Självständigt arbete på avancerad nivå

Transkript

1 Självständigt arbete på avancerad nivå Independent degree project second cycle Kvalitets- och ledarskapsutveckling Quality Management and Leadership Vad är verksamhetsutveckling i praktiken? En studie hur företag praktiskt arbetar med att åstadkomma, stödja och följa upp verksamhetsutveckling Christoffer Jonsson Marcus Svensson

2 MITTUNIVERSITETET Avdelningen för Kvalitetsteknik, Maskinteknik och Matematik (KMM) Eaminator: Håkan Wiklund, Handledare: Johan Lilja, Författare: Christoffer Jonsson, Författare: Marcus Svensson, Utbildningsprogram: Magisterprogram i kvalitets- och ledarskapsutveckling, 60 hp Huvudområde: Kvalitets- och ledarskapsutveckling Termin, år: VT, 2015 ii

3 Förord Vi vill först och främst tacka Sigma IT Consulting för deras förtroende att låta oss få möjligheten att undersöka och grotta ner oss i något så viktigt och roligt som verksamhetsutveckling! Det har varit en rolig resa. Maja Orvarson, Niclas Stoldt och Staffan Söderberg har inte bara hjälpt oss med att hitta väldigt relevanta och mycket intressanta personer att intervjua, men har under vägen också peppat och kommit med nyfikna frågor samt viktig input, struktur och hjälp. Stort tack för det! Även om vi gärna skulle vilja, så kan vi inte namnge de personer som lät sig intervjuas av oss. Ni är dock inte bortglömda! Ett stort tack går därför till er för era ärliga svar och den öppenhet som präglade intervjuerna. Det var en stor bidragande orsak till varför vi tyckte det var roligt att genomföra denna studie. Vi vill också på samma sätt passa på att tacka vår handledare Johan Lilja på Mittuniversitet i Östersund för sin okuvligt lugna optimism. Utan Johans hjälp och erfarenhet med att lägga ut stegen för oss, avbrutit oss när vi dansat iväg och fått oss att hitta en pragmatisk nivå på det som har undersökts, så hade vi förmodligen snurrat in oss i oss själva till slut. Ett tack går också till vår arbetsgivare som har gett oss både stöd och support med att, inte bara skriva denna rapport, utan också med att kunna genomföra magisterprogrammet i sin helhet. Stort tack! Slutligen vill vi passa på att tacka våra flickvänner, familjer, vänner och andra som har peppat oss längs vägen, trots att vi mest har pratat på om vårt! We owe you one! iii

4 Sammanfattning Det är många som idag anser att de arbetar med verksamhetsutveckling. Trots att det inte finns tydliga definitioner kring begreppet och vad begreppet ska innefatta, så används begreppet utan reflektion. Otydliga definitioner och en oklar termenologi av begrepp har inom kvalitetsteknik historiskt sett gjort att acceptansen och användandet av olika kvalitetsinitiativ och verksamhetsinitiativ varit låg. Ur ett svenskt perspektiv fanns det heller ingen forskning som ytterligare tydliggör begreppet verksamhetsutveckling. Syftet med studien var därför att bidra med kunskap om hur arbetet med verksamhetsutveckling ser ut i praktiken. Metoden för att nå ökad och djupare kunskap skedde i första hand genom en kvalitativ studie, där fem kvalitetschefer i några av Sveriges största företag intervjuades. Målet var att hitta intressanta teman som i en enkätstudie senare testades mot alla de 364 företag i Västra Götalands län som hade fler än hundra anställda. Studiens starka bidrag och behållning om hur verksamhetsutveckling såg ut baserades på intervjuerna, då enkätstudien inte riktigt mätte det som avsågs samt erhöll en svarsfrekvens på endast 11 %. Resultaten och analysen från intervjuerna gav en bild av att de respondenter som intervjuades hade ett väldigt stort fokus på processer och processkartläggningar. Författarnas slutsats var att en enahanda fokusering på processer skapade en osund balans i utvecklingen av verksamheten, som i förlängningen kunde innebära att verksamheten blev otymplig i sin omställning till omvärldens krav och behov. I diskussionen diskuterade författarna behovet av en tydligare definition kring begreppet verksamhetsutveckling. Likaså diskuterades att en kombinerad undersökningsmetod, när den utförs rätt, är ett kraftfullt verktyg för att både få bred och djup kunskap kring ett fenomen som verksamhetsutveckling. Nyckelord: verksamhetsutveckling, eploitation, eploration, processutveckling, ledningssystem, standardisering, utveckling iv

5 Summary in English Many today believe that they work with business development, even though there are no clear definitions of the term or what the term includes, making people use it without reflection. Historically within concepts of quality management, unclear definitions and unclear terminology have made the acceptance and use of different quality and business initiatives low. From a Swedish perspective, there is a lack of research that further clarifies the term. Therefore, the aim of this study has been to provide knowledge about how the Swedish term business development is undertaken in practice. The method for achieving greater and deeper understanding of this took place primarily through a qualitative study, in which five quality managers in some of Sweden's largest companies were interviewed. The goal was to find interesting topics in a survey later tested against all of the 364 companies in the Västra Götaland County, who all had more than a hundred employees. With a response rate of 11% and a questionnaire, which did not really measure what it was meant to measure, part of the result, together with the analysis that is based on the interviews, constitute the study s strong contribution to what business development looks like today. The result and the analysis from the interviews demonstrated that the interviewees had a large focus on processes and process mapping. Our conclusion is that a monotonous focus on processes creates an unsound imbalance in business development, which may mean that the business becomes unwieldy in its transition to the market's new demands and needs. In our discussion we argue the need of a clearer definition of business development as a term. We also discuss that a combined investigation, when performed correctly, is a powerful tool in order to get both breadth and depth on a phenomenon such as business development. Keywords: business development, eploitation, eploration, process development, management system, standardization, development v

6 Innehållsförteckning 1 Inledning Bakgrund Problemformulering Syfte Teori Varför används begreppet verksamhetsutveckling Historik bakom begreppets tillkomst Utvecklingen av kvalitetsteknik breddar begreppet Svårigheten med att definiera begreppet verksamhetsutveckling Verksamhetsutveckling enligt den svenska litteraturen Förklaringsmodell för verksamhetsutvecklingens ram, viljeinriktning och ambitionsnivå Värderingars roll för verksamhetsutvecklingen Arbetssätt och verktygens roll för verksamhetsutveckling Förklaringsmodell för verksamhetsutvecklingens systemelement Verksamhetsidé Processer Organisationsstruktur Kompetens och resurser Arbete och arbetsledning Organisationskultur och värderingar Stödjande system och struktur Hantera krav som en del i verksamhetsutveckling Krav från intressenter Krav från standarder och dess betydelse för ett ledningssystem Krav på balans mellan säkring och utveckling Att arbeta med verksamhetsutveckling Problemlösningsmodeller Projektportfölj Element vid förbättringsarbete Metod Bevisandets och upptäckandets väg En forskningsdesign väer fram Förutsättningar för studien Kvalitativa metoder vi

7 3.3.2 Kvantitativa metoder Val av metod Planering av studien Förförståelse Litteraturinhämtning Etablering av forskningsfrågorna Design av studiens verktyg Design av intervjustudien Design av enkät Tillvägagångssätt Intervjustudie Enkätundersökning Resultatsammanställning Reliabilitet och validitet Reliabilitet Intern validitet Etern validitet Alternativa metodval Etiska överväganden Resultat och analys Resultat och analys av valda teman Att man inte följer upp gjorda implementeringar Att affärsutveckling vinner över verksamhetsutveckling Att lite tid och reflektion fås för att arbeta med verksamhetsutveckling Att man skarvar i problemlösningsmodeller för att hinna med Att man saknar programvara för vilka projekt som är igång Resultat och analys av teman och forskningsfrågor i kombination Resultat och analys av forskningsfrågor Hur arbetar företagen med verksamhetsutveckling idag? Hur vill och önskar företagen att arbeta med verksamhetsutveckling i framtiden? Vilka effekter upplever företagen av sin nuvarande verksamhetsutveckling? Hur mäter och följer företagen upp effekter, inför beslut om framtida, och under pågående verksamhetsutveckling? Hur använder företagen olika former av IT-stöd för att stödja och effektivisera sin verksamhetsutveckling? vii

8 5 Slutsatser Hur arbetar företagen med verksamhetsutveckling idag? Hur vill och önskar företagen att arbeta med verksamhetsutveckling i framtiden? Vilka effekter upplever företagen av sin nuvarande verksamhetsutveckling? Hur mäter och följer företagen upp effekter, inför beslut om framtida, och under pågående verksamhetsutveckling? Hur använder företagen olika former av IT-stöd för att stödja och effektivisera sin verksamhetsutveckling? Diskussion Resultatdiskussion Metoddiskussion Reflektion kring studien Reliabilitet, validitet och generaliserbarhet Fortsatt forskning Referenser Bilagor viii

9 Figurförteckning Figur 1. Schematisk förklaringsmodell av verksamhetsutveckling... 8 Figur 2. Schematisk bild över systemelementen och dess hierarki som utgör verksamhetsutveckling 12 Figur 3. Schematisk bild över säkring och utveckling Figur 4. Angreppssätt vid problemlösning Figur 5. Beskrivning över studien arbetsgång och tillvägagångssätt Figur 6. Resultatsammanställning av enkätstudien Tabellförteckning Tabell 1. Sammanställning av nyckelord av begreppet verksamhetsutveckling... 8 Tabell 2. Sammanställning över intervjuer i tid och intervjuernas längd Tabell 3. Sammanställning av antal företag med fler än 100 anställda i

10 Begreppsförklaring TQM Total Quality Management JIT EFQM MBNQA SCB Just in time European Foundation for Quality Management Malcolm Bridge National Quality Award Statistiska Centralbyrån

11 1 Inledning 1.1 Bakgrund Incitamenten för att utveckla verksamheten brukar generellt tillskrivas den ökade kravbild som omvärldens allt snabbare globaliserings- och förändringstakt skapar och ställer på företag. Idag mer än förr har företag därför allt mindre utrymme att göra misstag, och måste därmed ständigt och systematiskt förbättra och anpassa sitt produkt- och tjänsteutbud och göra dessa attraktiva och säljbara för kunden. Genom åren återfinns flera eempel i Sverige där detta inte har beaktats eller gjorts i den utsträckning som det har behövts; Facit, Ericsson och SAAB är alla eempel som visar på att företag snabbt kan tappa marknadsdelar och, i värsta fall, helt försvinna från marknaden (Bergman & Klefsjö, 2012; Larsson & Ljunggren, 2012; Sörqvist, 2004). Behovet av att ständigt utveckla, förändra och förbättra sin verksamhet borde därmed vara en välförankrad och prioriterad strategisk fråga för många ledningsgrupper. Idag skulle de flesta större företag enligt Larsson och Ljungberg (2012) också påstå att de i någon form bedriver utveckling av verksamheten. Många försök har enligt Sörqvist (2004) initierats och drivits under årens lopp, med varierande resultat och under olika konceptuella benämningar; eempelvis TQM, Totalkvalitet, Kaizen, Lean Production, Business Process Reengineering, ISO 9001 och Se Sigma. Dessa koncept har utgjort den operationella översättningen av en strategisk vilja att möta omvärldens behov av förändring och krav på ökad kvalitet. Sörqvist (2004) hävdar dock att tidigare satsningar på koncept såsom TQM har varit bristfälliga och felaktiga och har genom detta tvingat fram behov av en ny benämning. Idag pratas det därför allt mer om verksamhetsutveckling. Grunden i arbetet med verksamhetsutveckling är dock detsamma och innebär ett systematiskt arbete med kvalitet och ständiga förbättringar. Verksamhetsutveckling har enligt Sörqvist (2004) som övergripande syfte att uppnå största möjliga kundvärde i alla led i verksamheten till lägsta möjliga kostnad. Det skall i det optimala fallet leda till att de produkter och tjänster som levereras ska tillfredsställa alla kunders behov. Konsekvensen blir att verksamheten får alltmer nöjda kunder både internt och eternt. Internt sker det genom färre ändringar, kortare ledtider och ökad motivation hos medarbetarna. Eternt sker det genom att kunderna lockas av ett bättre erbjudande och är beredda att betala ett högre pris. En av effekterna av verksamhetsutveckling som Sörqvist (2004) pekar på är en identifiering och reducering av processer som inte skapar värde för verksamheten. Kritik mot detta koncept och de tillhörande arbetssätten har riktats av bland annat Cole (2002) som vill hävda att arbetet med verksamhetsutveckling i dess nuvarande form är för långsamtgående. Cole (2002) nämner att det vardagliga och stegvisa förbättringsarbetet med djupa analyser, säkerställande av korrekta lösningar, förankring och uppföljning är för tidskrävande. Därmed går det för sakta i förhållande till de krav och behov omvärlden ställer på snabbhet, omställningshastighet och fleibilitet vid framtagningen av produkter och tjänster. Cole (2002) menar dessutom att metoderna för ständiga förbättringar i mångt och mycket var utvecklade under en tid då produktcyklerna var längre. Därmed finns det idag en inbyggd tröghet i arbetet med ständiga förbättringar som gör verksamheten stelbent i en allt mer föränderlig omvärld. Försök och förslag för att öka hastigheten genom radikala angreppssätt har också förespråkats av eempelvis Hammer och Champy (1993) genom Business Process Reengineering. Hamel (2007) pratar om att strukturerna och det sätt vi organiserar verksamheten från början bygger in en tröghet och 1

12 förespråkar därför att maktstrukturerna måste ändras genom ökad processorientering och Management Innovation. Cole (2002) menar i detta sammanhang att ständiga förbättringar som koncept måste ersättas med Continuous Innovation. Forskning pekar på att verksamhetsutveckling också handlar om något annat än enbart vilka metoder och arbetsätt som används och snabbheten i dessa. Enligt Teece, Pisano och Shuen (1997) beror ett företags förmåga att konkurrera och överleva långsiktigt i grunden på både dess skicklighet att ständigt utveckla sin eisterande förmåga, (ständig förbättring), samt dess skicklighet att ständigt utveckla nya förmågor (ständig utveckling). March (1991) benämner uppdelningen mellan dessa två förmågor mer konkretiserat som företagets strategiska förmåga till Eploitation respektive Eploration. Det är genom en väelverkan och en balans mellan dessa två huvudförmågor som utgör företagets totala förmåga till långsiktig överlevnad och utveckling. Arbetet med dessa två grundläggande förmågor sker mer eller mindre medvetet och ger enligt Raisch, Birkinshaw, Probst och Tushman (2009) upphov till en balansproblematik som påverkar verksamhetsutvecklingen i hög grad. Vid en övervikt mot en av förmågorna kommer företaget i etremfallet å ena sidan ha förmågan att leverera produkter och tjänster med låg felfrekvens men efterfrågan saknas, å andra sidan kommer företaget leverera produkter och tjänster med full efterfrågan men med avkall på felfria produkter och tjänster. I diskussionen av Raisch et al (2009) påpekas det också att en snedfördelning skapar en verksamhet som antingen är långsam eller snabb i sin omställning. Snabbhetsproblematiken, beskriven av bland annat Cole (2002), grundar sig i att det enligt Ellström (2011) finns en stor övervikt i många verksamheter mot att säkerställa och arbeta med det de redan känner till, och att lite tid ges till att arbeta med det de inte känner till, det vill säga utveckling. Det kan därmed antas att behoven för verksamhetsutveckling idag inte matchar de behov på snabbhet som finns i verksamhetens omvärld. Balansproblematiken så som beskriven av Raisch et al (2009) kan vid en övervikt mot Eploitation också göra verksamheten långsam och stelbent. Denna problembild ställer allt större krav på verksamhetsutvecklingen och något som utövaren av verksamhetsutveckling måste förhålla sig till i en allt högre grad. 1.2 Problemformulering Det finns många företag som påstår att de arbetar med verksamhetsutveckling, men i dagsläget finns i realiteten inte en teoretiskt accepterad eller överenskommen definition av begreppet och vad den bör innefatta i praktiken. Kraven på verksamhetsutveckling har också ökat med de ökande krav för att kunna hantera en allt mer välande omvärld, ökande global konkurrens och produktcykler som blir allt kortare. Forskning har uppmärksammat att företag inte hinner med i denna omställning och att det grundar sig i en problematik kring långsamma metoder och en övervikt mot att arbeta med ständiga förbättringar av det som företaget redan känner till, vilket i förlängningen också gör företaget stelbent (Cole, 2002). Denna bild bekräftas av den studie av SQMA (2012, s. 62) som eempelvis visar att utmaningen att anpassa verksamheten till snabba förändringar i omvärlden kom på andra plats när 111 större svenska företag fick ranka sina största kvalitetsutmaningar. Den fråga författarna ställer sig utifrån denna problembild är om det går att åskådligöra till vilken grad teorins definitioner av verksamhetsutveckling överensstämmer med hur de undersökta företagen arbetar med detta i praktiken. Hur definieras verksamhetsutveckling, vilka diskrepanser finns mellan teori och praktik, hur ser metoder och arbetssätt ut, vilket stöd och vilka verktyg används, vilka effekter finns och hur mäts dessa är alla frågor som författarna tror kommer ringa in hur företag arbetar med verksamhetsutveckling idag. Författarna kommer i denna studie att undersöka företag med 2

13 bolagsformen aktiebolag i Västra Götalands län som har mer än hundra anställda genom en kombinerad kvalitativ och kvantitativ studie. 1.3 Syfte Eamensarbetet syftar till att bidra med kunskap kring verksamhetsutveckling genom att försöka besvara följande frågeställningar: 1. Hur arbetar företagen med verksamhetsutveckling idag? 2. Hur vill och önskar företagen att arbeta med verksamhetsutveckling i framtiden? 3. Vilka effekter upplever företagen av sin nuvarande verksamhetsutveckling? 4. Hur mäter och följer företagen upp effekter, inför beslut om framtida, och under pågående verksamhetsutveckling? 5. Hur använder företagen olika former av IT-stöd för att stödja och effektivisera sin verksamhetsutveckling? 3

14 2 Teori Enligt Dahlgaard-Park (2011) är dagens olika kvalitets- och verksamhetsutvecklingsinitiativ till innehåll en ackumulering och konceptualisering av den kvalitetstekniska kunskap i form av verktyg och arbetsätt samt de värderingar och ledningsprinciper som erhållits, förespråkats och teoretiserats sedan talet, av eempelvis Shewart, Juran, Ishikawa, Crosby, Feigenbaum och Demming, för att nämna några. Sörqvist (2004) påpekar att det är viktigt att förstå att många av de initiativ vi ser, har sett och kommer att se i framtiden är populariserade varianter av just den samlade kunskap, de verktyg och arbetsätt som finns, men som med jämna mellanrum förpackas och stuvas om och lanseras med nya namn och etiketter. Användningen av begreppet verksamhetsutveckling ska därför ses ur detta perspektiv. 2.1 Varför används begreppet verksamhetsutveckling Historik bakom begreppets tillkomst Som ett svar på den ökande globala konkurrensen och den utveckling japanska företag uppvisade inom framförallt fordon- och elektronikindustrin i början på 1980-talet, kom intresset för olika kvalitetsinitiativ på allvar att öka i västvärlden. Etablerade japanska koncept som eempelvis Kvalitetscirklar, Kaizen och JIT började implementeras. I början på 1990-talet och i samband med den finanskris som rådde kom enligt Bergman och Klefsjö (2012) bland annat kvalitetsinitiativen TQM och dess svenska motsvarighet Totalkvalitet samt ISO 9000 att bli populära och användas. Dock menar både Bergman och Klefsjö (2012) samt Sörqvist (2004) att företag under de här årtiondena i flertalet fall kopierade och köpte initiativen rakt av och försökte implementera något som de i grunden inte hade förstått eller hade verklig kunskap om. Många glömde bort att japanska företag i många fall hade ett gigantiskt försprång genom att de hade haft tid att förfina sina metoder sedan slutet av talet. Därmed missades att den kulturella förankringen, behovet av ökad kunskap och utbildning och att ett långsiktigt engagemang från ledningen var en förutsättning för att lyckas med initiativen. Dessutom var det enligt Bergman och Klefsjö (2012) svårt att förklara vad TQM och andra initiativ stod för och gick ut på i praktiken, då termer som användes var vaga. Konsekvensen blev otillräckliga och bristfälliga implementeringar, där det förväntade resultatet många gånger uteblev. Varpå nya initiativ lanserades med behov på ny förpackning och nya etiketter, utan att innehållet ändrades nämnvärt. Under 1990-talet resulterade dessa implementeringar och nylanseringar också i en allt större trötthet kring kvalitetsarbete. Synen på kvalitet som begrepp och arbetet med kvalitet och förbättringar fick enligt Bergman och Klefsjö (2012) dåligt rykte. Kvalitet kom istället att förknippas med byråkrati, revisioner och administration. Denna trötthet kring begreppet skapade ytterligare incitament för att förpacka om initiativen i nya förpackningar. Det är mot denna bakgrund där faktorer som bristfälliga implementeringar och en trötthet på begreppen kring kvalitetsarbete som Sörqvist (2004) menar att begreppet verksamhetsutveckling har kommit till i Sverige, samtidigt som det är viktigt att notera att det bakomliggande innehållet och det praktiska arbetet inte tvunget måste skilja sig åt från tidigare initiativ Utvecklingen av kvalitetsteknik breddar begreppet Enligt Sörqvist (2004) går tendensen mot att använda begreppet verksamhetsutveckling. Detta återfinns i själva forskningsfältets utveckling, som i sin tur grundar sig i den allt större ackumulerade kunskapen och den ökade mognaden hos företag. Företag inser mer och mer vad det egentligen innebär att utveckla verksamheten. I denna kontet menar Sörqvist (2004) vidare att kvalitetsinitiativ, som en kontrast till verksamhetsinitiativ, skapade en föreställning om att kvalitet handlade om produktkvalitet och inte berörde verksamhetens alla delar och medarbetare. 4

15 Dahlgaard-Park (2011) menar att samma utveckling har skett inom den engelska användningen av begreppen för olika kvalitetsinitiativ. Till eempel har tidigare initiativ idag mångt och mycket ersatts av begrepp som Business Ecellence, Operational Ecellence och Organisational Ecellence samt till viss del även av Lean och Se Sigma. Som ett bevis för denna transformering pekar Dahlgaard-Park (2011) på att eempelvis EFQM runt bytte namn på sin modell från the European Model for TQM till the European Model for Business Ecellence. Liknande namnändring hade amerikanska MBNQA gjort ett år tidigare. Detta påminner om den transformering och resa begreppet verksamhetshetsutveckling har genomgått i Sverige enligt föregående kapitel. Detta innebär i förlängningen att ordet kvalitet därmed är utelämnat i den nyare tolkningen av begreppen i båda språken. 2.2 Svårigheten med att definiera begreppet verksamhetsutveckling Enligt Larsson och Ljungberg (2012) driver alla större och professionella verksamheter idag någon form av verksamhetsutveckling. Trots att man enligt Sörqvist (2004, s. 32) talar allt mer om verksamhetsutveckling, så finns det i litteraturen dessvärre ingen uppenbar samstämmighet kring begreppet och vad det egentligen innebär att arbeta med verksamhetshetsutveckling i praktiken. Sörqvist (2004, s. 26) menar i denna kontet att verksamhetsutvecklingsarbete kan beskrivas på många olika sätt och att [o]lika företag, organisationer, forskare och författare använder skilda modeller för att åskådliggöra detta. Att använda uttryck som är vaga, tolkningsbara och odefinierade är något som historiskt sett har legat det kvalitetstekniska området i fatet. Flertalet författare har uppmärksammat detta. Bland annat Andersson, Eriksson, Torstensson (2006), Bergman och Klefsjö (2012), Dahlgaard-Park, Chen, Jang, Dahlgaard (2013). Dahlgaard-Park (2011) tar upp att en av anledningarna till varför begreppet TQM inte fick det genomslag som många trodde och varför det pratas allt mindre om TQM idag, beror på en oklar terminologi kring vad TQM avsåg. Den svenska litteraturen förstärker bilden av att verksamhetsutveckling inte är tydligt definierat. Sörqvist (2004, s. 25) menar att [b]egreppet verksamhetsutveckling har i princip samma innebörd som Totalkvalitet. Bergman och Klefsjö (2012, s. 38, 425) ser kvalitetsutveckling som en helhet där värderingar, arbetssätt och verktyg samverkar för att nå högre kundtillfredställelse med mindre resursåtgång och menar, utan att gå in på dessa definitioner eller hänvisa till källorna, att under senare år har ett par definitioner presenterats som bygger på en helhetssyn, en systemsyn, baserad på en kultur samt stöd för att uppnå och vidmakthålla denna kultur. Larsson och Ljungberg (2012, s. 491, 386, 51) pratar om verksamhetsutveckling på olika sätt, ibland som ett ramverk som ett generellt användbart och bra hjälpmedel för strukturering, utveckling och ledning av verksamheter, oavsett typ av verksamhet eller organisation, ibland ur ett systemperspektiv där de stora utmaningarna när man utvecklar en verksamhet är att förstå dess delsystem, relationerna dem emellan och att ha förmågan att koordinera utvecklingen av dem. Men menar också att varje modell eller koncept inom verksamhetsutveckling kan beskrivas som bestående av två kompletterande och ömsesidigt beroende dimensioner; en idé- och värdedimension och en teknikdimension. Förutom de böcker som refereras till i ovanstående stycken så finns det väldigt lite skrivet kring definitioner av verksamhetsutveckling som begrepp och fenomen. En databassökning i PRIMO på det svenska begreppet verksamhetsutveckling resulterar i endast tio stycken vetenskapliga artiklar. Merparten handlar om verksamhetsutveckling inom kultur och socialt arbete utifrån ett beteendevetarperspektiv. Begreppet får i dessa fall antas ha en stark koppling till den engelska översättningen av begreppet och det forskningsfält som utgörs av Organisational Development, som enligt French och Bell (1999) behandlar förändring av organisationer utifrån ett tillämpat 5

16 beteendevetenskapsperspektiv. Detta är inte forskningsområdet som avses i denna uppsats, även om det finns beröringspunkter. Filtrerat på böcker resulterar samma sökning snarare i en ökad förvirring kring begreppet, då det eempelvis finns titlar med begrepp såsom patientfokuserad verksamhetsutveckling, kundorienterad verksamhetsutveckling, processbaserad verksamhetsutveckling och praktisk verksamhetsutveckling, för att nämna några. Dessa prefi till begreppet verksamhetsutveckling utgör ingen riktigt grund för vad verksamhetsutveckling är, annat än att det antas att författarna till böckerna vill poängtera den centrala utgångspunkt, vilket utveckling av verksamheten i första hand ska utgå ifrån. Det finns dessutom även en problematik med att översätta begreppet verksamhetsutveckling till engelska med syftet att hitta litteratur som tydliggör vad begreppet verksamhetsutveckling är. Detta då det är svårt att veta vad verksamhetsutveckling ska översättas till. Det konstaterade eempelvis tidigare att det inte är Organisational Development, som är ett eget och tydligt definierat forskningsfält. Engelskans business development ligger nära till hands, men business development har enligt Sorensen (2012) definitionsmässigt ett fokus på tillvät; vad som skapar tillvät och hur tillvät möjliggörs ur ett affärs-, innovations- och marknadsperspektiv. En översättning av business development från engelska till svenska resulterar i det mer bekanta begreppet affärsutveckling. Otydligheten förstärks dock av att verksamhetsutveckling blir business development när det översätts från svenska till engelska. Detta trots att litteraturen och definitioner säger att det avser affärsutveckling, vilket inte heller är ämnet som avses i denna uppsats, även om det här också finns beröringspunkter. En ytterligare försvårande faktor med att definiera begreppet verksamhetsutveckling är hur litteraturen använder beskrivande ord kring kvalitets- och verksamhetsinitiativ på ett inkonsekvent sätt. På svenska beskrivs det ibland som en filosofi, andra gånger som en modell, program, initiativ, hörnstenar, byggstenar, ramverk, arbetsätt, princip, koncept eller ett ledningsverktyg. Enligt Dahlgaard, Cheng, Jang, Banegas och Dahlgaard-Park (2013) brottas engelskan med samma problem kring utrycken model, framework, concept, tool, philosophy, methods och techniques, för att nämna några. Därmed blir det svårt att hitta specifika artiklar som på ett djupare plan tydliggör innebörden just i begreppet verksamhetsutveckling. Detta försvåras också av inkonsekventa beskrivningar och en översättningsproblematik där det engelska uttrycket definitionsmässigt har en annan innebörd än den kvalitetstekniska som efterfrågas i denna uppsats. Riskerna med att använda engelsk litteratur och engelska artiklar för att beskriva definitionen av ett svenskt fenomen och begrepp är överhängande och skulle innebära en risk att begreppet får fel innehåll och beskrivning. Det kan inte antas att verksamhetsutveckling är lika med eempelvis business ecellence, business development, TQM eller liknande. Kvar att titta på är de kopplingar och begrepp som de svenska kvalitetstekniska standardverken tar upp utifrån nämnda citat, trots att det inte råder någon direkt samstämmighet dem emellan. Både Larsson och Ljungbergs (2012) Processbaserad Verksamhetsutveckling och Sörqvists (2004) Ständiga förbättringar En bok om förbättringsarbete, verksamhetsutveckling och Se Sigma har båda ansatsen att behandla begreppet verksamhetsutveckling i någon form. Bergman och Klefsjös (2012) bok Kvalitet från behov till användning kommer också utgöra en bas, även om det här bör nämnas att de inte pratar om verksamhetsutveckling som begrepp överhuvudtaget utan istället konsekvent använder begreppet kvalitetsutveckling. 2.3 Verksamhetsutveckling enligt den svenska litteraturen På en övergripande nivå anser Sörqvist (2004, s. 25) att [b]egreppet verksamhetsutveckling har i princip samma innebörd som Totalkvalitet, det vill säga ett systematiskt kvalitets- och 6

17 förbättringsarbete som omfattar alla i verksamheten och säger i samma kontet att [d]et övergripande syftet med detta arbete kan sägas vara att uppnå största möjliga kundvärde i alla led till lägsta möjliga kostnad. Undersöks kopplingen till det nämnda begreppet Totalkvalitet så menar Sörqvist (2004, s. 57) att det blir tydligt att Totalkvalitet har översatts som den svenska motsvarigheten till begreppet TQM. Sörqvist (2004, s. 25) säger slutligen att verksamhetsutveckling medför dessutom en effektivisering av verksamhetens processer där olika icke-värdeskapande kostnader som uppstår genom organisationens och dess produkters ofullkomlighet, identifieras, och därefter elimineras eller minskas. På motsvarande nivå tar Bergman och Klefsjö (2012, s. 38) ett avstamp i sin förklaring av verksamhetsutveckling i vad de kallar Offensiv kvalitetsutveckling och som kan beskrivas utifrån värderingarna i Hörnstensmodellen. Det är deras sätt att översätta och anpassa begreppet TQM till svenska förhållanden och ser kvalitetsutveckling som en helhet, där värderingar, arbetsätt och verktyg samverkar för att nå högre kundtillfredställelse med mindre resursåtgång, samt att denna helhet kan uppfattas som ett ledningssystem. Detta beskrivs också av Bergman och Klefsjö (2012, s. 425) som att utveckling bygger på en helhetssyn, en systemsyn, baserad på en kultur samt stöd för att uppnå och vidmakthålla denna kultur. Även om det här inte finns samstämmighet i vilket begrepp som utveckling av verksamheten ska beskrivas utifrån, så går det att hitta liknelser på ett kontetuellt plan. Både Bergman och Klefsjö (2012) och Sörqvist (2004) anser nämligen att utvecklingen av verksamheten bör utgå ifrån och innefatta hela verksamheten och att syftet med att utveckla verksamheten är att skapa ett högre kundvärde respektive hög kundtillfredställelse samt till lägsta möjliga kostnad respektive mindre resursåtgång. Att kunna beskriva begreppet verksamhetsutveckling med hjälp av TQM som indirekt referens är således en möjlighet. Sörqvist (2004) gör det direkt via Totalkvalitet medan Bergman och Klefsjö (2012) gör det indirekt via offensiv kvalitetsutveckling. Larsson och Ljungberg (2012) har en annorlunda och mer övergripande beskrivning i sin syn på verksamhetsutveckling. Initialt menar dock Larsson och Ljungberg (2012, s. 49) att för att nå framgång med verksamhetsutveckling krävs förändringar i system, strukturer, företagskultur och värderingar så att dessa harmoniserar med varandra. Just detta citat påminner väldigt mycket om Bergman och Klefsjös (2012, s. 38) beskrivning om att utveckling är som en helhet, där värderingar, arbetsätt och verktyg samverkar, vilket till stor del förenar deras syn på vad utveckling av verksamheten måste innefatta. Det som är annorlunda är att Larsson och Ljungberg (2012) menar att för att förstå verksamhetsutveckling och behovet av den, måste vi först gå ifrån den traditionella bilden av hur vi beskriver verksamheten utifrån funktion och hierarkier och istället beskriva och se den ur ett holistiskt systemperspektiv. Verksamheten är då ett system som består av en rad interna och eterna delsystem i olika nivåer, som alla inbördes är beroende av varandra samt påverkar och integrerar med varandra. Det är genom en målmedveten och balanserad utveckling av dessa olika interna delsystem. Larsson och Ljungberg (2012, s. 386), menar att de stora utmaningarna när man utvecklar en verksamhet är att förstå dess delsystem, relationerna dem emellan och att ha förmågan att koordinera utvecklingen av dem, som komplement till Bergman och Klefsjö (2012) samt Sörqvist (2004). Larsson och Ljungberg (2012, s. 491) menar avslutningsvis att verksamhetsutveckling är ett ramverk som ett generellt användbart och bra hjälpmedel för strukturering, utveckling och ledning av verksamheter, oavsett typ av verksamhet eller organisation. Det finns därför inga övergripande referenser till tidigare kända initiativ i anslutning till beskrivningar av verksamhetsutveckling utan en 7

18 stark ansats om att verksamheten måste vilja förändra sig i första steget och därmed välja verksamhetsutveckling och att verksamhetsutveckling är det som görs för att utveckla verksamheten. Att välja verksamhetutveckling handlar enligt Larsson och Ljungberg (2012, s. 516) om logiska överväganden, kunskap, förståelse, förtroende och känsla. Detta resonemang kan grunda sig i att Larsson och Ljungberg (2012, s. 49) har en stark betoning på långsiktig verksamhetsutveckling och att det kräver ett annat sätt att tänka, ett paradigmskifte, då det i grunden handlar om en transformering av hur man ser på verksamheten i sin helhet. De menar att vi först helt måste gå ifrån den funktionsbaserade synssättet och gå över till det processbaserade synsättet. Element Sörqvist (2004) Bergman och Klefsjö (2012) Larsson och Ljungberg (2012) Utveckla verksamheten utgår begreppsmässigt ifrån Verksamhetsutveckling Totalkvalitet TQM Kvalitetsutveckling Offensiv kvalitetsutveckling TQM Processbaserad verksamhetsutveckling Omfattning i alla led helhet holistisk Syfte högre kundvärde till lägsta möjliga kostnad Möjliggörs av olika icke-värdeskapande kostnader som uppstår genom organisationens och dess produkters ofullkomlighet, identifieras, och därefter elimineras eller minskas högre kundtillfredställelse med mindre resursåtgång värderingar, arbetsätt och verktyg samverkar - paradigmskifte, transformering samt förändringar i system, strukturer, företagskultur, värderingar Beskrivs genom - Ledningssystem system och delsystem Effekter effektivisering av verksamhetens processer - - Tabell 1. Sammanställning av nyckelord av begreppet verksamhetsutveckling 2.4 Förklaringsmodell för verksamhetsutvecklingens ram, viljeinriktning och ambitionsnivå Fredriksson (2004) tar upp en rad eempel på forskare som har försökt förklara hur verksamhetens totala arbete med att utveckla verksamheten kan beskrivas. Författarna väljer Hellsten och Klefsjös (2000) försök som en möjlig förklaringsmodell. Modellen utgår ifrån att verksamhetsutveckling beskrivs utifrån helheten och de val av värderingar, arbetssätt och verktyg som verksamheten gör för att utveckla verksamheten. Denna modell passar därmed väl in på de beskrivningar som finns i Tabell 1. De sammanlagda val och det som verksamheten stoppar in i modellen, utgör indirekt också verksamhetens ram, vilja och ambitionsnivå, då verksamheten kan anta att få val i modellen ger sämre effekter på verksamhetsutvecklingen. ÖKAD KUNDTILLFREDSTÄLLELSE MED MINSKAD RESURSÅTGÅNG VÄRDERING ARBETSÄTT VERKTYG Figur 1. Schematisk förklaringsmodell av verksamhetsutveckling 8

19 Modellen går ut på att det finns en underliggande kultur bestående av värderingar. Värderingarna sätter vidare krav på de arbetssätt och verktyg som används. För att förändra kultur och värderingar anser Hellsten och Klefsjö (2000) att arbetssätt och verktyg kan katalysera detta. För att förändra måste verksamheten således jobba sig baklänges i modellen. Genom att arbeta på detta sätt kan företaget uppnå det syfte som kännetecknar verksamhetsutveckling, ökad kundtillfredställelse med minskad resursåtgång Detta sätt att se och beskriva verksamheten på bekräftas till viss del genom Larsson och Ljungberg (2012, s ) som menar att varje modell eller koncept inom verksamhetsutveckling kan beskrivas som bestående av två kompletterande och ömsesidigt beroende dimensioner; en idé- och värdedimension och en teknikdimension. Idé- och värdedimensionen utgörs av de grundläggande värderingarna som ska återspegla en bild av den långsiktiga visionen. Larsson och Ljungberg (2012, s. 455) menar eempelvis att [d]e åtta principerna [inom ISO 9004] kan ses som en sammanfattning av idédimensionen. Teknikdimensionen utgörs av de konkreta metoder och verktyg som används av verksamheten. Hellsten och Klefsjös (2000) modell beskrivs utifrån Bergman och Klefsjö (2012, s. 422) koncept offensiv kvalitetsutveckling och menar att offensiv kvalitetsutveckling i vår tolkning består dock inte bara av hörnstenarna, det vill säga värderingarna utan [d]essa hörnstenar stöds av arbetsätt och mera konkreta verktyg till en helhet. Vidare innebär det att arbetsätten och verktygen behövs för att stödja värderingarna i organisationen så att det verkligen blir en del av kulturen. Arbetsätten stöttar värderingar i större utsträckning än vad verktygen gör, som enligt Bergman och Klefsjö (2012, s. 422) behövs för att systematisera och underlätta arbetet inom de olika arbetssätten. I Bilaga A åskådliggörs Bergman och Klefsjös (2012) offensiva kvalitetsutveckling och SIQ-modellen (u.å.). Dessa eempel som åsyftas i Bilaga A utgör inte helheten av alla visade arbetsätt och verktyg som finns, utan visar endast på hur de kan eemplifieras. Framförallt möjliga arbetsätt och verktyg utgör en mycket större mängd en de som visar. Färgkodningen för SIQ-modellen visualiserar de inneboende kopplingar som finns mellan värderingar, arbetssätt och verktyg. Beroende på var man utgår ifrån så får den kopplingar till övriga delar. Bergman och Klefsjö (2012, s. 423) menar att det är lämpligt att påpeka att det behövs många arbetssätt, stöttande av lämpligt valda verktyg, för att stödja en viss värdering, samt att det också finns ett arbetssätt som kan stödja en värdering. Bilaga A visar enbart ett eempel för Offensiv Kvalitetsutveckling samt SIQ-modellen. Andra koncept skulle därmed ha en annorlunda mi av värderingar, arbetssätt och verktyg. För respektive företag inom samma koncept så handlar det säkerligen om ett otal varianter om hur verksamheten har gjort sina valt, för vad som ska innefatta verksamhetsutveckling. Bergman och Klefsjö (2012, s. 20) sammanfattar arbetet detta med att [h]emligheten med framgångarna ligger sannolikt inte i någon enskilt av alla dessa initiativ [som finns]. Snarare beror framgångarna på genomgripande förändringar i företagen där dessa olika aspekter är integrerade till en företagsunik helhet. Utifrån det resonemanget går verksamhetsutveckling ut på att välja värderingar, arbetsätt och verktyg med omsorg, vilket författarna vill åskådliggöra i det tredje eemplet i Bilaga A Värderingars roll för verksamhetsutvecklingen Utifrån den övergripande beskrivningen i Tabell 1 så benämns värderingar av alla tre författarna som en grundläggande förutsättning för verksamhetsutveckling och vars betydelse också har påvisats genom Hellsten och Klefsjös (2000) modell. 9

20 När Sörqvist (2004, s. 57) försöker förklara TQM, som denne grundande verksamhetsutveckling via Totalkvalitet på, så påtalas det att innebörden i begreppet varierar mycket, men att det [i]nom TQM läggs stor vikt vid ledningens roll och att ett kvalitetsarbete är en strategisk ledningsfråga som inte kan delegeras till specialister, samt att en stark kundorientering och välutvecklad processorientering är två andra viktiga kännetecken. Sörqvist (2004, s. 57) menar vidare att [e]n bra bild av vad TQM står för ges av SIQ-modellens grundläggande värderingar. Samtidigt menar Sörqvist (2004, s. 26) att [i]nnebörden i ett framgångsrikt verksamhetsutvecklingsarbete kan beskrivas på många olika sätt, och att [o]lika företag [ ] använder skilda modeller för åskådliggöra detta, där [e]n god överblick över några vanliga sådana modeller ges av de grundläggande värderingar och ledningsprinciper som ligger till grund för SIQ-modellen, EFQMmodellen respektive ISO 9000 [ ] som över tiden visat sig [ha] gemensamma faktorer för framgångsrika företag och organisationer. Bergman och Klefsjö (2012, s. 421) håller sig vidare strikt till värderingarna i Hörnstensmodellen genom hela boken, skriver på ett ställe att [u]töver dessa hörnstenar förekommer ibland ytterligare värderingar som varierar något beroende på vad man läser. De ger, liksom Sörqvist (2004), eempel på SIQ modellens tretton värderingar, MBNQAs modell på elva värderingar, samt EFQMs modell med åtta värderingar. Tidigare har Sörqvist (2004) nämnt ISO 9004 med sina 8 värderingar. Bergman och Klefsjö (2012, s. 39) vill i samma stund framhäva att förutsättningen för utveckling bygger i första hand på ett engagerat ledarskap och att detta ska vila på en kultur som har sin grund i värderingar som att sätta kunderna i centrum, basera beslut på fakta, arbeta med processer, arbeta ständigt med förbättringar, skapa förutsättningar för delaktighet. Hörnstensmodellen beskrivs därigenom utifrån se värderingar och ledningsprinciper. Larsson och Ljungberg (2012, s. 448) pratar inte om olika modeller för vilka värderingar företaget ska utgå ifrån och menar istället att [s]tandarden ISO 9000 har också ambition och målbild som mycket väl överensstämmer med den som presenteras i denna bok, det vill säga processbaserad verksamhetsutveckling. Detta är den enda modell som Larsson och Ljungberg (2012) refererar till. För begreppet verksamhetsutveckling innebär det hos Bergman och Klefsjö (2012) samt Sörqvist (2004) att det finns en stark och central koppling till de modeller som stödjer TQM, Totalkvalitet och Offensiv Kvalitetsutveckling. Det är tydligt att dessa modeller utgår ifrån de värderingar som utgörs av SIQ, ISO 9004, Hörnstensmodellen, EFQM och MBNQA, se Bilaga B. Det viktiga är i förlängningen att utgå ifrån framgångsrika och beprövade värderingar och ledningsprinciper som en grund för att etablera en förbättringskultur, snarare än vad den kallas. Enligt en litteraturstudie av Hellsten (1997) så beskrivs eempelvis TQM till största del av de fem värderingarna som utgör Hörnstensmodellen. Det verkar dock spela mindre roll från vilken modell dessa värderingar och principer tas ifrån. En sammanställning av de mest refererade värderingarna går att finna i Bilaga B. Specifika beskrivningar av respektive värdering och värderings betydelse beskrivs inte närmare, se bland annat Bergman och Klefsjö (2012) samt Sörqvist (2004) Arbetssätt och verktygens roll för verksamhetsutveckling Dahlgaard-Park et al (2013) menar att gränsdragningar mellan värdering, arbetssätt och verktyg ibland kan vara otydlig och förvirrande eftersom populära koncept såsom Lean och Se Sigma innehåller både arbetsätt och en rad verktyg samt i vissa fall även en eller flera värderingar. Bergman och Klefsjö (2012) argumenterar kring varför eempelvis Se Sigma har blivit så framgångsrikt. Det beror på att konceptet har en stor tillgång till olika verktyg, men att de också stöttar många allmängiltiga värderingar via de arbetssätt som utgör Se Sigma, se Bilaga C. Denna uppdelning och författarnas valda förklaringsmodell 10