1.1 Inledning. Kåseri: Projektledarexamen I detta avsnitt ska du göra följande: Välkommen till avsnittet Initiera!

Transkript

1 Sida 1 of Inledning Välkommen till avsnittet Initiera! Innan ett konkret, väl organiserat och målstyrt projektarbete påbörjas befinner sig det framtida projektet i det som kallas initieringsfasen. Att ett projekt initieras beror ofta på att det finns ett problem i verksamheten, eller att en förändring behöver genomföras, eller att det finns en affärsmöjlighet som ska tas tillvara på ett optimalt sätt. Projektet som målstyrd arbetsform kan väljas för så vitt skilda behov som att t ex: Öka lönsamheten för en produktgrupp för ett företag verksamt inom Skandinavien. Ta fram och införa IT-stöd för journalhantering på ett universitetssjukhus i Lund. Genomföra försäljning och installation av helt ny maskinpark hos en ny kund i Polen. Införa trängselavgifter för Stockholms innerstad i enlighet med politiskt fattade beslut. I initieringsfasen påbörjas ofta ett arbete genom att alternativa lösningsförslag tas fram inom ramen för den ordinarie organisationen och dess ansvarsområden. Det ger en första uppfattning om hur omfattande arbetet kan vara, vilka resurser som krävs och vilka kostnader det för med sig. I många fall bedrivs ett sådant arbete inom ramen för en förstudie som resulterar i olika förslag till lösningar och till alternativa förslag för hur de kan genomföras. Vissa lösningar kan genomföras direkt inom ramen för den ordinarie verksamheten, andra kan vara mer omfattande och kräver därför en större arbetsinsats. För sådana insatser väljs ofta projektet som arbetsform. I avsnittet Initiera ger vi därför en grund för hur denna inledande fas hanteras innan projektet etableras och startas. Vi kommer också att gå igenom grunderna i projektarbetsformen och se vilka olika projektmodeller som finns. I den här fasen har sällan det formella ansvaret som projektledare tilldelats en person. Men den som får ansvar för en förstudie eller som på andra sätt visar sig kunnig och skicklig i initieringsfasen får ofta ett fortsatt förtroende. I detta avsnitt ska du göra följande: 1. Läs igenom avsnittets lärandemål, se "1.2 Mål för avsnittet" i vänstermenyn. 2. Läs igenom avsnittets teorimaterial, se t ex delavsnittet "1.3 Teori" > "1.3.1 Definitioner och begrepp" i vänstermenyn. 3. Till avsnittets teorimaterial finns det frågeställningar som du ska reflektera över först individuellt och sen i grupp. När du skickat in din individuella reflektion samt diskuterat med din grupp kring frågeställningarna, kan du gå vidare till kunskapskontrollen, se nedan. Du behöver inte vara fullt klar med gruppreflektionen innan du går vidare, under förutsättning att du övervakar den. Utförligare instruktioner finns under "Reflektera i grupp 1" i vänstermenyn. 4. Kunskapskontrollen gör du då du skickat iväg din individuella reflektion, se "Kunskapskontroll 1" i vänstermenyn. Kunskapskontrollen består av självrättande slumpgenererade uppgifter. Om du inte klarar frågorna går du tillbaka till teoriavsnitten och när du känner dig mogen provar du kunskapskontrollen igen. 5. För att bli godkänd på avsnittet måste både gruppreflektionen och kunskapskontrollen vara avklarad. Kåseri: Projektledarexamen Projektledaren kallsvettades. Han var mitt uppe i det muntliga förhöret i Projektlärans grunder och han tyckte det var näst intill outhärdligt. Censorn - den beryktade och fruktade lektor som vanligen kallades

2 Sida 2 of 26 Caligua - cirklade runt honom i allt snävare cirklar och svängde hotfullt med en smidig rotting farligt nära tentandens rygg. - Vill kandidaten ha älskvärdheten, väste Caligula i hans öra att utveckla sin syn på skillnaden mellan projektmål och effektmål! Stapplande och med ökad insikt om att slutet nu var nära gav projektledaren sin definition av projektets mål och de effekter som eftersträvades. Kommen halvvägs i sin redogörelse avbröts han av ett piskrapp på bänklocket, alldeles brevid hans händer. - Varför denna tvekan, kandidaten? Är ni tveksam om dessa grundläggande begrepp i Projektläran?! Tror kandidaten kanske att projektets mål kan bytas ut hur som helst? Vasa?! Svara!! Caligula spände sina blodsprängda ögon i projektledaren och drog djupt efter andan som om han ansträngde sig till det yppersta för att inte tappa tålamodet och explodera i ett utbrott. - Jag vill upplysa kandidaten om att hans framtid hänger på en tunn tråd. Det skriftliga provet i målformulering var milt sagt otillfredsställande! Där fanns till exempel ingenting nämnt om kvalitetsstyrning! Och uppföljningsrutiner förefaller vara ett för herrn okänt begrepp! Vidare gick förhöret totalt snett när ni utelämnade allt som gäller kraven på arbetslägesrapporten. Tror kandidaten att sådant kommer som en skänk från ovan och att projektledningen bara behöver sitta med händerna i kors?! Han gjorde ett kort uppehåll, lutade sig sedan närmare och väste med inställsam röst medan han vällustigt böjde på rottingen som för att pröva dess hållbarhet: - Säg mig kandidaten, och tag gärna god tid på er, vad ni anser vara en projektledares främsta plikt? Projektledaren kände att slutet nu var nära, han flämtade som för att få luft men kunde inte få fram ett ord. - Men så svara då människa! röt Caligula och skakade honom vilt, så vilt att projektledaren vaknade av att hans fru stod lutad över honom och talade lugnande som till ett barn. - Vad gör dom med dig i det där projektet, frågade hon oroligt. Du jämrar dig som om du var utsatt för tortyr. Är projektledarjobbet verkligen värt allt elände du har? Projektledaren suckade, lugnad av att det var en dröm. - Ja, sa han, när det går bra finns ingenting som är bättre. Men man oroar sig i onödan. Det var likadant i plugget... Harry Paulsson ProjektStyrning AB 1.2 Mål för avsnittet Känna till när projektarbetsformen är lämplig för att lösa en uppgift Kunna beskriva vad som utmärker ett projekt Kunna beskriva ett normalt projektförlopp Känna till vad en förstudie ska belysa Känna till innehållet i några grundläggande projektmodeller och dess koppling till olika typer av projekt Känna till kravspecifikationens syfte och koppling till projektarbetet

3 Sida 3 of 26 Känna till hur förändringsarbete kan drivas i en större organisation Känna till hur ett projekt kommer igång Känna till olika projekttyper Känna till vad ett projektkontor kan tillföra projektarbetet Känna till hur en processkartläggning genomförs Definitioner och begrepp Själva ordet projekt härstammar från latin (proiectum) och betyder "det framkastade". Fram till början på 60-talet har det i vårt språkbruk till övervägande delen använts i tekniska sammanhang, främst i betydelsen av förslag, plan eller tekniskt utkast (jämför med ordet projektering inom byggbranschen). Under senare årtionden har dock ordet projekt kommit att användas om en arbetsuppgift som ska genomföras inom vissa ramar för att ett bestämt mål ska uppnås. De ramar som åsyftas är framförallt av ekonomisk och tidsmässig karaktär. Projektarbetsformen används ofta när ett specifikt arbete ska utföras för att skapa en förändring eller förnyelse. Projektarbete är, rätt utfört, ett mycket effektivt förändringsinstrument. Inom en del organisationer är projektarbete en del av den normala vardagen, det kan t o m vara så att stora delar av organisationen är uppbyggd just för att effektivt kunna driva projekt. Exempel på sådana är kundorderstyrda organisationer, t ex ett företag som säljer en komplicerad produkt som ska implementeras hos en kund. Följande kan sägas vara karaktäristiskt för ett projekt: Ett projekt har ett bestämt mål. Det förväntade resultatet måste vara beskrivet och måste därmed kunna gå att beskriva! Vad är det projektet ska leverera när projektet är klart? Den som är ansvarig, liksom alla övriga inblandade, måste vara på det klara med vad som förväntas av dem. De måste också vara på det klara med när ansvaret för projektet börjar och när det upphör. Ett projekt har en start och ett slut. I den planering som görs för att nå ett mål är projektet tänkt att starta vid en viss tidpunkt och vara klart till en viss tidpunkt. Framtiden kan i och för sig visa att tidplanen inte håller och projektet därmed håller på längre än planerat. Håller inte tidplanen ska en ny planerad färdigtidpunkt, när resultatet ska levereras, vara tydlig för alla parter. Skulle projektet bli en permanent företeelse som utför kontinuerliga arbeten på samma sätt som en avdelning i en linjeorganisation är det inte längre ett projekt i denna mening. Ett projekt har en särskilt utpekad organisation. En av de största möjligheterna med just projektarbetsformen är att samla utpekade personer med olika kompetenser i ett team. Ofta behövs personer och kunskaper från olika avdelningar eller organisationer för att kunna lösa projektets uppgift. Själva projektet är i sig en delegerad arbetsuppgift och därför är det också viktigt att klargöra de olika roller samt det ansvar och de befogenheter som ska kopplas till de olika rollerna. Med en särskild organisation menas inte att projektdeltagarna behöver arbeta heltid för projektet. Det vanligaste är snarare att tiden delas mellan ordinarie arbetsuppgifter och projektet eller kanske i flera samtidiga projekt. Ett projekt har en planerad resursinsats. Utifrån mål, tidsram och medverkande personer bestäms resursinsatsen. Den består dels av tid som läggs ned i projektet och dels av de kostnader, t ex för inköp eller investeringar som krävs för att klara uppgiften. Beroende främst på projektets storlek läggs ibland mantiden upp som en kostnad för projektet, ibland inte. För mindre projekt kan det vara helt tillräckligt att enbart göra individuella bedömningar av hur mycket tid de olika resurspersonerna lägger ned i projektarbetet. Generellt bör de timmar som läggs ned i projektet ses som en kostnad. Oavsett om resurspersonerna finns på företaget eller ej och oavsett om projektet genomförs eller ej så skulle den arbetstid som används kunna användas till något annat eller sparas in. Tydlighet är viktigt för att rätt bedöma projektets värde och kostnad gentemot ställda mål. Att på rätt sätt kunna redovisa det är en styrka för en projektledare. Ett projekt handlar därför om att lösa en definierad uppgift inom en bestämd tids- och resursram med

4 Sida 4 of 26 hjälp av olika kompetenser. Projektarbete innebär att lösa en uppgift i samverkan. Ett gott samarbete tillsammans med en tydlig och ändamålsenlig styrning och ledning av projektet är några av de grundläggande förutsättningarna för ett framgångsriktresultat. För att projektet ska uppnå önskat resultat krävs att det är förankrat inom basorganisationen och har tillräcklig hög prioritet för att erhålla nödvändiga resurser. Det är dessutom viktigt att precisera fördelningen av ansvar och befogenheter mellan bas- och projektorganisation. Själva organisationen behöver inte vara statisk i så motto att den till sin form, sina roller och personer är likadan under hela projektets genomförande. Tvärtom, att ändra dessa under resans gång är helt naturligt i projekt av omfattande karaktär. En sådan flexibilitet behöver inte betyda att det uppstått problem eller att projektarbetet inte flyter på som planerat. Rätt använd är en sådan flexibilitet en avgörande styrka för projektet som arbetsform. De olika faktorer som påverkar samarbetsformerna, ledningsprinciperna och graden av projektets formalisering är bl a: Typ av projekt, t ex organisations- och verksamhetsförändring, utveckling av informationssystem, utveckling av ny tjänst eller produkt, etc. Projektets omfattning, t ex antalet deltagare, budget, tidsomfattning, antalet inblandade intressenter etc. Projektets angelägenhetsgrad för organisationen. Ett projekt kan vara litet till sin omfattning, men det kan ändå vara av största vikt att alla inblandade klarar sin uppgift. Attityden till projektet inom organisationen. Är det förväntade resultatet välkommet eller ovälkommet hos mottagarna? Ett projekt Ett projekt är en arbetsuppgift som har: Ett bestämt mål. Ett definierat start och slut. En egen organisation. När är det lämpligt att använda projektarbetsformen? Många arbetsuppgifter löses i dag med projektet som arbetsform eftersom det är ett sätt att arbeta som ger många och tydliga fördelar. Men själva ordet projekt tenderar att missbrukas och användas även för andra mindre arbeten. De är ofta begränsade i tid men karaktäriseras inte i övrigt av kännetecknen ovan. De är alltså inte projekt i ordets egentliga mening. Kärt barn har många namn brukar det sägas, men här är det kanske tvärtom: kärt namn har många barn. Själva vitsen med att bilda ett projekt, både för den som ska utföra arbetet och andra intressenter, är att markera att uppgiften är speciell och behöver utföras i en egen organisation, stor eller liten, och ha egna mål utpekade. Ett projekt bildas för att uppgiften är speciellt viktig, att insatsen är betydande i form av resursförbrukning eller i det tidsspann det skall omfatta. Därför finns det ett extra behov av att styra och följa upp resultatet. Ett annat och ofta avgörande motiv för projektarbetsformen är att den ger en möjlighet att förankra uppgiften och resultatet samt att öka förståelsen och legitimera samverkan mellan olika linjeenheter. En uppgift som ska lösas av en avdelning, men som berör flera andra har oftast lättare att få loss resurser i form av personal och deras tid om det finns ett tydligt uppdrag formulerat eller sanktionerat på en högre nivå inom organisationen. Projektets faser Det typiska projektet delas ofta in i ett antal faser. Avsikten med detta är att tydliggöra de olika moment som är viktiga för att styra ett projekt effektivt. Dessa är:

5 Sida 5 of 26 Etableringen. Innehåller den initiala planeringen och själva starten. I det här momentet "produceras" ingenting i själva projektet förutom projektadministrativa styrdokument, som t ex projektbeskrivning, tid- och resursplaner. Styrgrupp och projektledare utses, liksom övriga resurspersoner, medlemmar i projektet. Genomförandet. Här sker det egentliga projektarbetet. Denna fas kan i sin tur delas in i ett antal etapper. Avslutet. Själva överlämnandet av projektets resultat samt utvärdering och avveckling av projektet. Förhoppningsvis startar dock inte projektet från noll när etableringsfasen går i gång. Innan ett beslut fattas om att starta ett projekt bör det finnas någon form av beslutsunderlag, som i sin tur grundar sig på en utredning eller förstudie. Det är som tidigare sagt vanligt att det är samma personer som kommer att driva och verka i projektet som får i uppdrag att göra den förberedande utredningen eller förstudien. Därför blir inte alltid gränsen så klar mellan denna och själva projektet. Att be en person ansvara för förstudien kan vara en bra metod för att testa om personen kan klara utmaningen att ta rollen som projektledare om den är ny för honom eller henne. Det är viktigt att ha i åtanke för den som vill axla ett större ansvar i organisationen. Vanligen startar ett projekt i och med att ett beslut har fattats eller ett direktiv formulerats. Det slutar i och med att själva slutmålet eller resultatet är mottaget och godkänt av beställaren av projektet. Principiellt kan ett projekts förlopp beskrivas enligt nedanstående: Olika typer av projekt Projektarbete kan alltså användas i de mest skiftande sammanhang 1. Här följer några vanligt förekommande begrepp och typer av projekt: Forskningsprojekt som är kunskapsorienterade och inte direkt syftar till att åstadkomma förändringar, åtminstone inte på kort sikt. Utredningsprojekt som syftar till att lämna förslag till förändringar eller utreda förutsättningar för vissa föreslagna förändringar, t ex organisationsöversyn. Utvecklingsprojekt som handlar om att utveckla en ny verksamhet, en ny produkt, eller en ny metod. Konstruktionsprojekt som innebär att utifrån vissa givna förutsättningar konstruera t ex ett nytt informationssystem eller en ny produkt. Andra exempel av projektering är t ex en byggnad, en bro, ett kraftverk eller en flygplats. Genomförandeprojekt som innebär att genomföra en beslutad förändring. Uppföljningsprojekt som syftar till att följa upp hur en viss genomförandeprocess gått, samt att identifiera eventuella hinder. Utvärderingsprojekt som syftar till att utvärdera en pågående etablerad verksamhet, en försöksverksamhet eller en genomförd förändring, t ex 2-3 år efter genomförandet. Olika projekt har olika förutsättningar och krav. Jan Wisén och Börje Lindholm 2 har utifrån sina erfarenheter beskrivit likheter och olikheter inom några strategiska områden för projektverksamheten. Typ av projekt Mål Planering Resurser Tid Organisation Forskningsprojekt Sökande Grov och successivt anpassad Genom ansökningsförfarande Grovt antagen Arbetsgrupp-lös i sin struktur

6 Sida 6 of 26 Utredningsprojekt Utvecklingsprojekt Konstruktionsprojekt Genomförandeprojekt Uppföljningsprojekt Utvärderingsprojekt Problemorienterat Stegvis Visionärt Stegvis Metodvalet styr starkt behovet I ständig konkurrens med linjen Klar sluttidpunkt Etappindelad Operationellt Total Tydliga och givna Detaljerad Operationellt Total Behovet ofta underskattat Detaljerad För att uppnå synergieffekter För att uppnå synergieffekter Detaljerad ansvarsfördelning/expert uppdelad Detaljerad ansvarsfördelning Operationellt Enkel Behovet ofta negligerat Sluttidpunkt Ofta krav på neutralitet Effektinriktat Detaljerad Ofta inlånade Sluttidpunkt Starka krav på neutralitet 1 Ögren Tomas. Från idé till projekt. 2 SIPU Förlag 1986 Effektivt projektarbete. Norstedts förlag Förändringsarbete och processer Det sker en ständig och kontinuerlig förändringsprocess i det globala samhället. Vi behöver bara gå ett eller ett par årtionden tillbaka i tiden för att inse att företeelser som vi idag ser som självklara som Internet, persondator, mobiltelefon, fax och Ipod är helt nya för människan. Grunden för behoven har dock funnits i alla tider: informationsöverföring, kommunikation mellan människor och musik. Det som har hänt är att användandet har hittat nya former. Så kommer att ske även i framtiden, det vet vi alla. I slutet på 1800-talet trodde däremot många att förändringstakten skulle avta. Då fanns det hos flera en övertygelse om att människans hjärna inte kunde prestera mer av förändring och nymodigheter. Men idag vet vi att vi måste leva med en förändring som på många sätt går allt snabbare och som vi ständigt kommer att behöva arbeta med och ha god kontroll över. Vad vill vi nå och vad vill vi åstadkomma med den tid vi har till vårt förfogande? Inom organisationer och företag är det kanske idag viktigare än någonsin att hantera och driva förändring med effektiva metoder. Att försöka motarbeta förändring och teknisk utveckling går inte. Marknaden för vissa tjänster och produkter kommer att försvinna. Den som inte utvecklas åt rätt håll och i enlighet med kundens behov kommer att slås ut från sin marknad. Som företag eller organisation är det alltså viktigt att planera och känna till hur framtiden ser ut för de produkter eller tjänster som produceras och vilka behov de fyller. Att hantera den nödvändiga förändringen Förändring är alltså nödvändig för en konkurrensutsatt organisations överlevnad. Frågan är då hur den bäst hanteras? Genom åren har ett antal olika managementmodeller sett både sin uppgång och sitt fall. Det går helt enkelt lite mode i vilka modeller som för tillfället anses vara rätt eller bäst. Grunden i de flesta modeller för förändringsarbete handlar om att på olika sätt identifiera sitt nuvarande läge och utifrån en analys av olika influenser och trender bestämma var företaget/organisationen "bör" befinna sig inom t ex 3 eller 5 år. Utifrån de förutsättningar som tas fram skapas en ny vision - en bild av var företaget ska befinna sig i framtiden. Ett av de mer kända exemplen från senare tid är Nokias strategiska förvandling från gummistövel- och däcktillverkare till mobiltelefonbolag. Nokia lyckades genom en ny vision och ett omfattande förändringsarbete omvandla ett olönsamt företag i grunden till ett av de mest lönsamma företagen inom det högkenologiska området. Att arbeta fram en ny vision En ny vision kan omfatta hela företaget eller en separat division eller en geografiskt begränsad del av företaget t ex Skandinavien eller Europa. En bra modell för att ta fram nya visioner har lanserats av det amerikanska konsultföretaget Grove. Den ser ut så här:

7 Sida 7 of 26 Modellen utgår från kunskap om dagens situation som sedan omvandlas till en gemensam bild av dagens problem. De bildar utgångspunkt för en beskrivning av hur företaget ska se ut i framtiden. Beskrivningen visar olika strategier för att nå det önskade framtida läget för företaget. De lägger grunden för de behov verksamheten har för att nå sitt mål. Tekniken för att beskriva olika situationer är att i workshopform grafiskt beskriva dem. En vision arbetas t ex fram med hjälp av denna bild: Med detta arbetssätt kan en ny vision skapas. Arbetsgruppen gör det tillsammans och förankringen blir enkel. Det grafiska beskrivningssättet skapar tydlighet och det är enkelt att kommunicera arbetet och visionen till andra. Att beskriva förändringens effekter Förändringar som drivs i projektform är inte alltid av så omfattande karaktär att företagets vision förändras. Ibland räcker det att definiera vad man vill ha ut av förändringen i form av effekter, t ex ökad vinst, större volymer eller lägre kostnader. Ofta uttrycks detta i form av effektmål, som på olika sätt kvantifierar de effekter företaget vill uppnå. Effektmålen är sedan vägledande för det kommande arbetet, vare sig det sker i form av förändrade processer, att ett projekt startas eller att åtgärder genomförs direkt i linjeorganisationen. Effektmålen fungerar oavsett den valda arbetsformen som en ribba som satts upp som ett konkret mål för förändringsarbetet. Att använda processer ger en fördjupad bild av visionen Visionen är en ledstjärna och den ska beskriva ett "önskvärt framtida tillstånd". Strategier är beskrivningen av vägen dit, de olika åtgärder som ska genomföras eller förhållningssättet i de större förändringar som ska genomföras, eventuellt i projektform. Med hjälp av processer kan den framtida bilden bli mer tydligt beskriven. Att använda processer ger en fördjupad bild av visionen, både för de medarbetare som ska arbeta i det nya framtida tillståndet eller för

8 Sida 8 of 26 de medarbetare som ska skapa detta "nya". Med processer i detta sammanhang menar vi i detta sammanhang: En serie aktiviteter som är organiserade i logisk ordning. Processen behandlar ett objekt som ständigt förädlas. Processen har en tydligt start och ett tydligt slut. Grunden i processarbete är att arbeta med ett nuläge: så här gör vi idag och ett börläge: så har bör vi göra sedan. Nedanstående modell beskriver vilka steg en processkartläggning innehåller på olika nivåer: 1. Översikt En översikt görs som beskriver vilka processer som finns idag och vilka intressenter respektive process har. 2. Kännetecken För varje process beskrivs dess kännetecken: vad processen innebär och resulterar i samt olika mått för detta, t ex volymer eller andra viktiga fakta. 3. Nuläge Är en beskrivning av "VAD" perspektivet, d v s vad processen skapar för nytta och vilka huvudaktiviteter det finns i processen. 4. Mål och analys Med en redovisning av mål och analys visas vilka förändringar som behöver göras i processen, för att nå de uppställda förändringsmålen. 5. Börläge VAD Är en beskrivning av hur arbetet bör ske i framtiden för att förändringen och målens effekter ska bli verklighet. 6. Börläge HUR Beskriver hur arbetet, mer i detalj, bör genomföras och vilken roll i organisationen som ska utföra respektive aktivitet. Det är ett mer internt perspektiv än steg Rapport En sammanställning görs för remiss till samtliga deltagare. Resultatet av kartläggningen görs i form av en rapport. Den visar den nytta som kan skapas för kunder och intressenter och arbetet internt för att uppnå detta. I analysfasen kan också andra förutsättningar som behövs för att kunna arbeta på det nya sättet lyftas fram. Ofta handlar det om förändrad kompetens, nytt IT-stöd eller annan teknisk utrustning med högre standard eller prestanda. Processverktyg Rational Unified Process, RUP, är det mest etablerade sättet att arbeta med processer inom IT industrin. Företaget Rational, numera IBM, har tagit fram och erbjuder ett antal verktyg för att kartlägga processer och utifrån dessa skapa användarfall som stöd för konstruktion och test. Notationen eller beskrivningssättet kallas Unified Model Language, UML. Modellen ovan är beskriven i enlighet med UML. Ofta är det företag med egen IT-utveckling som använder så avancerade verktyg. Fördelen är att allt kan hänga samman och att underhållet av de framtagna modellerna blir enkelt. Mindre avancerade användare använder vanligen MS Office verktyg som Word, Excel eller PowerPoint för att dokumentera sina processer. MS Visio är ett mellanting där programmet är ett bra stöd för att dokumentera just processer. Dock saknas det stöd för att få ändringar i en process att

9 Sida 9 of 26 påverka samtliga processer. Användningsområden Processer kan med framgång användas för att beskriva ett önskat framtida läge. Frågan är hur man kan använda dem i samband med projektarbete? Svaret är egentligen enkelt - processerna är en avbild eller modell över hur verksamheten fungerar. Det är denna verksamhet som ska använda det resultat som projektet ska leverera. Det innebär att processerna är mycket användbara för projektledaren. Med hjälp av processer kan en kravspecifikation enkelt tas fram, t ex för ett nytt IT-stöd. Processen ger stöd för hur användardialogen bör konstrueras och kan ge hjälp eller stöd för att skapa olika testfall. Processerna bildar också grund för olika utbildningssituationer. I ett leveransgodkännande ska systemfunktioner ofta användas i olika processteg. I samband med förvaltning av det nya systemet bildar processerna grunden för nya krav. Sammanfattning "Change before you have to - get a culture at your company that loves change" Jack Welch 2004, legendarisk VD för General Electric. Förändring är nödvändig och det går allt fortare. Alla som försöker motarbeta förändring har i alla tider förlorat striden mot denna inneboende kraft. Det handlar istället om att hitta verktyg för att förändra sig i enlighet med de mål som ställs upp och definieras gemensamt. Att arbeta med visioner, effektmål och processer är därför ett bra sätt att definiera den önskade förändringen. Projektarbetsformen är ett bra arbetssätt att genomföra själva förändringsarbetet i Förstudie En förstudie genomförs ofta för att skapa ett säkrare underlag inför ett beslut om en faktisk start av ett projekt. Det kan dock visa sig att man efter förstudien väljer att inte starta något projekt överhuvudtaget, eller skjuter projektet framåt i tiden. Resultatet av förstudien ska redovisas i en särskild förstudierapport, som bör innehålla minst följande rubriker: Bakgrund och nulägesbeskrivning Upplevt problem, önskvärt effektmål dvs förväntad nytta Intressentanalys Olika alternativa lösningar Värdering av de olika alternativa lösningarna utifrån - Förväntad måluppfyllelse och nytta - Ekonomisk kalkyl - Risker och möjligheter Rekommendation avseende val av alternativ med motivering samt en redovisning av vilka konsekvenserna blir om rekommendationen inte följs. Förslag till plan för fortsatt arbete Bakgrund och nulägesbeskrivning För att skapa en entydig bild av hur idén, problemet eller behovet uppstått behövs en översiktlig beskrivning av bakgrunden samt en situationsbeskrivning av läget och status. Upplevda problem och möjligheter, önskvärda effektmål, förväntad nytta En projektidé kan ha olika ursprung. Den kan grunda sig på problem i verksamheten, men också ha sitt

10 Sida 10 of 26 ursprung i att nya möjligheter öppnar sig. Vissa projekt emanerar utifrån faktiska omständigheter som inte går att göra någonting åt, t ex lagändringar. I sådana fall blir inte frågan om ett behov ska tillgodoses utan hur behovet ska tillgodoses. Problemanalys När det gäller upplevda problem är det viktigt att gå till botten med dem och på djupet analysera vilka grundproblemen är, vad som är orsak och vad som är verkan. Ofta är det symptomen som visar sig och det egentliga grundproblemet kan vara ett annat. Ett i all sin enkelhet tydligt och konkret exempel från en svensk kommun kan illustrera detta: Inom kommunen upplevde man att det fanns ett stort behov av ett ärendehanteringssystem för bygglovsärenden. Kommunen blev ofta kontaktad av oroliga ansökare som inte fått besked inom de sex veckor det skulle ta innan bygglovet hanterats färdigt. Denna tid var den angivna handläggningstiden i ansökningshandlingarna. Efter sex veckor var dock sällan mer än en fjärdedel av ärendena färdigbehandlade. När ansökarna ringde fick de olika handläggarna ägna mycket tid åt att springa runt för att leta reda på handlingarna och kontrollera status. Lösningen som förordades av alla var att skaffa ett system som alla handläggare kunde gå in i när de fick förfrågningar om handläggningstiden för att snabbt se status för det aktuella ärendet. Men... efter en problemanalys i en förstudie blev lösningen i stället att ändra på blanketten, från sex veckors handläggningstid till 10 veckor. Det visade sig nämligen att 99 % av alla bygglovsärenden blev klara inom den tidsperioden. Eftersom det i fortsättningen stod "handläggningstid 10 veckor" på ansökningshandlingarna var det nu ingen som var orolig efter sex veckor och behovet av att ringa och stämma av uppstod inte längre. Oavsett hur idén uppstått är det dock viktigt att i förstudien beskriva vilka effekter som är önskvärda i verksamheten när lösningen realiserats, d v s vilken verksamhetsnytta förändringen ska ge när problemet lösts eller behovet tillfredsställts. Är det inte tydliggjort blir det för alla parter svårt att värdera projektet som sådant och de alternativa lösningar som finns. LFA - Logical Framework Approach En internationell projektmetod som starkt fokuserar på problemanalysen är LFA-metoden, Logical Framework Approach. Metoden används ofta i samband med definitionen av olika biståndsprojekt. Extern länk: Nedan följer en länk till SIDAs hemsida om hur de använder metoden. Läs kapitel 3 och bilaga A Extern länk: SIDA - Logical Framework Approch (pdf)» Intressentanalys Intressenter är de som på olika sätt påverkas av projektet och dess resultat eller själva påverkar dessa. Att tydliggöra de olika intressenterna, deras behov och möjligheter är en viktig grund för att kunna ta ställning till olika lösningsförslag. Exempel på intressenter i ett projektsammanhang är: Kunder Leverantörer Anställda Företagsledning Olika interna avdelningar Användare Kommun Medborgare Beställare Finansiärer Fackliga organisationer Andra projekt

11 Sida 11 of 26 Olika alternativa lösningar Utifrån den problem- eller målbild som tagits fram och den intressentanalys som gjorts, finns det vanligen flera alternativa lösningar. En utgångspunkt i förstudien är att beskriva de olika möjligheter som framkommit. Ibland kan det vara så att bara ett alternativ har identifierats. Finns inte andra alternativ finns alltid det som brukar kallas 0-alternativet, d v s att inte göra något alls. Värdering av olika lösningar Risker och möjligheter Nästa steg är att beskriva olika alternativ och deras fördelar respektive nackdelar. En metod som kan användas är en s k SWOT - analys. Den innebär att pricka in styrkor, svagheter, möjligheter och hot i en matris (se nedan) för varje lösningsalternativ. På så sätt ges en bra överblick för att kunna gå vidare och värdera de olika alternativen. SWOT-analys Styrkor (Strengths) Svagheter (Weaknesses) Möjligheter (Opportunities) Hot (Threats) Nyttan Olika idéer som ska utvärderas eller problem som ska lösas bör lämpligen värderas utifrån ett nyttoperspektiv. De vanligaste metoderna för att värdera ekonomiska effekter är pay-off-metoden, nuvärdesmetoden, internräntemetoden och annuitetsmetoden. Dessa traditionella kalkyl- och värderingsmetoder kan ofta vara lite trubbiga och ge ett ofullständigt beslutsunderlag. Det beror på att endast tydligt mätbara faktorer beaktas, t ex olika direkta kostnader för personal, maskiner, tjänster och lokaler. De "mjuka" värden som inte ingår i kalkylen som t ex bättre service, mer motiverade medarbetare eller andra värden är ofta en väsentlig del av den totala nyttan. PENG-Modellen (Framtagen av L-E Dahlgren, G Lundgren, Lars Stigberg, källa: "Gör IT lönsamt") En särskild metod som utarbetats för att ta tillvara nyttovärden bättre är PENG-metoden (Prioritering Efter Nytto Grunder). Det primära syftet med modellen är att skapa bättre beslutsunderlag inför en investering, men den kan också med fördel användas för att öka nyttan av redan gjorda investeringar. Grunden för en PENG - analys är att identifiera olika s k nyttoeffekter. Det gäller att "mäta det som kan mätas" och att "värdera storleksordningen" för övriga nyttoeffekter. Det låter svårt och det är det också. Erfarenheten visar dock att det nästan alltid går att få fram en värdering som känns rimlig och som man kan enas om. För att öka möjligheterna att bedöma effekterna delas nyttoeffekterna in i tre klasser: Direkt resultatpåverkande nytta är ofta direkta kostnader som kan realiseras omgående, t ex kostnadsminskningar genom rationalisering av personal. Indirekt resultatpåverkande nytta innebär att någon form av förbättring måste uppnås innan realisering kan ske, t ex minskad sjukfrånvaro genom minskad stress. Svårvärderad nytta är den mest osäkra och mest svårbedömda, men den kan vara mycket viktig. T

12 Sida 12 of 26 ex kan ett starkare varumärke vara själva huvudmålet men det är svårt att värdera i kronor. Det totala värdet av all den nytta som identifieras kallas bruttonytta. Den ska motsvara den kundnytta som kan skapas genom förändringen. Nästa steg är att försöka beräkna kostnaden för att uppnå nyttan. Är denna kostnad lägre än direkta nyttan är investeringen lönsam kalkylmässigt. Även om så inte är fallet kan investeringen ändå vara lönsam om övriga nyttoeffekter vägs in. Sammantaget ger det en bild av nettonyttan: Rekommendation Det är viktigt att den eller de som arbetar med en förstudie också ger en rekommendation till val av alternativ och inte bara överlåter till den beslutsfattande parten att ta ställning utifrån "fakta i målet". Det finns ofta stor kunskap om ämnet hos dem som genomfört förstudien, även om dessa kanske inte alltid har samma helhetsbild eller överblick som en beslutsfattare har. Rekommendation ska även följas av en motivering till varför en lösning förordas med de konsekvenser som kan identifieras om rekommendationen inte skulle följas. Förslag till plan för fortsatt arbete Rekommendationen ska följas av en plan för hur man ska gå vidare, vad som ska göras härnäst och av vem. Är förslaget att ett projekt ska startas blir rekommendationen att ett beslut ska fattas eller att direktiv ska ges för att genomföra projektet med de mål som identifierats i förstudien Kravspecifikation En viktig grund för varje projekt är en beskrivning av de krav som ska uppfyllas för det resultat som projektet ska leverera. Slutresultatet kan vara något som fysiskt går att ta på eller se, men det kan också vara något mer abstrakt som ju fallet ofta är när det gäller IT-system. Kraven brukar beskrivas i ett dokument, en kravspecifikation, vars innehåll, detaljeringsnivå och struktur varierar för olika typer av projekt och för olika typer av metoder och modeller som används för genomförandet av projektet. Exempel på några krav som som ställts på ett IT-system redovisas nedan. De är hämtade från en kravspecifikation till databasen för ett upphandlingssystem: Kunna läsa in textfil/excelfil På ett enkelt sätt möjliggöra förändringar i fillayout på textfil/excelfil. Antalet fält och ändrade format i dessa ska enkelt kunna hanteras. Kunna ta in nya avtal och ändringar i förväg, d v s innan de träder i kraft, samt då kunna sätta start och slutdatum, d v s uppdatera artiklar innan de ska börja säljas eller nya priser ska börja gälla. Datum för när första inköp beräknas ske bör kunna läggas in.

13 Sida 13 of 26 Det bör finnas möjlighet att ta med sig statistik och historik på ersatt artikel till den nya artikeln. Vid ändring av avtal, bör det finnas möjlighet att från en excel/textfil med hela avtalet/prislistan kunna läsa in endast de artiklar som ska ändras. I vissa modeller förordas att krav skrivs i ren text, som i exemplet här ovan, andra bygger på grafiska beskrivningar i process- och objektmodeller. I systemutvecklingsprojekt där s k iterativa modeller används, tillåter man att kraven växer fram successivt, ofta med hjälp av enkla bildskärmsdumpar eller prototyper. Ska kravspecifikationen däremot ligga till grund för en upphandling är det viktigt att alla krav beskrivs tydligt från början. Detta gäller särskilt upphandlingar enligt LOU (Lagen om Offentlig Upphandling). För dem gäller att när upphandlingsbeloppet når en viss volym kan kraven i princip inte ändras efter det att upphandlingen genomförts och leverantör har utsetts. Tanken är här att om kraven ändras så kanske en annan leverantör borde ha valts. LOU omfattar all verksamhet som bedrivs inom stat, kommun och landsting. Tidpunkten för när i projektförloppet som kravspecifikationen tas fram kan också variera. I vissa fall sker det inom ramen för förstudiearbetet, i andra under fasen projektetablering. Det vanligaste är att den tas fram som en av de första aktiviteterna i genomförandefasen. När i tiden kravspecifikationen ska tas fram beror även på hur pass avgörande just kravspecifikationen är för att fatta beslut om att starta eller genomföra projektet. Ett vanligt förlopp för införande av ett nytt ITsystem ser ut enligt nedanstående figur: Att ta fram en kravspecifikation. Sättet att ta fram en kravspecifikation varierar beroende på uppdragets karaktär. De krav som behöver fångas upp är i första hand önskemål från beställare och användare/kunder, men ofta behöver man också fånga ett antal tekniska/praktiska krav. Det senare kan gälla olika standarder som behöver uppfyllas och interna och externa regelverk som måste tas hänsyn till, t ex gränssnitt mot befintliga system eller användande av specifika produkter. Detta är något som kanske inte alltid beställare och användare kan veta tillräckligt mycket om utan att ta hjälp av experter på dessa områden, interna eller externa. Det kan gälla alla typer av projekt, såväl ett husbygge som inköp eller utveckling av nya IT-system. Metoder som används för att fånga kraven från beställare och användare är i regel intervjuer och seminarier eller workshops. En bra grund är att skapa sig en uppfattning genom att studera liknande produkter och tjänster ute på marknaden. Kartlägg verksamheten idag och i morgon En bra utgångspunkt är att alltid starta med en kartläggning av den verksamhet som produkten eller tjänsten ska stödja och vilka krav den ställer. För att kunna hantera det på ett tydligt sätt kan verksamheten delas in i olika processer så att det blir tydligt vilka krav och vilka kravställare som finns. Exempel på en processbeskrivning för en verksamhet visas i nedanstående diagram som beskriver barnomsorgsansökan i en kommun:

14 Sida 14 of 26 Schematisk skiss av en processbeskrivning (Detaljer oviktiga i sammanhanget) Den intresserade kan här titta på diagrammet. Använd i så fall zoom-funktion för att se detaljer. barnomsorgsansokan.pdf Här används ett speciellt beskrivningssätt baserat på RUP (Rational Unified Process), men det finns också många andra sätt att beskriva processerna. Processkartan har skapats i en workshop med olika verksamhetskunniga. Denna kan sedan vidareförädlas och omsättas i olika krav för t ex ett system. Vanligt är då att arbeta med olika "användarfall" för att förtydliga och exemplifiera kraven. Processkartorna blir senare ett utmärkt underlag för att testa att de funktionella kraven verkligen uppfylls i leveransen. En stor fördel med RUP är att den kan användas och används av såväl verksamhetsutvecklare som systemutvecklare. Dessa olika discipliner har ibland svårt att gå hand i hand. Det är alltför vanligt att verksamheters krav på vad ett system ska göra formuleras ur ett verksamhetsperspektiv, medan själva systemkraven formuleras ur ett rent systemperspektiv. Det är därför en mycket viktig del av en projektledares arbete att samordna eller sätta sådana ramar för arbetet i projektet att de två olika perspektiven samordnas i en och samma kravspecifikation. När processer i en verksamhet kartläggs för att ta fram kraven är det viktigt att identifiera hur man arbetar idag och med det som utgångspunkt kunna se förändringsbehovet, d v s blicka framåt. Användbarheten ska prövas mot framtida behov så väl som möjligt. Utforma kraven När verksamheten och dess processer beskrivits är nästa steg att utforma själva kraven. För varje steg i processerna beskrivs de krav som ska ställas. Om ett IT-system får tjäna som exempel kan det kan vara en stor mängd olika krav som ställs av helt olika slag; krav på information, krav på att något ska hända t ex när man trycker på en knapp eller krav på att en databas ska uppdateras vid givna tillfällen i tiden. Det är också viktigt att fånga in de krav som inte är direkt relaterade till verksamheten. Dessa kan skilja sig åt beroende på typ av projekt men generellt gäller att olika interna policys och standards som legala krav, integrationskrav m m ger information om sådana krav eller visar var information om sådana krav kan erhållas. Beroende på vilken metod som valts, kommer kravens utformning att se olika ut. Det viktiga är att arbeta så metodiskt att risken minskar för att något tappas bort eller inte kommer med från början. Att göra en slutlig avstämning att alla steg i de processer som definierats har behandlats i kravbilden är

15 Sida 15 of 26 alltid viktigt. Värdera kraven När alla krav beskrivits blir nästa steg att värdera dessa. Några krav kommer att vara måsten, andra kommer att vara av arten "viktiga att få med". Ytterligare andra skulle vara bra att få med, men är inte nödvändiga. När en upphandling enligt LOU ska genomföras måste en indelning i det som kallas "skall-krav" och "börkrav" redovisas i kravspecifikationen. En leverantör som inte uppfyller ett "skall-krav" är automatiskt diskvalificerad. Det spelar ingen roll om 99% av alla övriga krav är uppfyllda. När det gäller "bör-krav" måste dessa dessutom i vissa typer av mer omfattande upphandlingar rangordnas eller poängsättas innan upphandlingen genomförs. Även om LOU inte behöver tillämpas är det lämpligt att värdera sina krav i förväg, särskilt om offerter begärs in från flera leverantörer. Det underlättar all utvärdering. Även om ett val mellan olika leverantörer inte ska ske har värdering av de krav som ska ställas ett syfte eftersom en prioritering med stor sannolikhet kommer att behöva göras i något skede under upphandlingen. Nedan visas ett exempel på hur krav på detta sätt kan uttryckas: Aktivitet Generering av inköps-/beställningsförslag Nr Krav/önskemål 2. Parameterstyrning för utskrift / framtagande av beställningsförslag bör kunna göras. 3. Beställningsförslagen bör kunna fördelas enligt olika valbara alternativ på - inköpare - leverantör - objekt (SLL objekt) - avtal 4. Förslag bör kunna tas fram direkt, eller också "beställas" i förväg till visst specifikt datum eller viss specifik återkommande tidpunkt 5. Väljs utskrift med viss periodicitet måste man kunna välja bort vissa dagar, tex vid planerad frånvaro. 6. Systemet bör inte ge beställningsförslag för säsongsartiklar när de är "utom säsong". 7. Möjlighet att se vilka artiklar som framåt når viss beställningspunkt så att beställning kan kompletteras för att uppnå fraktfrihet eller för att uppnå stafflat pris. Poäng Leverant Uppfylln Här har kraven värderats på en skala från 1 till 100, där 100 står för "skall-krav". Genom att analysera svar från leverantören utifrån grad av uppfyllnad kan poäng sättas för att summera och utvärdera det bästa förslaget eller för att relatera det till den budget som lagts Projektstart Beslut att starta projektet Ett projekt kan inte bara bli till av sig själv eller uppstå helt plötsligt. Ett tydligt beslut om att nu startar projektet skall fattas. Det är en av styrkorna med att arbeta med projektarbetsformen, vilken står för en tydlig, formaliserad och prioriterad insats. Orsaken till att man startar ett projekt skiljer sig från organisation till organisation, precis som det skiljer sig åt vem som fattar ett sådant beslut och hur det görs. En del organisationer har mycket strikta regler, andra är mindre formella.

16 Sida 16 of 26 Ofta ligger någon form av förstudie till grund för beslutet att starta, men det kan också vara så att beslut om att starta ett projekt sker utan att en sådan gjorts. Syftet med förstudien är i första hand att bli säkrare i sitt lösningsförslag. Bilden ovan illustrerar olika sätt för hur ett projekt kan initieras. Upphovet kan som tidigare sagts vara av mycket skiftande karaktär. Det kan ha uppstått ett problem som ska lösas eller en ny affärsmöjlighet som ska tas tillvara. Det kan ha kommit nya lagar och regler som verksamheten måste anpassas efter. Säljorganisationen kan ha tagit hem en ny kundorder som innebär att ett leveransprojekt ska sättas upp. En första analys innebär att beslut fattas om att till exempel starta en förstudie. Syftet är att få mer kunskap innan beslut kan tas om ett projekt ska startas eller ej. Analysen visar kanske inte bara om ett projekt ska bli av utan även vilken sorts projekt som ska drivas, vem som ska äga och driva projektet, vilka som ska vara med och när det ska vara klart. Analysen ger också möjlighet att fundera igenom vilken metod som ska användas. Det kan vara så att behovet eller problemet inte ska lösas med hjälp av att ett projekt. Kanske det i stället är något för den ordinarie linjeverksamheten att lösa? En förstudie kan också visa att ingenting ska göras. Det kanske kostar för mycket, innebär för stora risker eller att det helt enkelt inte är rätt läge att starta ett projekt för att komma till rätta med problemet eller behovet i den fas verksamheten befinner sig i. I stora organisationer kan det till och med uppstå en projektleda som gör att fokus kan behöva läggas på linjens arbete under en period. Projektdirektivet När förstudierapporten är väl genomarbetad och därmed godkänd fattas beslut om ett faktiskt projekt ska starta eller inte. Fattas beslut om att starta blir själva rapporten grunden för upprättande av projektuppdraget som ska beskrivas och formaliseras i ett skriftligt projektdirektiv. Detta dokument tas

17 Sida 17 of 26 fram av beställaren och som kan ses som den order eller beställning som ges till den blivande projektledaren. Nedan är ett exempel på en mall för ett projektdirektiv som hämtats från Stockholms Läns Landstings projektmodell: 1.Grundläggande information 1.1. Syfte Förklara varför projektet ska genomföras genom att visa hur verksamheten kan tjäna på idén, t ex genom förbättrad kvalitet, bättre arbetsprocesser eller minskade kostnader, eller varför problemet måste lösas Bakgrund Ge en kort beskrivning av bakgrunden till hur idén eller problembilden uppstått. Relatera till förstudien om en sådan genomförts. 2. Mål 2.1. Projektmål Beskriv det förväntade resultatet för hela projektet. Ge om möjligt en grov plan på förslag till genomförande av hela projektet Projektnytta och effektmål Ange vilket av verksamhetens delmål som projektet stödjer och vad projektet ska uppnå i förhållande till verksamhetens övergripande mål och visioner. Redovisa även en kostnads/intäktsanalys eller en nyttovärdering för projektet Projektets prioritering Gör en vägning mellan tid, kostnad och kvalitet. Dessa parametrar ska stå som stöd för projektets riktlinjer inför ett vägval. Om projektet har en fast deadline väger exempelvis tiden tyngre än att hålla budget Förväntat resultat av Etableringsfasen Specificera det förväntade resultatet av Etableringsfasen, vanligtvis genom en Projektbeskrivning. Svara på frågorna: Är det tekniskt, realistiskt, och juridiskt möjligt att genomföra idén? Finns det resurser för att genomföra idén? Hur ser intresset ut för genomförandet av idén med tanke på de enheter som påverkas av resultatet samt andra möjliga lösningar? Gör en detaljerad beskrivning av vad som ska undersökas och genomföras i Etableringsfasen Förutsättningar Indikera vilka förhållanden som råder för projektet och som inte är förhandlingsbara. Specificera vad som gäller beträffande inhyrning av konsulter och underleverantörer. Nämn ytterligare informationskällor. Exempel på andra olika förutsättningar är: verksamhetspolicy, lagar och förordningar.

18 Sida 18 of Avgränsningar Beskriv vad som inte ingår i projektet. Det är viktigt att tydliggöra projektets mål genom att ange vad andra projekt och/eller linjeinstanser ansvarar för. 3. Ramar för projektet 3.1. Tidsram Ta fram en grov tidplan med hänsyn till färdigdatum för hela uppdraget/projektet och tidsramen för Etableringsfasen Resurser Lista den kompetens som behövs för Etableringsfasen. Gör en uppskattning av tidsåtgången per resurs. Gör, om möjligt, en grov uppskattning för vilka kompetenser (inkl tidsåtgång) som kan behövas för hela uppdraget/projektet Kostnader Gör en kalkyl på de kostnader som är associerade med Etableringsfasen. Inkludera även personalkostnader. 4. Länkar till andra projekt/uppdrag/processer Beskriv relationerna mellan detta projekt och andra uppdrag/projekt/processer. Specificera speciellt om resurser ska delas eller om resultaten är beroende av varandra. Beskriv om projektet kan resultera i en förändring av en process eller en ny arbetsmetod. 5. Finansiering Beskriv hur projektet finansieras och vem som gör det. 6. Styrgrupp Vem/vilka ska inkluderas i projektets styrgrupp: oftast projektägaren, mottagaren/kunden, resursägare och i vissa fall tekniska experter. 7. Rapporter och rutiner Ange vilka rutiner som ska användas till rapportering. Lista även vilka som ska få ta del av rapporterna. 8. Övrigt 9. Referenser Specificera t ex alla dokument som hänvisar till i Projektdirektivet. Projektstartseminarium Att genomföra ett särskilt projektstartseminarium eller en s k kick-off ger ofta en bra grund för att samlas kring uppgiften och för att diskutera och söka lösningar för projektet. Ambitionsnivån för ett sådant kan variera bl a beroende på projektets storlek och hur känd uppgiften är. Är det första gången uppgiften ska lösas eller är det ett projekt i raden av liknande projekt? Är det ett omfattande projekt, eller är det ett mindre? Vid större projekt av förstagångskaraktär är det i många fall värt den kostnad det innebär att åka bort någon eller några dagar på konferensgård eller motsvarande. För ett mindre projekt kanske det räcker med några timmars genomgång av projektet och förutsättningarna för det arbete som skall ske på kontoret.

19 Sida 19 of 26 Ett första möte eller seminarium genomförs med fördel så snart som möjligt. Det bör ske före det egentliga arbetet har hunnit komma igång, d v s före den slutliga målsättningen, den slutliga huvudtidplanen och projektorganisationens rollfördelningar har fastställts. Om projektets målsättning, arbete eller organisation förändras kan man med fördel upprepa seminariet. Exempel på punkter som kan tas upp på ett startseminarium: Projektseminarium Klarläggande av mål och ramar, villkor Beskrivning av projektorganisationen, funktioner, roller och bemanning Redovisning av redan identifierade milstolpar och beslutspunkter Diskussion och dokumentation av ytterligare mål Diskussion kring förväntningar och farhågor Fördelning av ansvar och befogenheter samt arbetsuppgifter Analys av utbildningsbehov i projektet Diskussion kring spelregler som gäller - dokumentation - mötesformer - rapportering - förhållningssätt till varandra inom gruppen - uppföljning - övriga projektadministrativa insatser Strukturering och planering av arbetet Start av arbetet Särskilt värt att förtydliga är måhända punkterna "diskussion om förväntningar och farhågor" samt "spelregler för förhållningssätt till varandra inom gruppen". När det gäller särskilda förväntningar och farhågor är det värdefullt att få upp sådana till ytan så snart som möjligt. Särskilt farhågor kan vara viktigt för projektledaren att få reda på. Har t ex någon projektmedlem starka farhågor om att inte hinna med sina projektuppgifter eftersom det är stor press i det vanliga linjearbetet under samma period? Har någon varit med i ett liknande projekt tidigare som misslyckats? Om det kommer fram i ett tidigt stadium finns det möjlighet att hantera och motverka dem från början. Stannar de under ytan, vilket de lätt kan göra, särskilt innan projektets deltagare lärt känna varandra bra, blir det svårt att vidta lämpliga åtgärder. När det gäller spelregler är det viktigt att på ett tidigt stadium etablera vilka normer som ska gälla i projektgruppen. Att få alla engagerade och delaktiga och intresserade av att ge varandra stöd eller hjälp är viktigt. Speciellt gäller det om projektledaren vill att arbetet och därmed arbetskulturen ska präglas av andra värderingar och normer än vad som gäller i företaget i övrigt eller att vissa normer ska lyftas fram särskilt för att målen för projektet ska nås. Det är bra om så många som möjligt av de personer som ska delta i projektarbetet finns med under startseminariet. Då har alla från början en gemensam grund att stå på.

20 Sida 20 of 26 Exempel på spelregler Passa tider Lyssna på varandra Prata en åt gången Se alla ideer positivt Ingen idé är för "dum" Fokus på arbetet - "här och nu" Struktur - en sak åt gången Projektmodeller För att säkra kvaliteten i själva projektprocessen är det bra att ha en projektmodell att arbeta efter. En projektmodell beskriver i allmänhet själva projektprocessen och dess delar samt vilka olika projektstyrningsaktiviteter som bör utföras och i vilket skede. Det brukar i en sådan projektmodell ingå olika underlag som dokumentmallar, checklistor och rollbeskrivningar. Nedan visas en generell modell som kommer att vara ett genomgående tema under kursen. Klicka på bilden för att se förstoring. Att använda en enhetlig projektmodell inom en organisation ger ökad möjlighet att arbeta på ett enhetligt sätt och därmed "prata samma språk". Det blir också lättare för projektmedlemmarna att komma in i projektet och förstå vad som förväntas av dem. En projektmodell gör också att all kommunikation, både internt och externt, underlättas. En projektmodell gör det även lättare för beslutsfattare att jämföra och prioritera mellan olika projekt. Även beslutsfattare får lättare att förstå vad som förväntas av dem, vilka sorts beslut som ska fattas under projektets gång och med vilka underlag som grund. När en projektmodell skapas eller införs är det viktigt att den är anpassad till behoven. Otaliga är de olika modeller som insatta i tjocka pärmar blivit hyllvärmare! Ambitionen har varit för stor och modellerna har blivit för komplicerade och omfattande. Använd därför hellre en enkel modell som alla orkar sätta sig in i och använda än en som är svårtillgänglig och som därför inte används! Hur enkel eller komplicerad en modell bör vara beror också på projektintensiteten i en organisation. Ett företag som bedriver en stor och viktig del av sin verksamhet i projekt kan ha en ganska krävande modell. Ett företag där det bara förekommer mindre projekt lite då och då, bör ha en enkel modell som är lätt att komma ihåg och lätt förstå, men ändå ger tillräckligt mycket stöd i styrningen.