - Region Skånes projektmodell webbplats:www.skane.se/projektmodell Snabbguide - Region Skånes projektmodell webbplats:www.skane.se/projektmodell BP = Beslutspunkt (Projektmodellen har fem beslutspunkter. Vid varje punkt tar beställare/styrgrupp beslut om stopp eller gå)

Läs mer

Fem steg för bästa utvecklingssamtalet

Fem steg för bästa utvecklingssamtalet Fem steg för bästa utvecklingssamtalet Hitta drivkraften, styrkan och nå målet! Gita Bolt 2013 Copyright: airyox AB Mångfaldigande av denna skrift, helt eller delvis, är enligt lagen om upphovsrättsskydd

Läs mer

Projekt som arbetsform

Projekt som arbetsform Innehåll Olika slags projekt Projektmodeller Planeringsmodeller 1 En föränderlig värld Människor idag vill vara med och påverka sin situation Delaktighet i verksamheten Ökad konkurrens Osäkerhet på marknaden

Läs mer

Gruppdynamik enligt Firo

Gruppdynamik enligt Firo www.byggledarskap.se Gruppdynamik enligt Firo 1(7) Gruppdynamik enligt Firo På varje arbetsplats finns det flera olika grupperingar. Som ledare behöver man förstå hur grupper generellt fungerar och utvecklas.

Läs mer

CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2

CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2 CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2 Nordisk Kommunikation AB Olof Palmes gata 13 SE 111 37 Stockholm T +46 8 612 5550 F +46 8 612 5559 info@nordisk-kommunikation.com www.nordisk-kommunikation.se

Läs mer

Chefs- och ledarskapspolicy

Chefs- och ledarskapspolicy Chefs- och ledarskapspolicy Antagen av kommunfullmäktige 2011-12-15 1. Inledning Denna policy vänder sig till dig som är chef eller vill bli chef i Eksjö kommun. Syftet är att du tydligt ska veta utifrån

Läs mer

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel JAG SAMSPELAR JAG VILL LYCKAS JAG SKAPAR VÄRDE JAG LEDER MIG SJÄLV MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel sid 1 av 8 Medarbetar- och ledarpolicy Medarbetare och ledare i samspel Syfte

Läs mer

Utbildningsförvaltningen. Spånga gymnasium 7-9 [117]

Utbildningsförvaltningen. Spånga gymnasium 7-9 [117] Utbildningsförvaltningen Spånga gymnasium 7-9 [117] I denna rapport finner du din enhets resultat från medarbetarenkäten 2012. Datainsamlingen har skett under perioden 3 september 28 september 2012. På

Läs mer

Metodstöd www.informationssäkerhet.se 2

Metodstöd www.informationssäkerhet.se 2 Projektplanering www.informationssäkerhet.se 2 Upphovsrätt Tillåtelse ges att kopiera, distribuera, överföra samt skapa egna bearbetningar av detta dokument, även för kommersiellt bruk. Upphovsmannen måste

Läs mer

Grunder för PPS. Tieto PPS AH001, 8.1.1, Sida 1

Grunder för PPS. Tieto PPS AH001, 8.1.1, Sida 1 Sida 1 Om grunder för PPS Nöjd kund och nytta för alla är utgångspunkten för PPS. Grundläggande synsätt är positiv människosyn, åtagande, nytta och samförstånd. PPS utgår ifrån att varje människa är en

Läs mer

Förarbete, planering och förankring

Förarbete, planering och förankring Förarbete, planering och förankring Förarbete, planering och förankring Att arbeta med vilka etiska värden och normer som ska känneteckna den äldreomsorgsverksamhet vi arbetar i och hur vi konkret ska

Läs mer

VOICE 2010. Finansinspektionen. FI totalt

VOICE 2010. Finansinspektionen. FI totalt VOICE 2010 Finansinspektionen Finansinspektionen 2010 VOICE index Antal svar: 209 Extern benchmark Kompetens Motivation Ansvar & Initiativ Befogenheter Samarbete Organisatorisk effektivitet Lärande Förnyelseklimat

Läs mer

Så här gör du. om du vill genomföra en framgångsrik innovationstävling

Så här gör du. om du vill genomföra en framgångsrik innovationstävling Så här gör du om du vill genomföra en framgångsrik innovationstävling Det här materialet hjälper er att planera och sätta förutsättningarna för att driva kampanjer, antingen en eller regelbundet. Ibland

Läs mer

MEDARBETARSAMTAL. vid miljöförvaltningen

MEDARBETARSAMTAL. vid miljöförvaltningen MEDARBETARSAMTAL vid miljöförvaltningen Medarbetarsamtal vid miljöförvaltningen Vi är alla anställda på miljöförvaltningen för att utföra ett arbete som ska leda till att verksamheten lever upp till målen

Läs mer

Att komma igång rätt i en projektgrupp Utdrag ur och sammanfattning av ett arbetsschema.

Att komma igång rätt i en projektgrupp Utdrag ur och sammanfattning av ett arbetsschema. PIE. IEI. Linköpings universitet. 1 Artikel A1 i serien Att komma igång och bli klar i tid Att komma igång rätt i en projektgrupp Utdrag ur och sammanfattning av ett arbetsschema. ALLMÄN BESKRIVNING Tänka-fasen

Läs mer

Policy för medarbetarsamtal

Policy för medarbetarsamtal Policy för medarbetarsamtal Policy för medarbetarsamtal 1(6) Innehållsförteckning Inledning... 3 Syfte... 4 Mål... 4 Vem skall genomföra medarbetarsamtal?... 4 Genomförande... 4 Uppföljning... 5 Avslutning...

Läs mer

Vässa och förbered lönedialogen

Vässa och förbered lönedialogen Vässa och förbered lönedialogen Ett verktyg för att dokumentera och följa upp Att vässa dialogen Med det här arbetsmaterialet vill vi ge, både lönesättande chef och den som blir lönesatt, ett verktyg för

Läs mer

Personalidé Arvika kommun

Personalidé Arvika kommun Personalidé Arvika kommun Personalidé Kommunens vision Arvika en attraktivare kommun med strategiska mål och strategier beskriver kommunens långsiktiga inriktning och politiska vilja. För att nå vår vision

Läs mer

Projektkunskap, företagande, entreprenörskap LS10a lektion 5 Dagens lektion Gruppdynamik Teambuilding Icke-agila projekt Presentationsteknik inför presentationen Maslow Behov av självförverkligande Behov

Läs mer

KVALITETSPOLICY FÖR HÄLSO- OCH SJUKVÅRDEN I LANDSTINGET SÖRMLAND

KVALITETSPOLICY FÖR HÄLSO- OCH SJUKVÅRDEN I LANDSTINGET SÖRMLAND DATUM DIARIENR 1999-03-26 VOS 99223 KVALITETSPOLICY FÖR HÄLSO- OCH SJUKVÅRDEN I LANDSTINGET SÖRMLAND Inledning Denna policy utgör en gemensam grund för att beskriva, följa upp och utveckla kvaliteten,

Läs mer

Lönebildnings processen

Lönebildnings processen Lönebildnings processen Utbildnings förvaltningen Från och med hösten 2014 Namn: Lotta Gylling Datum: 2014-05-15 Utbildningsförvaltningen Styrcykel/Årscykel dec jan Vårterminen börjar Medarbetarsamtal

Läs mer

Riktlinjer. Lönekriterier

Riktlinjer. Lönekriterier Riktlinjer Lönekriterier Förord Lönekriterier ger underlag för lönebildning men bidrar också till verksamhetsutveckling. Genom att formulera övergripande lönekriterier vill Luleå kommun hålla den gemensamma

Läs mer

Utvecklingsoch lönesamtal ger dig inflytande

Utvecklingsoch lönesamtal ger dig inflytande Utvecklingsoch lönesamtal ger dig inflytande Utvecklingsoch lönesamtal ger dig inflytande För att du ska trivas på jobbet och känna att du gör ett bra arbete behöver du kunna påverka din arbetssituation

Läs mer

Översikt PPS - Projektledning

Översikt PPS - Projektledning Sida 1 Om översikt PPS PPS - Praktisk ProjektStyrning - är ett arbetssätt för att aktivt planera och leda projekt, program och projektportföljer. Allt bygger på praktiska erfarenheter och på befintlig

Läs mer

02-03-18 MEDARBETARSAMTAL. Handledning. för medarbetare och chef att steg för steg förbereda, genomföra och utvärdera sitt medarbetarsamtal

02-03-18 MEDARBETARSAMTAL. Handledning. för medarbetare och chef att steg för steg förbereda, genomföra och utvärdera sitt medarbetarsamtal 02-03-18 MEDARBETARSAMTAL Handledning för medarbetare och chef att steg för steg förbereda, genomföra och utvärdera sitt medarbetarsamtal Datum och kl:... Plats:.... Medarbetarens namn:... Chefens namn:...

Läs mer

INFÖRANDE, AVSLUT OCH UPPFÖLJNING. Agneta Bränberg

INFÖRANDE, AVSLUT OCH UPPFÖLJNING. Agneta Bränberg INFÖRANDE, AVSLUT OCH UPPFÖLJNING Agneta Bränberg Projektet närmar sig sitt slut men vad händer sedan? INFÖRANDE Avslutande del av genomförandefasen? Inledande del av projektavslutet? Egen fas? -Viktigt

Läs mer

Det moderna ledaroch medarbetarskapet

Det moderna ledaroch medarbetarskapet Det moderna ledaroch medarbetarskapet En sammanfattning av de senaste teorierna kring modernt ledar- och medarbetarskap. Skriften bygger på information från rapporten Förändring och utveckling ett konstant

Läs mer

Medarbetarsamtal Chefer och medarbetare

Medarbetarsamtal Chefer och medarbetare Medarbetarsamtal Chefer och medarbetare Chef / ledarsansvar STEG 1: ORGANISERA STEG 2: FÖRBEREDA STEG 3: GENOMFÖRA STEG 4: UTVÄRDERA STEG 5: FÖLJA UPP Medarbetaransvar Medarbetarsamtal på LiU Medarbetarsamtalet

Läs mer

Utmärkt förening i Botkyrka. Steg 2 organisation, ekonomi, juridik och marknadsföring. Utbildning och certifiering

Utmärkt förening i Botkyrka. Steg 2 organisation, ekonomi, juridik och marknadsföring. Utbildning och certifiering Steg 2 organisation, ekonomi, juridik och marknadsföring Utbildning och certifiering 1 Steg 2 organisation, ekonomi, juridik och marknadsföring Det här steget syftar delvis till att hitta en lämplig organisationsstruktur

Läs mer

Att vara chef Ny roll för chefer och medarbetare

Att vara chef Ny roll för chefer och medarbetare Att vara chef Ny roll för chefer och medarbetare Ny roll för chefer och för medarbetare Vår omvärld förändras i snabb takt och vår verksamhet berörs på många sätt. Det handlar om allt från digitalisering

Läs mer

Strategier för lärande. Torbjörn Danell (analytiker på Tillväxtanalys) Datum: 20130910

Strategier för lärande. Torbjörn Danell (analytiker på Tillväxtanalys) Datum: 20130910 Strategier för lärande Torbjörn Danell (analytiker på Tillväxtanalys) Datum: 20130910 Innehållsöversikt Bakgrund Tillväxtanalys uppdrag Varför lärande är viktigt Synliggöra förutsättningarna för lärande

Läs mer

Innehåll (3) Innehåll (2) Innehåll (5) Innehåll (4) Innehåll (6) Innehåll (7) Dokumenthistorik. beställare, Översiktlig beskrivning av projektet

Innehåll (3) Innehåll (2) Innehåll (5) Innehåll (4) Innehåll (6) Innehåll (7) Dokumenthistorik. beställare, Översiktlig beskrivning av projektet Bilden hämtad från http://www.liu.se/cul-resurser/lips/kartor/fore.htm Projektplanering Om inte projektet planeras noga, kommer det garanterat att misslyckas Projektplanen Krav på en projektplan Beskriver

Läs mer

PROJEKTSKOLA 1 STARTA ETT PROJEKT

PROJEKTSKOLA 1 STARTA ETT PROJEKT PROJEKTSKOLA I ett projekt har du möjlighet att pröva på det okända och spännande. Du får både lyckas och misslyckas. Det viktiga är att du av utvärdering och uppföljning lär dig av misstagen. Du kan då

Läs mer

Utvecklingsoch lönesamtal ger dig inflytande

Utvecklingsoch lönesamtal ger dig inflytande Utvecklingsoch lönesamtal ger dig inflytande Utvecklingsoch lönesamtal ger dig inflytande För att du ska trivas på jobbet och känna att du gör ett bra arbete behöver du kunna påverka din arbetssituation

Läs mer

Avslut och resultat av projekt Projektledning 1, HT Agneta Bränberg

Avslut och resultat av projekt Projektledning 1, HT Agneta Bränberg Avslut och resultat av projekt Projektledning 1, HT 2014 Agneta Bränberg Införandet av resultatet Del av genomförandet Eget projekt (implementeringsprojekt) Specificera vad som ska överlämnas till projektägaren

Läs mer

medarbetarsamtalet Medarbetaren i samverkan Samverkansavtalet bygger på delaktighet, dialog och möten

medarbetarsamtalet Medarbetaren i samverkan Samverkansavtalet bygger på delaktighet, dialog och möten Medarbetaren i samverkan medarbetarsamtalet Malmö högskolas samverkansavtal med Dnr Mahr 19-2012/488 har verksamheten och medarbetarna i fokus. Det ställer krav på ledarskap och medarbetarskap, två begrepp

Läs mer

RIKTLINJER VID TILLÄMPNING AV PROJEKTPOLICY

RIKTLINJER VID TILLÄMPNING AV PROJEKTPOLICY 1 (7) RIKTLINJER VID TILLÄMPNING AV PROJEKTPOLICY Inledning Syftet med denna projektpolicy är att skapa en tydlig och enhetlig styrning och struktur för projektarbete i kommunen. Målet med projekt i Strömsunds

Läs mer

Guide till projektmodell - ProjectBase

Guide till projektmodell - ProjectBase Guide till projektmodell - ProjectBase Innehållsförteckning 1. Projektmodellen ProjectBase 2 2. Vad är ett projekt? 2 3. Syfte och mål 2 4. Projektets livscykel 3 5. Styrdokument och checklistor 4 6. Organisation

Läs mer

Chefs- och ledningspolicy

Chefs- och ledningspolicy STYRDOKUMENT DATUM 2012-12-03 Chefs- och ledningspolicy Detta dokument ersätter Ledningspolicy antagen av kommunstyrelsen 2000-05-15, KS 4.05. Inledning Verksamheten i Älvsbyns kommun ska vara visions-

Läs mer

Tieto PPS AH146, 2.0.1, Xxxx Leda förändring. Sida 1

Tieto PPS AH146, 2.0.1, Xxxx Leda förändring. Sida 1 Leda förändring Sida 1 Utveckling av en organisations verksamhet mot nya mål innebär alltid att arbetssituationen för de medarbetare som ingår i verksamheten behöver förändras. För att lyckas måste de

Läs mer

Polisens medarbetarpolicy

Polisens medarbetarpolicy Polisens medarbetarpolicy Ansvarig utgivare: Rikspolisstyrelsen, Box 12256, 102 26 Stockholm D nr: HR-799-4653/09 Fotografer: Magnus Westerborn, Karl-Oskar Bjurenstedt, Peter Phillips, Patrick Trägårdh

Läs mer

FCAB KVALITETSSYSTEM. Projektledning och kvalitetssäkring

FCAB KVALITETSSYSTEM. Projektledning och kvalitetssäkring Projektledning och kvalitetssäkring KVALITETSSYSTEM Kvalitetssäkring ingår som en naturlig del i FC. AB:s arbetsmodell. FC. AB:s arbetsmodell är väl dokumenterad och används för alla delar av utvecklingskedjan.

Läs mer

Riktlinjer för projekt i Nacka kommun

Riktlinjer för projekt i Nacka kommun Mats Bohman 2009-10-27 / 2012-10-04 Innehållsförteckning 1 Riktlinjer för projekt... 3 2 Projektmallar... 3 3 Projektarbete... 3 4 Beskrivning av faserna... 4 4.1 Beslutspunkter... 5 5 Roller och ansvar...

Läs mer

LEDNINGSPOLICY

LEDNINGSPOLICY 2002-01-29 1 LEDNINGSPOLICY 2002-01-29 2 LEDNINGSFILOSOFI Verksamheten i Vindelns kommun skall vara visions- och målstyrd, samt präglas av ett delegerande arbetssätt med tydlig uppföljning och utvärdering.

Läs mer

Mejl och mobilpolicy

Mejl och mobilpolicy Mejl och mobilpolicy Tillgänglighet efter arbetstid blir allt vanligare och har många orsaker. Många tjänstemän har fått friare arbetstider och ges allt större möjlighet att utföra arbetsuppgifter på distans.

Läs mer

Agenda Gruppavtal Normer och regler Projekt som arbetsform Kommunicera i projekt Marie Ahlqvist

Agenda Gruppavtal Normer och regler Projekt som arbetsform Kommunicera i projekt Marie Ahlqvist Agenda 2015-08-27 Gruppavtal Normer och regler Projekt som arbetsform Kommunicera i projekt 1 Normer och regler Normer och regler Marie Ahlqvist Projekt som arbetsform Olika typer av projekt Ställer olika

Läs mer

Utvecklingssamtal kravmärkt yrkesroll LSS/Psykiatrin Enköpings kommun

Utvecklingssamtal kravmärkt yrkesroll LSS/Psykiatrin Enköpings kommun Utvecklingssamtal kravmärkt yrkesroll LSS/Psykiatrin Enköpings kommun Namn Datum och tid Syftet med samtalet är att genom dialog se vilket behov av utveckling den enskilda medarbetaren har men också att

Läs mer

Mänskligt ledarskap: 10 budord för den (o)fullständige ledare. Tips från boken

Mänskligt ledarskap: 10 budord för den (o)fullständige ledare. Tips från boken Mänskligt ledarskap: 10 budord för den (o)fullständige ledare Tips som hjälper dig att vara ödmjuk 1. Skaffa en mentor som du vågar blotta dig för. 2. Tänk på mångfalden. Olika bakgrund, kultur, kön och

Läs mer

Styrdokument för Hammarö kommun

Styrdokument för Hammarö kommun Styrdokument för Hammarö kommun Huvudprinciper för styrning, uppföljning och utvärdering av den kommunala verksamheten i Hammarö kommun. Antaget 2012, reviderat 2015-05-18 2 1. Inledning 1.1 Vem vänder

Läs mer

Sahlgrenska Universitets sjukhuset. chefspolicy

Sahlgrenska Universitets sjukhuset. chefspolicy Sahlgrenska Universitets sjukhuset chefspolicy Reviderad 2002 Denna chefspolicy är ett av flera policydokument som finns som ett stöd för att leda arbetet inom Sahlgrenska Universitetssjukhuset. Den anger

Läs mer

Vad gjorde vi förra gången? Vad gjorde vi förra gången? Vad gjorde vi förra gången? Syftet med att organisera verksamheten Organisationsteori

Vad gjorde vi förra gången? Vad gjorde vi förra gången? Vad gjorde vi förra gången? Syftet med att organisera verksamheten Organisationsteori Vad gjorde vi förra gången? Syftet med att organisera verksamheten Organisationsteori Struktur Processer Kultur Ständiga förändringar Teknik Kunskaper Ökad delaktighet i verksamheten 1 Vad gjorde vi förra

Läs mer

Projektledarrollen. Tieto PPS AH083, 3.2.0, Sida 1

Projektledarrollen. Tieto PPS AH083, 3.2.0, Sida 1 Sida 1 Om projektledarrollen Att vara projektledare innebär att man tar ansvar för att leverera ett resultat till en överenskommen kostnad och tidpunkt. Att leda en grupp människor betyder att man tar

Läs mer

ENHETENS NAMN OCH ANSVARIG CHEF:

ENHETENS NAMN OCH ANSVARIG CHEF: ENHETENS NAMN OCH ANSVARIG CHEF: Formulär för kvalitetsuppföljning av verksamheten Fyll i formuläret så korrekt och sanningsenligt som möjligt. Syftet är inte bara att kvalitetssäkra verksamheten utan

Läs mer

PREVENTS MATERIAL. Se www.prevent.se, samlingssida Organisatorisk och social arbetsmiljö

PREVENTS MATERIAL. Se www.prevent.se, samlingssida Organisatorisk och social arbetsmiljö ORGANISATORISK OCH SOCIAL ARBETSMILJÖ, AFS 2015:4 Syfte 1 Syftet med föreskrifterna är att främja en god arbetsmiljö och förebygga risk för ohälsa på grund av organisatoriska och sociala förhållanden i

Läs mer

Det framgångsrika styrelsearbetet i ideella organisationer. - Hur bedrivs ett framgångsrikt styrelsearbete i ideella organisationer?

Det framgångsrika styrelsearbetet i ideella organisationer. - Hur bedrivs ett framgångsrikt styrelsearbete i ideella organisationer? Det framgångsrika styrelsearbetet i ideella organisationer - Hur bedrivs ett framgångsrikt styrelsearbete i ideella organisationer? 2014-03-12 Föreläsare Ove Liljedahl Styrelesinstitutet Satish Sen Kaleidoscope

Läs mer

Xxxx Motivation och drivkrafter

Xxxx Motivation och drivkrafter Motivation och drivkrafter Sida 1 Om motivation och drivkrafter Definition på motivation enligt Bonniers lilla uppslagsbok: Motivation är en sammanfattning av de drivkrafter som ligger bakom en handling.

Läs mer

Projektprocessen. Projektprocess

Projektprocessen. Projektprocess Dnr Mahr 19-2014/563 1 (av 6) Projektprocess Datum: Version: Dokumentansvarig: 150116 1.0 Jenny Wendle Stöddokument för det grafiska dokumentet Projektprocessen grafisk 1.0 Projektprocessen Projektprocessen

Läs mer

Förändringsledning Hur långt har vi kommit?

Förändringsledning Hur långt har vi kommit? Förändringsledning Hur långt har vi kommit? Förändringsledning har under de senaste åren blivit mer och mer etablerat både inom näringslivet och den offentliga sektorn. Det vi, som har arbetat som förändringsledare

Läs mer

Arbetsgivaralliansens. snabbguide. arbetsanpassning & rehabilitering

Arbetsgivaralliansens. snabbguide. arbetsanpassning & rehabilitering Arbetsgivaralliansens snabbguide arbetsanpassning & rehabilitering Arbetsgivarens arbete med arbetsanpassning och rehabilitering Materialet är tänkt som ett konkret stöd för arbetsgivarens praktiska arbete

Läs mer

Det framgångsrika styrelsearbetet i ideella organisationer. - Hur bedrivs ett framgångsrikt styrelsearbete i ideella organisationer?

Det framgångsrika styrelsearbetet i ideella organisationer. - Hur bedrivs ett framgångsrikt styrelsearbete i ideella organisationer? Det framgångsrika styrelsearbetet i ideella organisationer - Hur bedrivs ett framgångsrikt styrelsearbete i ideella organisationer? 2012-03-13 Föreläsare Ove Liljedahl Styrelesinstitutet Satish Sen Kaleidoscope

Läs mer

Nässjö kommuns personalpolicy

Nässjö kommuns personalpolicy Författningssamling Antagen av kommunfullmäktige: 2010-01-28, 10 Reviderad: Nässjö kommuns personalpolicy Varför behövs en personalpolicy? Nässjö kommuns personalpolicy innehåller vår arbetsgivar- och

Läs mer

Handlingsplan för ständiga förbättringar

Handlingsplan för ständiga förbättringar Handlingsplan för ständiga förbättringar Varje enhet ska effektivisera sin verksamhet genom att genomföra ständiga förbättringar, som ska ske inom ramen för ordinarie kvalitetsarbete. Med minst en förbättring

Läs mer

Policy för personalpolitik i Flens kommun - tillsammans är vi Flens kommun

Policy för personalpolitik i Flens kommun - tillsammans är vi Flens kommun KOMMUNAL FÖRFATTNINGSSAMLING 2016:13-020 Policy för personalpolitik i Flens kommun - tillsammans är vi Flens kommun Antagen av Kommunfullmäktige 2016-06-16 91 2 Inledning Det arbete som görs i verksamheterna

Läs mer

PERSONALPOLITISKT PROGRAM FÖR KOMMUNFÖRBUND ET NORRBOTTEN

PERSONALPOLITISKT PROGRAM FÖR KOMMUNFÖRBUND ET NORRBOTTEN 1 KOMMUNFÖRBUNDET Fastställd av styrelsen 2011-06-09 NORRBOTTEN PERSONALPOLITISKT PROGRAM FÖR KOMMUNFÖRBUND ET NORRBOTTEN 2 KOMMUNFÖRBUNDET NORRBOTTEN INNEHÅLLSFÖRTECKNING Sid 1 Inledning 3 2 Varför en

Läs mer

Projektdirektiv Katrineholm 100 år Kommunledningsförvaltningen

Projektdirektiv Katrineholm 100 år Kommunledningsförvaltningen Kommunstyrelsens handling nr 46/2015 Projektdirektiv Katrineholm 100 år Godkänd av kommunstyrelsen 2015-09-30, 190 2 (10) Innehållsförteckning INNEHÅLLSFÖRTECKNING... 2 BAKGRUND... 4 SYFTE OCH MÅL MED

Läs mer

IT-enhetens projektmodell. Orion

IT-enhetens projektmodell. Orion s projektmodell rojektmodell Sidan 1 av (18) INNEHÅLL 1 BAKGRUND...2 2 FÖRSTUDIEN...3 2.1 SYFTE...3 2.2 INNEHÅLL...3 2.3 DOKUMENTATION...4 2.4 DOKUMENTATIONSANSVARIG...4 3 ROJEKTSTART...5 3.1 SYFTE...5

Läs mer

Nacka kommun - medarbetarenkät. Resultatrapport - Oktober 2012

Nacka kommun - medarbetarenkät. Resultatrapport - Oktober 2012 Nacka kommun - medarbetarenkät rapport - Oktober 2012 Antal svar på Modersmålet 2012: 34 av 39 (87%) Antal svar på Modersmålet 2011: 21 Antal svar på Vilans skola och förskola 2012: 78 av 92 (85%) Antal

Läs mer

Ledaravtalet - från ord till handling. Möjligheternas avtal vägledning för en väl fungerande lokal lönebildning

Ledaravtalet - från ord till handling. Möjligheternas avtal vägledning för en väl fungerande lokal lönebildning Ledaravtalet - från ord till handling Möjligheternas avtal vägledning för en väl fungerande lokal lönebildning 2. Möjligheternas avtal Ledaravtalet kopplar ihop företagets affärsidé och mål med personlig

Läs mer

Medarbetarsamtal och lönesamtal

Medarbetarsamtal och lönesamtal 2010-12-28 Medarbetarsamtal och lönesamtal Här finns mallar som kan användas som underlag för medarbetarsamtal och lönesamtal. Lönesamtal inom Teknikförvaltningen Varför? Syftet med samtalet är att arbetsgivaren

Läs mer

Löneprocess inom staten

Löneprocess inom staten Löneprocess inom staten RALS-avtalet betonar vikten av att lokala parter tillsammans planerar och förbereder för lönebildningen och dess gemensamma mål så att det fungerar långsiktigt. Man ska vara överens

Läs mer

Så utvecklar vi vår kompetens!

Så utvecklar vi vår kompetens! Så utvecklar vi vår kompetens! Färdigheter kunna tillverka kunna hantera verktyg Samordning fysisk kraft psykisk energi Kunskaper veta fakta kunna metoder lära av misstag och framgång social förmåga kontaktnät

Läs mer

Anställdskap en trivselkultur

Anställdskap en trivselkultur Anställdskap en trivselkultur Anställdas engagemang i företag och organisationer är drivkraften i verksamheten. Ett företag består inte av produkter och pengar utan av människor som jobbar med produkter

Läs mer

Personalvision Polykemi AB

Personalvision Polykemi AB Personalvision Polykemi AB I ett företag som Polykemi anser vi att teknik står för 30 % och att människan står för 70 % av företagets framgång. Medarbetarna är alltså den viktigaste resursen för att kunna

Läs mer

Att driva förändring med kommunikation

Att driva förändring med kommunikation 1/17 Att driva förändring med kommunikation Detta är ett verktyg för dig som: Står inför uppgiften att driva ett förändringsarbete Redan ansvarar för och har påbörjat ett förändringsarbete Inser att kommunikation

Läs mer

Information och handledning för utvecklingssamtal och lönesamtal

Information och handledning för utvecklingssamtal och lönesamtal 2013-09-25 Personalavdelningen Information och handledning för utvecklingssamtal och lönesamtal 1 (7) Utvecklingssamtal Utvecklingssamtal ska vara ett återkommande samtal som sker i dialog mellan medarbetare

Läs mer

På väg mot ett agilt ledaroch medarbetarskap

På väg mot ett agilt ledaroch medarbetarskap Miniskrift På väg mot ett agilt ledaroch medarbetarskap Skrift två i en serie om agil verksamhetsutveckling. Innehållet bygger på material som deltagarna (ovan) i Partsrådets program Förändring och utveckling

Läs mer

Stockholms stads Personalpolicy

Stockholms stads Personalpolicy Stockholms stads Sten Nordin, Finansborgarråd Tydliga gemensamma mål Det arbete vi utför i Stockholms stad ska utgå från dem som bor och verkar i staden. Verksamheten syftar till att ge invånarna en så

Läs mer

Hållbar organisations- utveckling

Hållbar organisations- utveckling Hållbar organisations- utveckling Centrum för arbets- och miljömedicin Solnavägen 4, 113 65 Stockholm 08-123 400 00, camm@sll.se http://camm.sll.se Arbetslivet blir alltmer oförutsägbart med fler och snabbare

Läs mer