En utvärdering av GIT Golfens IT-projekt

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "En utvärdering av GIT Golfens IT-projekt"

Transkript

1 1 (20) En utvärdering av GIT Golfens IT-projekt

2 2 (20) DEL 1: INLEDNING OCH BAKGRUND 4 DEL 2: SAMMANFATTNING 5 DEL 3: ANALYSEN 6 1. Beslutsunderlag, förankringsprocess och kvalitativa aspekter på det förbundsmötesbeslut som ligger till grund för projektet. 6 FM-beslut Slutsats vad gäller underlaget till FMs beslut Projektets upplägg, planering och genomförande med avseende på intern bemanning, relationer med leverantörer och relationer med golfklubbarna 9 Projektorganisation 9 Definitionsfas, Projektplan och genomförande 9 Införande hos klubbarna 12 Utbildning Projektets förmåga att nå uppsatta mål samt projektets förmåga att hantera avvikelser under projekttiden. 16 Effektmål (visionen) 17 Huvudmålet 17 Produktmål 17 Övriga mål 19 DEL 4: SLUTORD 20

3 3 (20) DISPOSITION AV DOKUMENTET Del 1: Inledning och bakgrund Del 2: Sammanfattning Del 3: Analysen, som består av följande delar: 1. Beslutsunderlag, förankringsprocess och kvalitativa aspekter på det förbundsmötesbeslut som ligger till grund för projektet. 2. Projektets upplägg, planering och genomförande med avseende på intern bemanning, relationer med leverantörer och relationer med golfklubbarna. 3. Projektets förmåga att nå uppsatta mål samt projektets förmåga att hantera avvikelser under projekttiden. Del 4: Slutord AVGRÄNSNINGAR I uppdraget ingår inte att analysera varje enskilt delprojekt eller varje enskild klubbs införande av systemet. Analysen berör inte systemets faktiska prestanda eller funktionalitet utan endast övergripande frågor kring projektet. METOD Metoden består i huvudsak av två delar, dels studier av dokument och handlingar, dels ett antal intervjuer med personer i och omkring projektet. NOMENKLATUR Text skriven med normal text beskriver fakta, faktiska händelser och aktiviteter. Text skriven i kursiv stil beskriver mina egna kommentarer, funderingar och slutsatser. GIT och projektet används båda som benämning på hela projektet, alltså det projekt som Sveriges golfklubbar beslutat att genomföra.

4 4 (20) Del 1: Inledning och bakgrund Uppdraget jag fått av Förbundsstyrelsen är att utvärdera golfens IT-projekt. Två av de viktigaste inledande frågorna att få svar på inför en utvärdering av ett projekt är: Varför genomförs projektet? Vem står bakom projektet? Varför? Från 1999 och fram till FM-beslutet 2002 har GolfSverige både utrett, tagit beslut om och skapat en gemensam IT-strategi som bl a innehåller visioner om den framtida utvecklingen av golfen i Sverige. För att klara detta strävar man efter ett enhetligt gemensamt IT-system för både administratörer och golfare. I förarbetet har man också konstaterat att GK96, rent tekniskt och användarmässigt, inte klarar att ge det IT-stöd man behöver i form av ett gemensamt IT-system. GK96 behövde ersättas med något nytt. Kommentar Så här långt kan man tycka att svaret på frågan är given, men beroende på vem man frågar och när man frågar så innehåller svaret blandade delar av två inriktningar som i meningar kan uttryckas som: - Den framtida förändringen och verksamhetsutvecklingen inom golfen i Sverige kräver bättre verktyg än vad vi har idag därför behöver vi ett nytt IT-system. eller - GK96 har levt ut sin roll både tekniskt och användarmässigt - därför behöver vi ett nytt IT-system. Båda beskrivningarna innehåller sin del av svaret på varför, men det är bara den första beskrivningen som kan stå ensamt för hela svaret. Utan att föregripa själva analysen vill jag ändå redan nu nämna att projektet har genom tiden och i projektets olika delar zick-zackat mellan den första beskrivningen (processinriktningen) och den senare (procedurinriktningen) som tydligast svar på frågan varför. Min uppfattning av vilket svar klubbarna i sitt FM-beslut hade för ögonen är det andra svaret, medan projektet i sitt inledningsskede hade det första. Det första svaret är också som jag ser det den enda rätta. Sedan har projektet inte alltid lyckats upprätthålla denna vision när det blåst snålt; när leveranser är försenade, när systemet inte fungerar; när funktioner har bortprioriterats, i relationen med klubbarna, i relationen med leverantören. När tidskriteriet varit det som tydligast styrt i projektet har visionen fått för lite plats som anledning och motivering till varför projektet överhuvudtaget genomförs. Så i detta ligger också förklaringen till att projektet inledningsvis hade mer i sig av process än procedur och att de som var klubbarnas kontaktpersoner först kallades förändringsledare och sedan IT-handledare.

5 5 (20) Vem? GolfSveriges yttersta beslutsorgan är Förbundsmötet som tar beslut om den övergripande strategin och övriga gemensamma frågor. Det är i ett sådant beslut som FM beslutade att ge FS i uppdrag att samordna och initiera det projekt som sedan fick namnet GIT. Bakom beslutet står landets golfklubbar och det är också de som genom projektstyrelsen och referensgrupperna sedan gemensamt utvecklat och styrt projektet. Inte FS eller SGF. När vi väl nu fått svar på frågorna ovan kan vi gå vidare med: Hur genomfördes projektet? Hur gick det? Del 2: Sammanfattning GIT är och har varit ett mycket stort och komplext projekt. Både i pengar (64Mkr), tid (2år), personella resurser (100-tal) och inte minst antalet intressenter ( tal). Projekt i denna storlek och omfattning löper aldrig friktionsfritt och det har heller inte GIT gjort. GIT är intressant ur många synvinklar. Projektet har ägts och drivits gemensamt av Sveriges golfklubbar som en demokratisk process där delaktighet varit en ledstjärna. Paradoxalt nog är det också här GIT haft sina största problem; Att förankra och få acceptans bland golfklubbarna i Sverige. GIT har haft tre kriterier för att styra och prioritera under utvecklingen: Tid, pengar och funktion. Denna prioritering har funnits samtidigt som demokrati och delaktighet varit i centrum vilket har inneburit att man i vissa fall, mest beroende på tidskriteriet, inte fullt ut klarat intentionen med delaktighet som en ledstjärna. GIT har underskattat jobbet med att driva en demokratisk process med stor delaktighet i en ideell organisation och samtidigt ha tiden som styrande kriterium. Trots det, eller tack vare att GIT fokuserat så hårt på tiden, har man ändå lyckats leverera ett system, om än inte helt i tid och inte till fullo med alla planerade funktioner, enligt huvudmålet: Att ersätta GK96 som golfklubbarnas administrativa system Denna analys har inte som avsikt att analysera detaljer och enskilda händelser i projektet. Ej heller systemets prestanda eller funktionalitet. Analysen omfattar helheten utifrån GITs tre huvuduppgifter: 1. Utveckla ett nytt IT-system som ersätter GK96 2. Bistå klubbarna att införa det nya systemet 3. Ta fram och genomföra handhavandeutbildning Innan jag ger mig in i djupare resonemang kring projektets genomförande vill jag kort och utan vidare kvalitativa aspekter ge min syn på hur GIT lyckats i de tre huvuduppgifterna: 1. Utveckla ett nytt IT-system som ersätter GK96

6 6 (20) Ja, systemet är på plats och används istället för GK96. En del återstår för att komma upp i den ursprungliga ambitionsnivån både vad gäller funktion och prestanda och en del klubbar kör fortfarande parallellt, men systemet är onekligen på plats. 2. Bistå klubbarna att införa det nya systemet Ja, projektets 16 IT-handledare har varit kontaktpersoner till vars ca 30 klubbar under införandet. IT-handledarna har bistått med planering, handledning, tekniska frågor och varit klubbarnas kontakt till projektets alla delar. Viktigt att nämna är att det har varit klubbarna själva som ansvarat för den egna installationen och konverteringen till det nya systemet. IT-handledarna, som inledningsvis kallades förändringsledare, har gjort ett gediget jobb och varit de som haft första kontakten med klubbarna både i motgång och i medgång. 3. Ta fram och genomföra handhavandeutbildning Ja, utbildningar i systemets olika delar har tagits fram och gjorts tillgängligt för klubbarna. Alla klubbar har erbjudits utbildning för 1-2 personer som i sin tur haft ansvaret för att utbilda resten av klubben. Klubbarna har också haft möjlighet att köpa till mer utbildning. Del 3: Analysen 1. Beslutsunderlag, förankringsprocess och kvalitativa aspekter på det förbundsmötesbeslut som ligger till grund för projektet. FM-beslut 2002 Inför FM 2002 har ett antal aktiviteter genomförts för att få fram beslutsunderlag: - FM 2001 beslut om IT-strategi Ekonomisk ram och finansiering av framtidens IT-system ; ett förslag till FM 2002 som bygger på den tidigare beslutade IT-strategin st seminarier har genomförts runt om i Sverige som beskrivit projektets upplägg, ekonomiska ram och finansiering. Alla klubbar och distrikt blev inbjudna till dessa seminarier. - Kundnyttoanalys för att få fram prioriterade önskade funktioner i systemet. FM 2002 beslutade att uppdra åt FS att upphandla och sätta igång utvecklingsarbetet av nytt IT-system genom punkterna: (återgivet från FM-protokollet) 1. att besluta om finansiell ram för utveckling av framtidens IT-system. Den finansiella ramen utgörs av en engångsavgift om 168 kronor inklusive moms per aktiv medlem att utdebiteras med 56 kr per år under åren 2003, 2004 och Den finansiella ramen skall täcka utvecklingskostnader för utveckling av grund- och klubbmoduler samt delar av utbildningskostnaderna. På FM 2002 beslutades om följande förtydligande till punkt 1: att tillstyrka utvecklingen av ett nytt IT-system inom en kostnadsram av 64 Mkr exkl moms samt att kostnadsramen ej får överskridas. Ramen skall täcka utvecklingskostnader för grund- och klubbmodul samt framtagning av

7 7 (20) utbildningsmaterial och genomförande av grundutbildning exkl res- och logikostnader; att finansieringen skall vara solidarisk och baseras på antalet aktiva medlemmar per den 1 september för åren 2002, 2003 och För de klubbar, som så önskar, skall alternativa finansieringslösningar erbjudas; att IT-styrgruppen ej skall känna sig slaviskt bunden till IT-strategin. 2. att uppdra åt FS att avsätta medlen till ett särskilt IT-konto där alla kostnader och intäkter redovisas öppet, med en återbetalningsskyldighet till klubbarna vid eventuellt överskott efter utvecklingstidens slut, 3. att uppdra till FS att tillsätta en IT-styrgrupp med representanter från bl a klubbar och distrikt som har till uppgift att följa och rapportera utvecklingen av systemet, samt styra användandet av medlen på IT-kontot, 4. att uppdra till FS att igångsätta utvecklingsarbetet direkt efter FM 2002 med tidplan att alla klubbar skall vara med i grundsystemet senast och att alla nuvarande grundsystem, (GK96, On Course, On Link och golfterminalen) utgår , 5. att det är obligatoriskt för klubbarna att nyttja grundmodulen samt solidariskt dela på kostnaderna avseende framtida drift och förvaltning för densamma, 6. att det är frivilligt för klubbarna att nyttja hela eller delar av klubbmodulerna avseende drift och förvaltning. Kommentarer till punkterna: Punkt 1. Beslutades att den finansiella ramen skulle täcka delar av utbildningskostnaderna. Ur bilagan - Ekonomisk ram och finansiering av framtidens IT-system förtydligas detta genom att utbildningen delas upp i en procedur- och en processutbildning. Procedurutbildningen avser kurser i handhavande av datorer och funktioner i programmen. Processutbildningen fokuserar på förändringsarbete i den enskilda klubben, Utbildningarna subventioneras för en person per klubb och utbildning till en totalsumma av 2 miljoner kr. I projektet kom procedurutbildningarna att prioriteras och någon processutbildning kom aldrig till stånd inom projektets ramar. Punkt 6. Att i ett övergripande FM-beslut där man dels 1) tar beslut om en totalram på 64 miljoner kr, 2) tar beslut om att solidariskt dela kostnaden 3) tar beslut om att IT-styrgruppen ej skall känna sig slaviskt bunden till IT-strategin, också samtidigt tar ett systemtekniskt beslut om både en struktur i form av grund- och klubbmoduler och vad dessa moduler skall innehålla (finns beskrivet i IT-strategin) för att klubbarna skall kunna påverka sina kostnader, redan innan utvecklingsarbetet startat är inte bra. Det blir tydligt senare när utvecklingen av systemet pågår och det visar sig vara svårt att hålla kvar den ursprungliga fördelningen av funktioner i grund- och klubbmodul. Modellen med referensgrupper som successivt utvecklar och prioriterar tvingar helt enkelt fram en vidare tolkning av begreppet grundmodul som också GIT-styrelsen beslutar om. Om man hade velat ge klubbarna möjligheten att betala olika mycket hade det varit bättre att beskriva detta på en mer abstrakt nivå utan att förklara hur det skall gå till. Modellen med grund- och tilläggsmoduler kommer från en annan generation av IT-system, där det lokala klubborienterade systemet GK96 kunde byggas, och dessutom användes på det sättet. Med den typ av gemensamt system (för såväl klubbarna som deras medlemmar) som GIT innebär

8 8 (20) går det helt enkelt inte att resonera på samma sätt. GIT-styrelsen har anfört i diskussionen rörande detta att t ex en klubb med många distansmedlemmar då skulle kunna välja bort tidboknings - och tävlingsmoduler eftersom den klubben inte har så hög aktivitet på egen bana. Samtidigt är det ju just denna klubbs medlemmar som kanske har störst nytta av att deras medlemmar kan boka starttider och tävlingar på andra banor via GIT s Internetfunktioner. Om deras hemmaklubb då skulle slippa att betala för något som just deras medlemmar har kanske störst nytta av blir konstruktionen mindre begriplig. GIT-styrelsen har därför valt att se hela GIT i sin nuvarande form som en sorts grundmodul, då allt är så integrerat. Sedan kan t ex terminaler, On Tag och andra lösningar vara frivilliga tillägg för den enskilda klubben. Slutsats vad gäller underlaget till FMs beslut 2002 Det är bra (och så klart nödvändigt) att ta med utbildningskostnaderna i den finansiella ramen. Budgeten för utbildningsinsatserna är trots det inte tillräckligt utredda i underlaget. I underlaget saknas en utredning kring de verkliga utbildnings-/omställningskostnaderna för klubbarna, speciellt vad gäller hur det nya IT-systemet påverkar klubbens nuvarande rutiner och administration. Tidbokning via Internet t ex, som i kundnyttoanalysen prioriterades av både medlem, klubb och klubbpartner innebär en stor omställning för många klubbar jämfört med hur de hanterar bokning idag. Utredningen och förslaget fokuserar mycket kring nytt IT-system som skall ersätta GK-96 och det är också generellt så som FM-beslutet uppfattas bland klubbarna. För lite resurser har lagts på att belysa vad det nya IT-systemet egentligen innebär för klubbarna förutom på funktionsnivå. Även om det inte var tänkt att dessa kostnader skulle rymmas inom projektets budgetram hade det varit bra att förtydliga det arbete och de resurser som skulle krävas ute hos klubbarna. Här finns också ett av de problem som senare blir mycket tydligt i projektet; I projektgruppen fokuseras mycket på förändringsarbete och hur klubbarna genom förändringsledarna skall fås att utveckla sin verksamhet bl a med hjälp av det nya IT-systemet. Klubbarna däremot är inte alls lika intresserade av att få hjälp med sin verksamhetsutveckling utan vill först och främst ha ett nytt system som ersätter GK96. Det är också så som det framställs i beslutsunderlaget inför FM Ingen av de sex punkterna innehåller några ord som verksamhetsutveckling, förändringsprocess, eller annat som kopplar beslutet till visionen om att ett nytt IT-system hjälper golfen att vidareutvecklas. I stället handlar punkterna krasst om att köpa nytt IT-system för en viss summa pengar och hur kostnaderna skall fördelas. Jag saknar åtminstone en punkt som tydligt kopplar beslutet till visionen i ITstrategin och i underlaget om nytt IT-system. Jag återkommer till vad detta betyder för projektet senare i rapporten. Förutom ovannämnda resonemang så har gruppen bakom förslaget gjort ett bra jobb och genom de kanaler som finns i organisationen tydligt kommunicerat projektet och vad det innebär inför FM Beslutet är taget av klubbarnas representanter och kostnaderna skall delas solidariskt.

9 9 (20) 2. Projektets upplägg, planering och genomförande med avseende på intern bemanning, relationer med leverantörer och relationer med golfklubbarna Projektorganisation Som ägare till projektet bildas ett nytt bolag: SGF Golfsystem AB. Styrelsen utses och består av representanter från landets golfklubbar samt Generalsekreteraren. Till projektets styrgrupp utses bolagets styrelse. VD rekryteras och får samtidigt rollen som huvudprojektledare. En CCB-grupp (Change Control Board) bildas som har till uppgift att hantera de frågor som projektledare inte kan eller får ta beslut i. I gruppen ingår även representanter från leverantörens ledning. 15 st geografiskt fördelade referensgrupper bildas. Grupperna består av förtroendevalda och anställda från klubbar inom Sveriges alla golfdistrikt. En central referensgrupp med huvudansvar för referensgruppernas arbete bildas. I den centrala referensgruppen finns bl a också representanter från GAF och PGA med. Kommentar: Tillsättningen av grupperna har skett i demokratisk ordning och i enlighet med FMs beslut för att få insyn i projektet. Representanter från klubbar och distrikt finns med så att utvecklingen av systemet kan styras, följas och spridas till resten av organisationen. Deltagarna i referensgrupperna bestod till största delen av förtroendevalda. Slutsats projektorganisation: Tillsättningen av referensgrupperna skedde innan det stod helt klart vad referensgruppernas uppdrag var och hur mycket var och en skulle behöva lägga ner i arbetet med kravställning och leveranstester. Kriterierna för tillsättningen av personerna i referensgrupperna verkar bygga mer på demokrati än på vad varje enskild person kan tillföra. Med tanke på att en stor del av arbetet i referensgrupperna kom att handla om parametersättning, testning av funktioner och rent administrativt handhavande av systemet hade det varit bra om fler administratörer/ användare hade varit med. Definitionsfas, Projektplan och genomförande Överenskommelse träffades med WM-data om att starta Definitionsfasen som hade till uppgift att: (Hämtat från projektdirektivet till definitionsfasen) Effektmål definitionsfas: - Projektet skall utveckla ett system som kan ersätta GK96 på en modern teknisk plattform. En effekt som detta syftar till är att för framtiden behålla en gemensam systembas för landets klubbar och distrikt för gemensam verksamhets- och affärsutveckling. - Systemet skall jämfört med GK96 nå fler intressenter, inte minst medlemmar/spelare/ideella ledare, men samtidigt fortsatt vara det primära systemet för den enskilda klubben. En viktig tanke är att man skall kunna nå och arbeta i systemet från vilken arbetsplats man än befinner sig på. Projektmål definitionsfas: - ta fram en projektplan för hur det nya systemet skall kunna realiseras

10 10 (20) - förankra denna med och via referensgrupperna. - projektet skall också förhandla fram ett avtalsförslag med en huvudleverantör för att genomföra realiseringsfasen. Kommentar: Projektdirektivet tillsammans med projektplanen är ett projekts viktigaste styrdokument som tydligt skall beskriva varför ett projekt överhuvudtaget existerar. Med dessa mål som utgångspunkt definieras så nya effektmål, huvudmål, projektmål och övriga mål som sedan beskrivs i projektplanen. Se mer om mål och måluppfyllelse i avsnitt 3: Projektets förmåga att nå uppsatta mål samt projektets förmåga att hantera avvikelser under projekttiden. Projektet planeras så att referensgrupperna bildar remissinstans för att ta fram krav, användningsfall, processer och funktioner som skall ligga till grund för projektplan och avtal med leverantör som skall utveckla och leverera systemet. En kravledare med uppdrag att sammanställa referensgruppernas arbete utses. Projektet startar under sommaren 2002 och skall leverera underlag till nästa fas (Realisationsfasen) i september. Utifrån referensgruppernas arbete formuleras projektplanen med effektmål, huvudmål, projektmål, produktmål och övriga mål. Huvudmål enligt projektplan Huvudmålet formuleras i projektplanen som: Huvudmålet för projektet är att under 2004 ersätta Grundmodulen GK96 (ver 1.85) som huvudsystem för administration och idrottsverksamhet på landets klubbar. Vidare ur projektplanen: För att lyckas med detta måste projektet utveckla ett nytt system baserat på de användningsfall som vi identifierat med prioritet Måste och Bra med nuvarande Grundmodulen GK96 (ver 1.85) som en nedre nivå för funktionaliteten. Projektet måste också hantera införandeprocessen, alltså sådant som förändringsledning, utbildning, utrullning m.m. och driftsättningen på sådant sätt att systemet verkligen kommer i användning på landets klubbar. Detta innebär att metoder och verktyg tas fram i syfte att hantera implementeringen av det nya systemet på klubbarna. Slutsats projektplanen i stort: Huvudmålet för projektet är precist och tydligt formulerat. För projektets fortsatta arbete skall det således inte finnas någon tvekan om vad projektet skall göra. Utveckla, förankra och realisera ett nytt IT-system som skall ersätta GK96. Detta är också helt i linje med vad FM 2002 beslutade. Projektplanen är väl genomarbetad och beskriver ganska precist vad som skall göras. I definitionsfasen har referensgrupperna varit med och prioriterat ca 50 användningsfall i form av Måste och Bra. Dessa användningsfall ger projektet klara och tydliga direktiv inför utvecklingen av systemet.

11 11 (20) Projektplanen är väl förankrad genom referensgruppernas delaktighet och arbete. Utveckling, leverans och tidsplan Kommentar Här startar också referensgruppernas verkliga arbete med att varje månad leveranstesta, kravställa och återkoppla till WM-data. Utvecklingsmodellen man väljer bygger på att successivt var 14:e dag leverera körbara system som grupperna kan testa. Denna modell kräver en mycket tät kommunikation och snabb återkoppling mellan beställare och leverantör och en stor förståelse för varandras verksamheter. Fokus hamnar på leverans i tid snarare än felfria system vilket också innebär att många fel och brister finns i leveranserna. Med tät återkoppling och bra relationer får man en snabb, flexibel och pågående utveckling av ett system som hela tiden kodas, testas, felrättas, kodas, testas, felrättas osv. Som jag nämnde ovan så ställer det stora krav på inblandade parter att verkligen försöka förstå varandras verksamheter. Speciellt när allt inte går som på räls. Modellen kräver att referensgrupperna inser sin roll som företrädare för golfklubbarna och att de har mandat att ta beslut om utvecklingen av systemet för klubbarnas räkning. Modellen kräver också att leverantören förstår hur referensgrupperna fungerar, är sammansatta och den tidspress som grupperna skall jobba i. På det hela taget så måste alla inblandade från programmerare hos leverantören till slutanvändare i klubben förstå både sin egen och den andres roll i projektet. Slutsats utveckling, leverans och tidsplan Tidsplanen för leverans, test och kravställning var mycket snäv med tanke på arbetet som skulle göras i alla referensgrupperna. Prioritet var på att hålla tid och budget vilket innebar att grupperna ofta hade mindre än två dygn på sig att testa och återkoppla en leverans. När så nästa delleverans kom, kom samtidigt den förra leveransen med rättningar som också skulle testas. De första förseningarna i leveranserna kommer ganska tidigt 2003 vilket tas upp i både projektledning, styrgrupp och styrelse. Jag har i mitt underlag inte någonstans hittat något som tyder på att någon försökt mörka eller undanhålla information för styrelse och ledning. Tvärtom, projektet är väl dokumenterat och har varit väl öppet för insyn. Avvikelserna i leveranserna hanteras på så sätt att tiden styr. Ambitionsnivån förändras i form av att vissa funktioner som haft klassningen Måste sänks till Bra. Vissa funktioner skjuts upp till senare leveranser för att tiden ändå skall kunna hållas. Trots detta så hinner inte projektet med att leverera, testa, kravställa, felrätta och testa igen enligt den tidsplan som finns i projektet. Referensgrupperna ute i landet hinner helt enkelt inte med sitt arbete och var nog heller inte beredda på den stora insats som krävdes. Den centrala referensgruppen med ansvarig kravledare kom att få ta stora delar av de verkliga testerna, sammanställningarna och kravställningarna. Avståndet mellan referensgrupperna och leverantörens utvecklare upplever jag som väldigt lång. Många missförstånd uppstår på vägen i kommunikationen om hur golfen fungerar rent administrativt. Dessa missförstånd borde ha kunnat undvikits om WM-data bättre tagit fasta

12 12 (20) på den överenskommelse man hade om att WM-data skulle tillvarata möjligheterna att utnyttja och anlita personer och bolag som besitter kunskaper och erfarenheter från administrativ verksamhet inom golfsporten i Sverige. Referensgruppernas arbete kom också i många fall att handla om små, små detaljer i systemet. Var ett visst fält finns, utseende på knappar, textformuleringar osv. Min känsla är att det i och mellan referensgrupperna saknades en verklig gemensam målbild av vad deras uppgift var och vad de skulle koncentrera sig på. Anledningen till att leverantören inte lyckades leverera tekniskt fungerande system enligt tidplan har jag inte riktigt lyckats få fram i analysen. Jag har inte haft insyn i deras interna utvecklingsprocess och det går också utanför denna analys gränser. Här får det räcka med att konstatera faktum; det uppstod många förseningar i projektet pga att man från leverantörens sida inte lyckades leverera tekniskt fungerande lösningar. Förutom att man inom referensgrupperna och i projektledningen prioriterar om funktioner från Måste till Bra och i vissa fall helt prioriterar bort funktioner tas också vissa beslut i CCB. När projektledarna inte kan eller får ta beslut hänförs detta till CCB. CCB finner jag har fungerat som en bra instans för att hantera avvikelser i projektet som inte kunnat lösas i andra grupper. Även om man även här emellanåt haft en ansträngd relation till leverantören så har man från båda sidor hela tiden haft ambitionen att lösa uppkomna problem med ett huvudmål i sikte: Att ersätta GK96 med ett nytt IT-system. I februari 2004 tar styrelsen beslut om en ny projektorganisation och nya arbetsformer för att komma tillrätta med den alltmer pressade tidsplanen. Åtgärden är nödvändig för att få ett ännu effektivare utvecklingsarbete och ännu kortare ledtider. Man har tätare kontakter och har också kommit överens om en ny leveransplan med leverantören. Införande hos klubbarna Förändringsledarna / IT-Handledarna / lokala Ambassadörer I november 2002 rekryteras 16 förändringsledare. Förändringsledarnas uppdrag är som det beskrivits från början att vara klubbarnas kontaktpersoner genom hela projektet och de skall hjälpa och stödja klubbarna i utbildning av och införande av systemet. Ansvaret för klubbarna delas upp så att varje förändringsledare får ca 30 klubbar att ta hand om. Utdrag från projektplanen: IT-handledare och ambassadörer, införandet på klubbarna Från definitionsfasen har vi ärvt följande distinktion när det gäller ansvaret för införandet av det nya verksamhetssystemet på klubbarna: Distinktion: Projektet skall underlätta och möjliggöra införandet på klubbarna. Men själva införandet är klubbarnas ansvar!

13 13 (20) För att göra detta har vi valt ett koncept där en processledare coachar 16 IT-handledare att i sin tur coacha 2 ambassadörer per klubb (ca 900 personer) att leda införandet på klubben. Dessa i sin tur skall få igång klubbens anställda och förtroendevalda/idella ledare samt sköta information mm till klubbens blivande användare av den funktionalitet som släpps via golf.se. På VD:s uppdrag arbetar Troed Troedson som processledare och coach för de 16 IT-handledarna, som från februari 2003 har börjat arbeta. Dessa arbetar alla direkt på VD:s uppdrag. Deras mål är att få klubbarna att välkomna det nya systemet när det kommer. De skall också vara klubbarnas kontaktperson mot projektet under hela införandetiden, samt kanalisera information och frågor i bägge riktningarna mellan GK och projektet, t ex avseende EU-bidrag, golfkort, arkitekturval, kommunikation, utbildning mm. Rollbeskrivning för IT-handledarna och Ambassadörerna i korthet lyder: - IT-handledarna skall bistå klubbarnas nyckelpersoner (ambassadörer) i alla avseenden som krävs för att säkra att införandet skapar bästa möjliga förutsättningar för klubbens verksamhet och utveckling. Ambassadörerna skall ta helhetsansvar för klubbens arbete med att införa det nya systemet och skall därvid vara klubbledningens garant för att arbetet sker på ett sätt som skapar största möjliga verksamhetsnytta. Kommentar förändringsledare / IT-handledare / Ambassadörer: I ett uppstartsmöte i Laholm samlas alla förändringsledare under två dagar för att gå igenom projektet och vilken uppgift de har. Här läggs mycket vikt på förändringsprocess, affärsverksamhet, volym och kvalitetshöjning. Mycket diskussioner kring hur man på bästa sätt kan förbereda klubbarna och medlemmarna på det nya IT-systemet och hur det kommer att påverka klubbarna på andra sätt än bara rent handhavande av ett nytt system. Gruppen med förändringsledare sökte ett gemensamt förhållningssätt och attityd så att deras insatser på klubbarna skulle vara lika över hela Sverige. Förändringsledarna skulle i sin tur utbilda Ambassadörer på klubbarna som skulle vara den lokala klubbens ankare och drivkraft i projektet. Efter att antal träffar med förändringsledarna och efter att de varit i kontakt med sina första klubbar kommer också de första reaktionerna; En del klubbar ställde sig mycket frågande till frågor som förändringsprocess och affärsutveckling. Det man efterfrågade var i de flesta fall av rent teknisk karaktär. Hur kopplar vi upp oss? När får vi systemet? Kommer vi att kunna fakturera i systemet? Kan vi använda våra gamla datorer? Frågor som är helt relevanta och viktiga, men som förändringsledarna i många fall inte var rätt personer att svara på. Reaktionen från projektets styrelse var att rollen förändringsledare byts ut mot IThandledare. Problemet nu var att de personer som rekryterats fick en helt annan uppgift än vad som förespeglats dem. Många av IT-handledarna blev frustrerade över bytet men de

14 14 (20) flesta stannade kvar och jobbade vidare i sin nya roll och har sedan dess gjort ett mycket bra jobb. Slutsats förändringsledare / IT-handledare / Ambassadörer: Ansatsen med förändringsledarna och deras uppgift anser jag var bra och helt i linje med projektplanen. Det som inte var bra var att man inte tillräckligt tog reda på de lokala klubbarnas behov, inställning, vetskap och förhållning till hela projektet. Klubbarnas behov av att diskutera och få svar på konkreta IT-frågor var betydligt större än vad man var beredd på. Om man visst mer om den enskilda klubbens behov så hade förändringsledarna haft lättare för att från början närmat sig klubbarna utifrån deras behov. Var klubbens behov att främst diskutera konkreta IT-frågor skulle förändringsledarens första uppgift hos klubben varit att hjälpa dem knyta till sig en IT-kunnig resurs som kunde lösa de lokala IT-frågorna. Var klubben däremot en direkt motståndare till ett nytt IT-system hade uppgiften varit att just agera förändringsledare. Att peppa, övertyga och nå fram med fördelarna också hos de klubbar som inte ens ville utse någon lokal resurs som skulle fungera som Ambassadör. I de flesta fall hade dock klubbarna ett positivt förhållningssätt till projektet med betydelsen att: Vi skall byta ut GK96 mot ett nytt IT-system. I ett fåtal fall hade klubben inställningen: Vi skall få GK96 utbytt mot ett annat system Det har inneburit att konkreta IT-frågor har varit det som varit i fokus hos de flesta klubbar. Därför anser jag ändå att styrelsens beslut att byta ut rollen förändringsledare mot IThandledare var riktigt. Projektstyrelsen borde dock i samband med skiftet också tagit konsekvensen av namnbytet genom att rekrytera en ny grupp personer där deltagarna mer passade in på just IT-handledare. Rollen som förändringsledare kunde sedan kommit i nästa steg när IT-systemet var på plats. Det är också tydligt att projektets styrelse och gruppen kring förändringsledarna inte haft samma uppfattning om vilken roll förändringsledarna skulle ha. Själva införandet på den lokala klubben Projektet har som uppdrag att ge klubbarna förutsättningar att införa IT-systemet. Klubben är helt och hållet ansvarig för införandet och hur systemet utnyttjas. Detta är en punkt som återkommer på många ställen både i dokumentation och i intervjuer. Kommentar: Tyvärr har klubbarna i många fall haft tron att projektet haft ansvar för att planera, konvertera och installera IT-systemet. Även frågor som vilken kommunikationslösning klubben skall välja, att informera klubbens medlemmar osv har i många fall bollats tillbaka till projektet och till IT-handledarna som deras ansvar. Jag kan inte finna annat än att klubbens ansvar har kommunicerats tydligt genom de kanaler som GolfSverige har till sina distrikt och klubbar.

15 15 (20) Slutsats själva införandet på den lokala klubben: De klubbar som har lyckats bäst med införandet är också de som från början haft en positiv inställning till att byta IT-system. Man har insett komplexiteten i systemet och att det kommer att innebära mycket arbete och många problem som skall lösas. En del klubbar har från början varit skeptiska till hela idén med ett stort gemensamt ITsystem och har därför heller inte förberett sig på införandet. Utbildning Projektet har tagit fram en heltäckande utbildningsplan som är bra. Bra upplägg i form av hur 1000-tals personer skall få utbildning i systemet. IT-handledarna planerade i samråd med Ambassadörerna klubbarnas utbildning som i sin tur skulle se till att utbildningen genomfördes. Alla klubbar har erbjudits grundutbildning helt i enlighet med beslutet. Jag har inledningsvis kommenterat utbildningsinsatsen så som den är beskriven i underlaget till FM-beslutet 2002 med att för lite hänsyn tagits till den verkliga insats som krävdes på klubbarna. I underlaget fanns två typer av utbildningar; procedurutbildning och processutbildning. I projektet har man i planeringen av utbildning helt fokuserat på procedurutbildning till vilket också de 2 miljonerna gått. Troligtvis ett riktigt beslut då det också är här som den största efterfrågan funnits. Ett problem med utbildningarna har varit att de inte alltid varit synkroniserade med införandet. I de första utbildningarna körde man på system som inte var tillräckligt stabila och många funktioner fattades. Helt beroende på att man inte höll tidsplanen i leveranserna. När sedan systemet kom till klubben hände det att de delar man fått utbildning i inte stämde med hur systemet såg ut. Funktioner hade ändrats, flyttats eller eller enkelt tagits bort. I en del fall så fick man också utbildningen så långt före införandet att man glömt hur det fungerade. Slutsats utbildning: Generellt har planering och genomförande av utbildningarna fungerat bra. Det som kunde varit bättre är synkroniseringen med fungerande leveranser och tidsmässigt när utbildningen skedde i förhållande till införandet på klubben.

16 16 (20) 3. Projektets förmåga att nå uppsatta mål samt projektets förmåga att hantera avvikelser under projekttiden. Allmän kommentar om målformulering och SMART-metoden För att kunna styra mot, kommunicera om och utvärdera mål är det viktigt hur ett mål formuleras. En bra metod att använda är SMART. SMART betyder att målet skall vara Specifikt, Mätbart, Accepterat, Realistiskt och Tidsatt. Specifikt Med specifikt menar vi att det skall vara tydligt urskiljbart, definierat och avgränsat. Det betyder ju att mål som "mer demokrati" eller "god folkhälsa" inte fyller kraven. Båda dessa verkar bra tills man upptäcker att det inte finns två personer som menar samma sak. Alltså kan alla, eller ingen, hävda att just det de håller på med innebär att man närmar sig målet. Hade man däremot skrivit Alla invånare på orten skall ha diskuterat översiktsplanen eller Sjukfrånvaron skall minska så är man specifik. Det innebär naturligtvis att man kan få diskussioner om huruvida dessa två mål är detsamma som det man egentligen ville. En sådan diskussion är både nyttig och nödvändig men framförallt har man fått mål för projektet som går att följa upp och utvärdera. Mätbart Nästa steg är att göra målet mätbart. Att målet är mätbart betyder att man utan större tvivel skall kunna slå fast om man har uppfyllt det. Återigen är ord som god, bättre eller utvecklad oanvändbara. Vem kan mäta om folkhälsan är god eller bättre? I stället måste målet formuleras i något som kan fastställas någotsånär konkret. Också subjektiva mål kan beskrivas på det sättet. De flesta invånare skall anse att miljön förbättrats är ju faktiskt mätbar medan en bättre miljö inte är det. Accepterat Nästa steg är acceptans. Ett accepterat mål är naturligtvis ett mål som alla, eller åtminstone de flesta, tycker är eftersträvansvärt. Realistiskt Målet måste också vara Realistiskt. Detta kan innebära att vi kommer i konflikt med kraven på acceptans. Då bör vi gå tillbaka och börja från början. Det går inte att formulera mål för folkhälsa som är både accepterade och realistiska om vi tänker i termer av sjukdagar. Allt över noll är naturligtvis oacceptabelt och noll dagar är å andra sidan orealistiskt. Därför måste målen formuleras i andra termer där vi kan nå både acceptans och realism samtidigt. Realistiskt betyder inte att det får vara självklart vi måste också se till att målet är utmanande. Det betyder att målet skall vara precis bortom det som går av sig själv men hitom det som är omöjligt! Tidsatt Slutligen skall målet vara tidsatt. Tidsatt innebär att man skall kunna ange ett datum (eller en händelse) då det skall vara uppnått. Vid den tidpunkten är alltså målet uppnått.

17 17 (20) Kombinationen specifika, mätbara och tidsatta mål tvingar fram en utvärdering som verkligen visar om man nått fram eller inte. Med dessa kriterier tar jag en titt på hur målen i projektplanen är formulerade. Effektmål (visionen) - En våg av framtida verksamhets- och affärsutveckling där GIT är grunden, och möjliggöraren för Det Nya! - Vi upplever att vi har Klubb- distrikts- och spelarunika, behovsanpassade lösningar, baserade på det gemensamma klubb- och personanpassade bassystemet! - Tydligt upplevd nytta med systemet för flera intressentgrupper spelare, medlemmar, köande/nybörjare, ideella ledare, anställda, pron m fl! - SGF:s webbportal golf.se är Mötesplatsen kring golf för alla ärenden - Nationell standard för t ex självbetjäning! - Det ideella arbetet och rekryteringen av ideella ledare underlättas, dels genom nya funktioner, dels genom möjlighet till distansarbete! Kommentar Effektmålen har jämfört med inledningen i definitionsfasen nu fått en mer långtgående beskrivning och andas mycket mer utveckling och att möta framtidens behov inom golfen i Sverige. Effektmålen beskriver projektets vision och skall heller inte hanteras som reella mål och kan därför inte SMART-verifieras. Slutsats effektmål (visionen) Dessa rader beskriver precis den del som jag inledningsvis kommenterade när jag sökte svar på varför projektet skulle genomföras. Det är till denna vision som jag saknar en naturlig bärare av i projektet. De som kommit närmast i att försöka upprätthålla visionen är förändringsledarna och gruppen kring dem. Det naturliga hade varit att det var projektstyrelsen som varit de som tydligast stod för visionen i projektet. Nu tog man beslut om att i stället fokusera på huvudmålet i projektet; Att byta ut GK96 mot nytt IT-system. Ur dessa effektmål formulerades sedan projektmålen: Huvudmålet för projektet är att under 2004 ersätta Grundmodulen GK96 (ver 1.85) som huvudsystem för administration och idrottsverksamhet på landets klubbar. Slutsats huvudmålet: Med SMART-metoden i tankarna så är huvudmålet för projektet bra formulerat. Med huvudmålet i sikte så finns det inte någon tvekan om vad projektet skall göra. Detta mål är också det som varit i fokus i projektet. Avvikelser i projektet har också hanterats så att man hela tiden styrt mot detta mål. Målet är uppnått. Projektet har under 2004 ersatt GK96 med ett nytt IT-system. Produktmål formuleras som att:

18 18 (20) o Systemet skall genom t ex parametersättning vara anpassningsbart efter klubbars vitt skilda behov och verksamhetsmål. o Genom att välja bland valfria moduler skall klubbarna kunna påverka sin drifts- och supportkostnad och inte behöva betala för moduler de inte använder o Systemet skall beträffande svarstider generellt upplevas snabbt och inte segt o Systemet skall klara toppar av samtidiga användare t ex torsdag morgon när många helgtider görs tillgängligt samtidigt kl o Systemet måste inte vara tillgängligt 24/7, utan får vara stängt för backup och/eller underhåll enstaka timmar nattetid. o Säkerhet efter de aktuella behoven skall vara tillgodosett vad gäller ISO-standardens fyra grundpelare: tillgänglighet, riktighet, spårbarhet och sekretess. o För klubbar som så vill skall möjligheten välja att ha en lokal databas (som replikeras mot den centrala databasen) och som gör att man inte är beroende av kommunikation med de centrala databaserna för de viktigaste funktionerna Slutsats produktmål De flesta av produktmålen är luddiga i både att vara specifika och mätbara och är därför svåra att bedöma som uppfyllda eller inte. Det blir en subjektiv bedömning om jag t ex skall svara på om systemet klarar toppar av samtidiga användare. Vad innebär klarar? Att jag kan logga in, men att det tar 5 min att boka en tid jämfört med i vanliga fall 1 min? Eller att jag som användare aldrig skall märka om det är 100 användare eller samtidiga användare? Jag vill trots det göra en egen subjektiv bedömning av huruvida vissa av målen är uppnådda eller inte: Systemet skall genom t ex parametersättning vara anpassningsbart efter klubbars vitt skilda behov och verksamhetsmål Ja, systemet går att anpassa. Genom att välja bland valfria moduler skall klubbarna kunna påverka sin drifts- och supportkostnad och inte behöva betala för moduler de inte använder Ja, det finns moduler som klubben inte behöver använda. Dock är det inte samma fördelning av moduler som man inledningsvis kallade grundmodul och klubbmodul. Anledningen till detta har jag kommenterat tidigare. Systemet skall beträffande svarstider generellt upplevas snabbt och inte segt Nej, generellt kan jag inte säga att systemet upplevts som snabbt under införandet och fram till att utvecklingsdelen av projektet avslutats i mitten av sommaren Systemet har i vissa delar dragits med stora prestandaproblem under den tiden.

19 19 (20) F r o m att projektet övergick i förvaltning har man dock sedan mer och mer kommit tillrätta med dessa problem. Under 2005 har man även haft en speciell expertgrupp som jobbat bara med prestanda. Övriga mål formuleras som att: o Projektet skall maximera återbetalningen av anslagna medel (max 64 MSEK) till klubbarna. Rent praktiskt kommer återbetalningen göras i form av att fakturering av 56-kronan i mars 2005 görs från SGF Golfsystem till landets klubbar av det lägre belopp per medlem som svarar mot projektets totala kostnad efter bokslut i projektbolaget för år o Systemet skall upplevas som en förbättring jämfört med GK96. Detta kan till exempel gälla installation, support, navigation, publiceringsfunktioner mot Internet, gränssnitt mot ekonomisystem, distansarbete mm o Projektet skall, om möjligt, återanvända tidigare erfarenheter, komponenter, moduler etc. inte uppfinna hjulen på nytt. o Projektet skall kunna anpassa sig efter ny kunskap längs projektets gång utan att tappa styrningen på tid och kostnad. Detta genom en strikt styrning på tid, en hård prioritering i varje leveranscykel och en styrning mot att hela tiden producera nya körbara program för testverksamhet som klarar nya användningsfall Slutsats övriga mål Rent formuleringsmässigt så är det bara det första målet som klarar SMART. Budgeten på 64 MSEK har hållits och målet är uppfyllt. De andra övriga målen borde formulerats bättre med tanke på mätbarheten och när i tiden de skall vara uppnådda. En del av målen är subjektiva och handlar om upplevelser. För att mäta dessa mål krävs omfattande undersökningar bland landets klubbar, golfare och projektets deltagare.

20 20 (20) Del 4: Slutord GolfSverige har genomfört ett av dess största gemensamma projekt någonsin. Mycket blod, svett och tårar har flutit och en del återstår innan allt känns stabilt och bra. För mig som utredare är ändå bedömningen att projektet varit lyckat med hänsyn till projektets huvudmål. Man har klarat budgeten och tidsmässigt har man under 2004 ersatt GK96 även om projektet har en förskjutning vad gäller tidsplanen. GolfSverige har nu ett internetbaserat, gemensamt och tillgängligt system som jag är säker på kommer att hjälpa och underlätta golfens framtida utveckling och tillväxt. Framförallt är det ett system som nya golfare förväntar sig att en så stor organisation skall ha, och ett system som när klubbarna kommit en bit längre i sin kunskapsuppbyggnad kommer att kunna stödja en verksamhetsutveckling på klubben i linje med vad som sades i strategiarbetet inför projektet. Löberöd Erland Lundin Paradigmmäklarna

GIT Golfens IT-system. Frågor? Maria Strandberg Gunnar Gunnar Håkansson. Gunnar Håkansson. GIT-styrelsen

GIT Golfens IT-system. Frågor? Maria Strandberg Gunnar Gunnar Håkansson. Gunnar Håkansson. GIT-styrelsen GIT Golfens IT-system Frågor? GDF-konferens i Halmstad november 2004 Maria Maria Strandberg Strandberg GIT-styrelsen Maria Strandberg Gunnar Gunnar Håkansson Gunnar Håkansson Förmiddagens GIT-punkter *Tillbakablick

Läs mer

Riktlinjer Projektmodell fo r Kungä lvs kommun

Riktlinjer Projektmodell fo r Kungä lvs kommun Riktlinjer Projektmodell fo r Kungä lvs kommun Riktlinjerna är antagna av förvaltningsledningen 2013-01-28 och gäller tillsvidare. (Dnr KS2012/1542) Ansvarig för dokumentet är chefen för enheten Utveckling,

Läs mer

Projektmodell. 1. Riktlinjer projektmodell 1 (6) 2010-03-12

Projektmodell. 1. Riktlinjer projektmodell 1 (6) 2010-03-12 12 1 (6) Projektmodell Projektmodell Projektmodell... 1 1. Riktlinjer projektmodell... 1 2. Projektförutsättningar... 2 2.1 Uppdragsgivaren... 2 2.2 Direktiv... 2 2.3 Förstudie... 2 2.4 Beslut... 2 2.5

Läs mer

Metodstöd www.informationssäkerhet.se 2

Metodstöd www.informationssäkerhet.se 2 Projektplanering www.informationssäkerhet.se 2 Upphovsrätt Tillåtelse ges att kopiera, distribuera, överföra samt skapa egna bearbetningar av detta dokument, även för kommersiellt bruk. Upphovsmannen måste

Läs mer

Slutrapport. Servicenavet landsbygdsbutiken i centrum 00167167. Årjängs kommun 2120000-1835 20130831 20120401-20130831

Slutrapport. Servicenavet landsbygdsbutiken i centrum 00167167. Årjängs kommun 2120000-1835 20130831 20120401-20130831 Slutrapport Projektnamn Ärende-ID Servicenavet landsbygdsbutiken i centrum 00167167 Stödmottagare Organisationsnummer Årjängs kommun 2120000-1835 Datum för slutrapport Beslutad projekttid 20130831 20120401-20130831

Läs mer

Granskning av styrsystemet MORA PLUS IT

Granskning av styrsystemet MORA PLUS IT Revisionsrapport Granskning av styrsystemet MORA PLUS IT Mora kommun November 2009 Författare Robert Heed Hans Gåsste Innehållsförteckning 1 Inledning... 3 1.1 Bakgrund och revisionsfråga... 3 1.2 Metod...

Läs mer

Ramverk för projekt och uppdrag

Ramverk för projekt och uppdrag Peter Yngve IT-centrum 2011-02-10 1.0 1 (9) Ramverk för projekt och uppdrag Peter Yngve IT-centrum 2011-02-10 1.0 2 (9) BAKGRUND/MOTIV... 3 MÅL OCH SYFTE... 3 DEFINITIONER AV PROJEKT... 3 MODELL FÖR PROJEKTSTYRNING...

Läs mer

Projektdirektiv samverkansprojektet Svensk geoprocess

Projektdirektiv samverkansprojektet Svensk geoprocess Projektdirektiv 201 2014-03-12 Sida: 1 (6) Projektdirektiv samverkansprojektet Svensk geoprocess 2014-03-12 Sida: 2 (6) Innehåll 1 Bakgrund... 3 2 Resultat och effekter... 3 3 Styrning och dokumentation...

Läs mer

ADRESS BOX 84, 182 11 DANDERYD BESÖKSADRESS KEVINGESTRAND 20 TELEFON 08-622 15 00 FAX 08-755 84 39 E-POST INFO@SGF.GOLF.SE INTERNET WWW.GOLF.

ADRESS BOX 84, 182 11 DANDERYD BESÖKSADRESS KEVINGESTRAND 20 TELEFON 08-622 15 00 FAX 08-755 84 39 E-POST INFO@SGF.GOLF.SE INTERNET WWW.GOLF. ADRESS BOX 84, 182 11 DANDERYD BESÖKSADRESS KEVINGESTRAND 20 TELEFON 08-622 15 00 FAX 08-755 84 39 E-POST INFO@SGF.GOLF.SE INTERNET WWW.GOLF.SE GRAFISK FORM: MADELAINE HENEBY FOTO: STEFAN EK REPRO: TYPOGRAFEN

Läs mer

Ansökan om medel från förbundet till finansiering av samverkansprojekt med Samspelet

Ansökan om medel från förbundet till finansiering av samverkansprojekt med Samspelet Samordningsförbundet Utskriftsdatum Sid(or) 2014-02-10 1(5) Meta Fredriksson - Monfelt Förbundschef 054-540 50 44, 070-690 90 83 meta.fredriksson-monfelt@karlstad.se Ansökan om medel från förbundet till

Läs mer

Riktlinjer för IT i Halmstads kommun

Riktlinjer för IT i Halmstads kommun Riktlinjer för IT i Halmstads kommun VER 1.0 Innehåll Bakgrund...3 Syfte...3 Drivkrafter för IT i Halmstads kommun...3 Övergripande inriktning...4 Inriktning för kommunens IT-engagemang...5 Service...5

Läs mer

Kompetensprojekt På det mänskliga planet

Kompetensprojekt På det mänskliga planet LÅT SLÅ LÅT SLÅ Kompetensprojekt På det mänskliga planet Projektledning: Jan Linné Ornella Nettelhed Nils Joelsson Administration: Susanne Kruuse Praktisk Projektledning Seminarium HLF Låt Hjärtat Slå

Läs mer

VU KF Verksamhetsutveckling, fas 2b grupperllegiestruktur Sida: 1 (7) 2011-02-10. Delprojektdirektiv

VU KF Verksamhetsutveckling, fas 2b grupperllegiestruktur Sida: 1 (7) 2011-02-10. Delprojektdirektiv Sida: 1 (7) Delprojektdirektiv Verksamhetsutveckling Konstnärliga fakulteten Delprojekt Definition av och indelning i kompetensgrupper Sida: 2 (7) 1 Delprojektnamn/identitet Delprojektet benämns Verksamhetsutveckling

Läs mer

Projektprocessen. Projektprocess

Projektprocessen. Projektprocess Dnr Mahr 19-2014/563 1 (av 6) Projektprocess Datum: Version: Dokumentansvarig: 150116 1.0 Jenny Wendle Stöddokument för det grafiska dokumentet Projektprocessen grafisk 1.0 Projektprocessen Projektprocessen

Läs mer

Projektplan: Internwebben

Projektplan: Internwebben 1 (5) Projektplan: Internwebben Uppdragsgivare: Ulf Heyman Projektledare Maria Hart Uppdaterad projektplan vid teknikbyte: 2009-10-26 Bakgrund och motiv Nuvarande intranät MittSLU - håller inte måttet,

Läs mer

Riktlinje för organisation och finansiering av projekt

Riktlinje för organisation och finansiering av projekt Riktlinje för organisation och finansiering av projekt tillhör Ett program för digital förnyelse The Capital of Scandinavia Innehåll 1 Inledning... 3 2 Styrning och ledning av projekt och portföljer...

Läs mer

Projektplan för Vision 2025

Projektplan för Vision 2025 Projektplan för Vision 2025 1(4) 1 Inledning Projektet innebär att via ett processarbete ta fram förslag till åtgärder och aktiviteter för att uppnå visionen 25 000 invånare år 2025. Faserna och målen

Läs mer

Metoder för Interaktionsdesign

Metoder för Interaktionsdesign Metoder för Interaktionsdesign Föreläsning 4 Projektmetodik och Scrum Kapitel 9-12 + 14, Scrumbok Det högra spåret Vi lämnar nu det vänstra spåret de mjukare delarna och går in på det högra spåret som

Läs mer

VERKSAMHETSSEMINARIER

VERKSAMHETSSEMINARIER INBJUDAN Rekonrgda må orter! VERKSAMHETSSEMINARIER 2015 Fokus på verksamhetsutveckling MISSA INTE:»SPANARNA«OM TRENDER OCH AKTUELLA ÄMNEN Hej! VÄLKOMMEN TILL VERKSAMHETSSEMINARIERNA 2015! VERKSAMHETSSEMINARIERNA

Läs mer

Regionalt befolkningsnav Utgåva P 1.0.0 Anders Henriksson Sida: 1 (6) 2011-09-20. Projektdirektiv

Regionalt befolkningsnav Utgåva P 1.0.0 Anders Henriksson Sida: 1 (6) 2011-09-20. Projektdirektiv Anders Henriksson Sida: 1 (6) Projektdirektiv Regionala nav för identitetsuppgifter och hantering av autentiserings- och auktorisationsuppgifter Anders Henriksson Sida: 2 (6) 1 Projektnamn/identitet Regionala

Läs mer

PROJEKTPLAN. Detta dokument är avsett att användas som stöd vid framtagning av dokumentet Projektplan.

PROJEKTPLAN. Detta dokument är avsett att användas som stöd vid framtagning av dokumentet Projektplan. PROJEKTPLAN Projektnamn Användning Detta dokument är avsett att användas som stöd vid framtagning av dokumentet Projektplan. Kursiv röd text är råd, anvisningar och ev. exempel inom respektive avsnitt

Läs mer

SAPSA 12 NOVEMBER 2014

SAPSA 12 NOVEMBER 2014 SAPSA 12 NOVEMBER 2014 Change Management - Förändringsledning Arla Foods implementering av SAP inom Supply Chain Sverige fokus på förändringsledning Summering och frågor Presenteras av: Lena Selander,

Läs mer

Byta system bli klar i tid och undvik onödiga kostnader

Byta system bli klar i tid och undvik onödiga kostnader Byta system bli klar i tid och undvik onödiga kostnader Registratorskonferens 19 maj 2015 Elisabeth Jarborn Arkivchef och verksamhetsutvecklare, Danderyds kommun På två månader kan ni ha ny teknisk lösning

Läs mer

Introduktion till projektledning

Introduktion till projektledning Introduktion till projektledning OL108A Fredrik Björk Hur hänger projektledning och SHE ihop? Projekt: förändringsfokus Många SHE- ini?a?v startas med projektstöd Som projektledare oba Ent. Egenskaper

Läs mer

Proposition. Verksamhetsöversyn i dialog med Golfsverige

Proposition. Verksamhetsöversyn i dialog med Golfsverige Sverigeresan Proposition Verksamhetsöversyn i dialog med Golfsverige Komplettera Sverigeresan om Demokrati med frågeställningar kring Genomförande, Verksamhetsinnehåll och Kostnad/Finansiering - Att genomföra

Läs mer

PROJEKTSKOLA 1 STARTA ETT PROJEKT

PROJEKTSKOLA 1 STARTA ETT PROJEKT PROJEKTSKOLA I ett projekt har du möjlighet att pröva på det okända och spännande. Du får både lyckas och misslyckas. Det viktiga är att du av utvärdering och uppföljning lär dig av misstagen. Du kan då

Läs mer

Dokumenttyp: Projekt: Projektnummer: Utfärdat av: Utf datum: Godkänt av : Godk datum: PROJEKTBESKRIVNING... 1

Dokumenttyp: Projekt: Projektnummer: Utfärdat av: Utf datum: Godkänt av : Godk datum: PROJEKTBESKRIVNING... 1 Dokument nr: Version: Status: Sida: 1.00 Prel Utgåva (1)9 Dokumenttyp: Projekt: Projektnummer: Projektbeskrivning Dokumentbeskrivning: Underlag för beslut om stimulansmedel Mobilitet Mobila tjänster Utfärdat

Läs mer

Projektplan för utvecklingen av Kryssarklubbens nya webbplats

Projektplan för utvecklingen av Kryssarklubbens nya webbplats Projektplan för utvecklingen av Kryssarklubbens nya webbplats Sammanfattning Detta dokument beskriver hur Kryssarklubbens nya webbplats skall tas fram. Planen är ett resultat av det arbete som gjorts av

Läs mer

SOLLENTUNA FÖRFATTNINGSSAMLING 1

SOLLENTUNA FÖRFATTNINGSSAMLING 1 FÖRFATTNINGSSAMLING 1 IT-STRATEGI FÖR SOLLENTUNA KOMMUN Antagen av fullmäktige 2003-09-15, 109 Inledning Informationstekniken har utvecklats till en världsomspännande teknik som omfattar datorer, telefoni,

Läs mer

Exempel på verklig projektplan

Exempel på verklig projektplan Exempel på verklig projektplan Detta är ett exempel på en proffessionell projektplan hämtad ur verkliga livet. Den visas inte i sin fullständighet, det mesta är bortklippt, men strukturen och mycket av

Läs mer

Ladok3 på GU. Rollbeskrivning i projektorganisationen

Ladok3 på GU. Rollbeskrivning i projektorganisationen Ladok3 på GU Rollbeskrivning i projektorganisationen och befogenheter Y2013/13 Projektorganisation, roller Filnamn: L3_roller i projektet_bilaga 4_20131022.docx Gemensamma förvaltningen Utgåva B Ladok3

Läs mer

Granskning av ändrad organisation avseende nämndernas ekonomfunktion Nynäshamns kommun Revisionsrapport

Granskning av ändrad organisation avseende nämndernas ekonomfunktion Nynäshamns kommun Revisionsrapport Granskning av ändrad organisation avseende nämndernas ekonomfunktion Nynäshamns kommun Revisionsrapport Percy Carlsbrand Februari 2011 Innehållsförteckning 1 Sammanfattande bedömning och rekommendationer...

Läs mer

Digital strategi. Järfälla För- och grundskolor

Digital strategi. Järfälla För- och grundskolor Digital strategi Järfälla För- och grundskolor I Järfällas för- och grundskolor arbetar vi för att... barn, elever och medarbetare ska ha tillgång till digitala verktyg som ger ett bra stöd för lärande

Läs mer

Guide till slutrapport

Guide till slutrapport Guide till slutrapport Tips inför projektets avslut www.lansstyrelsen.se/skane Projektstödet inom landsbygdsprogrammet syftar till att stärka utvecklingen och konkurrenskraften på den skånska landsbygden

Läs mer

Företagstidbokningen

Företagstidbokningen Företagstidbokningen en tilläggstjänst till GK96 som underlättar arbetet med ett Företags avtalade spelrätter Tilläggstjänsten använder modulerna Företag Tidbokning Utskrifter Företagstidbokningen har

Läs mer

fafner ledarskap- och organisationsutveckling Tingsryd 090930

fafner ledarskap- och organisationsutveckling Tingsryd 090930 fafner ledarskap- och organisationsutveckling Tingsryd 090930 PROJEKTARBETE Projekt handlar om hur tillfälliga organisationer hanteras så att RÄTT PROBLEM löses på RÄTT SÄTT vid RÄTT TIDPUNKT 1 Olika sorters

Läs mer

Inspirationsguide 1. Växtkraft Mål 3. Förberedelsearbetet steg för steg. En vägledning för att utföra en kompetensanalys med ett hälsoperspektiv

Inspirationsguide 1. Växtkraft Mål 3. Förberedelsearbetet steg för steg. En vägledning för att utföra en kompetensanalys med ett hälsoperspektiv Inspirationsguide 1 Förberedelsearbetet steg för steg Växtkraft Mål 3 En vägledning för att utföra en kompetensanalys med ett hälsoperspektiv 1. FÖRBEREDELSEARBETET STEG FÖR STEG... 3 HUR VI ARBETAR MED

Läs mer

Utveckling av gemensamma arbetsprocesser för högskolans verksamhetsstöd

Utveckling av gemensamma arbetsprocesser för högskolans verksamhetsstöd Dnr Mahr 19-2014/568 1 (av 10) Projektplan Beslutsdatum: Beslutande: Dokumentansvarig: 2015-03-27 Susanne Wallmark Jenny Wendle Revisionsinformation Version Datum Kommentar 1.0 150327 Slutgiltig projektplan

Läs mer

IT-Strategi 2004-10-12 1(7) IT-strategi 2005-01-14 KF 10/05

IT-Strategi 2004-10-12 1(7) IT-strategi 2005-01-14 KF 10/05 IT-Strategi 2004-10-12 1(7) IT-strategi 2005-01-14 KF 10/05 IT-Strategi 2004-10-12 2(7) Innehåll 1 Inledning...3 1.1 Bakgrund...3 2 Intention...3 3 Ledning och ansvar...4 4 Nuläge...5 5 Strategier och

Läs mer

REVISIONSRAPPORT. Landstinget Halland. Granskning av projektredovisning. styrning och uppföljning 2004-05-18. Leif Johansson

REVISIONSRAPPORT. Landstinget Halland. Granskning av projektredovisning. styrning och uppföljning 2004-05-18. Leif Johansson REVISIONSRAPPORT Granskning av projektredovisning styrning och uppföljning Landstinget Halland 2004-05-18 Leif Johansson INNEHÅLLSFÖRTECKNING INNEHÅLLSFÖRTECKNING...1 1. Uppdrag...2 2. Syfte och metod...2

Läs mer

IT-strategi-Danderyds kommun 2010-2014

IT-strategi-Danderyds kommun 2010-2014 IT-strategi-Danderyds kommun 2010-2014 Beslutsinstans: Kommunfullmäktige Beslutsdatum: 2010-09-27 Giltighetstid: 2010-09-27 t o m 2014-12-31 Ansvarig nämnd: Kommunstyrelsen Diarienummer: KS 2010/0095 IT-strategi

Läs mer

IT-Policy för Tanums kommun. ver 1.0. Antagen av Kommunfullmäktige 2013-03-18

IT-Policy för Tanums kommun. ver 1.0. Antagen av Kommunfullmäktige 2013-03-18 IT-Policy för Tanums kommun ver 1.0 Antagen av Kommunfullmäktige 2013-03-18 1 Inledning Tanums kommuns övergripande styrdokument inom IT-området är IT-Policy för Tanums kommun. Policyn anger kommunens

Läs mer

av projektet Attraktiv logi för turister i NEDA-området Typritningar och mallar för projektering och tillståndsprövning tas fram i projektets regi.

av projektet Attraktiv logi för turister i NEDA-området Typritningar och mallar för projektering och tillståndsprövning tas fram i projektets regi. Utvärdering av projektet Attraktiv logi för turister i NEDA-området Utdrag ur projektbeskrivningen 1. Sammanfattning Det finns stor efterfrågan på logi för turism kopplat till naturupplevelser i Nedre

Läs mer

Slutrapport projektgenomförande - Storytel AB

Slutrapport projektgenomförande - Storytel AB Stockholm 2011-12-06 Ver 0.4 Slutrapport projektgenomförande - Storytel AB Projektet är genomfört inom ramen för Post- och telestyrelsens (PTS) innovationstävling Innovation för alla. Innehållsförteckning

Läs mer

MJÖLBY KOMMUN UTBILDNINGSFÖRVALTNINGEN. Roller och ansvar inom utbildningsförvaltningens IT-verksamhet 2013-2016. IT-strategigruppen 2013-02-18

MJÖLBY KOMMUN UTBILDNINGSFÖRVALTNINGEN. Roller och ansvar inom utbildningsförvaltningens IT-verksamhet 2013-2016. IT-strategigruppen 2013-02-18 MJÖLBY KOMMUN UTBILDNINGSFÖRVALTNINGEN Roller och ansvar inom utbildningsförvaltningens IT-verksamhet 2013-2016 IT-strategigruppen 2013-02-18 INNEHÅLL FÖRVALTNINGSCHEF... 3 REKTOR/F... 3 IT-STRATEG...

Läs mer

TILLVÄXTPROGRAM FYRBODAL HANDLEDNING/DISKUSSIONSUNDERLAG

TILLVÄXTPROGRAM FYRBODAL HANDLEDNING/DISKUSSIONSUNDERLAG 20110909 TILLVÄXTPROGRAM FYRBODAL HANDLEDNING/DISKUSSIONSUNDERLAG Tillväxtprogram Fyrbodal Prioriterade programområden Projekt Förstudier Verksamheter t med programområdenas prioriteringar och insatser

Läs mer

Förenklad förstudie och samarbetsförslag

Förenklad förstudie och samarbetsförslag Tjänsteskrivelse -02-21 KFN 2013.0096 Handläggare: Annelie Henriksson Förenklad förstudie och samarbetsförslag Sammanfattning Arbetet med införande av e-arkiv i Karlskoga kommun har påbörjats under hösten

Läs mer

Checklista inför beslut, BP1 JA NEJ

Checklista inför beslut, BP1 JA NEJ 1(5) Projektnamn: Ledningsstöd för skolledare och förskolechefer Projektledare: Malin Danielsson och Gunilla Ericsson Checklista inför beslut, BP1 JA NEJ Projektorganisationen är fastställd (styrgrupp,

Läs mer

Förnyad förvaltning. Presentation vid Ladok SWAMI dagarna 2012-03-26

Förnyad förvaltning. Presentation vid Ladok SWAMI dagarna 2012-03-26 Förnyad förvaltning Presentation vid Ladok SWAMI dagarna 2012-03-26 Förnya förvaltning Innehåll» Presentation av förslaget till förändringar i förvaltningsorganisationen (Extern konsult har avrapporterat

Läs mer

IT-strategi. Järfälla För- och grundskolor

IT-strategi. Järfälla För- och grundskolor IT-strategi Järfälla För- och grundskolor I Järfällas för- och grundskolor arbetar vi för att......barn, elever och medarbetare ska ha tillgång till modern, pålitlig och säker IT varje dag....alla barn

Läs mer

Ortsutveckling ett delprojekt inom Färdpan Flen

Ortsutveckling ett delprojekt inom Färdpan Flen Projektplan Projektnamn: Ortsutveckling ett delprojekt inom Färdpan Flen Projektägare: Lars Rådh, kommunchef Styrgrupp: Sune Hasselström, chef Tekniska Förvaltning, Berit Robrandt Ahlberg, chef Kultur

Läs mer

Projektplan - Hållbarhetsintegrering

Projektplan - Hållbarhetsintegrering Projektplan - Hållbarhetsintegrering Stadskontoret Upprättad Datum: Version: Ansvarig: Förvaltning: Enhet: 2015-01-09 1.0 Susanna Jakobsson, Lotta Heckley, Maria Kronogård, Jenny Theander Stadskontoret

Läs mer

Koncept. Beslutsunderlag för nytt IT-system GK GOLF.SE

Koncept. Beslutsunderlag för nytt IT-system GK GOLF.SE Beslutsunderlag för nytt IT-system GK GOLF.SE Innehållsförteckning Bilaga 1 IT-beslut på Förbundsmötet 2000 och 2001 Bilaga 2 Bilaga 3 Bilaga 4 Bilaga 5 Bilaga 6 Bilaga 7 Bilaga 8 Bilaga 9 Omvärlden Kundnyttoanalysen

Läs mer

Översikt Projektilen version 2.0

Översikt Projektilen version 2.0 Översikt Projektilen version 2.0 Förberedelsefasen Projektpolicy Initiera Förbereda inte initiera Protokollföra beslut Protokoll Förslag/idé Förändringsbehov hos verksamhet Analysera och strukturera förslag

Läs mer

2015-03-11 GR Utbildning Anne-Li Drath

2015-03-11 GR Utbildning Anne-Li Drath Projekt IT-stöd en förstudie som syftar till att inventera och analysera behoven av och inom ett administrativt verktyg för vuxenutbildning inom Göteborgregionen. 2015-03-11 GR Utbildning Anne-Li Drath

Läs mer

Projekt som arbetsform

Projekt som arbetsform Innehåll Olika slags projekt Projektmodeller Planeringsmodeller 1 En föränderlig värld Människor idag vill vara med och påverka sin situation Delaktighet i verksamheten Ökad konkurrens Osäkerhet på marknaden

Läs mer

PROJEKTPLAN KURSDATABAS 1 nov 2003-30 jun 2005 PROJEKTANSVARIG: EINAR LAURITZEN PROJEKTLEDARE: ELISABETH LUNDBERG version 1 mars- 2004

PROJEKTPLAN KURSDATABAS 1 nov 2003-30 jun 2005 PROJEKTANSVARIG: EINAR LAURITZEN PROJEKTLEDARE: ELISABETH LUNDBERG version 1 mars- 2004 PROJEKTPLAN KURSDATABAS 1 nov 2003-30 jun 2005 PROJEKTANSVARIG: EINAR LAURITZEN PROJEKTLEDARE: ELISABETH LUNDBERG version 1 mars- 2004 Beslutat av styrgruppen 040318 Kontaktinformation: Ordförande i styrgruppen:

Läs mer

Frågorna är besvarade av Roger Blomquist (VD) 1. Som aktieägare undrar jag om Worldspan-avtalet i London sätts i drift före september?

Frågorna är besvarade av Roger Blomquist (VD) 1. Som aktieägare undrar jag om Worldspan-avtalet i London sätts i drift före september? Frågor och Svar: 2004-02-03 Nedan följer svar på frågor vi fått från våra aktieägare. Frågorna har vi fått via email under de senaste två till fyra veckorna. Frågorna är besvarade av Roger Blomquist (VD)

Läs mer

Workshop: Lyckas med Governance, projektportfölj och projektkontor!

Workshop: Lyckas med Governance, projektportfölj och projektkontor! Workshop: Lyckas med Governance, projektportfölj och projektkontor! Kjell Rodenstedt, CMPG Workshop upplägg Introduktion 15:30-16:00 (denna lokal) Gruppövning 16:00-16:40 (Arkaden) 100 deltagare, 10 grupper,

Läs mer

Kontaktsjuksköterska beslutsunderlag

Kontaktsjuksköterska beslutsunderlag 2012-12-10 Kontaktsjuksköterska beslutsunderlag Ett deluppdrag inom projektet Cancerstrategi Gävleborg UPPDRAGiL Landstinget Gävleborg Mall-ID 120920 Uppdragsdirektiv Innehållsförteckning 1 Grundläggande

Läs mer

Mötesanteckningar. September: Förprojekt. Välkomna vilka är vi på jobbet?

Mötesanteckningar. September: Förprojekt. Välkomna vilka är vi på jobbet? MILJÖFÖRVALTNINGEN MILJÖSTRATEGISKA AVDELNINGEN SID 1(3) Mötesanteckningar Möte Projektgruppsmöte 2, Livskvalitetsprogrammet 2016-2024 Plats Rådhuset, Oskar Trapp Tid, klockan 08.30 12.00 Närvarande Camilla

Läs mer

IT-projekt som fo rä ndringsprojekt Resultät äv Implements underso kning

IT-projekt som fo rä ndringsprojekt Resultät äv Implements underso kning IT-projekt som fo rä ndringsprojekt Resultät äv Implements underso kning 1 Innehåll Executive summary... 3 Inledning... 4 Metod... 4 Sammanställning och analys... 5 Projektstyrning... 5 Utmaningar... 5

Läs mer

IT-kunskap för alla äldre Politikerinitiativ den 17 november 2014 Mats Gerdau (M)

IT-kunskap för alla äldre Politikerinitiativ den 17 november 2014 Mats Gerdau (M) 2015-02-02 1 (6) TJÄNSTESKRIVELSE KFKS 2014/979-008 Kommunstyrelsen IT-kunskap för alla äldre Politikerinitiativ den 17 november 2014 Mats Gerdau (M) Förslag till beslut Kommunstyrelsen beslutar att i

Läs mer

Snabbguide - Region Skånes projektmodell webbplats:www.skane.se/projektmodell

Snabbguide - Region Skånes projektmodell webbplats:www.skane.se/projektmodell Snabbguide - Region Skånes projektmodell webbplats:www.skane.se/projektmodell BP = Beslutspunkt (Projektmodellen har fem beslutspunkter. Vid varje punkt tar beställare/styrgrupp beslut om stopp eller gå)

Läs mer

inava Teknik utför i huvudsak alla

inava Teknik utför i huvudsak alla Teknik inava Teknik utför i huvudsak alla uppdrag hos uppdragsgivaren eller på annan överenskommen plats. Samarbete med andra företag kan arrangeras och samordnas för att utföra uppdrag med större omfattning.

Läs mer

Projekt Trafikskola för jämställdhet 2005-2007 Landstinget Dalarna

Projekt Trafikskola för jämställdhet 2005-2007 Landstinget Dalarna Projekt Trafikskola för jämställdhet 2005-2007 Landstinget Dalarna Bakgrund Det krävs ett nytt sätt att tänka för att lösa de problem som det gamla sättet att tänka har skapat. Albert Einstein. Jämställdhet

Läs mer

Framgångsfaktorer Program Management inom FöreningsSparbanken. 23 mars 2004 Program Management v1.0 1

Framgångsfaktorer Program Management inom FöreningsSparbanken. 23 mars 2004 Program Management v1.0 1 Framgångsfaktorer Program Management inom FöreningsSparbanken 23 mars 2004 Program Management v1.0 1 Styrning av Program och Projekt Vision Initiering Definiera omfattning Formulera slutmål Precisera arbetssätt

Läs mer

OCH FRAMTIDSVISION FÖR ADOPTIONSCENTRUM

OCH FRAMTIDSVISION FÖR ADOPTIONSCENTRUM Diskussionsunderlag VERKSAMHETSPLAN 2015 OCH FRAMTIDSVISION FÖR ADOPTIONSCENTRUM 1 (9) SYFTE Verksamhetsplan och Vision för Adoptionscentrums verksamheter skall ge vägledning för de långsiktiga besluten,

Läs mer

Slutrapport Föreningen Hjärnkoll Jönköpings län

Slutrapport Föreningen Hjärnkoll Jönköpings län Slutrapport Slutrapport Föreningen Hjärnkoll Jönköpings län Datum: 2015-06-10 Diarienr: 2015/0164 Bakgrund Projektet Hjärnkoll har i utvärderingarna visat att det går att förändra attityder i vårt samhälle.

Läs mer

Granskning av IT:s nytta ur ett verksamhetsperspektiv

Granskning av IT:s nytta ur ett verksamhetsperspektiv Revisionsrapport* Granskning av IT:s nytta ur ett verksamhetsperspektiv Finspångs kommun 15 maj 2009 Matti Leskelä *connectedthinking Innehållsförteckning 1 Bakgrund och syfte...3 2 Metod...3 3 Sammanfattande

Läs mer

Aktiviteter vid avtalets upphörande

Aktiviteter vid avtalets upphörande SID 1 (10) Bilaga 4h Aktiviteter vid avtalets upphörande Förfrågningsunderlag Upphandling av ett helhetsåtagande avseende IT-stöd för pedagogiskt genomförande inom Skolplattform Stockholm Box 22049, 104

Läs mer

Sänk kostnaderna genom a/ ställa rä/ krav och testa effektivt

Sänk kostnaderna genom a/ ställa rä/ krav och testa effektivt Sänk kostnaderna genom a/ ställa rä/ krav och testa effektivt Kravhantering / Testprocess - Agenda AGENDA Grundläggande kravhanteringsprocess. Insamling, dokumentation, prioritering, Test och förvaltning

Läs mer

Göteborgs Stads program för IT

Göteborgs Stads program för IT Göteborgs Stads program för IT Detta dokument gäller för Anställda och förtroendevalda i Göteborgs Stads förvaltningar, bolag och anknutna stiftelser Fastställd 2012-xx-xx Beslutande Kommunfullmäktige

Läs mer

Time Cares tjänsteerbjudande

Time Cares tjänsteerbjudande Time Cares tjänsteerbjudande Time Cares tjänsteerbjudande Time Care tjänsteerbjudande Hur utbildar och stöttar vi våra chefer att leda verksamheter där varje krona har en berättelse och varje minut ett

Läs mer

Klassificeringsstruktur för kommunala verksamheter

Klassificeringsstruktur för kommunala verksamheter 1 (7) Klassificeringsstruktur för kommunala verksamheter Verksamhetens beslutsunderlag & uppdragskontrakt namn Klassificeringsstruktur för kommunala verksamheter (KLASSA) Ytterst projektbeställare (YPB)

Läs mer

Checklista inför beslut, BP1 JA NEJ

Checklista inför beslut, BP1 JA NEJ 1(6) Projektnamn: Resultatuppföljning på alla nivåer (delprojekt inom Ett lärande Väsby) Projektledare: Daniel Santesson, Strategisk Controller Checklista inför beslut, BP1 JA NEJ Projektorganisationen

Läs mer

E-nämnden 2014. Verksamhetsplan

E-nämnden 2014. Verksamhetsplan Henrik Billström Sida: 1 (10) Verksamhetsplan Henrik Billström Sida: 2 (10) Innehåll Basfakta... 4 1.1 Godkännande av verksamhetsplanen, definitioner och bilagor... 4 1.2 Verksamheten, sammanfattning...

Läs mer

RIKTLINJER. Riktlinjer för styrning av IT-verksamhet

RIKTLINJER. Riktlinjer för styrning av IT-verksamhet RIKTLINJER Riktlinjer för styrning av IT-verksamhet RIKTLINJER 2 Riktlinjer för styrning av IT-verksamhet. 1 Inledning Håbo kommuns övergripande styrdokument inom IT är IT-policy för Håbo kommun. Riktlinjer

Läs mer

Strategisk informationsförsörjning 2015-05-22

Strategisk informationsförsörjning 2015-05-22 Strategisk informationsförsörjning 2015-05-22 Ombedda att titta på hur vi tillsammans kan realisera en (gemensam) lösning för långsiktigt. Vi har bl.a. genomfört ett e-arkiv seminarium och samlat en expertgrupp

Läs mer

Projektplan Projekt Oberoende 2012 2014

Projektplan Projekt Oberoende 2012 2014 Projektplan Projekt Oberoende 2012 2014 Bakgrund: Projekt Oberoende är ett samverkansprojekt mellan Ungdomens Nykterhetsförbund (UNF), Riksförbundet Narkotikafritt Samhälle (RNS) och A Non Smoking Generation

Läs mer

KOMMUNENS REVISORER BUDGET 2011 OCH 2012 MED PLAN FÖR 2013-2014

KOMMUNENS REVISORER BUDGET 2011 OCH 2012 MED PLAN FÖR 2013-2014 43 KOMMUNENS REVISORER BUDGET 2011 OCH 2012 MED PLAN FÖR 2013-2014 Sammanfattning av nämndens viktigaste effektmål och prioriterade aktiviteter Enligt kommunallagen ska revisorerna, i den omfattning som

Läs mer

Project Life Cycle. Tollgate-beslutspunkt. Projektets faser: förstudie, initering, planering. Vanliga faställda beslutspunkter i projekt.

Project Life Cycle. Tollgate-beslutspunkt. Projektets faser: förstudie, initering, planering. Vanliga faställda beslutspunkter i projekt. Projektets faser: förstudie, initering, planering Project Life Cycle Concept Definition Planning Execution Closing Anneli Linde Define the problem Alternatives best solutions What must be done? By whom?

Läs mer

Nytt ledningssystem för Trelleborgs kommun (remiss till nämnderna)

Nytt ledningssystem för Trelleborgs kommun (remiss till nämnderna) Tjänsteskrivelse 1 (5) Datum 2015-02-11 Kvalitetschef Mattias Wikner 0410-73 34 40, 0708-81 74 35 mattias.wikner@trelleborg.se Nytt ledningssystem för Trelleborgs kommun (remiss till nämnderna) Trelleborgarna

Läs mer

Ny E-tjänst för Nyps. Projektplan. Tillväxtverket. Utfärdare: Ulrica Morelid, Central Nypsförvaltning. Version 0.9 1(10)

Ny E-tjänst för Nyps. Projektplan. Tillväxtverket. Utfärdare: Ulrica Morelid, Central Nypsförvaltning. Version 0.9 1(10) Ny E-tjänst för Nyps Tillväxtverket Projektplan Utfärdare: Ulrica Morelid, Central Nypsförvaltning Version 0.9 1(10) INNEHÅLL 1 Basfakta 3 1.1 Godkännande 3 1.2 Revisionsinformation 3 1.3 Bilagor 3 2 Syfte

Läs mer

LFA som stöd vid granskning Intressenter:

LFA som stöd vid granskning Intressenter: LFA i praktiken LFA som stöd vid granskning Intressenter: Finns en strategi bakom val av aktörer? Relevans? Problem-/situationsbeskrivning: Relevans i förhållande till projektmål? Finns huvudproblem, orsaker

Läs mer

Checklista inför beslut, BP1 JA NEJ

Checklista inför beslut, BP1 JA NEJ 1(6) Projektnamn: Ersättningsmodeller (delprojekt i Ett lärande i Väsby) Projektledare:, ekonomistrateg Checklista inför beslut, BP1 JA NEJ Projektorganisationen är fastställd (styrgrupp, projektgrupp,

Läs mer

Projektplan. Lönsamhet och attityder steg 2

Projektplan. Lönsamhet och attityder steg 2 Projektplan Lönsamhet och attityder steg 2 Projektperiod 1 december 2013 15 november 2014 Lönsamhet och attityder steg 2 Projektperiod 1 december 2013 15 november 2014 Bakgrundsbeskrivning Ideella föreningen

Läs mer

Konsultbolag1. Testplan för Europa version 2. Testplan Projekt Europa Sid 1 (av 9) 2009-05-14. Europa-projektet. Dokumenthistorik

Konsultbolag1. Testplan för Europa version 2. Testplan Projekt Europa Sid 1 (av 9) 2009-05-14. Europa-projektet. Dokumenthistorik Testplan Projekt Europa Sid 1 (av 9) Europa-projektet Testplan för Europa version 2 Dokumenthistorik Utgåva Datum Författare Kommentar 1 2008-12-16 Ulf Eriksson Ursprunglig version, utkast 2 2008-12-18

Läs mer

Handlingsplan för ständiga förbättringar

Handlingsplan för ständiga förbättringar Handlingsplan för ständiga förbättringar Varje enhet ska effektivisera sin verksamhet genom att genomföra ständiga förbättringar, som ska ske inom ramen för ordinarie kvalitetsarbete. Med minst en förbättring

Läs mer

PLAN WEBBORGANISATION MIUN.SE

PLAN WEBBORGANISATION MIUN.SE MITTUNIVERSITETET Styrdokument PLAN WEBBORGANISATION MIUN.SE DNR MIUN 2013/1089 Publicerad: 2013-06-27 Beslutsfattare: Universitetsdirektör Yasmine Lindström Handläggare: Kicki Strandh Beslutsdatum: 2013-06-19

Läs mer

NYAST Ny arbetsmodell för stadsbyggnad

NYAST Ny arbetsmodell för stadsbyggnad NYAST Ny arbetsmodell för stadsbyggnad Kvalitetsarbete förbättrade leveranstidshållning -och kortade leveranstiderna -och minskade stressen För att vara konkurrenskraftig måste man klara av både korta

Läs mer

Projektkunskap ledning och process

Projektkunskap ledning och process Projektkunskap ledning och process Athena & Atlas Universitets- och högskolerådet UHR Stockholm 31 januari 2013 Christel Bäckström, GR Utbildning Internationalisering som utvecklingskraft Internationalisering

Läs mer

Emanuel P Bramfors 2013-11-01 Sidan 1 IT-student, Projektledare Distansmöten

Emanuel P Bramfors 2013-11-01 Sidan 1 IT-student, Projektledare Distansmöten (1)9 Emanuel P Bramfors 2013-11-01 Sidan 1 (2)9 Projektidé 140104-eTjänster Distansmöten Syftet med projektet är att minska resorna som görs i jobbrelaterade ärenden och möten. Finansiering (Uppskattad)

Läs mer

Delprojektdirektiv. Implementering av ny organisation Delprojekt Ekonomistyrning och redovisning HÖGSKOLAN I BORÅS DELPROJEKTDIREKTIV 1 (5)

Delprojektdirektiv. Implementering av ny organisation Delprojekt Ekonomistyrning och redovisning HÖGSKOLAN I BORÅS DELPROJEKTDIREKTIV 1 (5) HÖGSKOLAN I BORÅS Projekt för implementering av ny organisation Linda Sörensen, projektledare DELPROJEKTDIREKTIV 2014-02-03 Dnr 043-14 1 (5) Delprojektdirektiv Implementering av ny organisation Delprojekt

Läs mer

Förändringsledning. Stöd & behandling. 2015-09-15 Anette Cederberg

Förändringsledning. Stöd & behandling. 2015-09-15 Anette Cederberg Förändringsledning Stöd & behandling Förändring It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent, but the ones most responsive to change Charles Darwin, The Origin of Species,

Läs mer

Vår uppfattning i dessa frågor baserar vi bl.a. på Handels avhandling gällande behovet av portal samt IT kommissionens slutsatser.

Vår uppfattning i dessa frågor baserar vi bl.a. på Handels avhandling gällande behovet av portal samt IT kommissionens slutsatser. Öppet brev till BIKs styrelse BIK startades en gång för att representera och tillvarata medlemsföreningarnas intressen. Den entreprenörsanda och föregångarmentalitet som skapade BIK är berömvärd och utan

Läs mer

Digital agenda för Åland

Digital agenda för Åland Innehåll 1 Sammanfattning... 1 2 Inledning... 1 2.1 Varför digital agenda?... 1 2.2 En vision för det åländska e-samhället... 2 2.3 Omvärlden... 3 2.3.1 Finlands digitala agenda... 3 2.3.2 Sveriges digitala

Läs mer

GIT används av samtliga golfklubbar (M1- och M2-medlemmar) och till SGF associerade organisationer (A1/A2) samt av intresseorganisationer som PGA.

GIT används av samtliga golfklubbar (M1- och M2-medlemmar) och till SGF associerade organisationer (A1/A2) samt av intresseorganisationer som PGA. Upprättad av Svenska Golfförbundet / Bo Bengtsson Datum 22 november 2010 Ämne Utvecklarlicens GIT API Dokumentversion 1.0b GIT Utvecklarlicens Svenska Golfförbundet (SGF) äger och förvaltar via dotterbolaget

Läs mer

Projektguide Kvalitetsdriven verksamhetsutveckling för kontaktsjuksköterskor 15 HP 2013-2014

Projektguide Kvalitetsdriven verksamhetsutveckling för kontaktsjuksköterskor 15 HP 2013-2014 Projektguide Kvalitetsdriven verksamhetsutveckling för kontaktsjuksköterskor 15 HP 2013-2014 Projektguide - Kvalitetsdriven verksamhetsutveckling 15 hp I utbildningen ingår att genomföra ett förbättringsprojekt.

Läs mer