3. UTMANINGEN. Jag måste börja spara själv om det ska bli någonting, det finns ju ingen pension att få från staten. Linda, 23 år, Enköping

Transkript

1 3. UTMANINGEN Jag måste börja spara själv om det ska bli någonting, det finns ju ingen pension att få från staten. Linda, 23 år, Enköping

2 De svenska livförsäkringsbolagen har varit mycket framgångsrika på pensionsområdet. Åttiotalets pensionssparande handlade emellertid inte om trygghetsplanering och hade inte sin förklaring i brister i den generella välfärden. I princip var pensionssparandet då skattedrivet. Först med finanskrisen i början av nittiotalet rubbades tron på den unika svenska välfärden. Krisuppgörelserna och åstramningspolitiken ledde till att den generella välfärden alltmer urholkades, välfärdssystemen ändrades på en rad punkter och stora grupper i samhället fick känna av försämringar. Frågan var naturligtvis vilken betydelse det här skulle få för ett livförsäkringsbolag som SEB Trygg Liv var det möjligt att fortsätta med att sälja pensionssparande som tidigare? Svaret på frågan måste sökas tio till femton år bakåt i tiden. Vid mitten av åttiotalet började ett närmande mellan bank- och försäkringsbranscherna. En utredning om försäkringssparande följdes av en lagstiftningen om fondförsäkringar eller unit-link, som var det internationellt etlerade namnet. Det fanns redan ett stort intresse i Sverige för sparande i aktier, men det fanns ingen koppling till försäkring. Branschglidningen hade satt igång, men varken utredarna eller lagstiftarna ville att bankerna skulle tillåtas äga försäkringsbolag; de skulle bara leverera sparprodukter till försäkringsbolagen. Ur intervju med För oss var det orimligt, resultatet skulle ju bli att vi levererade kunder till försäkringsbolagen. Det ville vi naturligtvis inte. Vi såg trenden, vi såg vart utvecklingen gick men lagstiftningen var ännu inte färdig, skattereglerna var inte heller givna. Eftersom det tar så lång tid att etlera en ny verksamhet och vi ville finnas på marknaden när lagstiftningen väl kom, startade vi på 13

3 UTMANINGEN S-E-Banken ett embryo till ett försäkringsbolag Vi ville självklart inte föra myndigheterna bakom ljuset men var övertyäga om att det så småningom skulle bli tillåtet för banker att äga försäkringsbolag. Så vi förklarade för Finansinspektionen att vi i väntan på en ändrad lagstiftning tänkte starta ett försäkringsbolag på armlängds avstånd från banken, men att det var banken som låg bakom. Lösningen blev att göra det med hjälp av en samarbetspartner, och 1990 startade vi Aktiv Försäkring, där jag blev VD. Det är helt klart att vi på det här sättet drev utvecklingen framåt. Aktiv Försäkring ägdes av Custos, men S-E-Banken hade en option att köpa bolaget när (inte om) banker skulle få tillstånd att äga försäkringsbolag. Detta var det första steget i samgåendet mellan bank och försäkring. När det i december 1990 blev tillåtet för banker att sälja unit link-försäkringar var vi på Aktiv Försäkring först ut på marknaden. Vi blev snbt marknadsledande. I februari 1992 köpte S-E-Banken Aktiv Försäkring och bytte namn på bolaget till S-E-Banken Försäkring. Efterfrågan på den här helt nya försäkringsprodukten visade sig vara mycket större än vi trodde och kunderna var inte heller de vi trodde. De var inga yuppies från Stureplan, utan småföretagare från hela landet. Det var många som tyckte att det var intressant att kombinera försäkringens skattefördelar med den flexibilitet våra fonder gav. Försäkringssparandet i Sverige hade vuxit mycket långsammare än i andra jämförbara länder. Vi förklarade det med att den generella välfärden var så heltäckande att svenskarna helt enkelt 14

4 inte såg något behov av att försäkra sig. Det fanns inget äkta försäkringsbehov, utan försäkringssparandet var i första hand ett skattedrivet sparande. När unit-link kom, uppstod ett helt nytt och snbt växande försäkringssparande. Inom S-E-Banken Försäkring insåg man vid mitten av nittiotalet behovet av att bredda verksamheten, inte minst för att svara mot en kommande avreglering av försäkringsmarknaden. Vi såg att de reglerade tjänstepensionerna med kollektivavtal började luckras upp. Vi såg att fackets uppgifter av olika orsaker utvecklades mot bevakning av medlemmarnas intressen i välfärdsfrågor i stället för förhandlingar om löner. Konkreta exempel på detta var att de fackliga organisationerna började driva pensionsfrågor och rehiliteringsfrågor mycket mer. Inom S-E- Banken Försäkring var vi vid den tiden helt inriktade på sparandeprodukter, främst för de mer välbeställda såg vi att något nytt var på väg att hända. Vi började få frågor från företag om möjligheten att göra avsättningar till olika försäkringar. Anställda ville ha försäkringar som en del av lönen. Så vi startade en företagsenhet. Men det visade sig vara svårt för en bank att sälja försäkringar till företag. Det var inga problem för oss att sälja försäkringar till privatpersoner, men när företag skulle köpa mötte vi professionella uppköpare som ifrågasatte om vi hade någon egentlig försäkringskompetens. Bankens varumärke var uppbyggt på krediter och likviditet, och för många företag var det de riktiga försäkringsbolagen som stod för försäkringskompetensen. Det hjälpte inte att vi hade rekryterat de bästa försäkringsspecialisterna till S-E-Banken Försäkring. 15

5 UTMANINGEN Detta var en av de faktorer som ledde fram till fusionen med Trygg-Hansa Det var den perfekta matchningen; vi hade sparprodukterna och försäkringsbolaget hade företagssidan. Tillsammans fick vi helheten. Trygghet och välfärd Redan tidigt 1998 blev diskussionerna inom företagsledningen intensiva om hur SEB Trygg Liv skulle agera i en situation där staten inte längre kunde ta samma ansvar som tidigare på trygghets- och välfärdsområdet. För trots den politiska retoriken var det klart att den generella välfärden vare sig skulle bli lika generös eller lika generell som tidigare. En viktig del i diskussionerna var också den fusionsprocess som inletts. Det gällde att skapa ett nytt varumärke som både kopplade till det nya SEB och som visade att vi arbetade på livförsäkringsmarknaden. I företagsledningen satt medlemmar från både S-E-Banken Försäkring och Trygg Hansas livförsäkringsverksamhet. Tillsammans bildade vi ett av Sveriges största livförsäkringsbolag. Men vi hade med oss helt olika erfarenheter det handlade därför också om en process som snbt skulle utmynna i skapandet av ett företag. Utgångspunkten var att SEB Trygg Liv skulle bli den ledande leverantören av livförsäkringar i Norden med en dominerande position i Sverige. Det gällde därför att: ta reda på hur Sverige förändrades; ta reda på vilka behov och krav morgondagens kunder skulle ha; 16

6 skapa rätt attityder inför mötet med morgondagens kunder; snbt utveckla nya trygghets- och försäkringslösningar; tillvarata potentialen i IT-utvecklingen; skapa ett nytt ledarskap som skulle driva på förändringsprocessen. Kundundersökningar och interna attitydundersökningar visade att SEB Trygg Liv arbetade i ett vakuum. Kunderna visste inte vad vi stod för och var ofta missnöjda med både information och service. Medarbetarna kände osäkerhet inför framtiden och tilltron till ledningen var liten. Utmaningarna och möjligheterna var mycket stora. Svårigheten låg inte där i första hand, utan i att förändra organisationen och de attityder som genomsyrade allt. Alla försäkringsbolag var stora, traditionstyngda institutioner som i princip var ointresserade av kunderna. Hur skulle en sådan institution kunna arbeta med en helt ny uppgift, som handlade om att förändra de flesta svenskars tänkande när det gällde trygghet och välfärd? Det var ett jättebeting, och vi var tvungen att börja med att bygga upp våra medarbetares förtroende. Fusionen kom lägligt För SEB Trygg Livs medarbetare skulle det inte längre handla om skattefrågor som får jag dra av det och det i deklarationen? ; vi skulle tala med kunderna om det som var deras hjärtefrågor, om det som berörde dem mest om deras barn och deras familj. För att kunna göra det var det nödvändigt att inge förtroende. Det rimmade illa med det gamla försäkringsbolagets syn på kunden. 17

7 UTMANINGEN Fusionen kom därför lägligt; är det någon gång man har chans att förändra är det då, när alla ser behovet av förändringar. Ledningen höll ett högt tempo och startade Utmaningen, som utgick från visionen att SEB Trygg Liv skulle skapa trygghet i en osäker framtid. Budskapet till kunderna skulle inte längre vara skattesparande, utan trygghetssparande. Tillsammans skulle detta utgöra grunden för det kommande förändringsarbetet inom SEB Trygg Liv. Demografikurvan, som pekade på att allt färre skulle bli tvungna att försörja allt fler, och internationaliseringen, som pekade på det omöjliga i att höja skatterna, visade klart att de generella välfärdssystemen byggde på en omöjlig ekvation. Allting utvecklades åt fel håll. Frågan var hur välfärden skulle finansieras i framtiden när det inte längre fungerar med fri sjukvård för alla, fria mediciner för alla, fria skolor och fria skolmåltider för alla, när staten inte längre kan ta ett så stort ansvar för alla medborgare under hela deras liv, från vaggan till graven, när skatteintäkterna inte räcker till. Vad kommer att hända? Företagsledningen skissade på olika scenarier. Vi såg för oss en utveckling som sedan länge pågått i en rad andra länder, däribland USA, där det var naturligt för människor att inför sin första anställning gå igenom sitt försäkringsbehov inklusive pensioner och sjukvård och lägga in det i sitt löneförhandlingspaket. Vi trodde på en liknande utveckling i Sverige och att detta sedan skulle sprida sig till andra välfärdsområden. Utvecklingen hade startat med privatdrivna daghem i slutet av åttiotalet, och i slutet av nittiotalet började även en rad andra och mer djupgående välfärdsfrågor diskuteras. Friskolor startades, företag startade daghem och gick in i äldrevården. Det bör- 18

8 jade komma allt fler alternativ till den kommunala produktionen. Finansieringen diskuterade man dock inte; det handlade hela tiden om alternativ till den kommunala produktionen. Men i vår omvärldsanalys såg vi tecken på att det framöver i Sverige inte bara skulle handla om alternativ produktion utan även om alternativa finansieringsmöjligheter. Vår kartläggning identifierade ett stort antal hot mot de generella skattefinansierade välfärdssystemen. Detta blev utgångspunkten för Utmaningen, vintern Ett av de första konkreta, till Utmaningen kopplade, besluten i ledningen var att, tillsammans med Ungdomsbarometern, genomföra en specialanalys av ungdomars attityder till bland annat välfärdsfrågorna (se sid 45). Analysen som presenterades för ledningen våren 1999 blev också en av hörnstenarna i det chefsseminarium som genomfördes i juni samma år. Det korta budskapet var att världen förändras och vi är piskade att förändras om vi ska överleva. Chefsseminariet följdes av tre Utmaningen-seminarier för hela organisationen. Syftet med samtliga seminarier var både att låta hela organisationen möta en ledning som talade med samma röst och att presentera de fyra nyckelord som skulle prägla det kommande årets förändringsarbete. Nyckelorden var: Engagemang Kunskap Kvalitet Nytänkande På många sätt var seminarierna en framgång, men ledningen hade inte fullt ut insett att avståndet till resten av organisationen hade vuxit under våren. 19

9 UTMANINGEN Första gången vi presenterade budskapet om vad som höll på att hända i Sverige möttes vi av motstånd. Det ansågs som flummigt. Vi talade inte för döva öron, men för många var det svårt att förstå budskapet. Det berodde för det första på att vi i ledningen då inte hade formulerat budskapet så konkret som vi gjort i dag, och för det andra på att vi inte hade något synligt bevis för vad vi gjorde. Vi hade ännu ingen produkt, utan bara en vision. Frågorna från hela organisationen ledde dels till att ledningen backade ett antal steg, dels till att jag åkte runt och talade personligen med varje enhet och avdelning inom SEB Trygg Liv. Men vi i ledningen såg också ett behov att på ett djupare plan skaffa oss själva mer kunskap om välfärdens förutsättningar. Därför startades projektet Den svenska välfärden år 2005 (se sid 25), som just handlade om att bygga upp vår egen kunskap om vad som händer och diskutera vår egen roll i det nya välfärdssamhället. Utifrån dessa diskussioner kunde vi själva börja formulera vår idé, vilken vår roll på marknaden är. Vi gör ju detta för att tjäna pengar, vi är ett kommersiellt bolag. Under hösten och vintern 1999 arbetade hela organisationen hårt med de fyra nyckelorden från Utmaningen-seminarierna. Samtidigt ökade trycket på cheferna, som dels skulle driva förändringsprocessen, dels skulle föra ut och diskutera välfärdstemat. Under senvintern och våren ökade tempot i både Utmaningen och Den svenska välfärden år 2005: för ledningen och ett mindre antal specialister genomfördes ett stort antal seminarier där Sveriges främsta debattörer och 20

10 experter på välfärdsområdet gav sin bild av utvecklingen från välfärdsstat till välfärdssamhälle, men som också diskuterade vilken roll SEB Trygg Liv skulle kunna spela; alla projekt och satsningar kopplade till nyckelorden katalogiserades; alla chefer kallades till möten om ledarskapet inom SEB Trygg Liv ; den andra ungdomsundersökningen genomfördes (se sidan 46) och analyserades. I maj beslöt ledningen att genomföra Utmaningen 2 i två steg; i det första steget samlades alla chefer och ett antal interna opinionsbildare till ett två dagar långt seminarium. Tanken var att cheferna nu på allvar skulle föra ut budskapet om det nya välfärdssamhället, och att man skulle förbereda det andra steget, som innebar att hela organisationen samlades till tre regionala Utmaningen-seminarier. När vi samlades i september förra året var alla enormt mycket bättre förberedda på vad vi hade att säga än året innan. I stort sett alla chefer hade genomfört förmöten till Utmaningen-seminarierna med sina medarbetare, och vi hade sett till att cheferna hade en ordentlig verktygslåda, med bland annat powerpointbilder, rapportformulär, stödtexter och diskussionsfrågor. Dessutom hade alla i hela organisationen fått Ungdomsrapporten och Välfärdsrapporten för läsning under sommaren. Utmaningen-seminarierna i september blev en stor framgång, och det var uppenbart att hela SEB Trygg Liv hade tagit ett eller flera stora steg framåt: chefernas roll hade blivit tydlig; 21

11 UTMANINGEN förändringsprocessen var igång och gick in i en andra fas; budskapet om välfärdssamhället hade nått ut i hela organisationen. Den enda punkt där vi inte var tillräckligt tydliga var att satsningen på välfärdsområdet inte skulle ersätta satsningen på sparande. Det har vi rättat till nu. Den stora utmaningen i höstas var att gå vidare och koppla välfärdsbudskapet till produktutvecklingen. Redan under sommaren hade ledningen för den centrala affärsutvecklingsenheten lovat att under hösten leverera ett antal konkreta produkter för både privatmarknaden och företagsmarknaden. På samma sätt fanns ett tidsschema för det så kallade 2care-projektet, ett Internet-projekt med målet att skapa ett livförsäkringsbolag på nätet, med sikte på i första hand unga och mycket kunskapsintensiva företag. Affärsutvecklingsprojekten har försenats med ett par månader, och 2care-projektet har sedan dess förts samman med andra befintliga Internetprojekt inom SEB Trygg Liv. Tanken med 2care var också att skapa intern konkurrens. Det har varit väldigt framgångsrikt, och nu samlar vi alla resurser på ett ställe. På så sätt får vi verklig kraft att utnyttja Internet maximalt. Vad händer nu? Utmaningens tema och fyra nyckelord är nu integrerade delar i den kontinuerliga förändrings- och utvecklingsprocessen inom SEB Trygg Liv. Ansvaret för att driva förändringsarbetet vidare ligger hos affärsorganisationen. I september förra året lämnade vi i ledningen över stafettpinnen till våra medarbetare, och vår roll blir nu att se till att ge stöd och inspiration. 22

12 Projektet Den svenska välfärden år 2005 drivs vidare. Från att under två år i stor utsträckning ha handlat om att skapa en samsyn inom SEB Trygg Liv-organisationen blir uppgiften nu dels att koppla affärsutvecklingen till samhällsförändringarna, dels att skapa en plattform för SEB Trygg Liv i den diskussion om det framtida välfärdssamhället som förs i dag. En viktig fråga är självfallet hur välfärdsmarknaden kommer att se ut på kort och på lång sikt. Mycket avgörs naturligtvis genom politiska beslut. Men i dag är det inte de politiska partierna som driver utvecklingen, snarare tvärtom se bara på debatten om privatiseringar av delar av vården. Det som driver utvecklingen är i stället ett antal yttre faktorer men också krav från kunderna. Det var diskussioner med ett växande antal företagskunder som gjorde att S-E-Banken Försäkring och Trygg-Hansa redan för sex år sedan började arbeta med något som kan kallas välfärdslösningar. Mycket talar för att det i första hand är företagens behov av olika trygghets- och välfärdslösningar för sina medarbetare som kommer att prägla utvecklingen också i den nära framtiden. Det är också där som marknaden finns under de kommande fem till tio åren. Samtidigt kommer den privata marknaden att öka. Vi har under de senaste två åren sett ett markant ökat intresse bland privatkunderna för olika trygghetslösningar. Utmaningen har gett oss ett mycket stort försprång. De frågor vi arbetat med under de senaste åren är de som formar framtiden. För oss gäller det nu att verkligen utnyttja kraften i den kunskap vi skaffat oss. 23