En personalfunktion i förändring

Transkript

1 Det pågår en förändring inom personalfunktionen på flera företag i Sverige. Förändringen innebär centralisering, rationalisering, effektivisering och samordning. Antalet personalarbetare blir färre i alla funktioner. I samband med omorganisationen av personalarbetet skaffar företag nya IT-system, skapar shared service center eller ställer sig frågan om någon del kunde skötas bättre och billigare av en extern leverantör. Det innebär att arbetsuppgifter och arbetsplatser förändras och arbeten flyttas. Nya IT-system kräver kompetensutveckling och när arbetsplatser flyttas krävs också arbete med anpassning av anställda så att de kan utvecklas i sin nya miljö. Förändringen påverkar hela företaget och innebär att det ställs helt nya krav på personalfunktionen, personalchefer, linjechefer, anställda och det fackliga arbetet. SIF ENHETEN FÖR STRATEGISK UTVECKLING I rapporten beskrivs vad som sker inom företagens personalfunktion, hur personalfunktionen förändras, organiseras och kan komma att utvecklas de närmaste åren. Vidare analyseras hur förändringen påverkar både tjänstemännen i deras arbete och det fackliga arbetet. Rapporten avslutas med 10 krav från Sif. TIDIGARE UTGIVNA RAPPORTER FRÅN ENHETEN FÖR STRATEGISK UTVECKLING: Sif och tillväxten april 2003 Industrins ekonomiadministration maj 2003 Sifs industribarometer juni 2003 Spetsteknologi, säkerhet och sysselsättning - en rapport om försvarsindustrin oktober 2003 Verkstadsindustrin struktur, utveckling och framtid november 2003 En personalfunktion i förändring Sifs industribarometer december 2003 Tio trender maj 2004 Sifs industribarometer juni 2004 Sifs industribarometer december Post Stockholm E-post postmottagaresu@sif.se Telefon Fax Besök Olof Palmes Gata 17 Webbplats 3

2 SIF ENHETEN FÖR STRATEGISK UTVECKLING En personalfunktion i förändring 4 3

3 INNEHÅLLSFÖRTECKNING FÖRORD 4 SAMMANFATTNING 5 VAD ÄR DET SOM HÄNDER INOM PERSONALFUNKTIONEN 11 PERSONALFUNKTIONENS VERKSAMHET 12 FAKTORER SOM DRIVER PÅ FÖRÄNDRINGEN INOM PERSONALFUNKTIONEN 14 Ökad globalisering 14 Ökad kostnadsfokusering 15 Personalarbetet en konkurrensfaktor 15 Företagskulturen allt viktigare 15 Att attrahera, rekrytera, behålla och utveckla personal blir allt viktigare 15 IT förändrar personalarbetet 17 EN PERSONALFUNKTION I FÖRÄNDRING 18 DEN NYA PERSONALFUNKTIONEN 20 Det strategiska personalarbetet 20 Det operativa personalarbetet 21 Den nya personaladministrationen 22 Shared Service Center 22 Outsourcing 25 IT - stöd inom alla funktioner 27 FÖRÄNDRINGEN PÅVERKAR HELA FÖRETAGET 29 Personalfunktionen 29 Personalchefer 29 Administrationen 30 Linjechefer 30 Övriga medarbetare 30 Det fackliga arbetet frågor vid outsourcing 31 KONSEKVENSER FÖR TJÄNSTEMÄNNEN 34 Ny kompetens, rätt kompetens 34 Ökat ansvar och större arbetsbelastning 35 Nya roller 35 Standardisering och specialisering 36 Ökad kontroll 36 Flexibilitet 37 Tjänstemannajobb rationaliseras bort eller flyttas 38 VAD VILL SIF 39 En god arbetsmiljö 39 Kontinuerlig kompetensutveckling 39 Samarbete 40 Tydlighet från företaget 40 Utveckla det fackliga arbetet KRAV FRÅN SIF 41 KÄLLFÖRTECKNING 44 BILAGA: EN YRKESGRUPP I SIF

4 FÖRORD I denna rapport En personalfunktion i förändring beskriver vi vad som sker inom företagens personalfunktion, hur personalfunktionen förändras, organiseras och kan komma att utvecklas de närmaste åren. Sif har studerat åtta storföretag i Sverige där intervjuer genomförts med personalchefer, områdeschefer och förtroendevalda inom Sif. Syftet med rapporten är att beskriva och synliggöra förändringen som sker på företagens personalfunktion. Hur påverkar förändringen Sifs medlemmar och vad får det för konsekvenser för tjänstemännen? Genom att uppmärksamma de förändringar som sker inom personalfunktionen och se de problem och möjligheter som uppstår kan Sif stå bättre rustade inför framtiden. Rapporten är framtagen av Enheten för Strategisk Utveckling och är en rapport i SUs rapportserie. I denna rapportserie strävar vi efter att analysera områden, branscher och skeenden, beskriva nuläget och vilka konsekvenser vi kan se i framtiden. Rapporterna ska genomsyras av en vilja att påverka och förändra Sifs medlemmars situation till det bättre. Enheten för Strategisk Utveckling har ansvar för att upprätthålla kompetens om trender, struktur och utveckling i de företag där Sifs medlemmar finns. Enhetens arbete ska bidra till att Sif kan påverka företagens utveckling och arbetsplatser till det bättre. Rapporten har utarbetats av Åsa Holmgren på Enheten för Strategisk Utveckling. Stockholm, 2004 Enheten för Strategisk Utveckling Nils-Åke Carlsson CHEFSEKONOM Sammanfattning Det pågår en förändring inom personalfunktionen på flera företag i Sverige. Förändringen innebär centralisering, rationalisering, effektivisering och samordning. Antalet personalarbetare blir färre i alla funktioner. I samband med omorganisationen av personalarbetet ställer sig många företag frågan om någon del skulle kunna skötas bättre och billigare av en extern leverantör. Risken är stor att företag rationaliserar för mycket. De stora förlorarna blir personalen som drabbas av uppsägningar, kompetensbrist, ökad stress, högre arbetsbelastning, dålig arbetsmiljö och sämre personaladministrativ service. Samtidigt kan företag förlora viktig kärnkompetens eller kärnverksamhet när delar av personalfunktionen läggs ut till andra företag. Förändringen inom personalfunktionen påverkar inte bara personalfunktionen utan den påverkar hela organisationen och alla som arbetar i den. De fackliga relationerna glöms bort och samarbetet mellan fack och företag blir allt svårare. Personalen är företagets viktigaste resurs och synen på personalarbetet förändras. Det pågår en globalisering, företagskulturen får en allt viktigare roll och personalarbetet blir en konkurrensfaktor i kampen om den attraktiva arbetskraften. Från företagen hörs krav på en ökad lönsamhet. Samtidigt har tekniken utvecklats och blivit ett viktigt hjälpmedel i personalfunktionens arbete. Faktorer som driver på förändringen Ökad globalisering Ökad kostnadsfokusering Personalarbetet en konkurrensfaktor Företagskulturen allt viktigare Att attrahera, rekrytera och behålla personal blir allt viktigare IT förändrar personalarbetet Den nya personalfunktionen I de flesta större företag pågår en översyn av personalfunktionen och deras arbete. Personalavdelningarna centraliseras. Personalstyrkan minskar inom personalfunktionen. Samtidigt ska personalfunktionen 4 5

5 effektiviseras, få ner kostnaderna, utvecklas och arbeta mer strategiskt. Personalfunktionen byter fokus och arbetar med strategiska frågor istället för administrativa frågor. Hur företagen förändrar sin personalfunktion Strategiskt personalarbete Centralisering Effektivisering Personalstyrkan minskar Den nya personalfunktionen Kostnadsfokusering Samordning Outsourcing Shared Service Center Nya IT-system ORGANISATIONSFÖRÄNDRINGEN Det sker en omfattande rationalisering av personalfunktionen. Personalchefen får en mer pådrivande roll i företagets strategi- och förändringsarbete. Det sker en förskjutning i ansvar av det operativa personalarbetet. Ansvaret för det dagliga personalarbetet överförs på cheferna i linjen och detta gör att personalavdelningens roll förändras. De som tidigare var ansvariga över det operativa arbetet ska nu vara specialister inom personalfrågor. Den del av personalfunktionen som minskar mest är den administrativa. För att en minskad administrativ organisation ska kunna hantera personalarbetet och samtidigt kunna ge en bättre service till företagets medarbetare skapas nya IT-system, personaladministrationen outsourcas eller så skapas det Shared Service Center. IT-stöd är på väg att bli ett viktigt hjälpmedel för personalfunktionen. IT skapar nya arbetssätt och generar samtidigt statistik och nyckeltal som möjliggör en helt annan uppföljning av personalarbetet. Shared Service Center handlar om att istället för att föra över verksamhet till en extern part behålla verksamheten inom företaget men centralisera den istället. Olika bolag och verksamheter inom samma koncern delar på en central serviceenhet. Outsourcing handlar om att överföra existerande och verksamhetskritiska aktiviteter som inte är kärnkompetens, med tillhörande resurser, till en extern part. FÖRÄNDRINGEN PÅVERKAR HELA FÖRETAGET Först och främst påverkas de som arbetar inom personalfunktionen. Den påverkar även chefer i linjen som får ta ett större ansvar för personal- frågorna. Samtidigt påverkar förändringen de övriga anställda då de nu ska vända sig till nya ställen för att få svar på sina personalrelaterade frågor eller kanske till och med söka rätt på svaren själv via ett Intranät. Förändringen påverkar även det fackliga arbetet då personalfunktionen ofta fungerar som motpart i förhandlingar och annat fackligt arbete. Det innebär att det ställs helt nya krav på personalfunktionen, personalchefer, linjechefer, anställda och det fackliga arbetet. Personalfunktionen professionaliseras och kompetensen höjs genom att företagen rekryterar högutbildad personal. Personalchefen ska fungera som en länk mellan linjen och personalfunktionen. Personalchefens främsta uppgift är att vara ett stöd till chefer. Personaladministrationen ska bli administrativa experter samtidigt som kompetensen ska höjas. Linjechefen får ett större ansvar för personalarbetet. Medarbetarna får ta ett större ansvar för att söka information vad det gäller egna personalfrågor. Förhandlingssituationen för facket förändras. Centrala fackliga personer blir viktigare. Större krav ställs på facklig förankring och kommunikation mellan de förtroendevalda. KONSEKVENSER FÖR TJÄNSTEMÄNNEN Ny kompetens, rätt kompetens Jobb flyttas eller rationaliseras bort Ökat ansvar & större arbetsbelastning NY KOMPETENS, RÄTT KOMPETENS Nya roller Standardisering & specialisering Krav på flexibilitet Ökad kontroll Kompetensbehovet förändras. Personalfunktionen professionaliseras och kompetensen höjs genom att företagen rekryterar högutbildad personal. Utan kompetensutveckling blir konsekvensen att de som tidigare arbetade inom personalfunktionen blir över. Brister i företags kompetensutveckling leder till att personalen inte kan söka sitt eget jobb. 6 7

6 ÖKAT ANSVAR OCH STÖRRE ARBETSBELASTNING Personalchefer får ett ökat ansvar och ska numera serva linjechefer istället för anställda. Linjechefen är den nya personalchefen och får ett större ansvar för sin personal. Vilket innebär fler arbetsuppgifter och att arbetsbördan växer. Vid rationaliseringar finns en ökad risk att personalfunktionen underbemannas. I företag där personalfunktionen underbemannas saknas det viktiga stödet till cheferna. Rationaliseringsarbetet och den nya ansvarsfördelningen innebär att linjechefen belastas hårdare. Förlorarna blir personalen som utsätts för stress och dålig service, personalpolitiken försämras och företag förlorar på lång sikt. NYA ROLLER För personaladministration kan förändringen även innebära något positivt. Från att ha varit endast en stödfunktion i företaget sätts arbetet i fokus och det utarbetas nya processer, tjänstemannen får kompetensutveckling och större chans att påverka sin arbetssituation. Samtidigt så förändras rollen och arbetssituationen. Det skapas en leverantör och kundrelation med arbetskollegor. Jobbiga situationer kan uppstå då rollen tidigare var arbetskamrat och idag är rollen leverantör och försäljare. STANDARDISERING OCH SPECIALISERING Det sker en förenkling och en standardisering av tjänstemannajobben inom personaladministrationen. Arbetsuppgifterna delas upp och befogenheter försvinner. Detta innebär att många tjänstemän inom personalfunktionen kan känna sig överkvalificerade för tjänster inom personaladministrationen. Samtidigt sker en specialisering av arbetsuppgifterna inom personaladministrationen. Kompetensen ska höjas och tjänstemannen ska bli en administrativ expert som har specifik och fördjupad kunskap inom sitt område. ÖKAD KONTROLL I och med standardiseringen av verksamheten ökar även möjligheten att mäta, kontrollera och följa upp resultatet med hjälp av nyckeltal. Många nyckeltal inom personalfunktionen är kostnads- och effektivitetsmått. Problemet är att dessa mått inte visar på något faktiskt värde och är svåra att jämföra. Ofta kan de inte peka på andra åtgärder än att minska kostnaderna till exempel att dra ned på antalet anställda inom personalfunktionen. KRAV PÅ FLEXIBILITET När kompetensbehovet förändras för personalfunktionen tillsammans med en allt snabbare teknisk utveckling ställer det högre krav på tjänstemannens flexibilitet. Om inte kompetensutveckling sker skapas en kompetensbrist vilket leder till att tjänstemannen inte kan söka sitt eget jobb. Den interna rörligheten bland personalen på företaget kan komma att öka. Företag vill säkerställa att viktiga kompetenser och erfarenheter stannar kvar inom organisationen även om personer byter jobb, avdelning, division, bolag eller land. JOBB FLYTTAS ELLER RATIONALISERAS BORT Det är idag enkelt för företagen att outsourca funktioner inom personalarbete eller lägga ut vissa arbetsuppgifter till ett shared service center på grund av den tekniska utvecklingen. Shared Service Centers placeras ofta på andra ställen än vid huvudkontoren, på platser där lokaler och annat kostar mindre. Företagen kan idag outsourca i stort sett alla arbetsuppgifter och till och med hela personalfunktionen. Jobben flyttar och företaget som tar över verksamheten behöver inte i längden behålla den gamla personalen. Det skapas en osäkerhet och för de outsourcade kan det innebära sämre anställningsvillkor. Låglöneländer som Indien och Polen har kunnat locka till sig outsourcande företag som vill lägga ut enklare tjänstemannajobb. Nu sker i allt högre omfattning även utflyttning av mer kvalificerade tjänstemannajobb. VAD VILL SIF Förändringen inom personalfunktionen innebär både positiva och negativa upplevelser för Sifs medlemmar. Sif vill att medlemmen ska ha en god arbetsmiljö och få tillgång till kontinuerlig kompetensutveckling. Samtidigt vill Sif ha ett gott samarbete med personalavdelningarna på företagen och en tydlighet från företaget. När förändringar sker i företagen där Sif har medlemmar skapas möjligheter för utveckling av det fackliga arbetet. Dessa möjligheter måste också utnyttjas. EN GOD ARBETSMILJÖ Förändringen inom personalfunktionen kan leda till pressade arbetsförhållanden som försämrar arbetsmiljön för medlemmarna. Förekomsten av stress ökar. Ökad styrning och standardisering av arbetsuppgifter begränsar utrymmet för kreativitet och inflytande över det egna arbetet. Flexibiliteten som företagen eftersträvar hos sin personal och det ständiga hotet om flytt av jobb ger en minskad trygghet och stabilitet i medlemmarnas arbete. För Sif är det viktigt att arbetsmiljön är god och ger utrymme för utveckling. KONTINUERLIG KOMPETENSUTVECKLING Nya kunskaper efterfrågas hos de tjänstemän som arbetar inom personalfunktionen. De förändrade kompetenskraven innebär möjligheter till utvecklande och stimulerande jobb. Men en stor del av tjänstemannajobben utvecklas mot att bli mer styrda, standardiserade och uppdelade. När detta sker finns en risk att kreativiteten hämmas och att kompetensen inte kommer till användning. 8 9

7 SAMARBETE För Sif är det viktigt att de förtroendevalda har ett bra samarbete med personalfunktionen. Samarbete med andra fackförbund kan vara den avgörande styrkan för det fackliga arbetet i framtiden. Idag finns det företag som försörjer sig på att ta hand om delar av personalfunktionen åt andra företag genom outsourcing. Vad händer när medarbetare från olika företag, olika fackförbund och olika klubbar samlas på en och samma arbetsplats. Det behövs en plan och riktlinjer för hur de skall gå tillväga. TYDLIGHET FRÅN FÖRETAGET Facket ska delta i förändringsarbetet. Vad innebär förändringen, vem fungerar som motpart i förhandlingar och vem har hand om de fackliga relationerna efter förändringen. En tydlighet är viktigt vad det gäller vem som är motpart till facket och vem har mandat att förhandla i vilka frågor. Om delar av företagens verksamhet flyttas utomlands eller läggs ut till externa leverantörer måste klara riktlinjer följas över hur det ska hanteras internt innan beslut tas. Den fackliga organisationen måste ha möjlighet att ifrågasätta effektbedömningar och affärsnyttan innan ett beslut att flytta arbete utomlands eller lägga ut verksamhet till ett annat företag genomförs. UTVECKLA DET FACKLIGA ARBETET När personalfunktionen förändras påverkas det fackliga arbetet på företagen. Den fackliga strukturen riskerar att försvagas när delar av företagens verksamhet läggs ut till externa leverantörer eller flyttas utomlands. Det är viktigt att arbetet med de Europeiska företagsråden och det internationella arbetet fungerar. Samtidigt behöver Sif en policy och tydliga riktlinjer för hur det fackliga arbetet ska bedrivas då detta händer. 10 krav från Sif 1. En bra personalpolitik 2. En dokumenterad personalpolitik 3. Personalchefen i ledningsgruppen 4. Personalfunktionen måste ha en kritisk storlek 5. Personalfunktionen ska kunna företagets verksamhet 6. Utbilda chefer i arbetsrätt och ledarskap 7. Kompetensutveckla den personal som finns 8. Facklig medverkan 9. Om outsourcing sker ska den motiveras strategiskt och ekonomiskt 10. Tänk efter före Vad är det som händer inom personalfunktionen Det pågår en översyn av personalfunktionen och deras arbete på flera företag i Sverige. Det sker stora förändringar såsom rationaliseringar, centralisering, effektivisering och samordning. Detta påverkar inte bara personalfunktionen själv utan alla som arbetar i företaget. Förändringen påverkar även Sif och det fackliga arbetet då personalfunktionen fungerar som motpart vid förhandlingar. Nedan presenteras några röster om förändringen från våra avdelningar ute i landet. Personalfunktionen försvinner från företagen eller flyttar till huvudkontoret som oftast ligger i Stockholm. Ett annat alternativ är outsourcing av personalfunktionen. I regel sköts personalfrågor idag av den som innehar ekonomifunktionen såsom ekonomichef eller controller. Dessa saknar ofta helt kunskap i personalfrågor. Sif Östergötland Över tid har det skett mycket stora förändringar. Personalavdelningens roll blir mer och mer konsultens utan befogenheter. Detta har ett klart samband med att företagen delats upp på resultatenheter där linjechefen har ansvar för att hålla budget och minimera kostnaderna. Det är möjligt att personalcheferna har ett större ansvar men de har helt klart mindre befogenheter. Sif Småland Personalfunktionen arbetar inte längre med traditionella personalfrågor utan mest med ekonomi, strategi och rekrytering. Sif Östergötland Företag som tidigare hade en personalfunktion saknar en sådan idag. Personalfrågorna ligger på chefen. Sif Norrbotten Cheferna får ytterligare arbetsbörda. Nya administrativa arbetsuppgifter de inte har kompetens för. Sif Östergötland Förändringen inom personalfunktionen ger ökande problem i utförandet av det fackliga arbetet. Synen på det fackliga arbetet förändras. Tidigare var det fackliga arbetet en organisk del av företaget. Nu något som genomförs i all hast och till ett minimum av tid. Sif Norrbotten Tydligt är att personalchefernas mandat vid förhandlingar minskar. För fackklubben blir det otydligt vem som har mandat att företräda företaget. Sif Småland Förändringen försvårar helt klart förhandlingarna då facket ofta har okunniga motparter. Det blir svårare för fackklubbarna att arbeta då personalfunktionen ofta sett fackklubbarnas arbete som positivt. Nu finns inte personalfunktionen där längre. Sif Östergötland 10 11

8 Personalfunktionens verksamhet Under 1970-talet och 1980-talet bestod delar av personalfunktionens huvudsakliga verksamhet av personaladministrativ service, förhandling och fackföreningskontakter. Det byggdes många datasystem för löner och rutiner för löne- och personaladministration. Samtidigt pågick det ett stort förändringsarbete som drevs av fackföreningsrörelsen vilket resulterade i ett antal nya lagar, kollektivavtal, lokala avtal, och praxis. Det ställdes också krav om kompetensutveckling från fackligt håll. Under 1990-talet och i början på 2000-talet har HR tänkandet, från engelskans Human Resources, dominerat inom personalarbetet. HR innebär att personalfunktionen har den sammanhållande rollen att säkerställa att det humana kapitalet, med andra ord de anställda, utvecklas och förvaltas på det sätt som ger bästa resultat. Personalfunktionen säkerställer att företaget förvaltar och investerar i sitt humana kapital på bästa sätt, samt ser till att medarbetarna upplever att företaget är det bästa möjliga att arbeta och utvecklas i. Detta blir en svår uppgift för företagen eftersom näringslivet och samhället brottas med nya utmaningar, kortare planeringshorisonter, högre krav från kunderna och ökat kostnadsfokus. Dessutom pågår en aktiv debatt i samhället och näringslivet om frågor såsom kommande arbetskraftsbrist, arbetskraftsinvandring och en alarmerande ökning av sjukfrånvaron. Personalarbete är inte bara HR. Det är också lagar, avtal, personalredovisning och kunskaper och konsekvenser av olika tillvägagångssätt. Många personalavdelningar vill inte ha detta ansvarsområde inom sin funktion. Men det finns också personalavdelningar som inte känner igen dessa problem. Dessa företag har kvar kunskaperna, antingen i formen av regler och rutiner eller hos medarbetarna. Ett problem är att kunskaper inom detta område inte ingår i de befintliga utbildningarna för personalarbete. Ofta uttrycker anställda att löneadministration och lönesystem inte fungerar när brister i regler och rutiner uppdagas. Att byta lönesystem eller outsourca denna funktion är sällan lösningen på problemet. Under senare år har behovet ökat av att personalfunktionen ska jobba nära ledningen med strategiska frågor. Det kan dock vara svårt att inta denna position. Personalfunktionen kan vara för svaga politiskt sett för att kunna leda till exempel organisationsförändringar. För att lösa detta måste det skapas strukturer som gör det möjligt att finna balansen mellan det löpande operativa och det långsiktiga strategiska arbetet. De flesta inom organisationen är egentligen inte intresserade av om personalfunktionen sitter med i ledningsgruppen eller inte. De vill att deras behov av personalrelaterat arbete, åtgärder och service tillfredsställs. Varje gång det sker en förändring kan detta skapa förvirring och irritation hos verksamhetschefer och andra anställda i organisationen, till exempel vid införandet av ett nytt IT-system. Vem kommer att ta hand om de uppgifter som tidigare sköttes av personalfunktionen? Organisationen och deras medarbetare kommer att kräva att det operativa arbetet fungerar även i fortsättningen, oavsett vem som utför det. Vilka uppgifter som faller inom personalfunktionens ansvarsområde varierar mellan företagen. Vanligt är att funktionen har som uppgift att ta hand om rekrytering, anställningsförfarande och kontraktshantering, kompetensutveckling, avveckling samt utformningen av belöningssystem. Generellt har de frågor som personalfunktionen hanterar tre sidor, en övergripande strategisk, en operativ och en administrativ. Samtidigt finns tre olika kunder som ska stödjas och få service och dessa är, företaget, chefer och de anställda. Personalfunktionens tre kunder samt ansvarsområden Personalfunktionen Strategisk Operativ Administrativ Företaget HR-strategi, struktur, system Fackliga relationer Arbetsmiljö Lönepolitik Kommunikation Chefer Rekrytering Anställningsavtal Coachning Mentorskap Utbildningsbehov Förändringsledning Övriga personalfrågor Anställda Allmänna personalfrågor Registrera data Tidsrapportering Löneutbetalningar IT support Organisationsutveckling Organisationsutveckling Rekryteringsadministration Utbildningsadministration Den strategiska nivån med företaget som kund och uppdragsgivare innehåller mer långsiktiga och övergripande frågor. Strategiska nivån motsvarar de gamla personalstaberna. Den operativa nivån omfattar varje chefs personalansvar och personalfrågor. Den administrativa nivån omfattar de stödsystem som finns tillgängliga för medarbetarna

9 Faktorer som driver på förändringen inom personalfunktionen Företag och organisationer påverkas av en mängd olika faktorer. Förändringar i företagens omvärld leder till omstruktureringar och omorganisationer inom företagen. Förändringar inom politiken och olika regelverk skapar förändringar och nya förutsättningar i företagens agerande. Ny teknik och den tekniska utvecklingen skapar nya möjligheter för företagen att utvecklas och förändras. Personalen är företagets viktigaste resurs och synen på personalarbetet förändras. I och med globaliseringen får företagskulturen en allt viktigare roll och personalarbetet blir en konkurrensfaktor i kampen om den attraktiva arbetskraften. Samtidigt pågår en ökad globalisering och inifrån företagen hörs krav på en ökad lönsamhet. Tekniken har kommit tillräckligt långt i sin utveckling för att vara ett viktigt hjälpmedel i personalfunktionens arbete. Faktorer som driver på förändringen Ökad globalisering Ökad kostnadsfokusering Personalarbetet en konkurrensfaktor Företagskulturen allt viktigare Att attrahera, rekrytera och behålla personal blir allt viktigare IT förändrar personalarbetet Den nya personalfunktionen ÖKAD GLOBALISERING Globaliseringen leder till att det inom företagen skapas en strävan efter att ha något gemensamt och utveckla gemensamma arbetssätt. Idag sker fler uppköp, sammanslagningar och fusioner över landsgränser vilket leder till att nya företag skapas. Flera personalfunktioner från olika företag slås ihop. På många storföretag har personalstyrkan halverats. Det leder till stora förändringsarbeten. När företag slås ihop har integrationsfrågorna mellan olika företagskulturer kommit högt upp på agendan. Dessa förändringsarbeten och integrationsfrågor är det personalfunktionen som har till uppgift att lösa. Globaliseringen leder också till en ökad rörlighet som kan göra det svårare att behålla attraktiv arbetskraft, att attrahera ny arbetskraft och det finns även en ökad konkurrens med arbetskraft i lågkostnadsländer. ÖKAD KOSTNADSFOKUSERING Företag strävar efter att minska kostnader, effektivisera och rationalisera. Idag är det extra tydligt att företag har ett lönsamhets- och effektiviseringskrav på alla funktioner inom organisationen. Nu har turen kommit till personalfunktionen att utsättas för ett ökat kostnadsfokus och därmed existensberättigande. Det handlar om att effektivisera, rationalisera och spara pengar. För att klara kraven på kostnadsbesparingar tvingas personalfunktionen att tänka om och företagen är nu tvungna att försöka hitta sätt som underlättar arbetet för personalfunktionen. För företag ses personalavdelningen ofta mest som en kostnad eftersom den har svårt att visa på direkta värden och resultat. Personalfunktionen står just nu under ett enormt kostnadstryck vilket driver fram nya lösningar. PERSONALARBETET EN KONKURRENSFAKTOR Personalen och personalfrågorna är en viktig konkurrensfaktor. Företagens framtida konkurrenskraft kommer till stor del att avgöras av förmågan att rekrytera rätt kompetenser, att utveckla individer och att skapa en utvecklande organisation. Förmågan att attrahera, behålla och utveckla medarbetare med en tydlig koppling till konkurrenskraft och företagets affärer är personalfunktionens framtida huvuduppgift. Samtidigt har villkoren förändrats för företagen. Företag har verksamhet över hela världen och det kommer att råda konkurrens om attraktiv arbetskraft. Det är numera tydligt från företagen att de anställda får räkna med att byta arbetsgivare av skäl som till exempel outsourcing. Den anställde i sin tur väljer samtidigt att allt oftare byta arbete för att snabba på sin karriär, löneutveckling eller att få nya utmaningar. Lojaliteten mellan den anställde och företaget har förändrats. Personalfunktionens arbete har blivit en konkurrensfaktor och ett konkurrensmedel för företagen. FÖRETAGSKULTUREN ALLT VIKTIGARE Företagskulturen är det som är unikt för företaget och denna ska skapas av personalen. Personalfunktionen har en central uppgift i utvecklandet och bevarandet av företagskulturen. Anledningen till detta är att det sker fler uppköp, fusioner och förvärv och det måste vara enkelt att få in nya organisationer i företaget och sedan samordna dessa snabbt. Detta görs genom att förändra beteendet och samordna beteendet och tänkandet hos personalen. Det strategiska personalarbetet kan hjälpa till att ge organisationen dess unika identitet i form av värderingar, kompetenser, kultur och vanor. Identiteten är ofta det som ger en organisation dess ställning på marknaden, oavsett det gäller kunder, investerare eller medarbetare. ATT ATTRAHERA, REKRYTERA, BEHÅLLA OCH UTVECKLA PERSONAL BLIR ALLT VIKTIGARE Medarbetarna är organisationens viktigaste resurs, men också en av 14 15

10 de dyraste investeringarna. En felrekrytering kan kosta mycket, liksom bristande kompetens för att möta nya utmaningar och förändringar. De flesta företag anser idag att långsiktig planering för kompetensförsörjning är nödvändig för organisationens överlevnad och framgång på sikt. Målet är att företaget ska kunna attrahera, rekrytera, behålla och utveckla den kompetens som organisationen behöver för att uppnå affärsmålen, idag och på lång sikt. Det leder till ett ständigt pågående arbete där personalfunktionen påverkar och stödjer affärsstrategin. De senaste åren har rekrytering inte varit ett prioriterat område då många företag istället har tvingats till nedskärningar på grund av lågkonjunkturen. De flesta bedömare på marknaden är eniga om att konkurrensen om duktiga medarbetare kommer att öka när ekonomin tar fart. ÖKAD PERSONALOMSÄTTNING Vi kommer sannolikt att få en ökad personalomsättning på kort sikt. Idag finns det ett uppdämt behov av att byta jobb hos många arbetstagare. Många har suttit på samma position och i samma företag en tid nu och inte vågat eller haft möjlighet till att byta arbete. Som arbetsgivare borde det därför bli viktigt att arbeta med att behålla duktiga medarbetare och att vara beredd att nyrekrytera när konjunkturen vänder. På lång sikt kan även en ändrad attityd vad det gäller medarbetarna skönjas där medarbetaren idag vill hitta nya utmaningar och gärna gör det genom att byta arbetsplats. REKRYTERINGSPROCESSEN HAR ÄNDRATS Företag lägger ner mer resurser på rekryteringar. Rekryteringsprocesserna har i många företag blivit mer strukturerade och det finns ofta hög rekryteringskompetens internt. Behovet av att driva rekryteringsprocessen professionellt har också ökat eftersom att medarbetarna är en viktig resurs. Även andra faktorer har ökat kraven på företagens rekryteringsprocess. Många företag får idag in mängder med spontanansökningar. Det är viktigt för företagen att kunna hantera detta flöde för att inte skada sitt varumärke som arbetsgivare. Sedan början av 90-talet har också antalet rekryteringskanaler ökat. De traditionella rekryteringskanalerna via egna nätverk och annonsering har kompletterats med nya kanaler framför allt inom mellanchefsnivå och lägre nivåer. De nya kanalerna är via internet, databasrekryteringsföretag och bemanningsföretag. Dessa erbjuder nya möjligheter, men innebär samtidigt att rekryteringsprocessen blir mer komplicerad. KOMPETENSUTVECKLING En förbättrad konjunktur, stora pensionsavgångar och krav på kompetensskiften kommer att tvinga företag och organisationer att se över sina strategier för kompetensutveckling. Medarbetarnas utveckling ses idag mer än någonsin tidigare som en central del av de flesta organisationers konkurrenskraft. Att säkerställa att organisationen har rätt kompetens har därför blivit en betydande del av personalarbetet. Fördelar med kompetensutveckling är att det minskar behovet av nyrekrytering och därmed sparas kostnader och resurser. Samtidigt motiveras även befintlig personal och minskar risken för att de söker sig till ett annat företag. Det stärker organisationens varumärke som arbetsgivare. Dagens arbetskraft ställer också högre krav än tidigare på kontinuerlig utveckling. Att skapa en arbetsplats där det erbjuds utvecklingsmöjligheter och nya utmaningar kommer att bli betydande för företagens konkurrenskraft i framtiden. IT FÖRÄNDRAR PERSONALARBETET I flera storföretag kan personalstyrkan inom personalfunktionen komma att halveras. Det innebär ofta att IT-stöd tas till hjälp. Personalavdelningen skaffar IT-system för att utöka kontrollen och den egna effektiviteten. Dessutom sprids användningen av systemen till så många som möjligt i organisationen. Vilket innebär att alla anställda i företaget ska lära sig det nya IT-systemet. Anledningen är att personalfunktionen ska få mer tid över till strategiskt arbete. IT skapar nya arbetssätt och levererar samtidigt statistik och nyckeltal som möjliggör en annan uppföljning av personalarbetet. Den tydligaste uppdelningen av IT-systemen inom personalfunktionen är mellan de administrativa uppgifterna och det mer strategiska området. På det förstnämnda området är löneutbetalningssystem, personalregister och adressuppgiftsregister vanliga applikationer. På strategiområdet finns det ytterligare en rad tänkbara områden som kan täckas in av ett IT-system. Exempel på detta är kompetensplanering där kompetensen kartläggs i organisationen och framtida behov identifieras. Ett annat område är medarbetarematchning där informationssystem används för att se om rätt person är på rätt plats i organisationen och ger en kartläggning över den interna kompetensen i organisationen. Ett rekryteringsprogram kan innehålla information om sökande, matchning av meritförteckningar och specifikationer för olika jobb. Andra exempel på IT-system är system för personalomsättning och attitydundersökningar samt belöningssystem. Ny teknik kan på många sätt både underlätta arbetet för personalfunktionen samtidigt som det eliminerar vissa arbetsuppgifter. Personalstödssystem där de anställda själva sköter en del av personaladministrationen som tidrapportering, pensionsinsättningar och uppdateringar av adressuppgifter är ett exempel på IT-system som har växt fram för att sänka kostnaderna inom personalfunktionen. Användningen av IT-system som stödresurs för personalarbete är ingen ny företeelse. Det är däremot ett område i snabb utveckling, med potential att förändra personalarbetets förutsättningar och funktioner

11 En personalfunktion i förändring Att förändra personalfunktionen ligger i tiden och flera företag använder sig av liknande lösningar för att utveckla och förändra sin personalfunktion. Hur företagen förändrar sin personalfunktion tjänster inom personalområdet som till exempel Proffice. I Sverige har storföretagen kommit längst i denna utveckling då de är en del av en internationell utveckling. Därefter finns ett antal proaktiva företag som driver på utvecklingen och sist finns det stora antal företag som arbetar mer klassiskt med personalarbete. Strategiskt personalarbete Centralisering Effektivisering Personalstyrkan minskar Den nya personalfunktionen Kostnadsfokusering Samordning Outsourcing Shared Service Center Nya IT-system I de flesta stora svenska företag pågår en översyn av personalfunktionen och deras arbete. Personalavdelningarna på företagen centraliseras. Samtidigt minskar personalstyrkan inom personalfunktionen. Med en minskad personalstyrka ska personalfunktionen effektiviseras, få ner kostnaderna och samtidigt utvecklas och arbeta mer strategiskt. Personalfunktionen byter fokus och arbetar med strategiska frågor istället för administrativa frågor. AB Volvo har startat en genomgripande omorganisation av personalavdelningarna inom företaget i flera länder. Volvo räknar med att spara 900 miljoner på att omorganisera och samordna personalavdelningarna internationellt i koncernen. ABB HR CENTER ABB är ett av de företag i Sverige som kommit längst i sitt arbete med att förändra sin personalfunktion och skapa ett centralt HR-center. Den tidigare organisationen var kraftigt decentraliserad, vilket ofta medförde dubbelarbete. Till exempel när det var dags att anställa sommarpersonal. Då de sökande skickade in en ansökan till varje bolag inom koncernen, där varje personalavdelning på respektive bolag gick igenom ansökningshandlingarna. Idag finns en central rekrytering och sökanden behöver endast skicka in en ansökan. Samtidigt som mycket dubbelarbete skedde var det få som kunde ägna sig åt de strategiska personalfrågorna. På nya HR Center arbetar nu ca 45 personalspecialister. Det nya sättet att arbeta med personalfrågorna innebär i korthet centralisering, internkonsultdebitering och reducering av antalet personalspecialister. HR Center, lokala HR-utvecklare och information på webben är de tre huvudkomponenterna. HR Center ansvarar för fem områden: Attrahera, Rekrytera, Introducera, Utveckla och Stödja. Målet inom alla områden är att höja kvaliteten på tjänsterna samt att spara pengar. HR-utvecklaren ska arbeta lokalt med strategisk kompetensförsörjning, lönebildning, organisationsoch ledarutveckling samt som kravställare gentemot HR Center. Det är en annan roll än den gamla personalchefsrollen. Omställningen går från att vara spindeln i nätet och göra allt själv till att arbeta med vissa definierade uppgifter och i övrigt bli en skicklig kravställare till HR Center. Förutom HR Center finns även ett Shared Service Center inom ABB (Shared Services) som sedan tidigare sköter de delar som rör löneadministration, ekonomi och reseräkningar. Det är särskilt företagens personaladministrativa funktioner som är i fokus för dessa förändringar. Företagen strävar efter effektivare och billigare arbetssätt. För att företagen ska kunna hantera personalarbetet och samtidigt kunna ge en bättre service till sina medarbetare skapas nya IT-system, Shared Service Center eller så outsourcas delar av personalfunktionen. Utvecklingen skapas och drivs ofta av strategi- rekryterings- och IT-konsulter som Accenture, Cap Gemini och IBM men även av leverantörer av 18 19

12 Den nya personalfunktionen Personalfunktionen minskar och med en minskad personalstyrka ska personalavdelningen utvecklas och arbeta mer med strategiskt personalarbete. Det strategiska personalarbetet ökar i omfattning och personalchefen får en mer pådrivande roll i företagets strategi- och förändringsarbete. Det sker en förskjutning i ansvar av det operativa personalarbetet. Personalansvaret överförs på cheferna och detta gör att personalavdelningens roll förändras. De som tidigare var ansvariga över det operativa arbetet ska nu vara specialister inom personalfrågor. Organisationsförändringen 1 Det är här personalledningen tillsammans med koncernledningen formulerar övergripande mål och strategier. De strategiska personaluppgifterna handlar om att påverka och anpassa organisationen och personalen efter företagets affärsstrategier och mål, i syfte att förbättra affärsresultatet. En personalfunktions strategi har som uppgift att översätta affärsstrategin till personaltermer. Den ska ta ett samlat grepp om organisationens olika mål och planer och se hur de påverkar personalarbetet och hur personalarbetet påverkar dem. Det strategiska personalarbetet följer företagets övergripande strategi Strategi Operativt arbete Strategi Specialist Administration Affärsidé Personalidé Affärsstrategi Personalstrategi Affärsplan Personalplan Administration SSC Outsourcing IT-stöd Som bilden visar sker en omfattande rationalisering av personalfunktionen. Den del av personalfunktionen som minskar mest är den administrativa. För att en minskad administrativ organisation ska kunna hantera personalarbetet och samtidigt kunna ge en bättre service till sina medarbetare skapas nya IT-system, personaladministrationen outsourcas eller så skapas det Shared Service Center. DET STRATEGISKA PERSONALARBETET Strategiskt personalarbete handlar om att arbeta med att utveckla olika personalrelaterade åtgärder som gör det möjligt för organisationen att nå sina mål. Det syftar till att göra kopplingen mellan personalarbetet och den övergripande strategin tydligare. Det handlar också om att utveckla policys och processer som ska vägleda organisationens chefer i deras arbete med personalfrågor. Det är också här arbetsgivarstrategierna skapas. Hur företaget ska arbeta med facket. Att arbeta strategiskt är ett sätt för personalavdelningen att stödja affärsplanen. Genom att visa hur de uppsatta målen i affärsplanen ska nås, vilken typ av rekrytering, chefsutveckling och belöningsprogram som behövs för att nå dit. Men arbetet har även ett motsatt syfte och det är att ifrågasätta de uppsatta målen och klargöra hur och om målen kan uppnås. 1 Källa Cap Gemini 2004 En personalstrategi ska formuleras så att det skapas en tydlig koppling mellan personalstrategin och aktiviteter i övriga organisationen. Affärsoch personalstrategin måste gå hand i hand. Som strategisk affärspartner är det meningen att personalfunktionen ska bidra med ett ökat värde till organisationen genom att se sammanhang och trender som övriga affärsledningen inte ser eller har kunskap om. De ska även förutse konsekvenser av uteblivna åtgärder, till exempel vid utebliven kompetensutveckling. Personalfunktionen ska föreslå åtgärder som stärker företagets position på marknaden. Samt se både intäkter och kostnader kopplade till personalen, till exempel vid en ökad sjukfrånvaro. DET OPERATIVA PERSONALARBETET Det sker en förskjutning av ansvar i det operativa personalarbetet. Personalansvaret överförs på cheferna och detta gör att den tidigare personalavdelningens roll förändras. De som tidigare var ansvariga över det operativa arbetet får rollen som specialister inom personalfrågor. Specialisterna ska vara drivande och ett stöd för cheferna i förändringsoch förbättringsarbete både vad gäller organisation och individer för att få bästa möjliga resultat. I företaget är personalen den viktigaste resursen och nu är det linjechefens roll att se till att de mår bra. Utvecklingen går mot att linjechefen 20 21

13 får ett större ansvar för personalarbetet. De får flera nya arbetsuppgifter och ska bland annat vara ansvarig för rekrytering, kompetensutveckling, lönesamtal och avveckling. Det skapas ett behov av att personalfunktionen stöttar linjecheferna i deras arbete. Det finns en risk när företagen rationaliserar personalfunktionen så hårt. Linjecheferna får en väldigt hög arbetsbelastning och personalarbetet kan bli lidande. Personalfunktionen måste utarbeta metoder och arbetssätt som hjälper linjecheferna i deras dagliga arbete samt får dem att känna sig trygga och kompetenta sin nya roll. Här handlar det om praktiska problem och hur linjechefer kan få stöd och hjälp att lösa dessa. DEN NYA PERSONALADMINISTRATIONEN Den nya personaladministrationen minskar. Många arbetsuppgifter som tidigare var personaladministrationens ansvar ligger nu på medarbetaren. Uppgiften består av att hantera det löpande, transaktionsbaserade arbetet på det mest kostnadseffektiva sättet. Ofta ett Intranät där medarbetarna kan hämta information om personalrelaterade frågor. Det kan också vara ett Shared Service Center dit medarbetarna kan ringa för att få svar på sina frågor. I samband med denna omorganisation ställer sig många frågan om någon delfunktion skulle kunna skötas bättre och billigare av en extern leverantör genom outsourcing. SHARED SERVICE CENTER Shared Service Center (SSC) handlar om att istället för att föra över verksamhet till en extern part behåller verksamheten inom företaget men centraliserar den istället. Olika bolag och verksamheter inom samma koncern delar på en central serviceenhet. Den här enheten ska ansvara för servicen inom områden som personal och ekonomi åt ett antal, ofta geografiskt spridda, enheter. De första SSC lösningarna dök upp i USA under det tidiga 90-talet. Nästan 10 år senare slog idén om en gemensam serviceorganisation igenom i större skala. Utvecklingen av SSC har drivits fram av storföretag som har sett en möjlighet att minska antalet anställda inom stödfunktionen. Biltillverkaren Ford kunde på detta sätt minska antalet anställda inom personalfunktionen från till personer som fortfarande klarade av att serva koncernens över anställda. General Electrics Shared Service Center möjliggjorde en personalminskning inom personalfunktionen med 75%. Ett SSC används för att tydliggöra, effektivisera och standardisera interna stödprocesser inom exempelvis ekonomi och personaladministration. Genom att samordna och centralisera likartad kompetens och likartade aktiviteter kan företaget förbättra servicen till kunden som då finns internt inom koncernen och göra stora kostnadsbesparingar. Med införandet av nya affärssystem är det också möjligt att standardisera de administrativa tjänsterna vilket leder till kostnadsbesparingar och ökar flexibiliteten. Exempel på affärssystem är SAP och Peoplesoft. Tidigare stod individen för flexibiliteten då samma person hade kunskap inom flera områden och kunde svara på olika frågor och lösa flera olika sorters problem. Genom ett SSC skapas flexibiliteten av den gemensamma organisationen och dess stödsystem. Individen är specialist inom ett eller ett par områden och har medarbetare som är specialister inom andra områden. Ett SSC ska kontinuerligt tillhandahålla service och tjänster som kan kopplas samman med företagets kärnverksamhet och dess utveckling. Service och tjänster inom olika områden som verksamheten efterfrågar från en samlad organisation. Dessutom finns en förhoppning att kunna debitera den del av företaget som beställer servicen eller tjänsterna från SSC per transaktion. I ett SSC vill företagen skapa en gemensam prissättning och väl utformade avtal till beställaren för att på så sätt få veta vad som köps och inte. Målet är att kunna skapa nyckeltal där arbetet och arbetsinsatsen kan mätas samt att spara pengar. Organisationen kring ett SSC 2 Koncernen Personal Personal SSC Personal Bilden visar hur verksamheten kring ett SSC ser ut där personalfunktionen agerar beställare gentemot SSC. Grundtanken är att ett antal generalister ska behållas lokalt på bolagen inom koncernen som förutom att hantera de vardagliga personaluppgifterna även agerar kravställare och köpare av administrativa tjänster samt innehar de specialistkunskaper som behövs. Samtidigt byggs ofta upp en central enhet med specialistkunskaper inom områden som belöningssystem, organisationsutveckling och chefsutveckling. De lokala enheterna köper sedan in tjänster efter behov och behöver då inte betala för en hel administratör eller specialist utan endast för den tid som tas i anspråk. I figuren nedan visas en skiss över hur ett Shared Service Center för personalfunktionen organiseras internt och i sin kontakt med kunderna. 2 Källa: Industrins ekonomiadministration, Hanna Söderkvist, Sif,

14 Medarbetaren, i det här fallet anställda och chefer, får i princip tre olika kanaler för att få kontakt med sitt SSC. 1. Via Intranätet kan medarbetaren på egen hand hantera sina personalfrågor, göra ändringar, fylla i blanketter, ansökningar, ta fram information om frågor som berör anställningen. Ett problem är att medarbetare kan sakna egen dator eller har dålig datorvana. Till en början kräver denna kanal kompetensutveckling och stöd från personalfunktionen till medarbetarna. I vissa företag, med produktionsmiljö, kan även extrainvesteringar i datorer behövas. 2. Via ett Callcenter i ett så kallat Frontoffice kan medarbetaren, med ett telefonnummer och med sin personliga kod, få hjälp med frågor han inte kan få svar på via Intranätet. Här får medarbetaren omedelbart service. Första kontakten sker med en generalist, om frågan är mer komplicerad så kommer medarbetaren i kontakt med en specialist. Eller om frågan kräver hänvisas kontakt till närmsta chef eller den lokala personalfunktionen. Callcenter ska även kunna hjälpa till med hur Intranätet används. 3. Den tredje kanalen in i SSC är via brev, fax eller mejl. Där kan personalen formulera sina frågor i lugn och ro och sedan få ett svar. Hur ett Shared Service Center för personalfunktionen kan organiseras För att utnyttja stordriftsfördelarna fullt ut så lägger företaget en så stor andel som möjligt av rapporthantering och transaktionsbaserad administration till ett Backoffice. I och med att ett Backoffice tar hand om standardiserade och transaktionsbaserade uppgifter är det möjligt för många leverantörer att förlägga dessa i lågkostnadsområden till exempel länder i Östeuropa och Asien. Inom en koncern eller ett företag är kunden och beställaren i huvudsak ett affärsområde eller en annan enhet internt. Målet är att SSC tillsammans med beställaren av tjänsterna ska driva effektiviseringen och standardiseringen gemensamt. Anledningen till detta är att de största rationaliseringseffekterna fås oftast då beställaren ändrar beteendet i sin egen verksamhet. När ett SSC ska införas måste det ha en god förankring internt hos alla aktörer. Framgångsfaktorerna består av att kunna samordna processerna, IT-systemen, organisationen och människorna i den. Dessutom är väl utformade serviceavtal och prissättningar på tjänster grundläggande för ett väl fungerande SSC. Den lokala förankringen är viktig samtidigt som en dialog mellan ledningen och de anställda är grundläggande för att förändringen ska kunna genomföras och alla förväntningar infrias. Medarbetarnas möjlighet till utbildning och utveckling är mycket viktig för att tekniken ska kunna utnyttjas maximalt. OUTSOURCING Anställda & Linjechefer Intranät Callcenter Levererar processer & policys Personalledningen tillsammans med personalchef & personalexpert Shared Service Center Frontoffice Generalist Backoffice Information, data & statistik Outsourcing handlar om att överföra existerande och verksamhetskritiska aktiviteter som inte är kärnkompetens, med tillhörande resurser, till en extern part. Det vanligaste skälet till outsourcing är en förväntan om lägre kostnader ofta i kombination med högre kvalitet eller servicegrad. Outsourcing till en leverantör som har stordriftsfördelar och är specialiserad på verksamheten anses vara en väg till besparingar och ökad flexibilitet. En annan önskan med outsourcing är specialisering. Det företag som tar emot outsourcing uppdraget ska genom specialisering utföra de aktuella aktiviteterna med en högre produktivitet och effektivitet samtidigt som kvaliteten ska öka. När det gäller outsourcing måste även en beställarkompetens utvecklas och då handlar det om att bygga ny kompetens och nya färdigheter. Post/Mejl Specialist Marknaden för outsourcing kan delas in i två segment, en för bearbetningstjänster och en för utkontraktering av affärsprocesser. Bearbetningstjänster handlar om rutinuppgifter som lönehantering, övertidsredovisning med mera. Utkontraktering av affärsprocesser, så kallad Business Process Outsourcing BPO, innefattar mer traditionella personalfunktioner och växer i snabb fart. Generellt sett leder en mera omfattande outsourcing till att den kvarvarande personalen får nya roller, att krav på en annan kompetensprofil 24 25

15 uppstår, att behovet av personer för rutinarbeten minskar och att behovet av fler personer för strategiskt arbete ökar. Allt fler företag pratar om att outsourca delar av personalfunktionen men än så länge sköts det mesta internt. Det visar en undersökning bland de 20 största svenska arbetsgivarna. 3 I de flesta stora svenska verksamheter pågår en översyn av personalarbetet där alla strävar efter mer effektiva och billiga processer. Många samlar den interna expertisen i ett SSC. I samband med denna omorganisation ställer sig många frågan om någon delfunktion skulle kunna skötas bättre och billigare av en extern leverantör. Se vidare tio frågor facket bör ställa vid outsourcing på sidan 31. Sandvik har inlett förhandlingar med Accenture om utkontraktering av administrativa personaltjänster. Outsourcing beräknas genomföras de närmsta två åren och förväntas ge besparingar på mellan procent när det är klart. Idag arbetar ca 300 personer med administrativa personaltjänster i nio olika länder, ungefär hälften av dessa kommer att beröras av förändringen. FÖRLORAD KOMPETENS MED OUTSOURCING Flera företag har dåliga erfarenheter av outsourcing. Det finns en stor risk att företagen förlorar kompetens. Leverantören tar över duktig personal med specialistkompetens. Efter ett tag kan företagen upptäcka att de duktiga före detta medarbetarna istället arbetar för andra kunder hos sin nya arbetsgivare. Och företaget som lagt ut sin verksamhet får inte längre tillgång till deras kompetens. Det kan vara strategiskt viktiga personer som företaget nu förlorar. De största hindren mot outsourcing är enligt företagen 1. Företagsspecifik kunskap försvinner 2. Bristande garantier för att få den förväntade tjänsten 3. Mycket specifika arbetsrutiner och aktiviteter 4. För höga etableringskostnader vid outsourcing 5. Olika kulturer och komplicerad integration Källa: Nordic Outsourcing Study, Accenture I USA har en centralisering av personalprocesserna ofta varit ett förstadium till outsourcing. Företagen har gått igenom och förbättrat sina arbetsprocesser inom personalfunktionen, centraliserat personalfunktionen och infört affärssystem. Detta tyder på att de svenska företagen förmodligen kommer att följa utvecklingen som sker i USA vad gäller outsourcing. Teracom är en nätoperatör för utsändning och överföring av radio och TV samt för data, telekom- och informationstjänster. Teracom lägger ut all löneadministration till Manpower Solutions. Dessa kommer att ta över Teracoms löne- och personaladministration för 600 medarbetare under de närmaste fyra åren. Samarbetet ska leda till att Teracom får en trygg lönehantering med högre kvalitet till en lägre kostnad än tidigare. En annan viktig faktor är att produktionen genomförs utan risk för störningar. Manpower Service Center menar att en samordnad lönehantering innebär stora vinster där man ofta sparar upp till % av de tidigare utgifterna plus att drift och bemanning säkras. Teracom får också tillgång till Manpowers spetskompetens inom området. Att hinna med kompetensutvecklingen är ofta ett problem hos företag då man hanterar administrationen själv. De aktörer som finns på marknaden för outsourcing är en mix av managementkonsulter, IT-företag och bemanningsföretag. Exempel på dessa är Accenture, Cap Gemini, IBM, EDS, Proffice och Manpower. IT - STÖD INOM ALLA FUNKTIONER Informationssystem och informationsteknologi är på väg att bli ett viktigt hjälpmedel för personalfunktionen. IT skapar nya arbetssätt och generar samtidigt statistik och nyckeltal som möjliggör en helt annan uppföljning av personalarbetet. Tidigare har IT-stödet mest använts för att underlätta administrativa uppgifter som till exempel lönehantering. Med ny teknik kommer företagen att kunna effektivisera, automatisera eller outsourca stora delar av personalfunktionens administrativa arbete. Nu utvecklas de administrativa systemen för att kunna bli en stödresurs också för det strategiska och operativa arbetet. De nya tankarna handlar främst om två saker: 1. Att skapa direkta stödsystem till strategiskt personalarbete, som till exempel internrekrytering, kompetensplanering och utvärdering. 2. Att genom direkta kopplingar i systemen knyta personalfunktionen närmare affärsprocesserna. Med teknikens hjälp kan personalfunktionen lägga ner mer tid på strategiska arbetsuppgifter och arbeta med ett mer långsiktigt perspektiv. Personalfunktionen blir också en rådgivare att räkna med i ledningsgruppen då relevant personalrelaterad information lätt kan tas fram med hjälp av de nya IT-systemen. Idag har företagen ofta många olika IT-system för att hantera personalarbetet, dessa ska bli ett enda IT-system. 3 Personal & Ledarskap

16 AB Volvo har konstaterat att det idag finns ett 60-tal IT-system som administrerar personaluppgifter inom koncernen. Efter omorganisationen ska det bli ett enda system. Många arbetsuppgifter har försvunnit för personalfunktionen. På många företag så fyller de anställda själva i sina tids- och lönerapporter i IT-systemen. Även rekrytering över Internet och hantering av CVs och ansökningshandlingar via databaser sparar mycket tid åt personalfunktionen. Det finns även IT-system för självservice där till exempel personalen själv kan fylla i sin nya adress vid adressändring. Astra Zeneca Idag har Astra Zeneca en central HR avdelning, HR center och lokala personalfunktioner, som kallas HR Business Partner, ute i verksamheten. HR Business Partner ska fånga upp strategiska HR behov och utifrån affärsplanen stötta linjechefer och ledningsgrupper inom områden som organisationsutveckling, kompetensanalyser, identifiering av talanger samt målstyrning. HR Business Partner beställer i sin tur tjänster från HR center som levererar specialistkunskap kring ledar- och kompetensutveckling, rekrytering, arbetsrätt, policy, löner och förmåner. HR center arbetar på uppdrag av HR Business Partner och linjechefer och arbetet styrs utifrån serviceavtal. Målet är att få personalorganisationen att tydligare tillföra affärsnytta till verksamheten. Det ska bland annat ske genom att avlasta personalfunktionen och frigöra tid åt strategiskt arbete och minska tiden som läggs på administration. Som ett led i att frigöra mer tid från personalavdelningen till strategiskt arbete inför Astra Zeneca ett Service Center som ska hantera de vanligaste frågorna från anställda i koncernen. Ett Service Center för personalfrågor dit chefer och anställda i koncernen kan ringa och få svar på generella personalfrågor. De frågor som inte kan besvaras i Service Center lämnas över till en backoffice funktion eller till de centrala specialistgrupperna. Nästa steg är att skapa en gemensam IT-plattform för hela koncernen som ska stödja de processer som nu byggs upp. En viktig del för Astra Zeneca är att öka graden av självbetjäning. De anställda ska kunna anmäla sig till utbildningar, sköta sin tidrapportering och administrera förändringar i personaluppgifter. Förändringen påverkar hela företaget Förändringen inom personalfunktionen påverkar alla anställda i företaget. Först och främst påverkas de som arbetar inom personalfunktionen. Personalfunktionen minskar och centraliseras och ska vara ett stöd till linjechefer. Den påverkar även chefer i linjen som får ta ett större ansvar för personalfrågorna. Samtidigt påverkar förändringen de övriga anställda då de nu ska vända sig till nya ställen för att få svar på sina personalrelaterade frågor eller kanske till och med söka rätt på svaren själv via ett Intranät. Förändringen påverkar även det fackliga arbetet då personalfunktionen ofta fungerar som motpart i förhandlingar och annat fackligt arbete. Det innebär att det ställs helt nya krav på personalfunktionen, personalchefer, linjechefer, anställda och det fackliga arbetet. PERSONALFUNKTIONEN Efter förändringen ska personalfunktionen vara en partner och inte en leverantör av tjänster till chefer och medarbetare. Målgruppen är cheferna och uppgiften är att stötta cheferna i deras arbete. Samtidigt måste linjecheferna bli mer intresserade av och kompetenta inom personalfrågor. Detta har lett till att cheferna i linjen nu efterfrågar en ny kompetens hos personalfunktionen och kraven på personalfunktionen ändras. Kunskap krävs om allt från avtal, regler, lön till beteendevetenskap och strategiska frågor. Globaliseringen innebär att personalfunktionen måste kunna språk. Det strategiska tänkandet är viktigt. Personalfunktionens måste kunna lägga sig på en högre strategisk nivå och förstå affären på ett annat sätt än tidigare. För företagen är det idag strategiskt viktigt med ett flöde av personal mellan roller, funktioner och bolag. Personalen inom personalfunktionen får gärna ha arbetat som konsult eller som chef i linjen tidigare. Personalfunktionen professionaliseras och kompetensen höjs genom att företagen rekryterar högutbildad personal. PERSONALCHEFER Det strategiska personalarbetet ökar i omfattning och personalchefen får en mer pådrivande roll i företagets strategi- och förändringsarbete. Personalchefen ska fungera som en länk mellan linjen och personalfunktionen. Personalchefens främsta uppgift är att vara ett stöd till chefer att serva cheferna med processer och ge cheferna support. Personalchefen gör upp riktlinjer och linjechefen utför. Det ställs större affärsmässiga krav på personalchefen som ska kunna se helheten och kunna ta hand om mer strategiska frågor. Personalchefen har mycket mer att säga till om i ledningen och sitter med i ledningsgruppen vilket innebär att han närmar sig bolagets andra chefer och klättrar uppåt i organisationen

17 Förändringsarbete är ett nytt ansvarsområde för personalchefen. Personalchefen bör ha ett beteendevetenskapligt perspektiv och behöver inte ha Personal och Administration utbildning längre utan en utbildning som civilingenjör eller ekonom, samtidigt som det är viktigt att ha erfarenhet av verksamheten. ADMINISTRATIONEN Administrationen centraliseras, samordnas och ska därmed ge stordriftsfördelar. Ofta flyttas den till ett Shared Service Center eller outsourcas. Här skapas en servicefunktion som ska ge samma svar till hela organisationen. Administrationen kan komma att få en viktig roll i förändringsarbetet. Samtidigt kan det lätt uppstå konflikter och problem på grund av att människor måste byta arbetsplats och kanske arbetsuppgifter. Efter förändringen så ska administratörerna vara proffs på administration, de ska bli administrativa experter samtidigt som kompetensen och statusen på dem som arbetar inom personaladministrationen ska höjas. Det kommer förmodligen att dröja ett antal år innan företagen minskat administrationen så mycket som de vill. Företagen tror att det kommer att ske genom naturlig avgång eftersom man har många äldre medarbetare inom denna funktion. LINJECHEFER Utvecklingen går mot att linjechefen får ett större ansvar för personalarbetet. Linjecheferna tar över det dagliga personalarbetet och ansvarar för rekrytering, kompetensutveckling, utvecklingssamtal, lönesamtal och avvecklingssamtal. Det läggs ut många nya arbetsuppgifter på linjechefer samt klara riktlinjer och större kontroll på att allt blir genomfört. Chefen ska också ha en förståelse för verksamheten. I många företag idag är det de anställda som är produkten och det är chefens jobb att ta hand om produkten och se till att de mår bra. Chefer är många gånger både ovana och outbildade i de personalrelaterade uppgifterna de numera får mer ansvar för. Alla känner sig inte alltid trygga i att genomföra anställningsintervjuer, uppsägningssamtal eller hålla ett utvecklingssamtal. Personalavdelningen måste utarbeta metoder och arbetssätt för att hjälpa chefer i linjen att hantera dessa frågor själva samt att få cheferna att känna sig trygga och kompetenta i sin personalroll. Genom att mer ansvar läggs ut på linjecheferna så frigörs tid från personalfunktionen, tid de istället kan lägga på att hantera mer strategiska frågor. ÖVRIGA MEDARBETARE Medarbetarna får ta ett större ansvar för att söka information vad det gäller egna personalfrågor. Till en början kommer personalen att känna att de inte får samma service som tidigare och kanske känns det oklart vem de ska vända sig till när de behöver hjälp. På sikt kommer en skillnad att märkas i att personalen får en högre tillgänglighet till information i personalfrågor och administration genom Intranätet. När förändringen är genomförd och när den fungerar kommer medarbetarna också att märka en skillnad i bättre och snabbare service från personalfunktionen. Det är ofta en generationsfråga vad det gäller att klara sina egna administrativa uppgifter såsom att adressändra, boka sina egna resor osv. De yngre klarar sig utan sekreterare eller en administratör som gör deras bokningar, de äldre kan ha lite svårare att ställa om till detta. DET FACKLIGA ARBETET När personalfunktionen ändrar struktur och arbetssätt måste även facket ändra sitt sätt att arbeta på. Personalfunktionen centraliseras och besluten flyttas från enheterna ute i landet till centralt på företaget. Det skapas regler och policys centralt på företaget vilket innebär att förhandlingssituationen för facket förändras. Beslut fattas på en högre nivå i organisationen och centrala fackliga personer blir viktigare. Den lokala förhandlingen försvinner och flyttas till koncernnivå. Förr gjordes ofta lokala speciallösningar, idag görs centrala lösningar. Färre förtroendevalda blir inblandade vid centrala uppgörelser. Det är viktigt att de förtroendevalda skapar en förankringsprocess. Förtroendevalda går från att förankra saker hos 20 medlemmar till över medlemmar. För att kunna förankra beslut måste förtroendevalda hämta mandat hos medlemmarna genom möten och nätverkande. Större krav ställs på facklig förankring och kommunikation samt nätverkande mellan de förtroendevalda. Många gånger känner facket att de får en roll som personalchefer tidigare haft. När närmaste chef är ansvarig för personalfrågor och personalfunktionen ligger i en annan del av landet får facket hantera frågor som tidigare legat på personalfunktionen. Det kan vara känsliga frågor där medarbetaren känner att det inte går att diskutera med sin chef. Arbetsbelastningen ökar även för facket. Outsourcing påverkar fackets möjligheter att jobba. Vid outsourcing av en funktion sker ett stort antal förhandlingar, klubben kan förlora medlemmar och även klubbstyrelsen kan påverkas. Det innebär att klubben måste se över sina mandat och de fackliga företrädarna och eventuellt återskapa styrelsen i klubben. 10 FRÅGOR VID OUTSOURCING Nedan presenteras tio frågor facket bör ställa för att kunna bedöma konsekvenserna av outsourcing. De viktigaste frågeställningarna är: 1. Stämmer den ekonomiska kalkylen? Hur har kalkylen gjorts? Har företaget utgått ifrån dagens verksamhet och jämfört med outsourcingen. Ett vanligt misstag är att inte utgå ifrån hur den befintliga verksamheten skulle kunna skötas på bästa möjliga sätt

18 2. Vilka alternativ finns? Finns det någon annan lämplig lösning än den föreslagna outsourcingen. Kanske kan det ske något samarbete alternativt annan leverantör eller nedläggning av enheten. 3. Vilka anställda påverkas? Påverkas enbart de anställda som outsourcas eller finns det följdeffekter för övriga delar av verksamheten? 4. Vad händer med de anställda? Den personal som övertas av leverantören, vad händer med dem och vilka förändringar sker? Vilka anställningsvillkor kommer att gälla? Vad har leverantören för policy mot de anställda? Vad har företaget för historik kring personalfrågor till exempel personalomsättning, löner, karriärmöjligheter och kompetensutveckling? Hur påverkas tryggheten för den anställda? 5. Hur påverkas övriga företaget av verksamheten? Medför förändringen positiva alternativt negativa overheadkostnader. Försvinner kompetens som skulle behövas internt i företaget, försvinner kompetent personal som varit en tillgång långsiktigt att behålla inom företaget? 6. Hur förändras fackets roll vid outsourcing? Finns det fackligt inflytande i organisationen hos leverantören alternativt finns det fortfarande möjlighet att få inflytande på något sätt över arbetssituationen för de anställda som övergår i leverantörens tjänst? 7. Vilka risker finns? Kulturkrockar, stämmer företagens värderingar och finns det en plan för hur kulturkrockar skall undvikas? Arbetssituationen försämras, mindre kompetensutveckling och högre arbetsbelastning. Kommunikation, hur ställer sig de anställda till outsourcing? Har nyttan kommunicerats ut på ett bra sätt? 8. Hur fungerar kommunikationen och informationen? Vad finns det för kommunikation mellan företaget och de anställda och hur har företagen kommunicerat med varandra? Stämmer företagens värderingsgrunder och finns det förutsättningar för en framtida god kommunikation företagen emellan? 9. Hur ser företagets strategi ut? Vad har företaget som verksamheten outsourcas till för strategi. Är detta en tydlig och långsiktig satsning eller finns det orosmoment. 10. Går det att ångra sig? Vad händer om förutsättningarna ändras efter något år. Vilka reträttvägar finns och vad händer då med de anställda? Outsourcades rättigheter Avgörande är om bytet av arbetsgivare betraktas som en övergång av verksamhet eller inte. Om outsourcingen betraktas som övergång av verksamhet och kollektivavtal finns gäller de tidigare anställningsvillkoren hos den nya arbetsgivaren i minst ett år. Lön, semesterdagar och tjänstgöringstid följer med medan förmåner som rikskuponger oftast inte är reglerade genom avtal. Uppsägning av personal inför en omförhandling av ett avtal får ske om arbetsgivaren anser att det råder arbetsbrist. Om outsourcingen inte betraktas som en övergång av verksamhet betraktas bytet av arbetsgivaren vara en nyanställning. Det är då upp till varje individ att acceptera det nya anställningsavtalet eller inte Källa: Siftidningen 6/

19 Konsekvenser för tjänstemännen Företagen är i ständig förändring och nu har turen kommit till personalfunktionen att med minskad personalstyrka effektivisera och få ner kostnaderna samtidigt som personalfunktionen ska utvecklas och arbeta mer strategiskt och långsiktigt. Detta innebär att arbetsuppgifter och arbetsplatsen förändras och arbetsplatser flyttas. Nya IT-system kräver kompetensutveckling och när arbetsplatser flyttas krävs också arbete med anpassning av anställda så att de kan utvecklas i sin nya miljö. Majoriteten av de som arbetar inom personalfunktionen är kvinnor. Fyra av fem Sifmedlemmar inom området personal befinner sig i yrkesgruppen personaladministration där den största förändringen inom personalfunktionen kommer att ske. 4 Sif ser följande konsekvenser för tjänstemännen som ett resultat av förändringen som nu sker inom personalfunktionen. Konsekvenser för tjänstemännen Ny kompetens, rätt kompetens Jobb flyttas eller rationaliseras bort Ökat ansvar & större arbetsbelastning NY KOMPETENS, RÄTT KOMPETENS När personalfunktionens verksamhet förändras så förändras även kompetensbehovet. Samtidigt som personalfunktionen ska arbeta mer strategiskt och med ett helhetsperspektiv över verksamheten ökar också kraven på rätt kompetens hos tjänstemännen. Nya slags kunskaper efterfrågas hos tjänstemännen som arbetar inom personalfunktionen. Tjänstemän behöver kunskap om hur företaget och verksamheten fungerar. Det är inte längre självklart att ha en bakgrund som personalvetare för arbete inom personalfunktionen utan bakgrunden kan lika gärna vara ekonom eller ingenjör men med stor erfarenhet av hur företaget och verksamheten styrs. Personalfunktionen professionaliseras och kompetensen höjs genom att företagen rekryterar högutbildad personal. Utan kompetensutveckling blir konsekvensen att de som tidigare arbetade inom personalfunktionen blir över. Brister i företags kompetensutveckling leder till att personalen inte kan söka sitt eget jobb. 4 Se bilaga Nya roller Standardisering & specialisering Krav på flexibilitet Ökad kontroll ÖKAT ANSVAR OCH STÖRRE ARBETSBELASTNING Personalchefer får ett ökat ansvar och ska numera serva linjechefer istället för anställda. För personalfunktionen växer den rådgivande rollen i betydelse och därmed skapas ett behov av personalchefer som har erfarenhet från det operativa arbetet. Linjechefen är den nya personalchefen och får ett större ansvar för personalarbetet. Vilket innebär fler arbetsuppgifter och att arbetsbördan växer. Ansvaret för personalen flyttas ut i linjen och många av de arbetsuppgifter som förr fanns hos personalfunktionen ligger nu på verksamhets- och linjecheferna att ta hand om. Detta gäller bland annat lönesamtal, rekryteringar och uppsägningar. Personalarbetet är kritiskt. När företag rationaliserar för mycket är risken stor att viktig kärnkompetens försvinner. Vid rationaliseringar finns en ökad risk att personalfunktionen underbemannas. I företag där personalfunktionen underbemannas saknas det viktiga stödet till cheferna. Förlorarna blir personalen som utsätts för stress och dålig service, personalpolitiken försämras och företag förlorar på lång sikt. Rationaliseringsarbetet och den nya ansvarsfördelningen innebär att linjechefen belastas hårdare och den ökade arbetsinsatsen skapar minskat utrymme för reflektion, lärande och utvecklingsinsatser. Det leder till minskat utrymme för kreativitet, tillvaratagande av idéer och förbättringsförslag från anställda samt egen kompetensutveckling. Att linjechefen inte bara är ansvarig för verksamheten utan även för människorna i den kan ge en tydlighet som kanske inte funnits förut. Chefen i linjen kan lättare snappa upp behov som finns hos sin egen personal samt läsa av om det skulle uppstå något problem och lösa detta tidigt. Det leder till en koppling mellan verksamheten och personalfrågan vilket i sig leder till en större tydlighet i roller och ansvar. En av de vanligaste formerna av IT-stöd inom personalfunktionen är självservicesystem. Dessa innebär att en stor del av informationsarbetet läggs över på medarbetarna. Utöver att frigöra personalavdelningarnas tid är kostnadsbesparingar det som främst driver implementeringen av självservicesystem. Ofta är detta arbete inom självservicesystemen administrativt. I vissa organisationer är det lätt att genomföra förändringar, i andra svårare. I en organisation med förhållandevis ung personal undrar kanske många varför inte allt redan finns på intranätet, medan medarbetarna i en mer traditionell organisation förväntar sig att personalavdelningen även i fortsättningen tar sig an de administrativa personaluppgifterna. NYA ROLLER För tjänstemän som tidigare har tillhört en stödfunktion som till exempel personaladministration kan förändringen även innebära något positivt. Från att ha varit endast en stödfunktion i företaget sätts arbetet i fokus och det utarbetas nya processer, tjänstemannen får kompetensutveckling 34 35

20 och större chans att påverka sin arbetssituation. Samtidigt så förändras rollen och arbetssituationen. Det uppstår också en leverantör och kundrelation med arbetskollegor och denna kan till en början vara svår att identifiera sig med. Jobbiga situationer kan uppstå då rollen tidigare var arbetskamrat och idag är rollen leverantör och försäljare. Till exempel när priset på en tjänst ska förhandlas med en gammal arbetskamrat. Men det kan också betyda att en större uppskattning ges för ens utförda arbete. Det ställs också högre krav på medarbetare som har rollen som beställare. Högre krav på att det blir rätt från början, rätt beställning, rätt siffror osv. När personaladministrationens arbete blir service och tjänster som beställs av kunder ökar också kraven på social kompetens. Det är viktigt att kunna skapa goda relationer när nya kontakter inom företaget och mellan företag skapas. STANDARDISERING OCH SPECIALISERING Inom personaladministrationen blir arbetsuppgifterna allt mer standardiserade. Det sker en förenkling och en standardisering av tjänstemannajobben inom personaladministrationen. Från att vara en tjänsteman med en bred kompetens i personalfrågor delas nu arbetsuppgifterna upp och befogenheter försvinner. Det pågår en standardisering och inlärningen sker med hjälp av redan färdiga manualer. Detta innebär att många tjänstemän inom personalfunktionen kan känna sig överkvalificerade för tjänster inom personaladministrationen. Vilket kan leda till att företaget får mindre motiverade medarbetare samt går miste om viktig kompetens om dessa går vidare till andra arbeten. Personaladministratören kan komma att få en viktig roll i förändringsarbetet då mycket av arbetssätt och rutiner sitter i huvudet på administratörerna och detta ska in i företagets IT-system. Samtidigt hotas administratören av att bli av med arbetet efter utfört uppdrag. När all information och kunskap som tidigare fanns i administratörens huvud nu finns i IT-systemet behövs inte administratören längre. Samtidigt som det pågår en standardisering pågår även en specialisering av arbetsuppgifterna inom personaladministrationen. Kompetensen ska höjas och tjänstemannen ska bli en administrativ expert som har specifik och fördjupad kunskap inom sitt område. Detta är möjligt när det sker en centralisering av personaladministrationen och vid skapandet av SSC. När verksamheten koncentreras till större enheter samlas administratörerna och frågorna delas upp vilket leder till ökad möjlighet till specialisering. Specialiseringen tillsammans med standardiseringen av arbetsuppgifterna kan betyda en övergång till mer monotona arbetsuppgifter. Begränsade arbetsuppgifter ökar både kraven på och kontrollen av den anställde. ÖKAD KONTROLL I och med standardiseringen av verksamheten ökar även möjligheten att mäta, kontrollera och följa upp resultatet. Det skapas metoder för att mäta effektiviteten, kvaliteten och kostnader. Detta görs bland annat med hjälp av affärssystem. Personalfunktionens tjänster ska tydligt kunna mätas och räknas. Servicen och tjänsterna blir sedda som produkter och varje enskild tjänst eller service får en prislapp. Standardiseringen och den ökade styrningen kan leda till att kreativiteten hämmas hos de anställda vilket talar emot det arbetsgivarna ser som en eftertraktad egenskap hos sina medarbetare. Att införa eller förändra ett IT-stöd innebär alltid en organisationsförändring genom att det förändrar arbetsprocesserna. Införandet av IT-stöd innebär ofta att kraven höjs, samtidigt som stödet och kontrollmöjligheterna över arbetssituationen försämras. Då ökar risken för stress. Kan företagen lita på nyckeltalen? Många nyckeltal inom personalfunktionen är kostnads- och effektivitetsmått. Till exempel hur stor andel arbetar inom personalfunktionen i förhållande till övrig personal, personalkostnader i förhållande till totala operativa kostnader och genomsnittstiden för att fylla en vakans. Problemet är att dessa mått inte visar på något faktiskt värde. Kostnadsmått och effektivitetsmått är också svåra att jämföra både internt och med andra företag. Vad personalfunktionen faktiskt gör och vad som ligger på linjechefens ansvar kan skilja sig kraftigt mellan olika organisationer. Ytterligare ett problem med kostnads- och effektivitetsmått är att de normalt saknar en koppling till affärsresultatet. Ofta kan de inte peka på andra åtgärder än att minska kostnaderna till exempel att dra ned på antalet anställda inom personalfunktionen. FLEXIBILITET När kompetensbehovet förändras för personalfunktionen tillsammans med en allt snabbare teknisk utveckling ställer det högre krav på tjänstemannens flexibilitet. Tjänstemannajobben befinner sig i en ständig förändring där den anställdes kompetens ska utvecklas över tiden för att kunna möta de krav som uppstår. Det ställer stora krav på individen och arbetsgivaren att se till att rätt kompetensutveckling sker. Om detta misslyckas kan det skapas en kompetensbrist hos många anställda vilket leder till att tjänstemannen inte kan söka sitt eget jobb. Detta är något som sker när kompetenskraven på arbetsuppgifterna förändras utan att den anställde har fått möjlighet att utvecklas i samma takt. Den interna rörligheten bland personalen på företaget kan komma att öka. Skälet till detta är att företagen vill säkerställa att viktiga kompetenser och erfarenheter stannar kvar inom organisationen även om personer byter jobb, avdelning, division, bolag eller land. Det här är ett sätt att öka förmågan att behålla nyckelpersonal på företaget när de nått någon form av gräns i sin nuvarande roll eller helt enkelt ser sig om efter andra möjligheter. När en individ byter arbete internt innebär detta en medarbetare med breda erfarenheter och ett större kontaktnät inom organisationen som sedan fungerar som viktiga kunskapsspridare och 36 37