Arbeta med flyt. En webbaserad metod för att förebygga sjuknärvaro och sjukskrivning samt optimera arbetsförmåga, effektivitet och arbetsglädje.

Transkript

1 Arbeta med flyt En webbaserad metod för att förebygga sjuknärvaro och sjukskrivning samt optimera arbetsförmåga, effektivitet och arbetsglädje. Diarienummer Författare: Karin Villaume och Dan Hasson, Karolinska Institutet 2013

2 Innehållsförteckning 1. Sammanfattning Projektets resultat Syfte och mål med projektet Arbetssätt Deltagande aktörer i projektet Jämställdhetsintegrering Tillgänglighet för personer med funktionsnedsättning Regionala prioriteringar Spridning och påverkansarbete Extern utvärdering Egenutvärdering Kommentarer och tips Kontaktpersoner Sammanfattning Det här projektet har handlat om att främja det systematiska arbetsmiljöarbetet och förebygga långtidssjukskrivning samt minska sjuknärvaro. Projektet syftade till att erbjuda tio verksamheter av olika storlek och representerande såväl näringsliv, offentlig sektor och idéburen sektor och deras ca medarbetare en konkret och praktisk webbaserad verktygslåda. Målet var att optimera arbetsförmåga, effektivitet och arbetsglädje samt att förebygga sjukskrivning, sjuknärvaro och ohälsa. För att främja hälsa och arbeta med det systematiska arbetsmiljöarbetet användes ett helt automatiserat webbverktyg som bygger på den senaste forskningen inom den interaktiva självhjälpsteknologin. Det innebar att man i anslutning till en momentan återkoppling dessutom fick exempelvis skräddarsydda handlingsplaner och självhjälpsverktyg i olika format så att de passade olika inlärningsstilar och preferenser. Dessa verktyg utformades på såväl individoch gruppnivå som organisationsnivå för att få ett helhetsperspektiv. På grupp- och organisationsnivå innehöll verktyget metoder som gav stöd för chefer och ledning i att optimera arbetsförmåga, effektivitet och arbetsglädje samt för att förebygga ohälsa, sjuknärvaro och sjukskrivning. Projektet berörde också lärandemiljöer genom att det syftade till att öka kompetensen för det systematiska arbetsmiljöarbetet, samt stresshantering och hälsopromotion på individ-, grupp- och organisationsnivå. Rent konkret innebar detta en kompetensutveckling på samtliga nivåer inom en organisation. Medarbetarna fick individbaserade verktyg för att hantera sin hälsa, konflikter, problemlösning, stresshantering, sömn, öka energi, glädje och välbefinnande. Cheferna fick verktyg och kompetensutveckling för att kunna hantera olika uppkomna situationer i gruppen, för att lösa problem eller för att utveckla och stärka gruppens sammanhållning och prestationsförmåga. På organisationsnivå fick man viktig kunskap om hur man kan hjälpa utsatta grupper, rikta insatser och hantera jämställdhetsfrågor bland annat. För att främja samarbetet med övriga aktörer såsom företagshälsovården integrerades en kontakt i systemet så att de på ett tidigt stadium proaktivt kunde agera för att främja hälsa och motverka ohälsa. 2

3 När projektet avslutates i februari 2013 rapporterades 1412 aktiva deltagare. Det var ingen könsrelaterad skillnad vad gäller användning av utbildningsverktyget mätt i antalet inloggningar till utbildningsverktyget och spenderad tid. Däremot fanns en statistiskt säkerställd könsskillnad vad gäller hur många delar man använde sig av i utbildningen. Kvinnor använde sig i högre grad än männen av de olika övningarna som ingick i utbildningsinsatsen. De mest använda utbildningsblocken innefattade träning kring nedvarvning, avlappning och sömn, prioritering, kognitiv omstrukturering, kroppskännedom och målprogrammering. Den självskattade sjukfrånvaron mätt i antal dagar hade inte förändrats över tid. Det betyder att kvinnor fortsatt hade fler antal dagar än män i samband med andra enkätomgången. Resultaten av analyser på faktiska sjukfrånvarodata (insamlat via deltagande organisationer) visade att sjukfrånvaron minskade enbart för kvinnor som varit med i projektet i mer än 12 månader, men motsvarande resultat återfanns inte hos män. Flera av projektdeltagarna har utryckt ett intresse av att fortsätta använda verktyget och metodiken, och två av de deltagande organisationerna kommer att involvera hela organisationen framöver. 2. Projektets resultat Det finns ett stort behov av metoder på individ-, grupp- och organisationsnivå för att motverka långtidssjukskrivningar och hantera det systematiska arbetsmiljöarbetet. Det finns ett påtagligt problem med sjuknärvaro och behov av effektiva sätt för att hantera detta. Arbetsmiljölagen stipulerar att såväl medarbetare som organisation ansvarar för medarbetarnas hälsa. Det finns emellertid inga automatiserade, heltäckande verktyg som ger förutsättningar för både medarbetare, chefer och ledning att systematiskt motverka sjuknärvaro/sjukfrånvaro samt främja god psykosocial arbetsmiljö. Syftet med föreliggande projekt har varit att anpassa ett befintligt välfungerande och testat webbverktyg genom att konstruera en verktygslåda som riktar sig mot alla nivåer i en organisation. Det vill säga konkreta verktyg för medarbetare, för chefer (grupper/avdelningar) och för ledningen (HR-avdelningen). En värld med globaliserad marknad och ständigt ökande konkurrens gör att företag ideligen behöver utveckla sin konkurrensförmåga. Medarbetarnas engagemang, innovationsförmåga och förändringskraft är avgörande för framtiden. Samtidigt visar internationell forskning att hälsoproblem medför stora kostnader för företagen genom att sänka effektiviteten och öka sjukskrivningarna. Omvänt finns väl dokumenterade samband mellan arbetsglädje, prestationsförmåga och effektivitet. Därtill finns det forskning som visar att tidiga förebyggande insatser riktade mot konkreta problem har visat sig öka produktivitet, öka arbetsglädjen och förebygga sjukskrivning (Arnetz, Sjögren, Rydehn & Meisel, 2003 ). Det finns ett positivt samband mellan god arbetsmiljö, bra arbetsklimat och låg sjukfrånvaro. Kostnaderna för sjukfrånvaro är ofta mycket högre än själva sjuklönen (Försäkringskassan, 2013) och den främsta anledningen till långvarig sjukfrånvaro är psykisk ohälsa (OECD-rapport, 2013). Det finns inga generella kostnadsberäkningar för långvarig sjukfrånvaro, men enligt Försäkringskassan uppgick kostnaderna för sjukskrivning och funktionsnedsättning till 119 miljarder kr år 2011 (Försäkringskassan 2012). Vad gäller sjuknärvaro är det också svårt att beräkna faktiska kostnader vad gäller produktionsbortfall. En person som går till arbetet trots att hon/han borde stanna hemma med tanke på sitt hälsotillstånd presterar inte lika bra som en frisk person. Om det dessutom handlar om exempelvis en övre luftvägsinfektion kan också andra smittas. Det finns vetenskapligt opublicerade beräkningar på att en sjuknärvarande person skulle kunna kosta 5-6 gånger mer än en frisk arbetstagare. Beräkningen inkluderar bland annat produktionsbortfall samt ökad risk för misstag/olyckor, konflikter och sjukskrivning. 3

4 Interaktiva webbaserade metoder har flera fördelar jämfört med traditionella metoder. Den omedelbara vinsten är kraftigt minskad administration och kostnad. Till detta kan läggas webbens interaktivitet där man exempelvis kan göra att innehållet i enkäter och interventioner anpassar sig efter användarens svarsmönster. Det minimerar tidsåtgång och ökar användningsfrekvens och precision i mätningarna. Dessutom innebär webbens interaktivitet att man får möjlighet till momentan återkoppling på både individ-, grupp- och organisationsnivå, samt möjligheten till upprepade mätningar, interventioner och handlingsplaner utan ytterligare kostnader. I tidigare forskning har man funnit fördelar med att kombinera mätning, återkoppling och automatiserade åtgärder/handlingsplaner via internet. Det har resulterat i positiva effekter på både biomarkörer och indikatorer på återhämtning, psykisk hälsa och välbefinnande. Dessutom använder man interaktiva verktyg i högre grad än statiska. Slutligen är webbaserade metoder skalbara, vilket innebär att en stor ökning i antal användare inte ökar kostnaderna nämnvärt. Det finns också behov av insatser som har ett systemperspektiv, det vill säga, som tar hänsyn till att alla delar i en organisation påverkar varandra. Föreliggande projekt har emellertid utgått från detta helhetsperspektiv med en tydlig koppling mellan individ, grupp och organisation. Projektet har byggt på en innovativ metod för att arbeta med det systematiska arbetsmiljöarbetet, där fokus ligger på proaktiva insatser. Något förenklat har traditionellt arbetsmiljöarbete inneburit att en medarbetarundersökning har genomförts. Några månader senare har resultaten återkopplats (i bästa fall) och ytterligare månader senare har möjligen insatser satts in, ibland bara i form av handlingsplaner som blir skrivbordsprodukter. Den långa tidsskillnaden mellan mätning och insats ökar risken för att åtgärderna blir inaktuella eller felaktiga och irrelevanta. Det nya arbetssätt som projektet arbetat med har lyft fram betydelsen av omedelbar återkoppling, och att det är viktigare att titta på trender istället för resultatet av enstaka mätningar. Detta arbetssätt har bidragit till att hälsa och arbetsmiljö har blivit en stående punkt på agendan för flera arbetsgrupper inom ramen för projektet. Vi har också arbetat fram en lösning som främjat ökad tillgänglighet vad gäller återkoppling av resultat från arbetsmiljökartläggningar. Ett vanligt förekommande scenario som beskrivits för oss var nämligen att när chefer väl fått resultaten för sin grupp, möts de av ca grafer som kan vara mer eller mindre svårtolkade, i synnerhet om man inte är van vid statistik och arbetsmiljökartläggningar. Utifrån detta kan det vara svårt och stressande för chefer att bearbeta resultaten och skapa en handlingsplan. För att åtgärda detta har vi tagit fram en lösning som vi kallar 5-minutersrapporten. Tanken är att chefer (och medarbetare) på fem minuter ska kunna förstå styrkorna i gruppen samt vilka primära förbättringsområden man bör fokusera på. Rapporterna har visat sig vara mycket uppskattade av både chefer och medarbetare eftersom de har bidragit till att insatser har kunnat sättas in i ett tidigt skede. Rapporterna har också bidragit till att öka kompetensen och kunskapen om hälsa och arbetsmiljö för chefer och medarbetare. Även HR-personal har uppskattat dessa rapporter eftersom de på ett enkelt och översiktligt sätt har ökat kunskapen och förståelsen för organisationens hälsa och arbetsmiljö, samt på grund av att de själva har ökat sin egen kompetens när vi har lärt dem hur man kan göra dessa rapporter på egen hand. Tanken har också varit att i framtida projekt lära ut metodiken så att cheferna själva kan sammanställa rapporter, och på så vis systematiskt och kontinuerligt öka kompetensen om arbetsmiljö och hälsa på lång sikt. Ytterligare ett exempel på en lösning för att främja det systematiska arbetsmiljöarbetet har varit införandeprocessen. Vi har arbetat fram en modell baserad på tidigare forskning och erfarenhet, samt via en av samverkanspartnerna. Enlig den här modellen bidrar införandeprocessen till att 4

5 deltagandet blir ca %. Införandeprocessen kan beskrivas utifrån tre steg, varav alla är av lika stor vikt för ett långsiktigt och framgångsrikt deltagande. Det första steget handlar om förankring av projektet bland högsta ledningen i en organisation. Projektledningen beskriver då syftet med projektet, vad vi förväntas uppnå, vilka förväntningar som finns på dem samt mer praktiska detaljer såsom hur verktyget fungerar och används. En viktig aspekt har varit att främja engagemang och delaktighet, och ge utrymme för frågor. När väl projektet förankrats på ledningsnivå, sker samma process för chefer. I vissa fall har endast några chefer varit delaktiga, i andra fall samtliga på en organisation (beroende på ledningsbeslut och HR-beslut). Det tredje steget i införandeprocessen handlar om att informera och introducera projektet för medarbetare. De blir kallade till ett inspirationsseminarium, där ungefär samma information som för ledning och chefer presenteras. Det finns utrymme för frågor och diskussion, och verktyget samt dess funktioner demonstreras för att underlätta inlärningen. Under tiden som seminariet hålls, skickas länkar ut med inbjudan till det webbaserade utbildningsverktyget och den inledande enkäten. Efter seminariet (som tar ca en timme) ombeds samtliga att gå till sina datorer för att fylla i enkäten (som tar ca minuter). Därefter återsamlas samtliga för en kort avstämning. Fördelen med denna strategi är att projektledningen kan hjälpa till med eventuella frågor (tekniska och allmänna) direkt på plats. Samverkan och strategisk påverkan Några av de viktigaste programkriterierna var att projektet förväntades bidra med att skapa samverkan och strategisk påverkan. Utgångspunkten för samverkan i projektet har varit att samtliga deltagande aktörer ihop med projektägaren drivit, påverkat och fört projektet framåt. Ett aktivt utbyte och lärande har varit en grundprincip i projektet. Samverkan har tagit grunden i de samverkansmöten som hållits med regelbundenhet genom projektet. Några av organisationerna i projektet har också engagerats som ett led i att samverka kring spridningen av projektet. Genom att akademin och en facklig organisation varit såväl deltagande som samverkande aktörer har vi haft en strategi där syftet varit att dessa instanser har kontaktytor gentemot stora delar av samhället och således kan bidra till att föra ut resultat från projektet till andra möjliga intressenter. Samverkan med ett försäkringsbolag inleddes då dessa är aktörer med direkt intresse av att förbättra hälsosituationen på arbetsplatser runt om i landet, men på grund av personalförändringar och omorganisation kom man överens om att försökringsbolaget hade ett fortsatt intresse av att ta del av resultaten, men inte längre hade möjlighet att engagera sig aktivt i samverkansarbetet. Företagshälsovården har inte varit formell part i projektet men samverkan har också skett med sådana verksamheter och har lett till att man kunnat knyta företagshälsovården närmare till hälsoarbetet i de enskilda verksamheter och på individnivå genom att personer i riskzonen genom verktyget rekommenderats att direktkontakt med företagshälsovården. Samverkan har skett med samtliga kontaktpersoner på de deltagande organisationerna. Projektledningen har bjudit in till samverkansmöten cirka 4 gånger per år. Mötena har innehållit en utbildningskomponent i form av en föreläsning eller workshop, samt tid för samverkan, tips och råd och förslag på förbättringar etc. Dessa möten har bidragit till att de deltagande organisationerna har haft möjlighet att påverka projektet på så vis att de har framfört synpunkter och tips för hur det fortsatta arbetet skulle kunna utföras. Eftersom de också har delgett varandra eventuella svårigheter de som organisation har befunnit sig i har samverkansmötena också fungerat som tillfällen för likasinnade att komma med lösningsförslag. En annan organisation utanför projektet har också deltagit på ett samverkansmöte och delat med sig av hur de arbetar med det webbaserade utbildningsverktyget och systematiskt med arbetsmiljöfrågor. Det har funnits utrymme för både lärande, samverkan och utbyte. Projektets sista samverkansmöte hölls av en av de deltagande organisationerna (som även är samverkanspart i projektet). De delade 5

6 med sig av en förändringsprocess de genomfört under de senaste åren och hur projektet spelat en central roll i det arbetet. De erbjöd möjligheten för övriga projektdeltagare att besöka dem och fortsätta samverkan efter projektets slut. De kommer också att fortsätta samverka och sprida kunskap och erfarenheter av projektet till andra regionala intressenter. Vi har haft avstämningar med kontaktpersoner, medarbetare, chefer och ledning med regelbundna intervall. Det var vanligt förekommande att såväl medarbetare och chefer som ledning var i behov av resultatgenomgångar, tolkningar, förtydliganden, strategiska råd och enkätinnehåll, etc. Därför uppmuntrades samtliga nivåer hos de deltagande aktörerna att kontakta projektledningen med olika önskemål och frågor, vilket de också gjorde i stor utsträckning. Från projektledningens håll försökte vi att använda oss av önskemål och frågor för att anpassa metodiken och innehållet så mycket som möjligt utifrån projektets ramar. De deltagande organisationerna uttryckte ett stort intresse för projektet. Några av dem genomförde egna utvärderingar. På två av organisationerna visade resultaten att majoriteten ville fortsätta använda utbildnings- och interventionsverktyget för det systematiska arbetsmiljöarbetet och beslut togs därefter i ledningsgruppen om att organisationerna skulle införa projektet och verktyget på hela organisationen. Organisationerna har även uttryckt ett starkt intresse av att fortsätta använda sig av metodiken efter projektets slut. En av anledningarna till besluten har enligt dem varit projektets koppling mellan organisationsfrämjande arbete och verktyg för stresshantering och hälsopromotion. De har också påpekat att både organisationsutveckling och individstöd är viktigt för långsiktiga och hållbara resultat, det vill säga en kombination av insatser. Strategisk påverkan i projektet beskrivs närmare under rubrik 9, men sammanfattningsvis har det uppkommit ett stort intresse för projektet, både för projektdeltagare och för intressenter som inte varit delaktiga i projektet. Det har bland annat handlat om den innovativa metod som använts och på grund av att projektet uppfattats som relevant och användarvänligt. 3. Syfte och mål med projektet Det övergripande målet med projektet har varit att förebygga ohälsa, sjuknärvaro och sjukskrivning samt optimera arbetsförmåga, effektivitet och arbetsglädje. Samtliga mål har mätts genom enkäter med olika skattningar av t ex sjuknärvaro och andra utfallsmått i samband med att projektet initierats, samt vid ca 6, 12 och 18 månader där det varit möjligt. I vissa fall har bara en mätning genomförts på grund av bland annat organistoriska omställningar och beslut. Därutöver har intervjuer av nyckelpersoner samt projektdeltagare genomförts. Delmål enligt ansökan följer nedan, samt framkomna resultat: 1. Minska förekomst av sjuknärvaro hos deltagande företag och organisationer. I samband med de första två enkätomgångarna fanns det en statistiskt säkerställd könsskillnad i antal tillfällen för sjuknärvaro, men generellt sett inte för antal dagar. Kvinnor hade generellt sett fler självskattade sjuknärvarotillfällen än män (t = 3,508, p< 0,0001; medelvärde kvinnor 2,19, män 2,00). 2. Minska och förebygga förekomst av kort- och långtidssjukfrånvaro. Här utgick vi från företagens/organisationernas egen statistik samt medarbetares självskattningar. 6

7 Generellt sett var det inga skillnader mellan kvinnor och män vad gäller pågående sjukskrivningar under projektet. Däremot fanns det statistiskt säkerställda skillnader mellan kvinnor och män vad gäller antal självskattade sjukfrånvarodagar under det senaste året. Män hade generellt sett färre självskattade sjukfrånvarodagar än kvinnor (t=5,076, p< 0,0001; medelvärde kvinnor 2,01 dagar, män 1,77 dagar). Trenden höll i sig över tid för de som genomförde upprepade mätningar. Den självskattade sjukfrånvaron mätt i antal dagar har inte förändrats över tid. Det betyder att kvinnor fortsatt hade fler antal dagar än män i samband med andra enkätomgången. I slutet av projektet samlades också faktiska sjukfrånvarodata in från de deltagande organisationerna. Fyra organisationer ville emellertid inte lämna ut sjukfrånvarodata, vilket gör att vi enbart har faktiskt registrerade sjukfrånvarodata från sex organisationer. Eftersom vi erhöll data i olika format och logik fick vi räkna om sjukfrånvaron till en gemensam enhet, det vill säga minuter per månad. För denna rapport har vi sedan räknat om detta till arbetsdagar. I analyserna jämfördes parvis den ackumulerade sjukfrånvaron under 6 månader före projektet med de 6 första månaderna i projektet (ackumulerat), 7 12 månader i projektet (ackumulerat) samt månader i projektet (ackumulerat). Enbart de som hade sjukfrånvaro under båda dessa parvisa perioder inkluderades i de statistiska analyserna och alla analyserna delades upp på kön. Resultatet visade att sjukfrånvaron minskade för kvinnor när man jämför 6 månader före projektet med 1 1½ års deltagande i projektet (p < 0.05, n = 168). Total minskade sjukfrånvaron för denna grupp med i genomsnitt 1,2 arbetsdagar. I övrigt förekom inga statistiskt säkerställda förändringar i sjukfrånvaron vid jämförelserna för män och de andra intervallerna för kvinnor. Slutsatsen blir att sjukfrånvaron minskade enbart för kvinnor som varit med i projektet i mer än 12 månader, men motsvarande resultat återfanns inte hos män. 3. Minska köns- och åldersrelaterade jämställdhetsproblem. Utvärderades genom enkäter och intervjuer. Vid första enkätomgången upplevde 5,6 % av kvinnorna (n= 754) och 4,7 % av männen (n= 574) att närmaste chefen sällan behandlade de anställda på ett rättvist och jämlikt sätt. Vid uppföljningsmätningen var motsvarande siffror 5,7 % bland kvinnor (n= 368) och 7,5 % bland män (n= 267). Det betyder att något fler män upplevde att närmaste chefen inte behandlade de anställda på ett rättvist och jämlikt sätt vid uppföljningsmätningen. Vad detta beror på är svårt att säga. Det skulle kunna handla om en ökad medvetenhet om frågan eller en selektionseffekt som innebär att enbart de mest kritiska männen svarat vid det andra tillfället. Ytterligare en anledning kan handla om att flera av de deltagande organisationerna genomgick turbulenta förändringar under projektets gång, vilket kan ha påverkat män mer än kvinnor. Å andra sidan rapporterade 84 % av kvinnorna och 83 % av männen att närmaste chefen ofta behandlar de anställda på ett rättvist och jämlikt sätt. Vid andra tillfället var motsvarande siffror 86 % för kvinnorna och oförändrade för männen. 4. Främja och optimera hälsa, välbefinnande, arbetsförmåga, effektivitet och arbetsglädje samt minska symtom på fysisk och psykisk ohälsa. Här utgick vi i förekommande fall från företagens/organisationernas egen statistik samt medarbetares självskattningar. Till att börja med analyserade vi självskattad hälsa för de första två enkätomgångarna. Bland kvinnor skattade 6,3 % att hälsan var dålig och 3,8 % bland männen. En χ 2 -analys visade att det fanns en statistiskt säkerställd könsskillnad i fördelningen av den självskattade hälsan vid första mätningen (χ 2 =9,409 df=4, p=0,05). Vid den uppföljande mätningen förekom ingen statistiskt säkerställd könsskillnad i självskattad hälsa längre. Detta kan möjligen vara en indikator på att 7

8 ojämlikheten i självskattad hälsa minskat. Det skulle också kunna bero på att det förekommit en selektionseffekt, dvs. att de som svarat vid andra mättillfället var de som mådde bäst. Vad gäller psykisk ohälsa fanns det inga skillnader mellan kvinnor och män vad gäller förekomst av utbrändhet, mätt med Oldenburg Burnout Inventory (OLBI). Det förekom symtom på utbrändhet bland 3,5 % av kvinnorna och 2,4 % av männen. Det fanns en statistiskt säkerställd skillnad i fördelningen av utbrändhet i relation till självskattade sjukfrånvarodagar (χ 2 =16,777 df=4, p<0,001, Kendall s Tau-b = 0,09, p = 0,01). De med symtom på utbrändhet hade fler sjukfrånvarodagar än de som inte hade tecken på utbrändhet. De könsstratifierade resultaten visade att skillnaden var statistiskt säkerställd för män men inte för kvinnor. Det fanns också en statistiskt säkerställd skillnad i fördelningen av utbrändhet i relation till självskattad sjuknärvaro (χ 2 =26,028 df=3, p<0,001, Kendall s Tau-b = 0,12, p <0,001). I likhet med sjukfrånvaro visade de könsstratifierade analyserna att skillnaden var statistiskt säkerställd för män men inte för kvinnor, även om resultaten för båda antydde en liknande tendens för kvinnor (gränsfall för statistisk signifikans). 5. Antalet personer som ska har fått insatser när projektet är avslutat är ca 2,500. Totalt tillfrågades 1888 personer att delta i projektet via mejl och 1,452 (77 %) personer tackade ja; 833 (57 %) kvinnor och 619 (43 %) män. Beräknat antal användare var 2,500 personer och andelningarna till att det målsatta antalet inte uppnåtts har beskrivits tidigare. Orsakerna rör faktorer och förändringar som vi både kunnat förutse och inte kunnat förutse. Vi har så långt det varit görligt och på olika sätt verkat för att inkludera så många deltagare som möjligt. Det var ingen könsrelaterad skillnad vad gäller användning av utbildningsverktyget mätt i antalet inloggningar till utbildningsverktyget och spenderad tid. Män loggade i genomsnitt in 39 gånger och kvinnor 37 gånger. Det fanns däremot en statistiskt säkerställd könsskillnad vad gäller hur många delar man använde sig av i utbildningen. Kvinnor använde sig i högre grad än männen av de olika övningarna som ingick i utbildningsinsatsen (p = 0,001). De mest använda utbildningsblocken innefattade träning kring nedvarvning, avlappning och sömn, prioritering, kognitiv omstrukturering, kroppskännedom och målprogrammering. Figur 1 visar utvecklingen över tid vad gäller självskattad hälsa och arbetsmiljö för kvinnor respektive män. Graferna visar att utvecklingen är relativt stabil och på gruppnivå ser det ut som att projektdeltagare bevarat sin hälsa under projekttiden. Det bör dock påpekas att antalet deltagare ökat succesivt och att det kan leda till förändringar i medelvärden. Skattningar för kvinnor och män är relativt lika under hela perioden. Man kan se en marginell skillnad vad gäller energinivå män skattar konsekvent något högre energinivå än kvinnor, men vi har inte analyserat om skillnaden är statistiskt säkerställd. Kvinnor däremot verkar skatta något högre vad gäller hur nöjda de är med sitt sociala liv. Vad gäller självskattad hälsa och arbetsglädje (Figur 2 och 3) för både kvinnor och män totalt kan man se att utvecklingen är stabil men att spridningen på svaren (standardavvikelsen) är relativt stor. 8

9 Figur 1. Utveckling över tid uppdelat på kön för deltagare i Arbeta med flyt från februari 2011 till februari Figuren illustrerar utveckling över tid genom att visa medelvärde. Totalt spenderades 25,956 timmar i utbildningsverktyget beräknat utifrån SCB-redovisningens mall som avrundar till hela timmar. Baserat på total budget i projektet om ca 10 miljoner kr blir kostaden per utbildningstimme (för dessa ca 1, 400 användare) 385 kr. Detta innebär att utbildningsverktygen tillgängliggörs simultant för ca 1,450 användare för 385 kr. En jämförelse 9

10 skulle kunna vara att man bjuder in en föreläsare som håller en presentation för 1,400 personer och debiterar 385 kr/timme. Utifrån denna beskrivning blir kostnaden för deltagande i utbildningsinsatserna mycket låg, mer specifikt ca 3,60 kr/användare och utbildningstimme. Ju längre tid organisationen ingår i projektet, desto lägre blir kostnaderna utifrån föreliggande projektbudget. Med andra ord skulle en ytterligare förlängning av projektet kunna reducera kostnaderna per utbildningstimme ännu mer. Om vi hade lyckats införa utbildningsverktyget tidigare i projektet hade med största sannolikhet kostnaderna varit lägre. Figur 2. Självskattad hälsa för deltagare i Arbeta med flyt från februari 2011 till februari 2013 (totalt). Figuren visar utveckling över tid genom att visa medelvärde och standardavvikelse. Figur 3. Självskattad arbetsglädje för deltagare i Arbeta med flyt från februari 2011 till februari 2013 (totalt). Figuren visar utveckling över tid genom att visa medelvärde och standardavvikelse. Det interna lärande som projektet bidragit med är bland annat ökad kunskap om ämnesområdet och att driva stora och komplicerade interventionsprojekt. Det externa lärandet vi åstadkommit är bland annat strategisk påverkan som beskrivs mer utförligt under rubrik 9. Avvikelser För vissa av organisationerna har det under projekttiden förekommit olika organisatoriska förändringsprocesser. Det har handlat om alltifrån byte av chefer, ledning till mer strukturella och omfattande organisationsförändringar. Det har bidragit till att projektet inte har kunnat genomföras under de förutsättningar som rådde vid projektstart. Det har också inneburit att 10

11 projektets planering och tidplan vad gäller deltagarantal påverkats. En kontinuerlig dialog har förts med kontaktpersonerna på organisationerna för att undersöka möjligheter för att bibehålla projektet trots omfattande förändringsarbeten och omorganisationer. Byten av kontaktpersoner och viktiga personer i ledningsfunktion har också bidragit till att projektet inte smidigt följt den planerade processen. Eftersom kontaktpersonerna har varit mycket betydelsefulla som länk mellan projektledning och organisationen har byten av kontaktpersoner lett till att denna länk tillfälligt brutits, med negativa konsekvenser för medverkan i projektet. Det har exempelvis inneburit att vi i vissa fall inte har haft någon möjlighet att bedriva viktiga delar av projektet, eller att dessa delar försenats kraftigt. I framtida projekt skulle man eventuellt kunna förhindra detta problem genom att där det är möjligt utse två eller tre kontaktpersoner vid varje organisation istället för bara en. En av de större deltagande organisationerna som skulle bidra till projektet med ca 1000 personer avböjde oförutsett vidare medverkan efter att ha initierat projektet för en pilotgrupp. Beslutet om att avbryta deltagandet togs på hög nivå och anledningen uppgavs vara att organisationen inte var redo för en omfattande intervention i dagsläget. Vid tidpunkten för beslutet konsulterades ESFhandläggaren i enlighet med riskhanteringen beskriven i projektansökan, och man kom överens om att inte rekrytera nya projektdeltagare på annat håll. Positivt nog, var ändå projektdeltagaren fortsatt representerad och engagerad i projektet vid samverkansmöten och genom att försöka rekrytera fristående avdelningar inom organisationen till projektet. Målet för antalet deltagare har inte uppnåtts av olika anledningar. Huvudorsakerna har varit att projektdeltagare dragit sig ur sent i projektet. Projektet har nått ca 1,400 individer istället för det planerade antalet 2,500. Avvikelsen beror till stor del på att projektet pausades under en period om ca 7 månader där en stor del av införandet var planerat och det beslutades inte förlänga projektet utöver ursprunglig projektplan. Denna paus bidrog till en förlust av uppskattningsvis ca 800 1,000 individer till som skulle ha ingått i projektet. Pausen var inte kopplad till projektets innehåll, genomförande eller resultat, utan hade med projektadministrativa aspekter att göra. De projektkostnader som primärt funnits inom ramen för projektet varit relativt fasta och har inte kunnat minska pga. det lägre deltagarantalet. Metodanpassningen och viss utveckling som har varit centrala aspekter i projektet och varit oberoende av antal deltagare. Merkostnaden för varje extra deltagare blir genom ett sådant upplägg ytterst marginell vilket är en av styrkorna med metodiken. De deltagande organisationerna har bjudit på sin tid under hela projektets gång och har inte erhållit ersättning för det vilket också bidragit till att projektbudgeten inte påverkats i nämnvärd utsträckning pga. deltagarantalet. 4. Arbetssätt Projektet har innefattat en insats (även kallad intervention i denna rapport) som inneburit att de deltagande organisationerna har haft tillgång till automatiserat webbaserat utbildningsverktyg för stresshantering, hälsopromotion och systematiskt arbetsmiljöarbete. Rent konkret har det inneburit en praktisk verktygslåda med utbildningsinsatser på individ- grupp- och organisationsnivå. Verktyget som använts i projektet syftar till att främja det systematiska arbetsmiljöarbetet och erbjuda konkreta självhjälps- och utbildningsverktyg på individ- grupp och organisationsnivå. De är baserade på aktuell evidensbaserad forskning inom stresshantering och exempelvis kognitiv beteendeterapi (KBT). Verktyget innehåller kartläggning och återkopplingsfunktioner med länkade interventions- och utbildningsmetoder såsom självstudieformat av strukturerad 11

12 problemlösning, automatiserad KBT, motivationsskapande komponenter och intelligenta beslutssystem. De interaktiva funktionerna innebär bland annat att personer i riskzonen kan få en direkt hänvisning till företagshälsovården. På grupp- och organisationsnivå har projektet bidragit med viktig kunskap om hur man kan hjälpa utsatta grupper, rikta insatser och hantera jämställdhetsfrågor bland annat. Exempelvis har man med hjälp av projektet lyft upp frågan om jämlik- och rättvis behandling och kunnat se utvecklingen av den frågan. Enligt återkopplingen från enskilda projektdeltagare (chefer och medarbetare) och från kontaktpersoner är det flera komponenter i metoderna och aktiviteterna som varit betydelsefulla. För det första har användarvänligheten och pedagogiken uppfattats som en viktig aspekt. Tidsaspekten har också varit avgörande, det vill säga att metoderna och aktiviteterna varit tidseffektiva och erbjudit möjligheten att följa utvecklingen på avdelningar i realtid. Under projektet har vi arbetat mycket med att effektivisera tidsåtgången så mycket som möjligt. Bland annat har vi tagit fram 5-minutersrapporterna (beskrivet mer utförligt under rubrik 2), och chefsutbildningar med hänsyn till olika tidsaspekter. Tanken med chefsutbildningsmaterialet har varit att det ska finnas något för alla chefer beroende på den tid de har till förfogande. Vi har arbetat utifrån ett koncept vi kallat From quick fix to fundamental change and something in between. Det betyder att chefer som har maximalt 15 minuter till förfogande ändå kan få ut något av utbildningarna. För chefer som vill lägga ner lite mer tid på utbildningar (ca 1-2 timmar) finns det alternativet, och för chefer som vill utvecklas mer långsiktigt som ledare finns det möjlighet gå igenom en mer strukturerad utbildning. Andra nya metoder som arbetats fram under projektets gång är exempelvis ipad-baserade hörseltester (för att kunna finna och tillgodose eventuella funktionsnedsättningar) och en mobil applikation för att kunna använda sig av utbildningsverktyget närsomhelst och varsomhelst. Vi har arbetat i nära kontakt med projektdeltagare och uppmuntrat dem att ta kontakt med oss. Vid varje införandeseminarium har vi funnits tillgängliga för frågor, synpunkter och förslag. Vi har haft en del mejl- och telefonkontakt med projektdeltagare, men också varit på samtliga organisationer rent fysiskt under hela projektets gång. Vi har haft avstämningar med kontaktpersonerna regelbundet, ca en gång i veckan (i vissa perioder oftare, i vissa mer sällan). Projektgruppen har arbetat med dagliga avstämningar och har arbetat mycket tillsammans i ett väl fungerande samarbete. En av anledningarna till att vi har arbetat mycket tillsammans är dels att vi har utbytt erfarenheter och lärt oss av varandra. Eftersom deltagare i projektgruppen har varit insatta i projektets olika aspekter och delar har det också bidragit till nya idéer och insikter utifrån olika perspektiv. 5. Deltagande aktörer i projektet Totalt har 10 organisationer deltagit i projektet; Abbott, Cision AB, Karolinska institutet, Pensionsmyndigheten, PwC, SICS, Strålsäkerhetsmyndigheten (SSM), Stockholms universitet, TDC och Unionen. De deltagande organisationerna har representerat olika verksamhetsområden, både privat, idéburen och offentlig sektor. Organisationerna har också varit av olika storlek och olika ålderssammansättningar. Gemensamt för samtliga har varit intresse av nya, innovativa och effektiva sätt att förebygga sjukfrånvaro och främja en god arbetsmiljö. På basis av detta gemensamma intresse har de fått utbyte av varandra genom samverkansmöten som beskrivits mer utförligt under rubrik 2. 12

13 Vid varje organisation har vi utsett en-två primära kontaktpersoner (samtliga från personalavdelningarna på respektive organisation) som har varit eldsjälar som drivit projektet tillsammans med projektledningen. Företagshälsovården på vissa av organisationerna har också varit delaktiga för att fånga upp personer i behov av rådgivning och vård direkt via utbildningsverktyget. De individuella deltagarna har bidragit med sin tid och påverkat projektet enligt beskrivningen under rubrik 4. Arbetssättet i projektet har också inneburit nära kontakt med andra leverantörer och samarbetspartners. Samarbetet med projektets utvärderare har fungerat väl. Det har inte funnits behov av frekventa fysiska träffar, eftersom vi arbetat efter en metod som inneburit att de varit konstant uppdaterade i arbetet. Med hjälp utav delade elektroniska mappar, har utvärderarna haft möjlighet att bli uppdaterade regelbundet vad gäller status i projektet. Utvärderarna bidrog med förslag på förbättringar under projektets gång, skrev en halvtidsrapport med konkreta resultat och förslag på hur projektet borde fortsätta bedrivas samt med kunskap och svar på praktiska frågor vad gäller utvärdering av liknande projekt. Det har funnits tydliga roller och funktioner för projektorganisationen, som också tydligt förmedlats till projektdeltagare, utvärderare och andra leverantörer. Det gjorde att arbetet och dialogen med respektive intressent genomfördes på ett smidigt och effektivt sätt. Exempelvis har det varit tydligt vem eller vilka personer som har varit ansvariga för respektive funktion. Trots de väldefinierade rollerna och ansvaren har det ändå funnits utrymme för lärande och utbyte inom projektgruppen, eftersom vi haft dagliga avstämningar. 6. Jämställdhetsintegrering För att arbeta med jämställdhetsintegrering har bland annat en jämställdhetsutbildning för alla nivåer av en organisation arbetats fram och vi har tagit upp frågan om jämställdhet i 5- minutersrapporten där det framkommit brister eller varit föredömligt bra. Vi har genomfört insatser för att minska risken för sjukfrånvaro bland kvinnor, som i sjukfrånvarostatistik är den klart mest utsatta gruppen. Kvinnor utgjorde också merparten av personalstyrkan i samtliga organisationer. Vi har aktivt följt upp användandet och intresset för projektet och verktyget med hänsyn till kön och diskuterat vad som kan göras för att samtliga skall ges lika goda möjligheter att använda verktyget. Verktyget har anpassats för de flesta deltagarna så att individer som uppvisat ohälsosamma mönster har fått tillgång till omedelbara åtgärder i form av direktkoppling till företagshälsovård (där sådan funnits) alternativt skriftliga individualiserade handlingsplaner med motiverande vägledning. Dessa anpassningar och insatser har varit viktiga eftersom det finns en tydlig koppling mellan god hälsa och högre effektivitet. En delrapport skriven av utvärderarna redovisade alla resultat uppdelat på kvinnor och män, och problematiserade det även i ett samverkansmöte för kontaktpersonerna och övriga samarbetspartners i projektet. Det ledde till en mer generell diskussion kring jämställdhetsintegrering där samtliga projektdeltagare fick möjlighet att dela med sig och utbyta erfarenheter. Inom ramen för projektet har vi haft jämställdhetsintegrering som en konstant punkt på agendan, men vi har inte haft möjlighet att påverka allt. Vi har till exempel inte haft möjlighet att påverka andelen män och kvinnor vad gäller kontaktpersoner. Det har varit övervägande kvinnor som varit våra kontaktpersoner, och vi har inte påverkat eller ställt några krav angående det. Vi har använt oss av processtöd för att kontinuerligt och på ett adekvat sätt få upp frågan om jämställdhetsintegrering på agendan vid exempelvis varje samverkansmöte. Processtöd har varit 13

14 inbjudna till dessa möten och bidragit med att föra diskussioner om både jämställdhetsintegrering och tillgänglighet för personer med funktionsnedsättning. Punkten har också varit uppe för diskussion i projektgruppen och vid bland annat rekryteringar av medarbetare i gruppen. Primärt har vi utgått från kompetens och personalfördelningen har generellt sett varit lika fördelad mellan kvinnor och män. Vid några enstaka tillfällen har det varit något fler kvinnor än män som arbetat med projektet som anställda, konsulter eller leverantörer. En konkret åtgärd vi arbetat med för att motverka diskriminering och främja jämställdhetsintegrering har varit att hålla alla möten och införandeseminarier vid tidpunkter som tillåter lämning och hämtning på dagis och skola. 7. Tillgänglighet för personer med funktionsnedsättning För att förverkliga våra visioner vad gäller tillgänglighet i projektet har vi arbetat med anpassningar och pedagogisk framställning. Inför varje införandemöte har vi via kontaktpersonerna frågat om det funnits specifika behov i gruppen, och genomfört anpassningar där det varit aktuellt. Exempelvis fanns det en deltagargrupp med stor andel med hörselnedsättning eller dövhet, där behovet av teckenspråkstolk blev tillgodosett. Anpassningar har också gjorts vad gäller innehåll i enkäter. Frågor som varit specifika för vissa grupper har lagts till efter förfrågan och behov. För gruppen med stor andel med hörselnedsättning eller dövhet lade vi till exempel till en fråga enligt önskemål angående behovet av teckenspråkstolkar på arbetsplatsen. Frågan användes sedan som underlag för diskussion i gruppen och bidrog oss veterligen till att frågan aktualiserades och ökade förekomsten av stödtill de funktionsnedsatta. Den pedagogiska framställningen i utbildningsaktiviteterna har funnits i olika format för att tillgodose olika inlärningsstilar och behov. Självhjälpsövningar har bland annat funnits tillgängliga att läsa på datorskärmen, i utskriftsformat samt genom animation med rörliga bilder och ljud. Det har också rekommenderats för arbetsgupper att gå igenom utbildningarna och övningarna tillsammans i grupp. Inom ramen för projektet har vi tagit fram ett ipadbaserat hörseltest som skulle kunna screena för hörselproblem och skicka individer med behov till företagshälsovården för fördjupade undersökningar och åtgärder. Däremot visade det sig att valideringen av hörseltestet var lite mer komplicerat än vad vi trodde. Med tanke på hur viktigt det är med kvaliteten på ett sådant test gjorde vi en kvalificerad bedömning om att inte erbjuda hörseltesterna för projektdeltagare när det visade sig att den inte höll tillräckligt hög kvalitet. Vi analyserade effekter baserat på olika funktionsnedsättningar. Resultaten visade att personer med hörselnedsättning hade sämre självskattad hälsa. Ju sämre hörsel, desto sämre hälsa (χ 2 =64,996 df=12, p<0,0001, Kendall s Tau-b = -0,14, p< 0,0001). På motsvarande vis ökade antalet självrapporterade sjukfrånvarodagar med högre grad av självrapporterad hörselnedsättning (χ 2 =26,534 df=12, p<0,01, Kendall s Tau-b = 0,06, p< 0,01). För sjuknärvarodagar var det så att de med sämre hörsel hade proportionellt fler, men det fanns inget linjärt samband för hela gruppen (χ 2 =29,515 df=9, p = 0,001, Kendall s Tau-b = 0,04, p = ns). Däremot för kvinnor (χ 2 =20,604 df=9, p < 0,05, Kendall s Tau-b = 0,10, p < 0,01), vilket betyder att antalet sjuknärvarodagar ökar linjärt med sämre hörsel hos dem. Att samma fenomen inte var statistiskt signifikant på män, kan bero på att för få män med hörselnedsättning ingick i analyserna. 14

15 8. Regionala prioriteringar De regionala prioriteringar som projektet arbetat med har varit samverkan och strategisk påverkan. Samverkan beskrivs mer utförligt under rubrik 2 och strategisk påverkan redogörs för i nedanstående rubrik Spridning och påverkansarbete Vi har arbetat med spridning av projektet och påverkansarbete på flera olika sätt och på olika nivåer. Påverkan på individnivå har skett bland annat via inspirerande införandeseminarier som erbjudits samtliga projektdeltagare, samt regelbunden återkoppling. Det individuella intresset att fortsätta har enligt kommentarer som framförts ökat på grund av den regelbundna återkopplingen, enkelheten och den snabba hjälpen de fått av projektgruppen. Det faktum att chefer och HR också varit involverade och engagerade i projektet har visat sig viktigt för individers intresse att delta. På organisationsnivå har vi förankrat projektet enligt en strukturerad process (som beskrivits mer utförligt under rubrik 1). Det har lett till att man på vissa organisationer tagit beslut i ledningsgruppen om att fortsätta delta i projektet för hela organisationen, istället för bara utvalda grupper. Projektet, och kunskaper om projektet, har också spridits inom organisationen genom goda exempel. På samhällsnivå har vi bland annat presenterat projektet för olika intressenter inom Sverige. Vi har också deltagit vid en stor internationell konferens i Zürich, Schweiz där det fanns ett omfattande intresse för projektet. Deltagandet vid konferensen ledde till påbörjade samarbeten med olika europeiska intressenter. Vi har också riktat oss till bland annat företagshälsovården och andra organisationer tack vare våra samverkanspartners. Utbildningsverktyget har möjliggjort ett närmare samarbete mellan företagshälsovård och organisation då vi kunnat koppla ihop individer i riskzon med företagshälsovården enligt en viss process. En mer integrerad kedja mellan olika aktörer har därmed skapats i hälsoarbetet. Vi har varit delaktiga i att skriva tre bokkapitel där vi bland annat beskrivit införandeprocessen och metodiken som utarbetats och applicerats inom ramen för projektet. Dessa kommer att publiceras våren 2013 och finnas tillgängliga för forskare, studenter, och övriga befolkningen. Det har funnits en hemsida där man har kunnat läsa om projektet och om arbetsmiljö och hälsa, vilket har bidragit till att sprida kunskap om området och fungerat som kompetensutveckling för samtliga deltagande individer. Projektet har bidragit till att sprida kunskap om denna innovativa metodik för det systematiska arbetsmiljöarbetet som är tillgängligt för vilka organisationer som helst i Sverige, och även i engelskspråkiga länder. Projektdeltagare som vill permanenta användingen av verktyget och metodiken som utarbetats under projektets gång har möjlighet att göra det direkt efter projektavslut eftersom praktiska förutsättningar redan finns etablerade. Flera av projektdeltagarna har utryckt ett intresse av att fortsätta använda utbildningsverktyget och metodiken, och två av de deltagande organisationerna kommer att involvera hela organisationen i det. För övriga deltagande organisationer är det enstaka enheter eller avdelningar som kommer att fortsätta arbeta med utbildningsverktyget och metodiken. Vi upplever det som en positiv faktor för att åstadkomma strategisk påverkan att projektet varit uppbyggt kring ett konkret verktyg som lätt kan paketeras ihop med en införandemetod. På så sätt är det mycket lättare för intressenter att förstå vad de får när vi skall sprida projektets resultat. Genom att binda ihop kompetenshöjande insatser med organisationsstödjande och organisationsutvecklande insatser och verktyg skapas en bättre förutsättning för långsiktiga effekter än om man bara gör en kompetensutvecklingsinsats. 15

16 10. Extern utvärdering Den externa utvärderingen har bidragit med att granska och utvärdera projektet utifrån ett annat perspektiv än vad projektledningen har haft. Med hjälp av råd, kritiska synpunkter om förbättringsbehov anpassades projektet kontinuerligt. Projektets utvärderare sammanställde en delrapport som utgjorde ett stöd för resten av projekttiden. Rapporten belyste dittills uppnådda mål och förslag på vad som skulle krävas för att resterande mål skulle uppnås. Ur projektledningens perspektiv har detta stöd och utvärderarnas konstruktiva förslag varit betydelsefulla framförallt vad gäller riktlinjer för måluppfyllelse. Utvärderarna har också i möjligaste mån deltagit vid samverkansmöten och fört diskussioner med processtöd och projektdeltagare. Arbetssättet har beskrivits mer utförligt under rubrik 5. Kortfattat har det inneburit en konstant lärandeprocess mellan utvärderare och projekt eftersom de har följt projektets utveckling över tid. 11. Egenutvärdering Vi har kontinuerligt utvärderat vårt arbete i form av diskussioner om vad som går bra och vad som kan förbättras. Via kontinuerlig dialog med projektdeltagare har vi fått löpande återkoppling med mycket värdefull kunskap om vad som kan förbättras och vad som fungerar bra. Kontaktpersonerna har fyllt en viktig funktion vad gäller egenutvärdering eftersom de har varit vår kanal till organisationerna och framfört hur projektet tagits emot bland individerna. Vi har regelbundet fört en dialog och ställt frågor angående hur vårt arbete tagits emot och uppfattats och vad som kan förbättras. Utifrån det har vi fått viktiga lärdomar bland annat om vad vi skulle behöva förtydliga i våra införandeseminarier. Vi tog den informationen till oss och betonade exempelvis integritetsaspekter och demonstrerade verktyget mer utförligt efter det. Den här formen av egenutvärdering var mycket givande och i framtida projekt skulle vi rekommendera att använda sig av kontaktpersoner som stöd och hjälp med egenutvärdering. Två av de deltagande organisationerna genomförde egna utvärderingar efter ca 6 månaders aktivt deltagande i projektet. Vi hjälptes åt med analyserna av resultaten som var övervägande positiva. Vid en av organisationerna visade det sig exempelvis att 82 % av deltagarna ville fortsätta delta i projektet. Resultaten av utvärderingarna har varit av stor betydelse även för projektledningen eftersom det framkom kommentarer om vad som var bra med projektet och konkreta förslag på förbättringar. 12. Kommentarer och tips Projektet Arbeta med flyt har varit ett innovativt projekt som uppskattats av många av projektdeltagarna. För oss i projektledningen har det varit mycket lärorikt, och vi kommer nedan att kortfattat sammanfatta framgångsfaktorer och vad man bör tänka på i framtiden vid genomförandet av liknande projekt. Enligt vår erfarenhet är förankring på alla nivåer på organisationen en av de viktigaste framgångsfaktorerna i det här projektet. Vi märkte en stor skillnad i engagemang och deltagande mellan organisationer där projektet förankrats väl och där förankringen inte riktigt lyckats så som det var tänkt. Med den här typen av interventioner är det viktigt att alla led i organisationen är delaktiga eftersom det riktats till alla nivåer i organisationen. Ytterligare en viktig framgångsfaktor har varit engagerade kontaktpersoner på organisationerna. I de allra flesta fall har de varit drivna eldsjälar som varit en viktig länk mellan projektledningen och projektdeltagarna. 16

17 Utbildningsverktyget som anpassats har blivit mer pedagogiskt och enkelheten har i sig varit en stark framgångsfaktor. Den omedelbara återkoppling till individen har varit uppskattad och fungerat som en motivator till kompetensutveckling och hälsopromotion. Även tidseffektiviteten har varit en viktig aspekt för deltagande och användning. Trots att det inte krävts mer än några sekunder per tillfälle har vissa individer påpekat att även detta har tagit för lång tid. Det belyser hur viktig tidseffektiva verktyg och insatser är i dagens arbetsmiljö. Inom ramen för projektet har vi arbetat mycket med förenkling av olika delar av verktyget och även med förenkling av komplicerade kvantitativa resultat. En utmaning har varit att på ett pedagogiskt sätt presentera och förklara statistik så att samtliga i en organisation, oavsett tidigare kunskap, har haft möjlighet till lärande på en stimulerande nivå. Vi skulle rekommendera framtida projekt att inte underskatta tiden det tar att utarbeta pedagogiska underlag för att förenkla komplicerad och multidimensionell information. På grupp- och organisationsnivå har nyttan med projektet framförallt handlat om det diskussonsunderlag som genererats samt de enkla och tidseffektiva insatser och åtgärder som verktyget och projektet som helhet har bidragit med för hela arbetsgrupper. Det skulle vara intressant att i framtida projekt bygga vidare på den metodik som arbetats fram under föreliggande projekt för att rikta fler insatser till chefer. En lärdom har nämligen varit att chefer spelar en central roll i det hälso- och arbetsmiljöfrämjande arbetet, men att de i många fall saknar verktyg och kompetens för att verka för en god arbetsmiljö. Det här projektet har bidragit med verktyg och kompetensutveckling, men effekterna av dem bör utvärderas i framtida projekt. En viktig erfarenhet och lärdom av det här projektet har varit att vara mycket noggrann med upphandlingar och att vara tydlig med förklaringar av avancerade system. En av våra upphandlade lösningar var tänkt att förenkla resultat och handlingsplaner för projektdeltagarna, men våra leverantörer lyckades inte uppfylla kraven. Deras lösningar blev så komplicerade att de behöver omarbetas för att kunna användas på ett användarvänligt sätt. Därför är vårt tips till framtida projekt att vara observant på oförutsedda förändringar under projektets gång och hantera dem i ett tidigt skede. Vi vill avsluta med att konstatera att det här projektet har inriktat sig på processer som tar lång tid att integrera i organisationer. Under denna tidsram kan många förändringar ske både för enskilda individer, avdelningar, organisationer och samhället. Allt detta kan påverka engagemang och utfall i projektet. Styrkan med projektet har varit att metodiken bygger på en tidigare framforskad och robust metodik som handlar om ett innovativt sätt att arbeta med systematiskt arbetsmiljöarbete. Det kan ta tid och innebära en kulturell förändring för organisationer att lära sig och införa nya metoder på organisationsnivå. Det skulle vara intressant att i framtida projekt utnyttja den grund för systematiskt arbetsmiljöarbete som lagts i föreliggande projekt, och bygga vidare med fler utbildningsområden, och ökad pedagogik och förståelse för arbetsmiljö och hälsa. 13. Kontaktpersoner Den som är intresserad av ytterligare information är välkommen att kontakta projektledare Dan Hasson, docent, på tel , dan.hasson@ki.se eller projektsamordnare Karin Villaume på tel , karin.villaume@ki.se. 17