IT-projekt som fo rä ndringsprojekt Resultät äv Implements underso kning

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "IT-projekt som fo rä ndringsprojekt Resultät äv Implements underso kning"

Transkript

1 IT-projekt som fo rä ndringsprojekt Resultät äv Implements underso kning 1

2 Innehåll Executive summary... 3 Inledning... 4 Metod... 4 Sammanställning och analys... 5 Projektstyrning... 5 Utmaningar... 5 Framgångsfaktorer... 5 Sammanfattning... 6 Samverkan mellan verksamhet och IT... 6 Utmaningar... 6 Framgångsfaktorer... 7 Sammanfattning... 7 Förändringsledning... 7 Utmaningar... 7 Framgångsfaktorer... 8 Sammanfattning... 8 Avslut och reflektioner ur ett förändringsledningsperspektiv

3 Executive summary I en undersökning där chefer och nyckelpersoner i tolv organisationer intervjuats om sina erfarenheter av att planera och genomföra IT-projekt ur såväl verksamhets- som IT-perspektiv kan de största utmaningarna och framgångsfaktorerna sammanfattas i denna rapport. Det flesta av organisationerna är relativt nöjda med sin projektstyrning. Till de största utmaningarna hör beställarens och styrgruppens tid och engagemang i projektet, att definiera och kommunicera en tydlig målbild för projektet och att fokus ligger på systemutvecklingen snarare än verksamhetsutvecklingen. Till framgångsfaktorerna hör tydligare verksamhetsstyrning av projektet, att definiera en tydlig strategisk börlägesprocess och att styra projektet ur ett helhetsperspektiv. De flesta av organisationerna är även relativt nöjda med sin samverkan mellan verksamhet och IT. Bland utmaningarna finns en vi och de -mentalitet mellan linje- och IT-verksamhet, att involvera verksamheten i krav och tester och att utbildningen av verksamheten fokuserar på systemet snarare än det nya arbetssättet. Bland framgångsfaktorerna märks vikten av att resurssätta verksamhetens insats i projektet, att involvera verksamheten tidigt och att samlokalisera projektmedlemmarna. Förändringsledning är det område som flest organisationer skulle vilja förbättra. Till utmaningarna här hör att förändra roller och arbetssätt, att hantera förändringsmotstånd och att implementationen tar längre tid än man tror. Några av framgångsfaktorerna är att systematisera arbetet med förändringsledning, att rusta berörda chefer på alla nivåer och att planera förändringen i god tid. Sammanfattningsvis skiljer sig inte IT-projekt nämnvärt från andra förändringsprojekt. Det är inte tekniken eller systemutvecklingen som är utmaningen, utan förändringsledningen. Det är alltså dags att vi börjar se IT-projekt som förändringsprojekt, chefer som förändringsledare och att vi tidigt börjar arbeta systematiskt med förändringsledning för att få ut nyttan av IT-investeringen! 3

4 Inledning Forskning visar återkommande att så mycket som 75 % av alla IT-projekt misslyckas, även när tekniken fungerar 1. Studier visar också att utmaningarna är kopplade till det mänskliga perspektivet: förändring av inställning och attityder, företagskulturen, att komplexiteten underskattas, brist på resurser och bristande stöd från ledningen 2. Vad är det som gör att vissa organisationer lyckas? Vår erfarenhet som konsulter i förändringsledning är att de organisationer som behandlar IT-projekt som förändringsprojekt för hela organisationen har större förutsättningar att lyckas. Exempelvis genom att säkerställa både IT- och verksamhetschefernas aktiva ägarskap och engagemang genom hela processen samt att skapa balans mellan hårda och mjuka faktorer. Metod För att undersöka och jämföra vilka erfarenheter olika organisationer har av att planera och genomföra IT-projekt ur såväl IT- som verksamhetsperspektiv har vi under 2012 intervjuat chefer och nyckelpersoner från både IT-och linjeverksamhet i såväl offentlig som privat sektor. Gemensamt för de intervjupersonerna är att de varit delaktiga i utveckling och införande av nytt IT-system som har inneburit förändringar i både arbetssätt och roller i verksamheten. De tolv organisationer som vi intervjuat är: FMV Handelsbanken If Lantmäteriet Länsförsäkringar Stockholm Polisen PostNord Rädda Barnen Sirius International Skatteverket Spirit Cargo SPP De flesta intervjuer genomfördes på plats hos respektive organisation, men i de fall det inte var möjligt genomfördes de via telefon. Intervjuerna varade 1-1,5 timme. Allt material från intervjuerna har hanterats konfidentiellt. Intervjuerna fokuserade på tre huvudområden; projektstyrning, samverkan/balans mellan verksamhet och IT och förändringsledning/införande. Intervjuerna följde en semistrukturerad mall och innehöll även kvantitativa frågor kopplade till implementering av IT-projekt. 1 Källor: Iveroth (2010;2011), Markus (2004) 2 Källa: IBM (2008) 4

5 Sammanställning och analys Analysen utgår från en kvalitativ modell där mönster och återkommande teman i intervjuerna har sammanfattats. Analysen följer de huvudområden som intervjuerna fokuserade på och har delats upp mellan utmaningar och framgångsfaktorer vid implementering av IT-projekt. Varje avsnitt innehåller de tre vanligaste utmaningarna och framgångsfaktorerna samt en kortare sammanfattning. Bland framgångsfaktorerna lyfter vi fram goda exempel från intervjuerna. Projektstyrning Utmaningar 1. Beställarens och styrgruppens tid och engagemang 2. Tydlig målbild för projektet 3. Fokus på systemutveckling snarare än verksamhetsutveckling Gemensamt för många av de vi har intervjuat är att beställaren av projektet oftast är en ansvarig verksamhetschef och att styrgruppen bemannas med chefer från såväl linje- som IT-verksamheten. Det som många uppfattar som en utmaning är att beställare och styrgrupp måste avsätta tillräckligt med tid, vara aktiva, engagerade och insatta i projektet. Flera organisationer har identifierat behovet av att tydliggöra styrgruppens roll, ansvar och arbetssätt. Många av de intervjuade personerna upplever att det är en utmaning att definiera och kommunicera en tydlig målbild, både i form av en strategisk framtida process (börlägesprocess) och vilken verksamhetsnytta och effekt som ska uppnås. Då denna saknas eller är otydlig skapas lätt osäkerhet och olika förväntningar på vilka förändringar som ska åstadkommas och vad projektet ska leverera. De flesta av de intervjuade organisationerna arbetar enligt en systemutvecklingsmodell. En utmaning för många organisationer är att styrningen av projektet blir mer fokuserad på teknik och systemutveckling snarare än verksamhetsutveckling. Några exempel på det är att projektledaren som utses kommer från IT-verksamheten och att bemanningen och resurssättningen av projektet fokuserar på IT-resurserna. Normalt resurssätts inte verksamhetens insatser i form av berörda chefer, processledare mm, utan fokus ligger på resurser som ska arbeta med krav, acceptanstester och utbildning. Detta innebär att arbetet med verksamhetsutveckling i form av exempelvis ny organisation, nya roller, nya arbetssätt/samverkansformer och nya beteenden ska eller förväntas ske inom ramen för den ordinarie verksamheten vilket många organisationer uppfattar som svårt att få till. Framgångsfaktorer 1. Verksamhetsstyrning av projektet 2. Tydlig strategisk börlägesprocess 3. Helhetsperspektiv Att styra och driva IT-projekt ur både ett verksamhets- och IT-perspektiv är ett framgångsrikt exempel på effektiv projektstyrning. Det handlar inte bara om hur styrgruppen bemannas, utan framför allt om att styrgruppen styr och följer upp projektet ur båda perspektiven det vill säga att såväl behov, leverans, införande som effekt styrs och följs upp. 5

6 De flesta styr och följer upp projektets systemutveckling och leveranser redan idag, men en lärdom är att det är viktigt att styrgruppen även fokuserar på förändringsledning och verksamhetens förberedelser för att ta emot det nya systemet. Att på strategisk nivå arbeta med börlägesprocesser för verksamheten är ett annat gott exempel, detta för att säkerställa att projektet få bra input och en tydlig målbild av vilken förändring och effekt som ska åstadkommas i verksamheten. Då underlättas arbetet med såväl krav som utveckling och införande. De organisationer som har verksamhets- och IT-arkitekter som samverkar ur ett helhetsperspektiv förefaller vara bättre förberedda för införande av nya processer och arbetssätt i samband med implementationen av det nya systemet. Allt hänger ihop redan från början. Sammanfattning Av de intervjuade organisationerna tycker 67 % att projektstyrningen i organisationen fungerar bra, med ett genomsnittligt betyg på 3 på skala 1-4 (där 1=mycket dåligt och 4=mycket bra). Samverkan mellan verksamhet och IT Utmaningar 1. Vi och de 2. Krav och tester 3. Utbildning Det uppstår lätt en vi och de-mentalitet mellan linje-och IT-verksamheten, man pratar om varandra men inte med varandra. Det är en utmaning att få alla som är inblandade i projektet, både från IToch linjeverksamheten, att ha en gemensam målbild och gemensamma prioriteringar. Att skapa förståelse för varandras arbete och inbördes beroenden är viktigt för ett bra samverkansklimat. Många av de vi intervjuat vittnar om utmaningen att involvera verksamheten i arbetet med utveckling av kraven, men också att förankra behov och krav hos berörda chefer. När det gäller tester, så vill projektet gärna använda verksamhetsresurser i acceptanstesterna men uppleverer att det är svårt att få testresurser från verksamheten. Ett annat problem är att planerade acceptanstester ofta blir uppskjutna på grund av att testmiljöerna inte är klara och tidplanen därmed förskjuts. Utbildning är ett område som ofta fungerar bra, men några utmaningar som nämnts vid intervjuerna är att utbildningen sker alltför långt innan det nya systemet driftsätts, att alla som borde gå utbildningen inte gör det eftersom den inte är obligatorisk och att utbildningen försvåras om den inte är live. En annan aspekt är att fokus ofta ligger på att utbilda användare i det nya systemet snarare än att utbilda medarbetare i det nya arbetssättet. 6

7 Framgångsfaktorer 1. Resurssätt verksamhetens insatser i projektet 2. Involvera verksamheten tidigt 3. Samverkan mellan verksamhets- och IT-resurser i projektet När det gäller bemanning av projektet, underlättas det av att man i bemanningsplanen tydliggör vilka resurser från verksamheten som behöver vara en del av projektet och i vilken omfattning. Detta för att skapa bättre förutsättningar för att lyckas både med projektet och att nå de effekter man målsatt i verksamheten. Det handlar inte bara om att identifiera personer som ska ansvara för tester, utbildning och kommunikation, utan framför allt om berörda chefer och andra nyckelpersoner som ska ansvara för förändringsarbetet och effekthemtagningen. Genom att göra detta tydliggör man behovet av resurser från verksamheten och vikten av chefernas ägarskap. Ju tidigare verksamheten involveras, desto bättre. Ett konkret exempel på detta är att berörda chefer tidigt arbetar med att definiera vilka effektmål/nyttor som ska åstadkommas i den egna verksamheten och hur de ska följas upp. Ett annat konkret exempel är att involvera verksamheten både ur ett process- och chefsperspektiv i arbetet med att utveckla kraven. Det sker redan idag i de flesta organisationer som vi har intervjuat genom att ett antal kravworkshops hålls initialt, men därefter sker den fortsatta kravutvecklingen inom ramen för projektet. Ett exempel på hur detta kan förbättras är att systematiskt förankra kraven med berörda chefer genom exempelvis täta avstämningsmöten. Detta gäller inte bara första linjens chefer, utan även chefer på mellannivå. För att förbättra samverkan mellan IT- och verksamhetsresurserna i projektet är det viktigt att tydliggöra roller, ansvar och ömsesidiga beroenden. Detta för att skapa en förståelse för hur mitt jobb påverkar ditt jobb, hur jag kan underlätta för dig och du för mig. Ett konkret exempel på en framgångsfaktor är att samlokalisera projektet, vilket skapar goda förutsättningar för en bra och aktiv samverkan och dialog inom projektet. Sammanfattning Av de intervjuade organisationerna tycker 83 % att samverkan/balansen mellan IT och verksamheten fungerar bra, med ett genomsnittligt betyg på 3 på skala 1-4 (där 1=mycket dåligt och 4=mycket bra). Förändringsledning Utmaningar 1. Förändrade roller och arbetssätt 2. Förändringsmotstånd 3. Det tar längre tid än man tror När det gäller implementering av ett nytt IT-system är verksamhetsutveckling och förändringsledning en utmaning: att få berörda chefer att förstå sin roll och ta ansvar för att förbereda sig och sin grupp för att ta emot det nya systemet. Innebär det att vi måste ändra organisationsstrukturen, etablera nya roller och ansvar, nya arbetssätt, rutiner och samverkansformer? Måste vi komma överens om nya förhållningssätt och beteenden? Svaren på dessa frågor är ofta ingen rocket science, den stora utmaningen är helt enkelt att ta sig tid att analysera, planera aktiviteter och genomföra dem. 7

8 Förändring skapar reaktioner, både positiva och negativa. En utmaning som många intervjupersoner pratar om är hur lätt det är att överskatta de rationella argumenten och fokusera på det hårda av det mjuka, det vill säga kommunikation, utbildning och tester. Det är lätt att underskatta den mer oförutsägbara mänskliga aspekten och dynamiken, vilket förändringsmotstånd som kan uppstå och hur man ska hantera det. En vanlig erfarenhet är att det tar längre tid än man tror att införa ett nytt IT-system och få önskad effekt, och att det sällan har med tekniken eller själva systemet att göra. Det som tar tid är att etablera ett förändrat arbetssätt och förändra människors beteenden. Kanske är det till och med så att det är organisationskulturen som gör att det tar längre tid att få effekt? Eller att medarbetarna inte förstår varför vi ska ändra vårt arbetssätt och tänker jag fortsätter nog göra som jag brukar? Framgångsfaktorer 1. Systematisera arbetet med förändringsledning 2. Rusta berörda chefer på alla nivåer 3. Planera förändringen i god tid Att systematisera arbetet med förändringsledning kan ske genom att ett separat införandeprojekt etableras som fokuserar inte bara på tester och utbildning, utan framför allt på att planera och införa nya roller, arbetssätt och rutiner samt förändringskommunikation. Ett viktigt steg i detta är att göra en noggrann intressentkartläggning av målgrupperna för införandet för att analysera hur de påverkas av förändringen, vilken inställning de har till projektet och förändringen och hur kommunikation och budskap ska riktas till dem för att vara så effektiv som möjligt. Att rusta berörda chefer handlar om att få dem att ta ansvar och ägarskap för förändringen. I korthet handlar det om ändra synsätt: cheferna är inte målgrupp för förändringen utan förändringsledare! Konkret kan detta exempelvis göras genom att berörda första linjens chefer involveras i projektgrupper eller regelbundna chefskonferenser där planering och genomförande av förändringsaktiviteter följs upp och avvikelser hanteras. Indirekt berörda chefer kan involveras i referensgrupper, både för att ge input till projektet eller styrgruppen och som ett led i förändringsarbetet. Några av de vi har intervjuat lyfter fram vikten av att skapa ambassadörer för förändringen i verksamheten, liksom hur viktigt det är att jobba medvetet med förändringens krafter. Det kan exempelvis innebära att skapa dialog kring kultur och värderingar, liksom att stötta de medarbetare som berörs i att förstå vad innebär det här för mig?, hur kan jag bidra?. Förändringsledning handlar även om planering och framförhållning. Om utgångspunkten är att verksamheten ska utbildas i ett nytt arbetssätt snarare än i ett nytt system, måste berörda chefer först göra sin hemläxa. Planering av hur verksamheten ska utvecklas och förändras genom att adressera viktiga frågeställningar tidigt gör att själva införandet har bättre förutsättningar att lyckas. Med god planering och förberedelse ökar utrymmet för att hantera oförutsedda moment, för sådana uppstår alltid. Sammanfattning Av de intervjuade organisationerna tycker 36 % att förändringsledningen/införandet i organisationen fungerar bra, med ett genomsnittligt betyg på 2,5 på skala 1-4 (där 1=mycket dåligt och 4=mycket bra). 8

9 Avslut och reflektioner ur ett förändringsledningsperspektiv De utmaningar som personerna i de intervjuade organisationerna möter i arbetet med att implementera nya IT-system sammanfaller med de fyra viktigaste hinder 3 vi som konsulter inom förändringsledning ser i de flesta typer av förändringsprocesser: Ineffektivt eller passivt ägarskap från högre chefer Otillräckligt stöd från mellanchefer Förändringsmotstånd bland medarbetarna Brist på resurser och planering Det ägarskap som högre chefer måste ta är ineffektivt eller ibland osynligt och de kan tappa intresset efter halva vägen. Cheferna är inte samstämmiga, det finns motstånd som inte hanteras eller det uppstår konflikter om vad som ska prioriteras. De har en bristande förståelse för vad rollen som beställare och/eller styrgruppsmedlem innebär. Mellanchefer stöttar inte verksamheten i tillräckligt stor utsträckning i förändringsprocessen. De ser sig själva som mottagare av eller målgrupp för förändringen snarare än som budbärare och förändringsledare. Det beror ofta på att de inte fått ett tydligt uppdrag från ledningen. Det är alltså en ledningsfråga och inte en fråga bara för projektet. Det finns även en bristande förståelse för varför förändringen ska göras och medarbetarna får inte svar på frågan vad innebär det här för mig? Förändringsmotståndet kan handla om att man är nöjd med nuläget, att man inte får möjlighet att ge input eller att det finns en förändringströtthet i organisationen. Det kan också handla om rädsla för att tappa kontroll eller förlora jobbet. Förändringsmotståndet blir tydligast när man uppfattar att förändringen inte går i linje med de egna verksamhetsmålen, eller när man uppfattar att förändringen påverkar den dagliga verksamheten på ett negativt sätt. Brist på resurser och planering handlar om att man konsekvent underskattar hur mycket tid, kunskap och pengar det går åt, framför allt i linjeverksamheten, för att åstadkomma en varaktig förändring. Vill man att människor ska ändra sitt beteende och arbetssätt så måste man planera aktiviteter för det i god tid och avsätta både tid och pengar. Så, sammanfattningsvis, IT-projekt skiljer sig inte nämnvärt från andra förändringsprojekt. Det är varken tekniken eller systemutvecklingen som är utmaningen eller som tar tid, det är de flesta organisationer relativt bra på idag. Det som är den stora utmaningen är förändringsledningen. Det är alltså dags att vi börjar se IT-projekt som förändringsprojekt och att tidigt börja arbeta systematiskt med förändringsledning för att få önskad effekt av investeringen! 3 Källa: Prosci (2007) 9

10 Det finns ett antal framgångsfaktorer som är avgörande för om ett förändringsprojekt ska lyckas och för att åstadkomma en förändring. Dessa framgångsfaktorer beskrivs kort nedan. Tydliggör behovet. Det är viktigt att alla är överens om varför förändringen är nödvändig. Alla kanske inte är positiva till förändringen från början men de måste få möjlighet att förstå varför man inte kan/ska vara kvar i nuläget. Tydliggör/definiera målet. Målet för förändringen måste vara tydligt och kunna förstås av alla. Det ska uppfattas som realistiskt och vara mätbart så att uppföljning kan genomföras regelbundet samt att målgång av projektet kan säkerställas och firas. Ha en plan. Självklart måste man veta vad man ska göra för att nå målet - konkreta aktiviteter beskrivna i en plan. Planen bör innehålla aktiviteter som ska genomföras på kort och lång sikt och den måste följas upp löpande och revideras vid behov. Rusta cheferna. Mellanchefer agerar ofta förändringsledare och det är viktigt att de har en gemensam förståelse för varför förändringen behöver göras, vad det övergripande målet är och hur den övergripande planen ser ut. Detta inte minst för att de ska kunna föra den kunskapen vidare till berörda medarbetare. Att rusta cheferna handlar också om att ge dem verktyg t.ex. en utbildning i hur man leder i förändring eller enkla modeller och metoder för hur man skapar delaktighet och dialog. Mellancheferna måste ligga steget före medarbetarna för att kunna agera förändringsledare. Möjliggör delaktighet. Delaktigheten är viktig av många skäl. Människor stöttar det de varit med om att skapa. Genom att bli tillfrågade och en del av lösningen, så tar människor mer ansvar och blir mer engagerade. Man får också tillgång till människors fulla potential. Genom att göra människor delaktiga sätter man också i gång en annan viktig process, nämligen att folk börjar prata med varandra. Det här pratet är mycket viktigare än man tror det fungerar som en lärprocess också. Det är när man pratar och byter perspektiv med varandra som vi tar till oss ny information. Man märker det tydligt i en organisation där det råder brist på information då sätter skvallret i gång, som ju är människans sätt att fylla i informationshålen. 10

11 Genom att samla människor och låta dem prata under organiserade former, kan man också ta till vara den energi som finns och göra något konstruktivt av den. En organisation som både har en struktur och kultur som tillåter samtal och delaktighet på ett organiserat sätt har mycket bättre förutsättning att lyckas. Säkerställ resurser. Som vi nämnt tidigare kan man inte förvänta sig förändring utan satsning, både vad gäller tid, engagemang och pengar. Vill man ha med sig människor måste man avsätta tid, planera och genomföra aktiviteter som skapar förståelse och delaktighet löpande under hela projektets gång. Det kan upplevas som alltför tidskrävande till en början men man har oftast igen det senare i förändringsprocessen. Stockholm Ansvarig för undersökningen: Marlene Roos, Implement MP AB Implement MP AB är ett managementkonsultföretag med fokus på att hjälpa organisationer att planera och genomföra förändring. Vi bidrar till att planerade organisationsförändringar når uppsatta mål utifrån ett strategiskt, strukturellt och mänskligt perspektiv. För mer information om undersökningen eller Implement, kontakta Marlene Roos: tel eller e-post: 11

SAPSA 12 NOVEMBER 2014

SAPSA 12 NOVEMBER 2014 SAPSA 12 NOVEMBER 2014 Change Management - Förändringsledning Arla Foods implementering av SAP inom Supply Chain Sverige fokus på förändringsledning Summering och frågor Presenteras av: Lena Selander,

Läs mer

Förändringsledning Hur långt har vi kommit?

Förändringsledning Hur långt har vi kommit? Förändringsledning Hur långt har vi kommit? Förändringsledning har under de senaste åren blivit mer och mer etablerat både inom näringslivet och den offentliga sektorn. Det vi, som har arbetat som förändringsledare

Läs mer

Xxxx Kommunicera förändring

Xxxx Kommunicera förändring Kommunicera förändring Sida 1 Kommunicera förändring, syfte Skapa förståelse för förändringen och det bakomliggande behovet Skapa vilja till förändring T Ä N K P Å Om programarbetsformen används, så arbetar

Läs mer

Time Cares tjänsteerbjudande

Time Cares tjänsteerbjudande Time Cares tjänsteerbjudande Time Cares tjänsteerbjudande Time Care tjänsteerbjudande Hur utbildar och stöttar vi våra chefer att leda verksamheter där varje krona har en berättelse och varje minut ett

Läs mer

Handledning till projektorganisation

Handledning till projektorganisation 2016-02-10 1(5) Handledning till projektorganisation Vem styr vem i insatsen/projektet Vi rekommenderar att insatsägare genomför ett arbetsmöte på temat vem styr vem, där styrgruppsmedlemmarna uppmanas

Läs mer

Handlingsplan för ständiga förbättringar

Handlingsplan för ständiga förbättringar Handlingsplan för ständiga förbättringar Varje enhet ska effektivisera sin verksamhet genom att genomföra ständiga förbättringar, som ska ske inom ramen för ordinarie kvalitetsarbete. Med minst en förbättring

Läs mer

Förändringskommunikation gör det svåra enkelt

Förändringskommunikation gör det svåra enkelt Förändringskommunikation gör det svåra enkelt Förändringskommunikation gör det svåra enkelt Catrin Johansson Docent Mittuniversitetet Omfattning kontinuerliga små förändringar omvälvande stora förändringar

Läs mer

Säkra nyttan med förändringsarbetet!

Säkra nyttan med förändringsarbetet! Säkra nyttan med förändringsarbetet! E-Förvaltningsdagarna 2014 Anna Pegelow Daniel Jafari Vad är egentligen problemet? Projekt som misslyckas Det blev dyrare än vi trodde Det blev inte som vi tänkt oss

Läs mer

Förändringsarbete. Förändring av första ordningen - ej genomgripande förändring T.ex byte av dator

Förändringsarbete. Förändring av första ordningen - ej genomgripande förändring T.ex byte av dator Förändringsarbete Bo Ahrenfelt Förändring av första ordningen - ej genomgripande förändring T.ex byte av dator Förändring av andra ordningen en genomgripande förändring T.ex organisationsförändring Förändringsprocessens

Läs mer

Change management effectiveness.

Change management effectiveness. Leda i förändring Percent of respondets that met or exceeded project objectives Change management effectiveness. 100% Correlation of change management effectiveness to meeting project objectives 90% 95%

Läs mer

IT-Projekt - Ingenting att skratta åt!

IT-Projekt - Ingenting att skratta åt! IT-Projekt - Ingenting att skratta åt! Maria Björk maria.bjork@se.fujitsu.com 2015-11-11 Ett av världens största Japans största IT-tjänsteföretag. Världens 4:e största. Vi gör allt inom IT och kommunikation

Läs mer

BOKSAMMANFATTNING MOTIVATION.SE

BOKSAMMANFATTNING MOTIVATION.SE BOKSAMMANFATTNING MOTIVATION.SE 150 ledningsgrupper senare - vår bild av en dold potential Detaljerade fallstudier av verkliga ledningsgruppssituationer och typiska problem såväl som konkreta tips för

Läs mer

Hur lyckas med förändring?

Hur lyckas med förändring? 1 Hur lyckas med förändring? Mattias Hermansson, förändringsledare 2 Agenda förändringsmättnad förändringsledning ledarskap och samarbete fokus 3 Vem är Mattias Hermansson? Förändringsledare Chef Föreläsare

Läs mer

IT-styrning i privat och kommunal verksamhet - Undersökning av 400 organisationer Jon Arwidson, 7 maj 2008

IT-styrning i privat och kommunal verksamhet - Undersökning av 400 organisationer Jon Arwidson, 7 maj 2008 IT-styrning i privat och kommunal verksamhet - Undersökning av 400 organisationer Jon Arwidson, 7 maj 2008 2 It s all about transparency! 3 4 E-förvaltning för kommunal utveckling Med hjälp av IT kan en

Läs mer

Riktlinjer för styrning (tillstyrkta av RAR:s beredningsgrupp 2014-03-18)

Riktlinjer för styrning (tillstyrkta av RAR:s beredningsgrupp 2014-03-18) Styrning av RAR-finansierade insatser Ett projekt kan vara ytterligare en i raden av tidsbegränsade, perifera insatser som ingen orkar bry sig om efter projektslut. Ett projekt kan också bli en kraftfull

Läs mer

Avslut och resultat av projekt Projektledning 1, HT Agneta Bränberg

Avslut och resultat av projekt Projektledning 1, HT Agneta Bränberg Avslut och resultat av projekt Projektledning 1, HT 2014 Agneta Bränberg Införandet av resultatet Del av genomförandet Eget projekt (implementeringsprojekt) Specificera vad som ska överlämnas till projektägaren

Läs mer

MEDARBETARSAMTAL. vid miljöförvaltningen

MEDARBETARSAMTAL. vid miljöförvaltningen MEDARBETARSAMTAL vid miljöförvaltningen Medarbetarsamtal vid miljöförvaltningen Vi är alla anställda på miljöförvaltningen för att utföra ett arbete som ska leda till att verksamheten lever upp till målen

Läs mer

Nyttorealisering på 10-minuter ger

Nyttorealisering på 10-minuter ger Nyttorealisering på 10 min Nyttorealisering på 10-minuter ger kortfattade svar på följande frågor om Nyttorealisering på 10-minuter ger kortfattade svar på följande frågor om nyttorealisering: nyttorealisering:

Läs mer

Hur kan man uppnå tillståndet där Lean/Verksamhetsutveckling är en naturlig del av tillvaron?

Hur kan man uppnå tillståndet där Lean/Verksamhetsutveckling är en naturlig del av tillvaron? Hur kan man uppnå tillståndet där Lean/Verksamhetsutveckling är en naturlig del av tillvaron? Av Ronny Brandqvist Sida 1 av 19 Lean är INTE ett statiskt tillstånd Sida 2 av 19 Hur kan det se ut? Attityder,

Läs mer

Resultat, avslut och uppföljning

Resultat, avslut och uppföljning Resultat, avslut och uppföljning projektet närmar sig sitt slut, men vad händer sedan? Stefan Berglund Införandet Förvaltning - Avslutande del av genomförandefasen? - Egen fas? - Inledande del av projektavslutet?

Läs mer

Prestation Resultat Potential

Prestation Resultat Potential Arbetsblad Prestation Resultat Potential Ett arbetsblad för att bedöma och skapa dialog om prestation, resultat och potential. Arbetsblad Prestation, resultat och potential För att bedöma prestation och

Läs mer

Bläddra vidare för fler referenser >>>

Bläddra vidare för fler referenser >>> Ulla Simonsson, VD Simonsson & Widerberg Lean Consulting Det Torbjörn har byggt upp är ett fundament av kunskap som många företag slarvar med. Ju fler ledningsgrupper som inser att Utvecklingssamtalet

Läs mer

MiL PERSONLIGT LEDARSKAP

MiL PERSONLIGT LEDARSKAP MiL PERSONLIGT LEDARSKAP träningsläger i personligt ledarskap MiL Personligt Ledarskap är en utmanande, intensiv och rolig process. Du får genom upplevelsebaserad träning, coachning, feedback och reflektion

Läs mer

Manual för Resultat- och utvecklingssamtal

Manual för Resultat- och utvecklingssamtal Manual för Resultat- och utvecklingssamtal CHEFER Namn Datum Resultat- och utvecklingssamtal I resultat- och utvecklingssamtalet formulerar närmaste chef och medarbetaren de krav och förväntningar som

Läs mer

INFÖRANDE, AVSLUT OCH UPPFÖLJNING. Agneta Bränberg

INFÖRANDE, AVSLUT OCH UPPFÖLJNING. Agneta Bränberg INFÖRANDE, AVSLUT OCH UPPFÖLJNING Agneta Bränberg Projektet närmar sig sitt slut men vad händer sedan? INFÖRANDE Avslutande del av genomförandefasen? Inledande del av projektavslutet? Egen fas? -Viktigt

Läs mer

Framgångsrik processförändring

Framgångsrik processförändring Framgångsrik processförändring SAST 08-11-27 Marie Klemets Tel: 070-586 25 75 Mail: marie.klemets@kac.se Inledning Syfte Att förmedla att förändringsledningen inte är hokus pokus, utan ett systematiskt

Läs mer

Socialstyrelsens tillsyn av missbruksvården och öppna jämförelser visar att uppföljning

Socialstyrelsens tillsyn av missbruksvården och öppna jämförelser visar att uppföljning Stöd till chefer vid implementering av lokal uppföljning inom missbruksoch beroendevården Socialstyrelsens tillsyn av missbruksvården och öppna jämförelser visar att uppföljning av verksamheternas resultat

Läs mer

Xmentors. modell för förändringsledning

Xmentors. modell för förändringsledning Xmentors modell för förändringsledning SÅ HÄR TÄNKER VI Xmentors affär är att hjälpa kunder vid förändringsarbete som ligger utanför ordinarie verksamhet. Det kan handla om att flytta verksamhet, etablera

Läs mer

Inbjudan till kompetensutveckling

Inbjudan till kompetensutveckling Ny ekonomroll Inbjudan till kompetensutveckling Ett samverkansprojekt mellan Västra Götalandsregionen, Region Skåne, Landstinget Halland, Landstinget Dalarna och Jämtlands läns landsting ESF-projektet

Läs mer

Rätt verktyg för en ändamålsenlig verksamhetsutveckling

Rätt verktyg för en ändamålsenlig verksamhetsutveckling Rätt verktyg för en ändamålsenlig verksamhetsutveckling Daniel Jafari, Ekonomistyrningsverket Moderator: Ulrica Häll, Ekonomistyrningsverket Struktur Kultur PMI The high cost of low performance Över 20

Läs mer

Riktlinjer. Lönekriterier

Riktlinjer. Lönekriterier Riktlinjer Lönekriterier Förord Lönekriterier ger underlag för lönebildning men bidrar också till verksamhetsutveckling. Genom att formulera övergripande lönekriterier vill Luleå kommun hålla den gemensamma

Läs mer

Språksams slutkonferens Karin Mattsson Språket i Fokus 110322

Språksams slutkonferens Karin Mattsson Språket i Fokus 110322 Språksams slutkonferens Karin Mattsson Språket i Fokus 110322 Språket i Fokus verksamhet handlar huvudsakligen om att stödja medarbetare att utveckla effektivare kommunikation över språk- och kulturgränser

Läs mer

Moment Tidpunkt Ansvarig Verktyg Kommentar Projektdokumentation: - Förstudierapport. Före Finsams styrelse

Moment Tidpunkt Ansvarig Verktyg Kommentar Projektdokumentation: - Förstudierapport. Före Finsams styrelse Projektdokumentation: - Förstudierapport Mall för förstudie - Ansökan Mall projektansökan - Projektplan - Minnesanteckningar som tillför sakuppgifter - Övrig dokumentation av tillfällig eller ringa betydelse

Läs mer

GPS (GuidePraktikStöd) Tillsammans -..från ord..till handling

GPS (GuidePraktikStöd) Tillsammans -..från ord..till handling GPS (GuidePraktikStöd) Tillsammans -..från ord..till handling Hej En fråga, vi undrar om ni har samma spaningar som vi? Efter att ha jobbat med förändringar sedan slutet av 90-talet, ser vi likartade utmaningar

Läs mer

KOMMUNIKATIONSPLAN. För namn på projektet/aktiviteten. Revisionshistorik. Bilagor 20XX-XX-XX

KOMMUNIKATIONSPLAN. För namn på projektet/aktiviteten. Revisionshistorik. Bilagor 20XX-XX-XX 20XX-XX-XX KOMMUNIKATIONSPLAN För namn på projektet/aktiviteten Beställare: Kommunikationsansvarig: Mottagare: Dnr: Version nr: Revisionshistorik Datum Version nr Kommentar Reviderad av Bilagor Nr Beskrivning

Läs mer

Spridning av säkrare praxis

Spridning av säkrare praxis Spridning av säkrare praxis Arbetsmaterial VEM? VARFÖR? VAD? NÄR? HUR? Sveriges Kommuner och Landsting 118 82 Stockholm Besöksadress: Hornsgatan 20 Tel: 08-452 70 00 Fax: 08-452 70 50 E-post: info@skl.se

Läs mer

Processkarta för införandet av. Heltid som norm

Processkarta för införandet av. Heltid som norm Vår beteckning Vår handläggare Susanna Kullman, processledare Processkarta för införandet av Heltid som norm Övergripande mål: En attraktiv arbetsplats för tryggad personalförsörjning 1. Inledning För

Läs mer

Diplomerad chefsutbildning Att leda med kommunikation

Diplomerad chefsutbildning Att leda med kommunikation Diplomerad chefsutbildning Att leda med kommunikation Längd: Utbildningen omfattar två dagar (internat) samt tre fristående dagar. Datum: 17-18 augusti, 24 september, 22 oktober samt 14 januari 2016. Ort

Läs mer

Effektrealisering på SJ

Effektrealisering på SJ Effektrealisering på SJ Varför, vad och hur Anturadagen 2011-11-30 Pär Helgesson Vad är effekter? Ekonomistyrningsverkets definition: En förändring som inträffar som en följd av en vidtagen åtgärd och

Läs mer

Vad gör vissa socialfondsprojekt mer framgångsrika än andra?

Vad gör vissa socialfondsprojekt mer framgångsrika än andra? Vad gör vissa socialfondsprojekt mer framgångsrika än andra? Temagruppen Integration i arbetslivet Clara Lindblom Temagruppen Integration i Arbetslivet (TIA) 2014-05-16 Utgångspunkter för studien Utgångspunkter

Läs mer

sid 1/8 mervärt normkritiskt ledarskap NORMKRITISKT LEDARSKAP Normkritiskt perspektiv på att leda och fördela arbete

sid 1/8 mervärt normkritiskt ledarskap NORMKRITISKT LEDARSKAP Normkritiskt perspektiv på att leda och fördela arbete sid 1/8 mervärt normkritiskt ledarskap NORMKRITISKT LEDARSKAP Normkritiskt perspektiv på att leda och fördela arbete Främjandet av mångfald och likabehandling inom en organisation förutsätter att ledarskapet

Läs mer

På väg mot ett agilt ledaroch medarbetarskap

På väg mot ett agilt ledaroch medarbetarskap Miniskrift På väg mot ett agilt ledaroch medarbetarskap Skrift två i en serie om agil verksamhetsutveckling. Innehållet bygger på material som deltagarna (ovan) i Partsrådets program Förändring och utveckling

Läs mer

Ansökan om projektmedel

Ansökan om projektmedel Ansökan om projektmedel Syftet med detta informationsblad och mall för ansökan är att vara ett stöd vid utvecklandet av en idé eller verksamhet. Samordningsmedel kan sökas för att helt eller delvis finansiera

Läs mer

När förändringen måste organiseras eller organisationen förändras

När förändringen måste organiseras eller organisationen förändras Att ta nya steg När förändringen måste organiseras eller organisationen förändras Förutsättningen för alla verksamheter är en bärande idé, behövda varor eller tjänster och effektiva verktyg. Utgångspunkten

Läs mer

Nyttovärdering. Tieto PPS AH164, 1.2.2, Sida 1

Nyttovärdering. Tieto PPS AH164, 1.2.2, Sida 1 Sida 1 I nyttovärderingen värderas de identifierade nyttoobjekten i pengar. Det ger möjlighet att jämföra effektmålets olika nyttor och att jämföra nyttan med kostnaden för att realisera och underhålla.

Läs mer

Skapa maximalt värde av dina kommunikationsinsatser. - mäta, planera, kommunicera, följa upp, förbättra

Skapa maximalt värde av dina kommunikationsinsatser. - mäta, planera, kommunicera, följa upp, förbättra Skapa maximalt värde av dina kommunikationsinsatser - mäta, planera, kommunicera, följa upp, förbättra Agenda 1. Vad gör jag här? 2. Nuläge & orsaker 3. Krut och effekt? 4. Öka chefernas kommunikativa

Läs mer

Till Samordningsförbundet FINSAM Styrelse för Kävlinge Lomma

Till Samordningsförbundet FINSAM Styrelse för Kävlinge Lomma 1 (6) Datum 2015-05-20 Dnr Till Samordningsförbundet FINSAM Styrelse för Kävlinge Lomma 2 (6) Förslag till ny FINSAM - Aktivitet Bakgrund Under hösten 2014 genomfördes aktiviteten Samverkanskartan idag

Läs mer

Resultat- och utvecklingssamtal MEDARBETARE

Resultat- och utvecklingssamtal MEDARBETARE Resultat- och utvecklingssamtal MEDARBETARE Namn: Datum: 2 Resultat- och utvecklingssamtal Syfte Resultat- och utvecklingssamtalet är en viktig länk mellan organisationens/enhetens mål och medarbetarens

Läs mer

Utbildningsförvaltningen. Spånga gymnasium 7-9 [117]

Utbildningsförvaltningen. Spånga gymnasium 7-9 [117] Utbildningsförvaltningen Spånga gymnasium 7-9 [117] I denna rapport finner du din enhets resultat från medarbetarenkäten 2012. Datainsamlingen har skett under perioden 3 september 28 september 2012. På

Läs mer

ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA

ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA Chefs- och medarbetarpolicy för Stockholms Stadsmission Antagen av Stockholms Stadsmissions och Stadsmissionens Skolstiftelses styrelser 2011-02-21 Dokumentansvarig: Personalchef

Läs mer

Från beslut till faktisk förändring

Från beslut till faktisk förändring Från beslut till faktisk förändring 2015-03-11 Magnus Staxäng Hypergene AB Om mig Bohuslänning Managementkonsult Preera Konsultchef Hypergene Beslutsstöd som det borde vara Ledning, Chefer, Ekonomer, Controllers,

Läs mer

SLSO Utvärdering av Kompetenslyftet ehälsa i primärvården

SLSO Utvärdering av Kompetenslyftet ehälsa i primärvården SLSO Utvärdering av Kompetenslyftet ehälsa i primärvården Delrapport 1 31 januari 2012 Utvärdering av kompetenslyftet ehälsa i primärvården Projekt: Kompetenslyftet ehälsa Period: December 2011- januari

Läs mer

Implementering hur gör man (inte)?

Implementering hur gör man (inte)? Implementering hur gör man (inte)? Anna Melke Fil Dr Offentlig förvaltning Forskare FoU i Väst/GR 1 Dagens upplägg Vad krävs för att ett nytt förhållningssätt (som Hitta Rätt) verkligen ska införlivas?

Läs mer

Executive Summary Genomlysning av genomförandeorganisationen för Örebroregionens utvecklingsstrategi

Executive Summary Genomlysning av genomförandeorganisationen för Örebroregionens utvecklingsstrategi Executive Summary Genomlysning av genomförandeorganisationen för Örebroregionens utvecklingsstrategi Underlaget i denna Executive summary är baserad på rapporten Genomlysning av Genomförandeorganisationen

Läs mer

Så får Atlas Copco ut maximalt värde och säkrad drift av sina affärskritiska applikationer

Så får Atlas Copco ut maximalt värde och säkrad drift av sina affärskritiska applikationer REFERENS Så får Atlas Copco ut maximalt värde och säkrad drift av sina affärskritiska applikationer Om Atlas Copco Atlas Copco är en världsledande leverantör av lösningar för industriell produktivitet.

Läs mer

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY Vår verksamhetsidé Vi är många som jobbar på Eksjö kommun ungefär 1600 medarbetare och vår främsta uppgift är att tillhandahålla den service som alla behöver för att leva ett

Läs mer

PPS-modellen och PPS OnLine

PPS-modellen och PPS OnLine Kort om PPS-modellen och PPS OnLine Enhetligt stöd för portfölj-, program- och projektstyrning PPS-MODELLEN, PRAKTISK PROJEKTSTYRNING Projekt-, program och portföljnivå i PPS PPS bidrar till fler lyckade

Läs mer

Riktlinjer Projektmodell fo r Kungä lvs kommun

Riktlinjer Projektmodell fo r Kungä lvs kommun Riktlinjer Projektmodell fo r Kungä lvs kommun Riktlinjerna är antagna av förvaltningsledningen 2013-01-28 och gäller tillsvidare. (Dnr KS2012/1542) Ansvarig för dokumentet är chefen för enheten Utveckling,

Läs mer

Enkät Frågor om projektarbete. Frågor om hot och våld. Framtagen av projektgruppen Bättre beredd än rädd. Mars 2012

Enkät Frågor om projektarbete. Frågor om hot och våld. Framtagen av projektgruppen Bättre beredd än rädd. Mars 2012 Enkät Frågor om projektarbete. Frågor om hot och våld. Framtagen av projektgruppen Bättre beredd än rädd. Mars 2012 Inledande frågor 1. Var arbetar du? (1) Namn på arbetsplatsen (2) Namn på arbetsplatsen

Läs mer

Linköpings personalpolitiska program

Linköpings personalpolitiska program Linköpings personalpolitiska program Fastställd av kommunfullmäktige i april 2012 Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland både

Läs mer

Kommunikationspolicy för koncernen Karlstads kommun

Kommunikationspolicy för koncernen Karlstads kommun sid 1 (7) Kommunikationspolicy för koncernen Karlstads kommun Postadress: Kommunledningskontoret, informationsenheten, 651 84 Karlstad Besöksadress: Drottninggatan 32 karlstad.se Tel: 054-540 00 00 E-post:

Läs mer

Fem steg för bästa utvecklingssamtalet

Fem steg för bästa utvecklingssamtalet Fem steg för bästa utvecklingssamtalet Hitta drivkraften, styrkan och nå målet! Gita Bolt 2013 Copyright: airyox AB Mångfaldigande av denna skrift, helt eller delvis, är enligt lagen om upphovsrättsskydd

Läs mer

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM 2 >> Hos oss finns Sveriges viktigaste jobb >> Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland

Läs mer

Framtidens skola

Framtidens skola Målkedjan Framtidens skola 2011 2016 Framtidens lärande Förändringsarbete som berör hela organisationen Bred politisk förankring Varför ett projekt? Stödprojekt till skolverksamheten har som sin viktigaste

Läs mer

CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2

CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2 CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2 Nordisk Kommunikation AB Olof Palmes gata 13 SE 111 37 Stockholm T +46 8 612 5550 F +46 8 612 5559 info@nordisk-kommunikation.com www.nordisk-kommunikation.se

Läs mer

8. Allmänt om medarbetarsamtal. Definition

8. Allmänt om medarbetarsamtal. Definition 8. Allmänt om medarbetarsamtal Definition En förberedd regelbundet återkommande dialog mellan chef och medarbetare syftande till att utveckla verksamhet och individ och som präglas av ömsesidighet. (A

Läs mer

Xxxx Förändring och projekt

Xxxx Förändring och projekt Förändring och projekt Sida 1 Om förändring och projekt Att arbeta i projekt innebär förändringar för inblandade parter. Det krävs grundläggande förståelse för förändringens möjligheter och svårigheter.

Läs mer

rev ere Utmaningsdrivet förbättringsarbete Utveckla arbetssätt och ledarskap Revere AB Joakim Hillberg Pia Anhede s e e r e f l e c t a c t

rev ere Utmaningsdrivet förbättringsarbete Utveckla arbetssätt och ledarskap Revere AB Joakim Hillberg Pia Anhede s e e r e f l e c t a c t rev ere s e e r e f l e c t a c t Utmaningsdrivet förbättringsarbete Utveckla arbetssätt och ledarskap Revere AB Joakim Hillberg Pia Anhede Syftet Syftet med nedan beskrivna program är att etablera arbetssätt,

Läs mer

Min syn på Optimal kommunikation i en PU-process

Min syn på Optimal kommunikation i en PU-process Min syn på Optimal kommunikation i en PU-process En essä i kursen Produktutveckling med formgivning, KN3060 Patrick Larsson, Mälardalens högskola, 2007-04-26 Inledning Kommunikation definieras som överföring

Läs mer

LATHUND FÖR FRAMGANGSRIKT PAVERKANSARBETE. 2. Möte med. att tänka på före, under och efter besöket

LATHUND FÖR FRAMGANGSRIKT PAVERKANSARBETE. 2. Möte med. att tänka på före, under och efter besöket LATHUND FÖR FRAMGANGSRIKT PAVERKANSARBETE 2. Möte med kommunen att tänka på före, under och efter besöket Att ridklubben har en bra dialog och ett gott samarbete med sin kommun är viktigt för ridklubbens

Läs mer

EDGE Strategisk förändringsledning

EDGE Strategisk förändringsledning EDGE Strategisk förändringsledning EDGE StrATEGISK FÖrändrinGSLEDning Att leda komplexa förändringsprocesser. Affärsklimatet förändras snabbt och kartan behöver ständigt ritas om. Verksamheten utmanas

Läs mer

Chef för förändringsledning och införande, ITavdelningen

Chef för förändringsledning och införande, ITavdelningen Genomförandekommittén för nya Polismyndigheten söker Chef för förändringsledning och införande, ITavdelningen Den nya Polismyndigheten bildas den 1 januari 2015. Polismyndigheten som ersätter dagens 21

Läs mer

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Chefs- och ledarskapspolicy Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Södertälje kommuns chefspolicy omfattar fyra delar Din mission som chef i en demokrati. Förmågor, egenskaper och attityder. Ditt konkreta

Läs mer

Genomförandeplan 2010 för implementering av de nationella riktlinjerna för missbruks- och beroendevården i Västernorrlands län

Genomförandeplan 2010 för implementering av de nationella riktlinjerna för missbruks- och beroendevården i Västernorrlands län Genomförandeplan 2010 för implementering av de nationella riktlinjerna för missbruks- och beroendevården i Västernorrlands län Bakgrund Regeringen har den 24 april 2008 träffat en överenskommelse med Sveriges

Läs mer

Riktlinje för organisation och finansiering av projekt

Riktlinje för organisation och finansiering av projekt Riktlinje för organisation och finansiering av projekt tillhör Ett program för digital förnyelse The Capital of Scandinavia Innehåll 1 Inledning... 3 2 Styrning och ledning av projekt och portföljer...

Läs mer

VÄLKOMMEN TILL AoSu - AFFÄRS- OCH SÄLJUTVECKLING AB. AoSu är ett konsultföretag som tillsammans med sina kunder. Innehåll

VÄLKOMMEN TILL AoSu - AFFÄRS- OCH SÄLJUTVECKLING AB. AoSu är ett konsultföretag som tillsammans med sina kunder. Innehåll sid 1/9 VÄLKOMMEN TILL AoSu - AFFÄRS- OCH SÄLJUTVECKLING AB AoSu är ett konsultföretag som tillsammans med sina kunder identifierar och tydliggör förbättringsbehov samt planerar, genomför och följer upp

Läs mer

Projektmodell. 1. Riktlinjer projektmodell 1 (6) 2010-03-12

Projektmodell. 1. Riktlinjer projektmodell 1 (6) 2010-03-12 12 1 (6) Projektmodell Projektmodell Projektmodell... 1 1. Riktlinjer projektmodell... 1 2. Projektförutsättningar... 2 2.1 Uppdragsgivaren... 2 2.2 Direktiv... 2 2.3 Förstudie... 2 2.4 Beslut... 2 2.5

Läs mer

Riktlinjer. Kvalitetsarbete

Riktlinjer. Kvalitetsarbete Riktlinjer Kvalitetsarbete Riktlinjer för kvalitetsarbete inom Luleå kommun 1. Inledning Riktlinjer för kvalitetsarbete omfattar samtliga verksamheter inom Luleå kommun och är vägledande för de majoritetsägda

Läs mer

PRAKTISK IT-STYRNING. Sammanfattning. Inledning och definitioner

PRAKTISK IT-STYRNING. Sammanfattning. Inledning och definitioner PRAKTISK IT-STYRNING Sammanfattning Hos många företag och myndigheter ses IT som en ständig källa till problem 1 och svag kundnöjdhet 2. Orsakerna bakom grundar sig ofta på bristande rutiner, ansvar, kompetens

Läs mer

Plan för Social hållbarhet

Plan för Social hållbarhet 2016-02-08 Plan för Social hållbarhet i Säters kommun SÄTERS KOMMUN Kommunstyrelsen 1 Sida 2 Innehållsförteckning Bakgrund... 3 Syfte med uppdraget... 3 Vision/Mål... 4 Uppdrag... 4 Tidplan... 4 Organisation...

Läs mer

Starka viljor, tydlig inriktning och företagsanda i räddningstjänsten. Kvalitativt jämställdhetsarbete

Starka viljor, tydlig inriktning och företagsanda i räddningstjänsten. Kvalitativt jämställdhetsarbete Starka viljor, tydlig inriktning och företagsanda i räddningstjänsten Kvalitativt jämställdhetsarbete Varför fick jag uppdraget att prata på denna konferens? Vad kan kommunala räddningstjänster lära av

Läs mer

Metodstöd www.informationssäkerhet.se 2

Metodstöd www.informationssäkerhet.se 2 Projektplanering www.informationssäkerhet.se 2 Upphovsrätt Tillåtelse ges att kopiera, distribuera, överföra samt skapa egna bearbetningar av detta dokument, även för kommersiellt bruk. Upphovsmannen måste

Läs mer

UTVECKLINGSSAMTAL. Chefens förberedelser inför utvecklingssamtal

UTVECKLINGSSAMTAL. Chefens förberedelser inför utvecklingssamtal UTVECKLINGSSAMTAL Chefens förberedelser inför utvecklingssamtal Detta är ett stödmaterial för planering och förberedelser av utvecklingssamtal och innehåller tre delar: 1. Syfte med utvecklingssamtal 2.

Läs mer

Gemensam kommentar till RALS

Gemensam kommentar till RALS Gemensam kommentar till RALS 2013-2016 Arbetsgivarverket och OFR/S,P,O 2013-10-04 Version 2.0 Innehåll Ingress... 4 Centrala parters stöd till lokala parter 5 Processtöd... 5 Obligatorisk konsultation...

Läs mer

Så här gör du. om du vill genomföra en framgångsrik innovationstävling

Så här gör du. om du vill genomföra en framgångsrik innovationstävling Så här gör du om du vill genomföra en framgångsrik innovationstävling Det här materialet hjälper er att planera och sätta förutsättningarna för att driva kampanjer, antingen en eller regelbundet. Ibland

Läs mer

Riktlinjer för IT i Halmstads kommun

Riktlinjer för IT i Halmstads kommun Riktlinjer för IT i Halmstads kommun VER 1.0 Innehåll Bakgrund...3 Syfte...3 Drivkrafter för IT i Halmstads kommun...3 Övergripande inriktning...4 Inriktning för kommunens IT-engagemang...5 Service...5

Läs mer

En anpassad processledarutbildning med utgångspunkt i förskollärarens nya uppdrag enligt reviderad läroplan för förskolan.

En anpassad processledarutbildning med utgångspunkt i förskollärarens nya uppdrag enligt reviderad läroplan för förskolan. En anpassad processledarutbildning med utgångspunkt i förskollärarens nya uppdrag enligt reviderad läroplan för förskolan. Förändring, utveckling och ledarskap är alltid en fråga om kommunikation Förskollärarens

Läs mer

Resultatet visar dig vad som är viktigast för dig hur du kan använda din potential på bästa sätt.

Resultatet visar dig vad som är viktigast för dig hur du kan använda din potential på bästa sätt. Här är ditt ArbetsrelateratDNA i form av en rapport. Resultatet visar dig vad som är viktigast för dig hur du kan använda din potential på bästa sätt. Ett ArbetsrelateratDNA handlar inte om att bedöma

Läs mer

Hur får man anställda att tänka dokument- & ärendehantering?

Hur får man anställda att tänka dokument- & ärendehantering? Hur får man 20 000 anställda att tänka dokument- & ärendehantering? Att få alla att arbeta mot samma mål och åstadkomma verklig förändring i verksamheten. Johanna Fransson, projektledare Stadskontoret

Läs mer

Ansökan om medel från förbundet till finansiering av samverkansprojekt med Samspelet

Ansökan om medel från förbundet till finansiering av samverkansprojekt med Samspelet Samordningsförbundet Utskriftsdatum Sid(or) 2014-02-10 1(5) Meta Fredriksson - Monfelt Förbundschef 054-540 50 44, 070-690 90 83 meta.fredriksson-monfelt@karlstad.se Ansökan om medel från förbundet till

Läs mer

Kommunikationsplan Samverkansprojektet Svensk geoprocess. 2014-04-09 Sida: 1 (9) Version PA

Kommunikationsplan Samverkansprojektet Svensk geoprocess. 2014-04-09 Sida: 1 (9) Version PA 2014-04-09 Sida: 1 (9) Kommunikationsplan samverkansprojektet Svensk geoprocess 2014-04-09 Sida: 2 (9) Innehåll 1 INFORMATIONSSPRIDNING 3 2 MÅLGRUPPER 3 2.1 PROJEKTINTERN KOMMUNIKATION 3 2.2 KOMMUNIKATION

Läs mer

Vård- och omsorgsförvaltningens värdegrunder

Vård- och omsorgsförvaltningens värdegrunder Vård- och omsorgsförvaltningens värdegrunder Vårt värdegrundsarbete 1 Varför ska vi arbeta med värdegrunder? Förvaltningsledningen har definierat och tydliggjort vad värdegrunderna ska betyda för vård-

Läs mer

Årsredovisning Sätraängens korttidshem 2014

Årsredovisning Sätraängens korttidshem 2014 Årsredovisning Sätraängens korttidshem Perspektiv Operativt mål Målanalys Indikator Utfall T3 T3 Medborgare och kunder utifrån de styrdokument som gäller för tillmötesgå barnens och föräldrarnas behov

Läs mer

Gunnar Kihlblom. Coaching av ledare och nyckelpersoner. Utbildning i Affärs Coaching

Gunnar Kihlblom. Coaching av ledare och nyckelpersoner. Utbildning i Affärs Coaching Gunnar Kihlblom Coaching av ledare och nyckelpersoner Utbildning i Affärs Coaching Solid Affärs Coaching stödjer ledare och andra nyckelpersoner att möta de framtida utmaningarna som de själva och deras

Läs mer

Feriejobb en chans att bryta könsmönster!

Feriejobb en chans att bryta könsmönster! FÖRSKOLANS KOMPETENSFÖRSÖRJNING Feriejobb en chans att bryta könsmönster! LÄRANDE EXEMPEL FRÅN FEM KOMMUNER Feriejobb en chans att bryta könsmönster! 1 Innehåll Bakgrund... 3 Feriejobb som en strategi

Läs mer

Sammanfattning av Runda Bordssamtal Working for Change 28 November 2013

Sammanfattning av Runda Bordssamtal Working for Change 28 November 2013 Sammanfattning av Runda Bordssamtal Working for Change 28 November 2013 Aktiviteter vi kan göra redan nu: KOMMUNIKATION Utbilda och förankra kunskap om mångfald Starta dialog Fatta tydliga beslut och riktlinjer,

Läs mer

Individuell och differentierad lön DISKUSSIONSUNDERLAG OM FRAMGÅNGSFAKTORER FÖR DEN LOKALA LÖNEBILDNINGSPROCESSEN

Individuell och differentierad lön DISKUSSIONSUNDERLAG OM FRAMGÅNGSFAKTORER FÖR DEN LOKALA LÖNEBILDNINGSPROCESSEN Individuell och differentierad lön DISKUSSIONSUNDERLAG OM FRAMGÅNGSFAKTORER FÖR DEN LOKALA LÖNEBILDNINGSPROCESSEN Förord Individuell och differentierad lön är grunden i nuvarande löneavtal. Det förutsätter

Läs mer

UTBILDNING: Effektiv processutveckling

UTBILDNING: Effektiv processutveckling UTBILDNING: Effektiv processutveckling Introduktion Kursen i effektiv processutveckling fokuserar på effektiva, väl beprövade arbetssätt för att identifiera, definiera, kartlägga och utveckla företagets

Läs mer

Kommunikativt ledarskap i praktiken En diplomerad chefsutbildning Att leda med kommunikation

Kommunikativt ledarskap i praktiken En diplomerad chefsutbildning Att leda med kommunikation Kommunikativt ledarskap i praktiken En diplomerad chefsutbildning Att leda med kommunikation Längd: Utbildningen omfattar två dagar i följd samt tre fristående dagar, totalt fem dagar. Datum: 17-18 februari,

Läs mer

HANDLINGSPLAN FÖR ARBETSMILJÖARBETET VID GEMENSAMMA FÖRVALTNINGEN, OMRÅDET FÖR VERKSAMHETSSTÖD

HANDLINGSPLAN FÖR ARBETSMILJÖARBETET VID GEMENSAMMA FÖRVALTNINGEN, OMRÅDET FÖR VERKSAMHETSSTÖD STYRDOKUMENT Dnr V 2014/62 HANDLINGSPLAN FÖR ARBETSMILJÖARBETET VID GEMENSAMMA FÖRVALTNINGEN, OMRÅDET FÖR VERKSAMHETSSTÖD Publicerad Beslutsfattare Ansvarig funktion medarbetarportalen.gu.se/styrdokument

Läs mer