IT-projekt som fo rä ndringsprojekt Resultät äv Implements underso kning

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "IT-projekt som fo rä ndringsprojekt Resultät äv Implements underso kning"

Transkript

1 IT-projekt som fo rä ndringsprojekt Resultät äv Implements underso kning 1

2 Innehåll Executive summary... 3 Inledning... 4 Metod... 4 Sammanställning och analys... 5 Projektstyrning... 5 Utmaningar... 5 Framgångsfaktorer... 5 Sammanfattning... 6 Samverkan mellan verksamhet och IT... 6 Utmaningar... 6 Framgångsfaktorer... 7 Sammanfattning... 7 Förändringsledning... 7 Utmaningar... 7 Framgångsfaktorer... 8 Sammanfattning... 8 Avslut och reflektioner ur ett förändringsledningsperspektiv

3 Executive summary I en undersökning där chefer och nyckelpersoner i tolv organisationer intervjuats om sina erfarenheter av att planera och genomföra IT-projekt ur såväl verksamhets- som IT-perspektiv kan de största utmaningarna och framgångsfaktorerna sammanfattas i denna rapport. Det flesta av organisationerna är relativt nöjda med sin projektstyrning. Till de största utmaningarna hör beställarens och styrgruppens tid och engagemang i projektet, att definiera och kommunicera en tydlig målbild för projektet och att fokus ligger på systemutvecklingen snarare än verksamhetsutvecklingen. Till framgångsfaktorerna hör tydligare verksamhetsstyrning av projektet, att definiera en tydlig strategisk börlägesprocess och att styra projektet ur ett helhetsperspektiv. De flesta av organisationerna är även relativt nöjda med sin samverkan mellan verksamhet och IT. Bland utmaningarna finns en vi och de -mentalitet mellan linje- och IT-verksamhet, att involvera verksamheten i krav och tester och att utbildningen av verksamheten fokuserar på systemet snarare än det nya arbetssättet. Bland framgångsfaktorerna märks vikten av att resurssätta verksamhetens insats i projektet, att involvera verksamheten tidigt och att samlokalisera projektmedlemmarna. Förändringsledning är det område som flest organisationer skulle vilja förbättra. Till utmaningarna här hör att förändra roller och arbetssätt, att hantera förändringsmotstånd och att implementationen tar längre tid än man tror. Några av framgångsfaktorerna är att systematisera arbetet med förändringsledning, att rusta berörda chefer på alla nivåer och att planera förändringen i god tid. Sammanfattningsvis skiljer sig inte IT-projekt nämnvärt från andra förändringsprojekt. Det är inte tekniken eller systemutvecklingen som är utmaningen, utan förändringsledningen. Det är alltså dags att vi börjar se IT-projekt som förändringsprojekt, chefer som förändringsledare och att vi tidigt börjar arbeta systematiskt med förändringsledning för att få ut nyttan av IT-investeringen! 3

4 Inledning Forskning visar återkommande att så mycket som 75 % av alla IT-projekt misslyckas, även när tekniken fungerar 1. Studier visar också att utmaningarna är kopplade till det mänskliga perspektivet: förändring av inställning och attityder, företagskulturen, att komplexiteten underskattas, brist på resurser och bristande stöd från ledningen 2. Vad är det som gör att vissa organisationer lyckas? Vår erfarenhet som konsulter i förändringsledning är att de organisationer som behandlar IT-projekt som förändringsprojekt för hela organisationen har större förutsättningar att lyckas. Exempelvis genom att säkerställa både IT- och verksamhetschefernas aktiva ägarskap och engagemang genom hela processen samt att skapa balans mellan hårda och mjuka faktorer. Metod För att undersöka och jämföra vilka erfarenheter olika organisationer har av att planera och genomföra IT-projekt ur såväl IT- som verksamhetsperspektiv har vi under 2012 intervjuat chefer och nyckelpersoner från både IT-och linjeverksamhet i såväl offentlig som privat sektor. Gemensamt för de intervjupersonerna är att de varit delaktiga i utveckling och införande av nytt IT-system som har inneburit förändringar i både arbetssätt och roller i verksamheten. De tolv organisationer som vi intervjuat är: FMV Handelsbanken If Lantmäteriet Länsförsäkringar Stockholm Polisen PostNord Rädda Barnen Sirius International Skatteverket Spirit Cargo SPP De flesta intervjuer genomfördes på plats hos respektive organisation, men i de fall det inte var möjligt genomfördes de via telefon. Intervjuerna varade 1-1,5 timme. Allt material från intervjuerna har hanterats konfidentiellt. Intervjuerna fokuserade på tre huvudområden; projektstyrning, samverkan/balans mellan verksamhet och IT och förändringsledning/införande. Intervjuerna följde en semistrukturerad mall och innehöll även kvantitativa frågor kopplade till implementering av IT-projekt. 1 Källor: Iveroth (2010;2011), Markus (2004) 2 Källa: IBM (2008) 4

5 Sammanställning och analys Analysen utgår från en kvalitativ modell där mönster och återkommande teman i intervjuerna har sammanfattats. Analysen följer de huvudområden som intervjuerna fokuserade på och har delats upp mellan utmaningar och framgångsfaktorer vid implementering av IT-projekt. Varje avsnitt innehåller de tre vanligaste utmaningarna och framgångsfaktorerna samt en kortare sammanfattning. Bland framgångsfaktorerna lyfter vi fram goda exempel från intervjuerna. Projektstyrning Utmaningar 1. Beställarens och styrgruppens tid och engagemang 2. Tydlig målbild för projektet 3. Fokus på systemutveckling snarare än verksamhetsutveckling Gemensamt för många av de vi har intervjuat är att beställaren av projektet oftast är en ansvarig verksamhetschef och att styrgruppen bemannas med chefer från såväl linje- som IT-verksamheten. Det som många uppfattar som en utmaning är att beställare och styrgrupp måste avsätta tillräckligt med tid, vara aktiva, engagerade och insatta i projektet. Flera organisationer har identifierat behovet av att tydliggöra styrgruppens roll, ansvar och arbetssätt. Många av de intervjuade personerna upplever att det är en utmaning att definiera och kommunicera en tydlig målbild, både i form av en strategisk framtida process (börlägesprocess) och vilken verksamhetsnytta och effekt som ska uppnås. Då denna saknas eller är otydlig skapas lätt osäkerhet och olika förväntningar på vilka förändringar som ska åstadkommas och vad projektet ska leverera. De flesta av de intervjuade organisationerna arbetar enligt en systemutvecklingsmodell. En utmaning för många organisationer är att styrningen av projektet blir mer fokuserad på teknik och systemutveckling snarare än verksamhetsutveckling. Några exempel på det är att projektledaren som utses kommer från IT-verksamheten och att bemanningen och resurssättningen av projektet fokuserar på IT-resurserna. Normalt resurssätts inte verksamhetens insatser i form av berörda chefer, processledare mm, utan fokus ligger på resurser som ska arbeta med krav, acceptanstester och utbildning. Detta innebär att arbetet med verksamhetsutveckling i form av exempelvis ny organisation, nya roller, nya arbetssätt/samverkansformer och nya beteenden ska eller förväntas ske inom ramen för den ordinarie verksamheten vilket många organisationer uppfattar som svårt att få till. Framgångsfaktorer 1. Verksamhetsstyrning av projektet 2. Tydlig strategisk börlägesprocess 3. Helhetsperspektiv Att styra och driva IT-projekt ur både ett verksamhets- och IT-perspektiv är ett framgångsrikt exempel på effektiv projektstyrning. Det handlar inte bara om hur styrgruppen bemannas, utan framför allt om att styrgruppen styr och följer upp projektet ur båda perspektiven det vill säga att såväl behov, leverans, införande som effekt styrs och följs upp. 5

6 De flesta styr och följer upp projektets systemutveckling och leveranser redan idag, men en lärdom är att det är viktigt att styrgruppen även fokuserar på förändringsledning och verksamhetens förberedelser för att ta emot det nya systemet. Att på strategisk nivå arbeta med börlägesprocesser för verksamheten är ett annat gott exempel, detta för att säkerställa att projektet få bra input och en tydlig målbild av vilken förändring och effekt som ska åstadkommas i verksamheten. Då underlättas arbetet med såväl krav som utveckling och införande. De organisationer som har verksamhets- och IT-arkitekter som samverkar ur ett helhetsperspektiv förefaller vara bättre förberedda för införande av nya processer och arbetssätt i samband med implementationen av det nya systemet. Allt hänger ihop redan från början. Sammanfattning Av de intervjuade organisationerna tycker 67 % att projektstyrningen i organisationen fungerar bra, med ett genomsnittligt betyg på 3 på skala 1-4 (där 1=mycket dåligt och 4=mycket bra). Samverkan mellan verksamhet och IT Utmaningar 1. Vi och de 2. Krav och tester 3. Utbildning Det uppstår lätt en vi och de-mentalitet mellan linje-och IT-verksamheten, man pratar om varandra men inte med varandra. Det är en utmaning att få alla som är inblandade i projektet, både från IToch linjeverksamheten, att ha en gemensam målbild och gemensamma prioriteringar. Att skapa förståelse för varandras arbete och inbördes beroenden är viktigt för ett bra samverkansklimat. Många av de vi intervjuat vittnar om utmaningen att involvera verksamheten i arbetet med utveckling av kraven, men också att förankra behov och krav hos berörda chefer. När det gäller tester, så vill projektet gärna använda verksamhetsresurser i acceptanstesterna men uppleverer att det är svårt att få testresurser från verksamheten. Ett annat problem är att planerade acceptanstester ofta blir uppskjutna på grund av att testmiljöerna inte är klara och tidplanen därmed förskjuts. Utbildning är ett område som ofta fungerar bra, men några utmaningar som nämnts vid intervjuerna är att utbildningen sker alltför långt innan det nya systemet driftsätts, att alla som borde gå utbildningen inte gör det eftersom den inte är obligatorisk och att utbildningen försvåras om den inte är live. En annan aspekt är att fokus ofta ligger på att utbilda användare i det nya systemet snarare än att utbilda medarbetare i det nya arbetssättet. 6

7 Framgångsfaktorer 1. Resurssätt verksamhetens insatser i projektet 2. Involvera verksamheten tidigt 3. Samverkan mellan verksamhets- och IT-resurser i projektet När det gäller bemanning av projektet, underlättas det av att man i bemanningsplanen tydliggör vilka resurser från verksamheten som behöver vara en del av projektet och i vilken omfattning. Detta för att skapa bättre förutsättningar för att lyckas både med projektet och att nå de effekter man målsatt i verksamheten. Det handlar inte bara om att identifiera personer som ska ansvara för tester, utbildning och kommunikation, utan framför allt om berörda chefer och andra nyckelpersoner som ska ansvara för förändringsarbetet och effekthemtagningen. Genom att göra detta tydliggör man behovet av resurser från verksamheten och vikten av chefernas ägarskap. Ju tidigare verksamheten involveras, desto bättre. Ett konkret exempel på detta är att berörda chefer tidigt arbetar med att definiera vilka effektmål/nyttor som ska åstadkommas i den egna verksamheten och hur de ska följas upp. Ett annat konkret exempel är att involvera verksamheten både ur ett process- och chefsperspektiv i arbetet med att utveckla kraven. Det sker redan idag i de flesta organisationer som vi har intervjuat genom att ett antal kravworkshops hålls initialt, men därefter sker den fortsatta kravutvecklingen inom ramen för projektet. Ett exempel på hur detta kan förbättras är att systematiskt förankra kraven med berörda chefer genom exempelvis täta avstämningsmöten. Detta gäller inte bara första linjens chefer, utan även chefer på mellannivå. För att förbättra samverkan mellan IT- och verksamhetsresurserna i projektet är det viktigt att tydliggöra roller, ansvar och ömsesidiga beroenden. Detta för att skapa en förståelse för hur mitt jobb påverkar ditt jobb, hur jag kan underlätta för dig och du för mig. Ett konkret exempel på en framgångsfaktor är att samlokalisera projektet, vilket skapar goda förutsättningar för en bra och aktiv samverkan och dialog inom projektet. Sammanfattning Av de intervjuade organisationerna tycker 83 % att samverkan/balansen mellan IT och verksamheten fungerar bra, med ett genomsnittligt betyg på 3 på skala 1-4 (där 1=mycket dåligt och 4=mycket bra). Förändringsledning Utmaningar 1. Förändrade roller och arbetssätt 2. Förändringsmotstånd 3. Det tar längre tid än man tror När det gäller implementering av ett nytt IT-system är verksamhetsutveckling och förändringsledning en utmaning: att få berörda chefer att förstå sin roll och ta ansvar för att förbereda sig och sin grupp för att ta emot det nya systemet. Innebär det att vi måste ändra organisationsstrukturen, etablera nya roller och ansvar, nya arbetssätt, rutiner och samverkansformer? Måste vi komma överens om nya förhållningssätt och beteenden? Svaren på dessa frågor är ofta ingen rocket science, den stora utmaningen är helt enkelt att ta sig tid att analysera, planera aktiviteter och genomföra dem. 7

8 Förändring skapar reaktioner, både positiva och negativa. En utmaning som många intervjupersoner pratar om är hur lätt det är att överskatta de rationella argumenten och fokusera på det hårda av det mjuka, det vill säga kommunikation, utbildning och tester. Det är lätt att underskatta den mer oförutsägbara mänskliga aspekten och dynamiken, vilket förändringsmotstånd som kan uppstå och hur man ska hantera det. En vanlig erfarenhet är att det tar längre tid än man tror att införa ett nytt IT-system och få önskad effekt, och att det sällan har med tekniken eller själva systemet att göra. Det som tar tid är att etablera ett förändrat arbetssätt och förändra människors beteenden. Kanske är det till och med så att det är organisationskulturen som gör att det tar längre tid att få effekt? Eller att medarbetarna inte förstår varför vi ska ändra vårt arbetssätt och tänker jag fortsätter nog göra som jag brukar? Framgångsfaktorer 1. Systematisera arbetet med förändringsledning 2. Rusta berörda chefer på alla nivåer 3. Planera förändringen i god tid Att systematisera arbetet med förändringsledning kan ske genom att ett separat införandeprojekt etableras som fokuserar inte bara på tester och utbildning, utan framför allt på att planera och införa nya roller, arbetssätt och rutiner samt förändringskommunikation. Ett viktigt steg i detta är att göra en noggrann intressentkartläggning av målgrupperna för införandet för att analysera hur de påverkas av förändringen, vilken inställning de har till projektet och förändringen och hur kommunikation och budskap ska riktas till dem för att vara så effektiv som möjligt. Att rusta berörda chefer handlar om att få dem att ta ansvar och ägarskap för förändringen. I korthet handlar det om ändra synsätt: cheferna är inte målgrupp för förändringen utan förändringsledare! Konkret kan detta exempelvis göras genom att berörda första linjens chefer involveras i projektgrupper eller regelbundna chefskonferenser där planering och genomförande av förändringsaktiviteter följs upp och avvikelser hanteras. Indirekt berörda chefer kan involveras i referensgrupper, både för att ge input till projektet eller styrgruppen och som ett led i förändringsarbetet. Några av de vi har intervjuat lyfter fram vikten av att skapa ambassadörer för förändringen i verksamheten, liksom hur viktigt det är att jobba medvetet med förändringens krafter. Det kan exempelvis innebära att skapa dialog kring kultur och värderingar, liksom att stötta de medarbetare som berörs i att förstå vad innebär det här för mig?, hur kan jag bidra?. Förändringsledning handlar även om planering och framförhållning. Om utgångspunkten är att verksamheten ska utbildas i ett nytt arbetssätt snarare än i ett nytt system, måste berörda chefer först göra sin hemläxa. Planering av hur verksamheten ska utvecklas och förändras genom att adressera viktiga frågeställningar tidigt gör att själva införandet har bättre förutsättningar att lyckas. Med god planering och förberedelse ökar utrymmet för att hantera oförutsedda moment, för sådana uppstår alltid. Sammanfattning Av de intervjuade organisationerna tycker 36 % att förändringsledningen/införandet i organisationen fungerar bra, med ett genomsnittligt betyg på 2,5 på skala 1-4 (där 1=mycket dåligt och 4=mycket bra). 8

9 Avslut och reflektioner ur ett förändringsledningsperspektiv De utmaningar som personerna i de intervjuade organisationerna möter i arbetet med att implementera nya IT-system sammanfaller med de fyra viktigaste hinder 3 vi som konsulter inom förändringsledning ser i de flesta typer av förändringsprocesser: Ineffektivt eller passivt ägarskap från högre chefer Otillräckligt stöd från mellanchefer Förändringsmotstånd bland medarbetarna Brist på resurser och planering Det ägarskap som högre chefer måste ta är ineffektivt eller ibland osynligt och de kan tappa intresset efter halva vägen. Cheferna är inte samstämmiga, det finns motstånd som inte hanteras eller det uppstår konflikter om vad som ska prioriteras. De har en bristande förståelse för vad rollen som beställare och/eller styrgruppsmedlem innebär. Mellanchefer stöttar inte verksamheten i tillräckligt stor utsträckning i förändringsprocessen. De ser sig själva som mottagare av eller målgrupp för förändringen snarare än som budbärare och förändringsledare. Det beror ofta på att de inte fått ett tydligt uppdrag från ledningen. Det är alltså en ledningsfråga och inte en fråga bara för projektet. Det finns även en bristande förståelse för varför förändringen ska göras och medarbetarna får inte svar på frågan vad innebär det här för mig? Förändringsmotståndet kan handla om att man är nöjd med nuläget, att man inte får möjlighet att ge input eller att det finns en förändringströtthet i organisationen. Det kan också handla om rädsla för att tappa kontroll eller förlora jobbet. Förändringsmotståndet blir tydligast när man uppfattar att förändringen inte går i linje med de egna verksamhetsmålen, eller när man uppfattar att förändringen påverkar den dagliga verksamheten på ett negativt sätt. Brist på resurser och planering handlar om att man konsekvent underskattar hur mycket tid, kunskap och pengar det går åt, framför allt i linjeverksamheten, för att åstadkomma en varaktig förändring. Vill man att människor ska ändra sitt beteende och arbetssätt så måste man planera aktiviteter för det i god tid och avsätta både tid och pengar. Så, sammanfattningsvis, IT-projekt skiljer sig inte nämnvärt från andra förändringsprojekt. Det är varken tekniken eller systemutvecklingen som är utmaningen eller som tar tid, det är de flesta organisationer relativt bra på idag. Det som är den stora utmaningen är förändringsledningen. Det är alltså dags att vi börjar se IT-projekt som förändringsprojekt och att tidigt börja arbeta systematiskt med förändringsledning för att få önskad effekt av investeringen! 3 Källa: Prosci (2007) 9

10 Det finns ett antal framgångsfaktorer som är avgörande för om ett förändringsprojekt ska lyckas och för att åstadkomma en förändring. Dessa framgångsfaktorer beskrivs kort nedan. Tydliggör behovet. Det är viktigt att alla är överens om varför förändringen är nödvändig. Alla kanske inte är positiva till förändringen från början men de måste få möjlighet att förstå varför man inte kan/ska vara kvar i nuläget. Tydliggör/definiera målet. Målet för förändringen måste vara tydligt och kunna förstås av alla. Det ska uppfattas som realistiskt och vara mätbart så att uppföljning kan genomföras regelbundet samt att målgång av projektet kan säkerställas och firas. Ha en plan. Självklart måste man veta vad man ska göra för att nå målet - konkreta aktiviteter beskrivna i en plan. Planen bör innehålla aktiviteter som ska genomföras på kort och lång sikt och den måste följas upp löpande och revideras vid behov. Rusta cheferna. Mellanchefer agerar ofta förändringsledare och det är viktigt att de har en gemensam förståelse för varför förändringen behöver göras, vad det övergripande målet är och hur den övergripande planen ser ut. Detta inte minst för att de ska kunna föra den kunskapen vidare till berörda medarbetare. Att rusta cheferna handlar också om att ge dem verktyg t.ex. en utbildning i hur man leder i förändring eller enkla modeller och metoder för hur man skapar delaktighet och dialog. Mellancheferna måste ligga steget före medarbetarna för att kunna agera förändringsledare. Möjliggör delaktighet. Delaktigheten är viktig av många skäl. Människor stöttar det de varit med om att skapa. Genom att bli tillfrågade och en del av lösningen, så tar människor mer ansvar och blir mer engagerade. Man får också tillgång till människors fulla potential. Genom att göra människor delaktiga sätter man också i gång en annan viktig process, nämligen att folk börjar prata med varandra. Det här pratet är mycket viktigare än man tror det fungerar som en lärprocess också. Det är när man pratar och byter perspektiv med varandra som vi tar till oss ny information. Man märker det tydligt i en organisation där det råder brist på information då sätter skvallret i gång, som ju är människans sätt att fylla i informationshålen. 10

11 Genom att samla människor och låta dem prata under organiserade former, kan man också ta till vara den energi som finns och göra något konstruktivt av den. En organisation som både har en struktur och kultur som tillåter samtal och delaktighet på ett organiserat sätt har mycket bättre förutsättning att lyckas. Säkerställ resurser. Som vi nämnt tidigare kan man inte förvänta sig förändring utan satsning, både vad gäller tid, engagemang och pengar. Vill man ha med sig människor måste man avsätta tid, planera och genomföra aktiviteter som skapar förståelse och delaktighet löpande under hela projektets gång. Det kan upplevas som alltför tidskrävande till en början men man har oftast igen det senare i förändringsprocessen. Stockholm Ansvarig för undersökningen: Marlene Roos, Implement MP AB Implement MP AB är ett managementkonsultföretag med fokus på att hjälpa organisationer att planera och genomföra förändring. Vi bidrar till att planerade organisationsförändringar når uppsatta mål utifrån ett strategiskt, strukturellt och mänskligt perspektiv. För mer information om undersökningen eller Implement, kontakta Marlene Roos: tel eller e-post: 11

SAPSA 12 NOVEMBER 2014

SAPSA 12 NOVEMBER 2014 SAPSA 12 NOVEMBER 2014 Change Management - Förändringsledning Arla Foods implementering av SAP inom Supply Chain Sverige fokus på förändringsledning Summering och frågor Presenteras av: Lena Selander,

Läs mer

Handlingsplan för ständiga förbättringar

Handlingsplan för ständiga förbättringar Handlingsplan för ständiga förbättringar Varje enhet ska effektivisera sin verksamhet genom att genomföra ständiga förbättringar, som ska ske inom ramen för ordinarie kvalitetsarbete. Med minst en förbättring

Läs mer

Time Cares tjänsteerbjudande

Time Cares tjänsteerbjudande Time Cares tjänsteerbjudande Time Cares tjänsteerbjudande Time Care tjänsteerbjudande Hur utbildar och stöttar vi våra chefer att leda verksamheter där varje krona har en berättelse och varje minut ett

Läs mer

Change management effectiveness.

Change management effectiveness. Leda i förändring Percent of respondets that met or exceeded project objectives Change management effectiveness. 100% Correlation of change management effectiveness to meeting project objectives 90% 95%

Läs mer

Säkra nyttan med förändringsarbetet!

Säkra nyttan med förändringsarbetet! Säkra nyttan med förändringsarbetet! E-Förvaltningsdagarna 2014 Anna Pegelow Daniel Jafari Vad är egentligen problemet? Projekt som misslyckas Det blev dyrare än vi trodde Det blev inte som vi tänkt oss

Läs mer

Riktlinjer för styrning (tillstyrkta av RAR:s beredningsgrupp 2014-03-18)

Riktlinjer för styrning (tillstyrkta av RAR:s beredningsgrupp 2014-03-18) Styrning av RAR-finansierade insatser Ett projekt kan vara ytterligare en i raden av tidsbegränsade, perifera insatser som ingen orkar bry sig om efter projektslut. Ett projekt kan också bli en kraftfull

Läs mer

Inbjudan till kompetensutveckling

Inbjudan till kompetensutveckling Ny ekonomroll Inbjudan till kompetensutveckling Ett samverkansprojekt mellan Västra Götalandsregionen, Region Skåne, Landstinget Halland, Landstinget Dalarna och Jämtlands läns landsting ESF-projektet

Läs mer

Hur lyckas med förändring?

Hur lyckas med förändring? 1 Hur lyckas med förändring? Mattias Hermansson, förändringsledare 2 Agenda förändringsmättnad förändringsledning ledarskap och samarbete fokus 3 Vem är Mattias Hermansson? Förändringsledare Chef Föreläsare

Läs mer

Socialstyrelsens tillsyn av missbruksvården och öppna jämförelser visar att uppföljning

Socialstyrelsens tillsyn av missbruksvården och öppna jämförelser visar att uppföljning Stöd till chefer vid implementering av lokal uppföljning inom missbruksoch beroendevården Socialstyrelsens tillsyn av missbruksvården och öppna jämförelser visar att uppföljning av verksamheternas resultat

Läs mer

Framgångsrik processförändring

Framgångsrik processförändring Framgångsrik processförändring SAST 08-11-27 Marie Klemets Tel: 070-586 25 75 Mail: marie.klemets@kac.se Inledning Syfte Att förmedla att förändringsledningen inte är hokus pokus, utan ett systematiskt

Läs mer

PPS-modellen och PPS OnLine

PPS-modellen och PPS OnLine Kort om PPS-modellen och PPS OnLine Enhetligt stöd för portfölj-, program- och projektstyrning PPS-MODELLEN, PRAKTISK PROJEKTSTYRNING Projekt-, program och portföljnivå i PPS PPS bidrar till fler lyckade

Läs mer

VÄLKOMMEN TILL AoSu - AFFÄRS- OCH SÄLJUTVECKLING AB. AoSu är ett konsultföretag som tillsammans med sina kunder. Innehåll

VÄLKOMMEN TILL AoSu - AFFÄRS- OCH SÄLJUTVECKLING AB. AoSu är ett konsultföretag som tillsammans med sina kunder. Innehåll sid 1/9 VÄLKOMMEN TILL AoSu - AFFÄRS- OCH SÄLJUTVECKLING AB AoSu är ett konsultföretag som tillsammans med sina kunder identifierar och tydliggör förbättringsbehov samt planerar, genomför och följer upp

Läs mer

sid 1/8 mervärt normkritiskt ledarskap NORMKRITISKT LEDARSKAP Normkritiskt perspektiv på att leda och fördela arbete

sid 1/8 mervärt normkritiskt ledarskap NORMKRITISKT LEDARSKAP Normkritiskt perspektiv på att leda och fördela arbete sid 1/8 mervärt normkritiskt ledarskap NORMKRITISKT LEDARSKAP Normkritiskt perspektiv på att leda och fördela arbete Främjandet av mångfald och likabehandling inom en organisation förutsätter att ledarskapet

Läs mer

Moment Tidpunkt Ansvarig Verktyg Kommentar Projektdokumentation: - Förstudierapport. Före Finsams styrelse

Moment Tidpunkt Ansvarig Verktyg Kommentar Projektdokumentation: - Förstudierapport. Före Finsams styrelse Projektdokumentation: - Förstudierapport Mall för förstudie - Ansökan Mall projektansökan - Projektplan - Minnesanteckningar som tillför sakuppgifter - Övrig dokumentation av tillfällig eller ringa betydelse

Läs mer

PRAKTISK IT-STYRNING. Sammanfattning. Inledning och definitioner

PRAKTISK IT-STYRNING. Sammanfattning. Inledning och definitioner PRAKTISK IT-STYRNING Sammanfattning Hos många företag och myndigheter ses IT som en ständig källa till problem 1 och svag kundnöjdhet 2. Orsakerna bakom grundar sig ofta på bristande rutiner, ansvar, kompetens

Läs mer

IT-styrning i privat och kommunal verksamhet - Undersökning av 400 organisationer Jon Arwidson, 7 maj 2008

IT-styrning i privat och kommunal verksamhet - Undersökning av 400 organisationer Jon Arwidson, 7 maj 2008 IT-styrning i privat och kommunal verksamhet - Undersökning av 400 organisationer Jon Arwidson, 7 maj 2008 2 It s all about transparency! 3 4 E-förvaltning för kommunal utveckling Med hjälp av IT kan en

Läs mer

EDGE Strategisk förändringsledning

EDGE Strategisk förändringsledning EDGE Strategisk förändringsledning EDGE StrATEGISK FÖrändrinGSLEDning Att leda komplexa förändringsprocesser. Affärsklimatet förändras snabbt och kartan behöver ständigt ritas om. Verksamheten utmanas

Läs mer

Effektrealisering på SJ

Effektrealisering på SJ Effektrealisering på SJ Varför, vad och hur Anturadagen 2011-11-30 Pär Helgesson Vad är effekter? Ekonomistyrningsverkets definition: En förändring som inträffar som en följd av en vidtagen åtgärd och

Läs mer

Kommunikationsplan Samverkansprojektet Svensk geoprocess. 2014-04-09 Sida: 1 (9) Version PA

Kommunikationsplan Samverkansprojektet Svensk geoprocess. 2014-04-09 Sida: 1 (9) Version PA 2014-04-09 Sida: 1 (9) Kommunikationsplan samverkansprojektet Svensk geoprocess 2014-04-09 Sida: 2 (9) Innehåll 1 INFORMATIONSSPRIDNING 3 2 MÅLGRUPPER 3 2.1 PROJEKTINTERN KOMMUNIKATION 3 2.2 KOMMUNIKATION

Läs mer

Utvärdering Unga Kvinnor. Delrapport 2010-10-08 KAREN ASK

Utvärdering Unga Kvinnor. Delrapport 2010-10-08 KAREN ASK Utvärdering Unga Kvinnor Delrapport 2010-10-08 KAREN ASK Inledning Om utvärderingen Utvärderingen av Unga Kvinnor genomförs vid Centrum för tillämpad arbetslivsforskning (CTA), Malmö högskola. Karen Ask,

Läs mer

Manual för Resultat- och utvecklingssamtal

Manual för Resultat- och utvecklingssamtal Manual för Resultat- och utvecklingssamtal CHEFER Namn Datum Resultat- och utvecklingssamtal I resultat- och utvecklingssamtalet formulerar närmaste chef och medarbetaren de krav och förväntningar som

Läs mer

Så får Atlas Copco ut maximalt värde och säkrad drift av sina affärskritiska applikationer

Så får Atlas Copco ut maximalt värde och säkrad drift av sina affärskritiska applikationer REFERENS Så får Atlas Copco ut maximalt värde och säkrad drift av sina affärskritiska applikationer Om Atlas Copco Atlas Copco är en världsledande leverantör av lösningar för industriell produktivitet.

Läs mer

Metodstöd www.informationssäkerhet.se 2

Metodstöd www.informationssäkerhet.se 2 Projektplanering www.informationssäkerhet.se 2 Upphovsrätt Tillåtelse ges att kopiera, distribuera, överföra samt skapa egna bearbetningar av detta dokument, även för kommersiellt bruk. Upphovsmannen måste

Läs mer

Riktlinje för organisation och finansiering av projekt

Riktlinje för organisation och finansiering av projekt Riktlinje för organisation och finansiering av projekt tillhör Ett program för digital förnyelse The Capital of Scandinavia Innehåll 1 Inledning... 3 2 Styrning och ledning av projekt och portföljer...

Läs mer

När förändringen måste organiseras eller organisationen förändras

När förändringen måste organiseras eller organisationen förändras Att ta nya steg När förändringen måste organiseras eller organisationen förändras Förutsättningen för alla verksamheter är en bärande idé, behövda varor eller tjänster och effektiva verktyg. Utgångspunkten

Läs mer

BOKSAMMANFATTNING MOTIVATION.SE

BOKSAMMANFATTNING MOTIVATION.SE BOKSAMMANFATTNING MOTIVATION.SE 150 ledningsgrupper senare - vår bild av en dold potential Detaljerade fallstudier av verkliga ledningsgruppssituationer och typiska problem såväl som konkreta tips för

Läs mer

Modell för agil utveckling och förvaltning av produkter

Modell för agil utveckling och förvaltning av produkter Beslutsdatum: 2014-07-23 MDH 1.1-396/14 1 (4) Beslutande: Förvaltningschefen Ansvarig för tillämpning: Förvaltningschef Dokumentansvarig: Rektors kansli Dokumenttyp: Processbeskrivning Datum för ikraftträdande:

Läs mer

rev ere Utmaningsdrivet förbättringsarbete Utveckla arbetssätt och ledarskap Revere AB Joakim Hillberg Pia Anhede s e e r e f l e c t a c t

rev ere Utmaningsdrivet förbättringsarbete Utveckla arbetssätt och ledarskap Revere AB Joakim Hillberg Pia Anhede s e e r e f l e c t a c t rev ere s e e r e f l e c t a c t Utmaningsdrivet förbättringsarbete Utveckla arbetssätt och ledarskap Revere AB Joakim Hillberg Pia Anhede Syftet Syftet med nedan beskrivna program är att etablera arbetssätt,

Läs mer

2013-05-07 Sida 1 av 6. Förbundsstyrelsens förslag till strategisk målbild Jakten i framtiden

2013-05-07 Sida 1 av 6. Förbundsstyrelsens förslag till strategisk målbild Jakten i framtiden 2013-05-07 Sida 1 av 6 Förbundsstyrelsens förslag till strategisk målbild Jakten i framtiden 2013-05-07 Sida 2 av 6 Inledning Jakten på framtiden har under 2012 och 2013 inneburit ett omfattande arbete,

Läs mer

KOMMUNIKATIONSPLAN. För namn på projektet/aktiviteten. Revisionshistorik. Bilagor 20XX-XX-XX

KOMMUNIKATIONSPLAN. För namn på projektet/aktiviteten. Revisionshistorik. Bilagor 20XX-XX-XX 20XX-XX-XX KOMMUNIKATIONSPLAN För namn på projektet/aktiviteten Beställare: Kommunikationsansvarig: Mottagare: Dnr: Version nr: Revisionshistorik Datum Version nr Kommentar Reviderad av Bilagor Nr Beskrivning

Läs mer

Digital strategi för Uppsala kommun 2014-2017

Digital strategi för Uppsala kommun 2014-2017 KOMMUNLEDNINGSKONTORET Handläggare Datum Diarienummer Sara Duvner 2014-04-23 KSN-2014-0324 Digital strategi för Uppsala kommun 2014-2017 - Beslutad av kommunstyrelsen 9 april 2014 Postadress: Uppsala kommun,

Läs mer

Förnyad förvaltning. Presentation vid Ladok SWAMI dagarna 2012-03-26

Förnyad förvaltning. Presentation vid Ladok SWAMI dagarna 2012-03-26 Förnyad förvaltning Presentation vid Ladok SWAMI dagarna 2012-03-26 Förnya förvaltning Innehåll» Presentation av förslaget till förändringar i förvaltningsorganisationen (Extern konsult har avrapporterat

Läs mer

Umeå Universitet. Utvärdering av "Bli företagare - generationsskiften i småföretag" Januari 2013

Umeå Universitet. Utvärdering av Bli företagare - generationsskiften i småföretag Januari 2013 Umeå Universitet Utvärdering av "Bli företagare - generationsskiften i småföretag" Januari 2013 PA Regional Office: PA Consulting Group Norrmalmstorg 14 SE-111 46 Stockholm Tel: +46 8 454 19 00 Fax: +46

Läs mer

Riktlinjer Projektmodell fo r Kungä lvs kommun

Riktlinjer Projektmodell fo r Kungä lvs kommun Riktlinjer Projektmodell fo r Kungä lvs kommun Riktlinjerna är antagna av förvaltningsledningen 2013-01-28 och gäller tillsvidare. (Dnr KS2012/1542) Ansvarig för dokumentet är chefen för enheten Utveckling,

Läs mer

MiL PERSONLIGT LEDARSKAP

MiL PERSONLIGT LEDARSKAP MiL PERSONLIGT LEDARSKAP träningsläger i personligt ledarskap MiL Personligt Ledarskap är en utmanande, intensiv och rolig process. Du får genom upplevelsebaserad träning, coachning, feedback och reflektion

Läs mer

Förändringsledning. Stöd & behandling. 2015-09-15 Anette Cederberg

Förändringsledning. Stöd & behandling. 2015-09-15 Anette Cederberg Förändringsledning Stöd & behandling Förändring It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent, but the ones most responsive to change Charles Darwin, The Origin of Species,

Läs mer

GPS (GuidePraktikStöd) Tillsammans -..från ord..till handling

GPS (GuidePraktikStöd) Tillsammans -..från ord..till handling GPS (GuidePraktikStöd) Tillsammans -..från ord..till handling Hej En fråga, vi undrar om ni har samma spaningar som vi? Efter att ha jobbat med förändringar sedan slutet av 90-talet, ser vi likartade utmaningar

Läs mer

H E L S I N G F O R S

H E L S I N G F O R S Företagsledning FörETagSLEDning Helhetsperspektiv på företaget och chefskapet. Är du redo att på allvar utmana dig själv, att ifrågasätta det du tar för givet, att se nya perspektiv, bygga ny kunskap och

Läs mer

SLSO Utvärdering av Kompetenslyftet ehälsa i primärvården

SLSO Utvärdering av Kompetenslyftet ehälsa i primärvården SLSO Utvärdering av Kompetenslyftet ehälsa i primärvården Delrapport 1 31 januari 2012 Utvärdering av kompetenslyftet ehälsa i primärvården Projekt: Kompetenslyftet ehälsa Period: December 2011- januari

Läs mer

The Stockholm Accords

The Stockholm Accords The Stockholm Accords STOCKHOLM 15 JUNI 2010 KL. 14:00 ETT UPPROP TILL KOMMUNIKATÖRER I DET GLOBALA SAMHÄLLET Detta dokument har tagits fram av PR- och kommunikationsexperter från hela världen i samband

Läs mer

Bedömning för lärande. Tema: Bedömningspolicy 2014-01-30

Bedömning för lärande. Tema: Bedömningspolicy 2014-01-30 Bedömning för lärande Tema: Bedömningspolicy 2014-01-30 2014-01-30 Inledning Samtal om syftet med en Bedömningspolicy Samtal om vårt gemensamma underlag Uppgift till 14 mars Policy Liktydig med riktlinje

Läs mer

Ansökan om medel från förbundet till finansiering av samverkansprojekt med Samspelet

Ansökan om medel från förbundet till finansiering av samverkansprojekt med Samspelet Samordningsförbundet Utskriftsdatum Sid(or) 2014-02-10 1(5) Meta Fredriksson - Monfelt Förbundschef 054-540 50 44, 070-690 90 83 meta.fredriksson-monfelt@karlstad.se Ansökan om medel från förbundet till

Läs mer

Ekonomichefernas nya utmaningar: Don t work harder work smarter. Ekonomichefsrapport 2014

Ekonomichefernas nya utmaningar: Don t work harder work smarter. Ekonomichefsrapport 2014 Ekonomichefernas nya utmaningar: Don t work harder work smarter Ekonomichefsrapport 2014 Inledning Att ta med det ekonomiska perspektivet och ekonomiska analyser vid verksamhetsförändringar borde vara

Läs mer

Från beslut till faktisk förändring

Från beslut till faktisk förändring Från beslut till faktisk förändring 2015-03-11 Magnus Staxäng Hypergene AB Om mig Bohuslänning Managementkonsult Preera Konsultchef Hypergene Beslutsstöd som det borde vara Ledning, Chefer, Ekonomer, Controllers,

Läs mer

Portföljarbete och förändringsarbete går hand i hand på Folksam

Portföljarbete och förändringsarbete går hand i hand på Folksam Portföljarbete och förändringsarbete går hand i hand på Folksam Gunilla Stjernlid Katarina Wall Stenberg 2013-05-15 Folksam det här är vi Folksam är ömsesidigt Det betyder att vi ägs av våra kunder 10

Läs mer

Regional strategi för Entreprenörskap i skolan Enheten för kompetensförsörjning och företagande

Regional strategi för Entreprenörskap i skolan Enheten för kompetensförsörjning och företagande Regional strategi för Entreprenörskap i skolan Enheten för kompetensförsörjning och företagande www.regionostergotland.se Innehåll Bakgrund...4 Entreprenöriellt lärande...5 Definition av entreprenörskap

Läs mer

FAS 05. En uppföljning av implementeringen av avtalet i sex kommuner, ett landsting och en region. Carina Åberg Malin Ljungzell. Utdrag från rapporten

FAS 05. En uppföljning av implementeringen av avtalet i sex kommuner, ett landsting och en region. Carina Åberg Malin Ljungzell. Utdrag från rapporten Utdrag från rapporten FAS 05 En uppföljning av implementeringen av avtalet i sex kommuner, ett landsting och en region Januari 2009 Carina Åberg Malin Ljungzell APeL Forskning och Utveckling Bakgrund FAS

Läs mer

Projektguide Kvalitetsdriven verksamhetsutveckling för kontaktsjuksköterskor 15 HP 2013-2014

Projektguide Kvalitetsdriven verksamhetsutveckling för kontaktsjuksköterskor 15 HP 2013-2014 Projektguide Kvalitetsdriven verksamhetsutveckling för kontaktsjuksköterskor 15 HP 2013-2014 Projektguide - Kvalitetsdriven verksamhetsutveckling 15 hp I utbildningen ingår att genomföra ett förbättringsprojekt.

Läs mer

Diplomerad chefsutbildning Att leda med kommunikation

Diplomerad chefsutbildning Att leda med kommunikation Diplomerad chefsutbildning Att leda med kommunikation Längd: Utbildningen omfattar två dagar (internat) samt tre fristående dagar. Datum: 17-18 augusti, 24 september, 22 oktober samt 14 januari 2016. Ort

Läs mer

Införandemetod Medverkaprojektet

Införandemetod Medverkaprojektet Införandemetod Medverkaprojektet Förbättring och digitalisering av Malmö stads ärendeprocess Detta dokument beskriver översiktligt projektprocessen för de införandeprojekt som bedrivits i varje förvaltning

Läs mer

Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad

Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad Innehållsförteckning 1 Frågor... 5 1.1 KUNDEN I FOKUS... 5 1.1.1 Hur tar ni reda på kundernas

Läs mer

Ö Ö Ö CECILIA GÄRDÉN KAREN NOWÉ HEDVALL HÖGSKOLAN I BORÅS

Ö Ö Ö CECILIA GÄRDÉN KAREN NOWÉ HEDVALL HÖGSKOLAN I BORÅS Ö Ö Ö Ö CECILIA GÄRDÉN KAREN NOWÉ HEDVALL HÖGSKOLAN I BORÅS Karen Nowé Hedvall Cecilia Gärdén Mikael Gunnarsson Utvärdering av biblioteksprojekt, följeforskning, lärande och kompetensutveckling samt kunskapsorgansation.

Läs mer

Vägledning i Nyttorealisering Introduktion

Vägledning i Nyttorealisering Introduktion Vägledning i Nyttorealisering Introduktion Seminarium kring nyttorealisering i praktiken SKL 14 mars 2013 Lars Dannemann Vad gör E-delegationen? E-delegationens strategiska mål Enklare vardag för privatpersoner

Läs mer

UTBILDNING: Effektiv processutveckling

UTBILDNING: Effektiv processutveckling UTBILDNING: Effektiv processutveckling Introduktion Kursen i effektiv processutveckling fokuserar på effektiva, väl beprövade arbetssätt för att identifiera, definiera, kartlägga och utveckla företagets

Läs mer

Projektledare vs ScrumMaster

Projektledare vs ScrumMaster Projektledare vs ScrumMaster Finns det rum för den klassiske projektledaren i en agil värld? Carina Meurlinger carina.meurlinger@agero.se Lite om mig själv Carina Meurlinger Konsult på Agero sedan 2005

Läs mer

framgångsrik förändringsledning Toolkit: chefens verktyg

framgångsrik förändringsledning Toolkit: chefens verktyg Insightguide series framgångsrik förändringsledning Toolkit: chefens verktyg HÄFTE 3 Chefens förändringsverktyg & mallar Ingen förändringssituation är den andra lik, varje förändringstillfälle har sina

Läs mer

Vård- och omsorgsförvaltningens värdegrunder

Vård- och omsorgsförvaltningens värdegrunder Vård- och omsorgsförvaltningens värdegrunder Vårt värdegrundsarbete 1 Varför ska vi arbeta med värdegrunder? Förvaltningsledningen har definierat och tydliggjort vad värdegrunderna ska betyda för vård-

Läs mer

Det första steget mot ett gemensamt språk

Det första steget mot ett gemensamt språk Det första steget mot ett gemensamt språk 2015-02-20 Magnus Gunnarsson Leif Lind Anne-Marie Ögren Maria Dalhage Uppdraget Utveckla en modell för beräkningar av myndigheternas it-kostnader och itinvesteringar

Läs mer

Granskning av kommunens styrning av projekt svar på revisionsrapport

Granskning av kommunens styrning av projekt svar på revisionsrapport 2012-11-01 KS-2012/916.912 1 (7) HANDLÄGGARE Hanna Lundborg Hanna.Lundborg@huddinge.se Kommunstyrelsen Granskning av kommunens styrning av projekt svar på revisionsrapport Förslag till beslut Kommunstyrelsen

Läs mer

Att leda förbättringsarbete

Att leda förbättringsarbete Att leda förbättringsarbete Rollen som samordnare Börja med följande frågor: vilka är de största utmaningarna i arbetet med att leda jämställdhetsintegrering? Vilka är de bästa strategierna? Uppdraget

Läs mer

Att leda förbättringsarbete

Att leda förbättringsarbete Att leda förbättringsarbete Rollen som samordnare Börja med följande frågor: vilka är de största utmaningarna i arbetet med att leda jämställdhetsintegrering? Vilka är de bästa strategierna? Uppdraget

Läs mer

Projektmodell. 1. Riktlinjer projektmodell 1 (6) 2010-03-12

Projektmodell. 1. Riktlinjer projektmodell 1 (6) 2010-03-12 12 1 (6) Projektmodell Projektmodell Projektmodell... 1 1. Riktlinjer projektmodell... 1 2. Projektförutsättningar... 2 2.1 Uppdragsgivaren... 2 2.2 Direktiv... 2 2.3 Förstudie... 2 2.4 Beslut... 2 2.5

Läs mer

Gemensamma grunder för samverkan och ledning vid samhällsstörningar. - Strategisk plan för implementering

Gemensamma grunder för samverkan och ledning vid samhällsstörningar. - Strategisk plan för implementering Myndigheten för samhällsskydd och beredskap Strategisk plan 1 (6) Datum 20141125 Diarienr 2012-1845 version 1.1 Projekt Ledning och samverkan Enheten för samverkan och ledning Bengt Källberg Patrik Hjulström

Läs mer

Min syn på Optimal kommunikation i en PU-process

Min syn på Optimal kommunikation i en PU-process Min syn på Optimal kommunikation i en PU-process En essä i kursen Produktutveckling med formgivning, KN3060 Patrick Larsson, Mälardalens högskola, 2007-04-26 Inledning Kommunikation definieras som överföring

Läs mer

Checklista inför beslut, BP1 JA NEJ

Checklista inför beslut, BP1 JA NEJ 1(6) Projektnamn: Resultatuppföljning på alla nivåer (delprojekt inom Ett lärande Väsby) Projektledare: Daniel Santesson, Strategisk Controller Checklista inför beslut, BP1 JA NEJ Projektorganisationen

Läs mer

LEDA PÅ VETENSKAPLIG GRUND - UTMANINGAR OCH MÖJLIGHETER

LEDA PÅ VETENSKAPLIG GRUND - UTMANINGAR OCH MÖJLIGHETER LEDA PÅ VETENSKAPLIG GRUND - UTMANINGAR OCH MÖJLIGHETER ANN-CHARLOTTE MÅRDSJÖ OLSSON UTMANAT LÄRANDE, SKOLLEDARKONFERENSEN DEN 2 OKTOBER Frågeställningar i presentationen Hur kan vi tolka och förstå beprövad

Läs mer

White Paper. CRM framgångsrik affärsstrategi. Zync Customer Management AB

White Paper. CRM framgångsrik affärsstrategi. Zync Customer Management AB White Paper CRM framgångsrik affärsstrategi Zync Customer Management AB CRM FRAMGÅNGSRIK AFFÄRSSTRATEGI 1 I DETTA WHITE PAPER CRM framgångsrik affärsstrategi av Zync Customer Management AB Detta dokument

Läs mer

Mångfald för ökad konkurrenskraft. Detta projekt finansieras av Europeiska Unionen/Europeiska Socialfonden

Mångfald för ökad konkurrenskraft. Detta projekt finansieras av Europeiska Unionen/Europeiska Socialfonden Mångfald för ökad konkurrenskraft Detta projekt finansieras av Europeiska Unionen/Europeiska Socialfonden Vår framtid Skåne har väldigt bra förutsättningar att bli en av Europas mest konkurrenskraftiga

Läs mer

TRÄNINGSLÄGER I PERSONLIGT LEDARSK AP MiL CAMPUSVECKAN

TRÄNINGSLÄGER I PERSONLIGT LEDARSK AP MiL CAMPUSVECKAN TRÄNINGSLÄGER I PERSONLIGT LEDARSK AP MiL CAMPUSVECKAN träningsläger i personligt ledarskap MiL Campusveckan är en utmanande, intensiv och rolig process. Du får genom upplevelsebaserad träning, coachning,

Läs mer

MEDARBETARSAMTAL. vid miljöförvaltningen

MEDARBETARSAMTAL. vid miljöförvaltningen MEDARBETARSAMTAL vid miljöförvaltningen Medarbetarsamtal vid miljöförvaltningen Vi är alla anställda på miljöförvaltningen för att utföra ett arbete som ska leda till att verksamheten lever upp till målen

Läs mer

Främjande faktorer i projektarbetet med Skolkar

Främjande faktorer i projektarbetet med Skolkar Sammanfattning av resultat I detta dokument sammanfattas de resultat som framkommit i utvärderingsrapporten av SkolKlar, En förebyggande skolinsats riktad till familjehemsplacerade barn. Redovisningen

Läs mer

Vad gör vissa socialfondsprojekt mer framgångsrika än andra?

Vad gör vissa socialfondsprojekt mer framgångsrika än andra? Vad gör vissa socialfondsprojekt mer framgångsrika än andra? Temagruppen Integration i arbetslivet Clara Lindblom Temagruppen Integration i Arbetslivet (TIA) 2014-05-16 Utgångspunkter för studien Utgångspunkter

Läs mer

Förändringsstrategi anpassad till just din organisations förutsättningar och förmåga

Förändringsstrategi anpassad till just din organisations förutsättningar och förmåga Förändringsstrategi anpassad till just din organisations förutsättningar och förmåga Att bedriva effektiv framgångsrik förändring har varit i fokus under lång tid. Förändringstrycket är idag högre än någonsin

Läs mer

Hantering av IT-risker

Hantering av IT-risker Hantering av IT-risker Landstinget i Östergötland Revisionsrapport Januari 2011 Jon Arwidson Magnus Olson-Sjölander Fredrik Eriksson Eva Andlert Certifierad kommunal revisor 1 av 10 Innehållsförteckning

Läs mer

Ansökan om projektmedel

Ansökan om projektmedel Ansökan om projektmedel Syftet med detta informationsblad och mall för ansökan är att vara ett stöd vid utvecklandet av en idé eller verksamhet. Samordningsmedel kan sökas för att helt eller delvis finansiera

Läs mer

Uppskattning och frågande som skapar de bästa av världar

Uppskattning och frågande som skapar de bästa av världar Uppskattning och frågande som skapar de bästa av världar När människor systematiskt använder sina styrkor och bygger vidare på framgångsfaktorer och önskvärda lägen möjliggörs storverk. När vårt fokus

Läs mer

Kvadrat Management AB Way of Working

Kvadrat Management AB Way of Working Way of Working Organisationsnummer 556865-0302 KVADRAT MANAGEMENT WAY OF WORKING Står ditt företag inför ett förändringsarbete med långsiktiga konsekvenser för er verksamhet? Då kan vi erbjuda några av

Läs mer

HR-strategi. Personalstrategi för arbetet med medarbetare och organisation för att nå verksamhetens mål

HR-strategi. Personalstrategi för arbetet med medarbetare och organisation för att nå verksamhetens mål HR-strategi Personalstrategi för arbetet med medarbetare och organisation för att nå verksamhetens mål Policy, riktlinjer och HR-processer För att förtydliga och förenkla arbetet för chefer, medarbetare

Läs mer

MUC 27. MiLprogrammet för nya chefer

MUC 27. MiLprogrammet för nya chefer MUC 27 MiLprogrammet för nya chefer 2013 VÄLKOMMEN TILL MiLPROGRAMMET FÖR NYA CHEFER Du är ny i din chefsroll och funderar på hur du kan utvecklas i ditt ledarskap. Vad krävs av dig? Hur använder du dig

Läs mer

Arbetar du med att förflytta vision till verkligheten? Söker du efter kraftfulla verktyg? PROCESSKONSULTUTBILDNING MED SYSTEMTEORETISK INRIKTNING

Arbetar du med att förflytta vision till verkligheten? Söker du efter kraftfulla verktyg? PROCESSKONSULTUTBILDNING MED SYSTEMTEORETISK INRIKTNING Arbetar du med att förflytta vision till verkligheten? Söker du efter kraftfulla verktyg? PROCESSKONSULTUTBILDNING MED SYSTEMTEORETISK INRIKTNING PlanB s utbildning Processkonsult med systemteoretisk inriktning

Läs mer

En anpassad processledarutbildning med utgångspunkt i förskollärarens nya uppdrag enligt reviderad läroplan för förskolan.

En anpassad processledarutbildning med utgångspunkt i förskollärarens nya uppdrag enligt reviderad läroplan för förskolan. En anpassad processledarutbildning med utgångspunkt i förskollärarens nya uppdrag enligt reviderad läroplan för förskolan. Förändring, utveckling och ledarskap är alltid en fråga om kommunikation Förskollärarens

Läs mer

IHM Ledarutveckling Resultat i affären.

IHM Ledarutveckling Resultat i affären. IHM Ledarutveckling Resultat i affären. Ditt ledarskap oc IHM Ledarutveckling IHMs ledarprogram vänder sig till dig som vill nå hela vägen i ditt ledarskap. Vi utgår alltid ifrån din specifika ledar ut

Läs mer

Riktlinjer. Lönekriterier

Riktlinjer. Lönekriterier Riktlinjer Lönekriterier Förord Lönekriterier ger underlag för lönebildning men bidrar också till verksamhetsutveckling. Genom att formulera övergripande lönekriterier vill Luleå kommun hålla den gemensamma

Läs mer

UTBILDNING: Leda och förbättra processer

UTBILDNING: Leda och förbättra processer UTBILDNING: Leda och förbättra processer Introduktion Väldefinierade processer är ett kraftfullt verktyg för att skapa kundfokus, identifiera viktiga överlämningar och kritiska gränssnitt, samt att belysa

Läs mer

TILLVÄXTPROGRAM FYRBODAL HANDLEDNING/DISKUSSIONSUNDERLAG

TILLVÄXTPROGRAM FYRBODAL HANDLEDNING/DISKUSSIONSUNDERLAG 20110909 TILLVÄXTPROGRAM FYRBODAL HANDLEDNING/DISKUSSIONSUNDERLAG Tillväxtprogram Fyrbodal Prioriterade programområden Projekt Förstudier Verksamheter t med programområdenas prioriteringar och insatser

Läs mer

En lärandeplan för det regionala tillväxtarbetet i Halland

En lärandeplan för det regionala tillväxtarbetet i Halland En lärandeplan för det regionala tillväxtarbetet i Halland 2013 Innehåll 1. Bakgrund och uppdrag... 2 2. Varför en lärandeplan för tillväxtarbetet i Halland?... 2 3. Utgångsläget... 3 4. Förutsättningar

Läs mer

Salutogen Organisering, Ledning och Verksamhetsutveckling, SOLV

Salutogen Organisering, Ledning och Verksamhetsutveckling, SOLV Salutogen Organisering, Ledning och Verksamhetsutveckling, SOLV 8 dagar med förändringskunskap och processverktyg, 2015-2016 Tror du att: Lärande och utveckling är nödvändigt för att hantera krävande uppgifter

Läs mer

Riktlinjer för IT i Halmstads kommun

Riktlinjer för IT i Halmstads kommun Riktlinjer för IT i Halmstads kommun VER 1.0 Innehåll Bakgrund...3 Syfte...3 Drivkrafter för IT i Halmstads kommun...3 Övergripande inriktning...4 Inriktning för kommunens IT-engagemang...5 Service...5

Läs mer

Kommunikationspolicy för koncernen Karlstads kommun

Kommunikationspolicy för koncernen Karlstads kommun sid 1 (7) Kommunikationspolicy för koncernen Karlstads kommun Postadress: Kommunledningskontoret, informationsenheten, 651 84 Karlstad Besöksadress: Drottninggatan 32 karlstad.se Tel: 054-540 00 00 E-post:

Läs mer

Kompetensprojekt På det mänskliga planet

Kompetensprojekt På det mänskliga planet LÅT SLÅ LÅT SLÅ Kompetensprojekt På det mänskliga planet Projektledning: Jan Linné Ornella Nettelhed Nils Joelsson Administration: Susanne Kruuse Praktisk Projektledning Seminarium HLF Låt Hjärtat Slå

Läs mer

ArbetsrelateratDNA. Daniel Brodecki. Här är ditt ArbetsrelateratDNA i form av en rapport.

ArbetsrelateratDNA. Daniel Brodecki. Här är ditt ArbetsrelateratDNA i form av en rapport. Här är ditt ArbetsrelateratDNA i form av en rapport. Detta är ett underlag som visar vad som är viktigt för dig och hur du kan använda din potential på ett optimalt sätt. Ett ArbetsrelateratDNA handlar

Läs mer

hur människor i vårt företag och i vår omvärld ser på oss. för att uppfattas som empatiska och professionella. Skanska Sveriges Ledningsteam

hur människor i vårt företag och i vår omvärld ser på oss. för att uppfattas som empatiska och professionella. Skanska Sveriges Ledningsteam Vårt sätt att vara Vi är Skanska. Men vi är också ett stort antal individer, som tillsammans har ett ansvar för att vårt företag uppfattas på ett sätt som andra respekterar och ser upp till. Det är hur

Läs mer

INTERN KOMMUNIKATIONSPLAN för implementering av utbildningsstrategi

INTERN KOMMUNIKATIONSPLAN för implementering av utbildningsstrategi INTERN KOMMUNIKATIONSPLAN för implementering av utbildningsstrategi Dokumenthistorik Datum Version Kommentar Reviderad av 17 mars 2011 1 Denna version gäller under 2011, planen ska Projektgruppen revideras

Läs mer

Individuell och differentierad lön DISKUSSIONSUNDERLAG OM FRAMGÅNGSFAKTORER FÖR DEN LOKALA LÖNEBILDNINGSPROCESSEN

Individuell och differentierad lön DISKUSSIONSUNDERLAG OM FRAMGÅNGSFAKTORER FÖR DEN LOKALA LÖNEBILDNINGSPROCESSEN Individuell och differentierad lön DISKUSSIONSUNDERLAG OM FRAMGÅNGSFAKTORER FÖR DEN LOKALA LÖNEBILDNINGSPROCESSEN Förord Individuell och differentierad lön är grunden i nuvarande löneavtal. Det förutsätter

Läs mer

Projektinformation Förändringsarbete Workshop kring mål

Projektinformation Förändringsarbete Workshop kring mål Välkommen! Projektinformation Förändringsarbete Workshop kring mål Mångfald för ökad konkurrenskraft Internationella Kvinnoföreningen i Malmö är projektägare till projektet Mångfald för ökad konkurrenskraft

Läs mer

Dagens program. 10.00 Samling och fika (Kaffe, Thé och frukostbulle) 10.15 Välkomna Fredrik Davidsson ECE Network

Dagens program. 10.00 Samling och fika (Kaffe, Thé och frukostbulle) 10.15 Välkomna Fredrik Davidsson ECE Network Dagens program 10.00 Samling och fika (Kaffe, Thé och frukostbulle) 10.15 Välkomna Fredrik Davidsson ECE Network 10.20 Inledning Hur arbetar HM Skåne med transportplanering? Britt Carlsson-Green, Hållbar

Läs mer

Övergripande granskning av ITverksamheten

Övergripande granskning av ITverksamheten Övergripande granskning av ITverksamheten Februari 2006 (1) 1. Inledning PricewaterhouseCoopers (PwC) har på uppdrag av kommunrevisionen i Borås Stad genomfört en övergripande granskning av Borås Stads

Läs mer

ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA

ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA Chefs- och medarbetarpolicy för Stockholms Stadsmission Antagen av Stockholms Stadsmissions och Stadsmissionens Skolstiftelses styrelser 2011-02-21 Dokumentansvarig: Personalchef

Läs mer

Skapa värde för verksamheten genom affärsplanerings- & prognosprocessen. Sara Lindberg, 2014-05-08

Skapa värde för verksamheten genom affärsplanerings- & prognosprocessen. Sara Lindberg, 2014-05-08 Skapa värde för verksamheten genom affärsplanerings- & prognosprocessen Sara Lindberg, 2014-05-08 Vi är Skandia kortsiktighetens fiende Ledande, oberoende och kundstyrd bank- och försäkringskoncern Erbjuder

Läs mer