ESF Östra Mellansverige : Mervärden i ett regionalt tillväxtperspektiv

Transkript

1 ESF Östra Mellansverige : Mervärden i ett regionalt tillväxtperspektiv Slutrapport Kan inte kvinnor bidra till tillväxt? Ett projekt är väl ett projekt, med en början och ett slut eller? Måste alla projekt vara innovativa? Erik Jakobsson, APeL Andreas Eriksson, APeL Mattias Dyrvik, Svenska ESF-rådet

2 2

3 Innehåll Inledning... 4 Centrala slutsatser och frågor för fortsatt diskussion... 4 Den regionala planens strategiska utmaningar... 5 Syfte... 6 Metod... 7 Del 1: Projektens fördelning över de olika utmaningarna... 8 Diskussion och analys utifrån översikten... 9 Frågor till partnerskapet och myndigheten Del 2: Projektexempel som underlag för diskussion och analys NUEVO (Norrköping, Uppsala, Eskilstuna, Västerås, Örebro) Reflektioner L4U (Enköping) Reflektioner Tillväxt Trosa Reflektioner Hallstahammar Promotion Reflektioner Gottsunda Factory (Uppsala) Reflektioner Samklang 2 (Uppsala) Reflektioner Kompetensutveckling för strategiskt viktiga företag i Örebro län Reflektioner Jobb i sikte (Örebro) Reflektioner Frågor till partnerskapet och myndigheten Vad kan vi lära för framtiden?

4 Inledning Halva programperioden har passerat och för det fortsatta arbetet är det viktigt att ge feedback till strukturfondspartnerskapet kring utfallet av beviljade projekt i förhållande till de s.k. strategiska utmaningar som anges i den regionala planen. Europeiska socialfonden har för nuvarande period ca 1.1 miljarder kronor att fördela i region Östra Mellansverige. Av dessa medel går 70 procent till programområde 2 och 30 procent till programområde 1. Fram till mars 2010 har ca 530 miljoner kronor beviljats och fördelats på 91 genomförandeprojekt och ca 40 miljoner på 84 förprojekt. Arbetet med Socialfonden i Östra Mellansverige förväntas ge ett mervärde och bidra till regional utveckling och tillväxt. Visionen i den regionala planen är ett hållbart arbetsliv för alla i Östra Mellansverige. Planen baserar sig på en SWOT-analys för regionen. Utifrån denna analys har de sex strategiska utmaningarna för regionen mejslats fram, vilka vi återkommer till nedan. Det sätt på vilket Socialfonden bidrar till ökad tillväxt är genom god kompetensförsörjning och ett ökat arbetskraftsutbud. Denna tvåfaldiga ambition kommer till uttryck i programområde 1 respektive 2, i fortsättningen benämnda PO1 respektive PO2. SPeL har fått i uppdrag att genomföra en översiktlig kartläggning av hittills beviljade genomförandeprojekt utifrån de sex strategiska utmaningarna och att beskriva och analysera några utvalda projekt som kan tjäna som lärande exempel, vare sig de kan sägas ha lyckats väl eller inte. En arbetsgrupp för uppföljningen bildades under våren, med representation från Strukturfondpartnerskapet Östra Mellansverige, Regionkontoret ESF och APeL (SPeL). Harry Leiman, huvudsekreterare i Strukturfondspartnerskapet, och AnnKatrin Malmnäs, regionchef Östra Mellansverige, har kontinuerligt deltagit i arbetsgruppens möten och diskuterat uppföljningen. Uppdraget har resulterat i föreliggande slutrapport. Centrala slutsatser och frågor för fortsatt diskussion Uppföljningen har genererat några reflektioner och kritiska frågor som vi menar förtjänar särskild uppmärksamhet. Våra frågor kan formuleras enligt följande: Hur kan de strategiska utmaningarna i den regionala planen levandegöras i utlysningar och prioriteringar? Måste alla projekt vara utvecklingsinriktade och innovativa, eller är det befogat med volymprojekt, som uppvisar goda resultat på individnivå men som inte nödvändigtvis påverkar organisationer, system och strukturer? Är det inte lika angeläget i ett regionalt tillväxtperspektiv med PO1-projekt inom den offentliga sektorn som inom näringsliv och industri? 4

5 Vad kan partnerskapet och myndigheten göra för att skapa så goda förutsättningar som möjligt för att nya metoder och organiseringar som i projekt visat sig framgångsrika kan implementeras och övergå i ordinarie verksamhet hos berörda huvudmän? Den regionala planens strategiska utmaningar Den regionala planen innehåller en analys av regionens förutsättningar för ett hållbart arbetsliv för alla. Analysen går bl.a. igenom demografi, utbildningsnivåer, näringsliv, arbetslöshet, m.m. och mynnar ut i en SWOT-analys och sammanfattning av vilka strukturella utmaningar som regionen står inför. Det är dessa strukturella utmaningar som sedan i kort form uttrycks som de sex strategiska utmaningarna nedan. Att sortera på de sex utmaningarna kan ifrågasättas eftersom de inte verkar vara levande vare sig i ESF-samordnarnas handläggning eller i partnerskapets prioritering. Vår motivering till att trots allt använda utmaningarna är att den regionala planen formellt sett är den grund som utlysningar och prioritering av projekt ska ske utifrån. I regionala planen finns en SWOT-analys där de behov som Socialfonden kan bemöta anges. Dessa sammanfattas i de sex strategiska utmaningarna. Vi anser därför att utmaningarna pekar på vad som behöver utvecklas genom socialfondsprojekt och att de därför lämpar sig som sorteringsgrund. Vidare ser vi utmaningarnas formulering som en tydlig indikation på att det är utvecklingsinriktade projekt som behövs. Med utvecklingsinriktade menar vi inom PO1 att det utöver kortsiktiga resultat som att tillfredsställa behov av kompetensutveckling hos individer i ett företag också ska uppstå mer långsiktiga effekter som handlar om organisationens lärande. Vidare att det i PO2 utöver att deltagare blir mer anställningsbara och kommer i arbete eller studier även ska utvecklas nya metoder, verktyg, samverkansformer, m.m. som kan implementeras och spridas. Vi anger nedan dels hur utmaningarna formuleras i den regionala planen, dels hur vi har tolkat utmaningarna i den sortering av projekt som har genomförts. I den regionala planen finns mer utförliga beskrivningar av vad man lägger in i de sex utmaningarna. 1. Förbättrad kompetensförsörjning genom ökat strategiskt tänkande och mer kontinuerligt lärande på arbetsplatser Det bör finnas något mer än att bara genomföra utbildningar ett strategiskt tänk om lärande på arbetsplatsen och/eller strategier för lärande och utveckling i organisationen. 2. Ökad samverkan och effektivare strukturer kring individen för att få fler i arbete Förutsätter medverkan av minst två myndigheter där fokus är samverkan för att hitta arbetsformer som mer effektivt ger fler i arbete. 3. Ökat entreprenörskap 5

6 Projekt som särskilt jobbar med att stimulera till entreprenörskap, inklusive socialt företagande, generationsskiften och avknoppningar. 4. Effektivare matchning av arbetskraftsutbud arbetskraftsefterfrågan Handlar om att sammanföra befintlig arbetskraft med befintliga arbetstillfällen. Behovet av fortbildning är låg, det handlar mer om att de två enklare ska finna varandra. Praktik, validering, nätverk kan vara ingående inslag i projektet. 5. Bättre anpassning av utbildningsutbud marknadens behov Här ligger fokus mer på strukturer i utbildningssystemet och en vilja att reformera någon del i det. Nya arbetssätt för hur utbildningarna bättre kan följa behoven på arbetsmarknaden. 6. Insatser för att möta den strukturella omställning som regionen drabbas av i lågkonjunkturens och finanskrisens spår Denna utmaning lades till i samband med finanskrisen hösten 2008 då behoven av strukturell omställning ökade markant. Främst handlar det om kompetensutveckling för att bredda befintliga, eller finna nya arbetsuppgifter för personer som riskerar att förlora sitt jobb. Syfte Syftet med rapporten är att ge ett underlag för en strategisk, utvecklingsinriktad diskussion om det mervärde som ESF Östra Mellansverige kan ge i ett regionalt tillväxtperspektiv under resten av programperioden. Underlaget består av två delar dels en översiktlig bild av inriktningen på alla regionala genomförandeprojekt i Östra Mellansverige som hittills beviljats under programperioden, dels ett mer beskrivande och analyserande nedslag i åtta av projekten. Vi undersöker inte om projektexemplen är lyckade, uppfyller sina mål och kan tjäna som best practice. Den uppgiften lämnar vi till respektive projekts utvärdering och myndighetens uppföljning av genomförandet. Vi vill istället lyfta frågor om vad partnerskapet och myndigheten kan göra för att i kommande utlysningar, och i bedömningar och prioriteringar av projekt, möta de dilemman och utmaningar som både vår översikt över genomförandeprojekten och våra exempelprojekt aktualiserar. För att kunna göra det behöver vi också något diskutera de olika sätt på vilka projekt inom PO1 och PO2 kan tänkas ge mervärden som bidrar till tillväxt i regionen. De sex strategiska utmaningarna i den regionala planen har, som framgått, sprungit fram ur en analys av styrkor och svagheter när det gäller att skapa ett hållbart arbetsliv och tillväxt i regionen. Därför bör en angelägen uppgift vara att undersöka såväl hela projektstocken som ett antal exempelprojekt i förhållande till dessa strategiska utmaningar, vilket sker i rapporten. 6

7 Rapporten avslutas med att vi både redovisar och reflekterar över en gemensam framåtsyftande diskussion med Strukturfondspartnerskapet, som ägde rum som en del av partnerskapets möte i oktober. Metod Samtliga 91 beviljade regionala genomförandeprojekt har översiktligt gåtts igenom och grupperats utifrån projektens angivna syften, i förhållande till de strategiska utmaningarna i den regionala planen. Tyngdpunkten i projektbeskrivningarna har avgjort i vilken kategori projektet hamnat. I ett nästa steg har vi bland projekten sökt efter några intressanta exempel som vi kan dra erfarenheter och lära av. APeL, tillsammans med samordnarna vid regionkontoret, har gått igenom varje samordnares projektstock för att finna projekt som kan användas som relevanta exempel utifrån de strategiska utmaningarna och syftet med undersökningen. Vi ville vaska fram projekt som hade en utvecklingsinriktning, d.v.s. projekt som kunde tänkas generera även mer långsiktiga effekter, exempelvis genom strategier för lärande eller effektivare samverkansstrukturer. I undersökningen har intervjuer skett med projektledaren och i de allra flesta fall minst en ytterligare person, exempelvis myndighetsrepresentant i ledningsgrupp eller upphandlad utvärderare. Totalt har 18 intervjuer genomförts. Intervjuerna, som i vissa fall skett vid fysiska besök och i andra fall per telefon, har haft karaktären av informella samtal, men ändå strukturerade i den meningen att ett antal på förhand formulerade frågor eller frågeområden områden har behandlats i varierande omfattning. Vid Strukturfondspartnerskapets möte i oktober 2010 presenterades ett utkast till rapport och då fick partnerskapets ledamöter möjlighet att i mindre grupper och i helgrupp diskutera de kritiska frågor som presenterats ovan. Anteckningar från dessa diskussioner bildar underlag för det analytiska och framåtsyftande avsnitt som avslutar rapporten. 7

8 Del 1: Projektens fördelning över de olika utmaningarna Vid vår sortering av de 91 genomförandeprojekten hade man kunnat tänka sig en strikt tolkning av utmaningarna, som medförde att vissa projekt faktiskt hamnade utanför alla utmaningarna. Vi valde däremot att ha en generös tolkning där alla projekt har placerats inom en utmaning. Däremot kan man se det som att urvalsprocessen tillsammans med ESF-samordnarna sökte de mer utvecklingsinriktade projekten, d.v.s. de som verkligen lever upp till att tydligt bemöta utmaningen eller utmaningarna i fråga. Det ska sägas att sorteringen av projekt på de sex utmaningarna inte var enkel eftersom projekten i flera fall har inslag av flera utmaningar. Svårigheten är då att avgöra vilken som är den dominerande. Innan vi presenterar resultaten ska vi säga att utmaning 1 i princip är detsamma som programområde 1. På samma sätt är utmaning 2 en beskrivning av innehållet i programområde 2. I vår sortering har vi därför klassificerat projekten efter den dominerande inriktningen på verksamheten. Om ett projekt t.ex. jobbade med kompetensförsörjning utan någon speciell inriktning klassades det som en 1:a (förbättrad kompetensförsörjning). Om ett projekt däremot bedrev kompetensförsörjning med tydligt fokus på entreprenörskap så klassades det istället som en 3:a (ökat entreprenörskap). I praktiken innebär det t.ex. att sex projekt klassades som entreprenörskapsprojekt, men det finns fler projekt med entreprenöriella inslag i mindre omfattning där någon av de andra utmaningarna är mer tongivande. Tabell 1. Antal projekt, deras ESF-stöd samt antal deltagare inom programområde 1 respektive 2. PO 1 PO 2 Strategisk utmaning Antal projekt ESF-stöd (kr) Antal deltagare Antal projekt ESF-stöd (kr) Antal deltagare 1. Förbättrad kompetensförsörjning Ökad samverkan och effektivare strukturer Ökat entreprenörskap Effektivare matchning Utbildningsutbud och marknadsbehov Strukturell omställning SUMMA

9 Diskussion och analys utifrån översikten Av tabell 1 framgår att 110 Mkr (49 procent) av ESF-stödet inom PO 1 har gått till Strukturell omställning. Jämför man stödet till dessa s.k. varselprojekt 1 med vanliga kompetensförsörjningsprojekt så har varselprojekten 15 procent högre kostnad per deltagare. Man kan fråga sig om detta är en motiverad merkostnad, men samtidigt är det kanske svårt att bedöma om ett projekt är dyrt när ansökan kommer in. Vad ska man jämföra mot? Projekt med liknande inriktning och ambitioner är sannolikt svårt att hitta och att jämföra kostnader mellan projekt med olika inriktning blir inte rättvisande. Möjligen kan ESF-samordnarna vara mer vaksamma på enskilda budgetposter om de ser att kostnaden totalt per deltagare är hög. Vidare har varselprojekten främst gått till mansdominerade industriföretag. Detta avspeglas tydligt i de deltagarna i Strukturell omställning där 75 procent är män. Även inom Förbättrad kompetensförsörjning finns en avsevärd snedfördelning mellan könen (68 procent män). Detta är unikt för Östra Mellansverige då övriga regioner har procent män inom PO1, utom i Västsverige där kvinnor dominerar markant (38 procent män) 2. Man kan tycka att en jämn könsfördelning är svår att uppnå eftersom varselutlysningen gällde företag i akut behov av kompetensutveckling för att övervintra krisen. Om nu de företag som var i störst behov, alternativt tillhör de mest strategiska, råkar ha flest män bland de anställda, ska de då inte ges stöd? Å andra sidan lyckas andra regioner uppnå en bättre balans, trots att även har haft varselutlysningar och att könsfördelningen på företagen sannolikt är densamma där. En förklaring kan vara att projekten inte bara berör företag utan även offentlig sektor, men i Östra Mellansverige är det jämförelsevis få projekt i kvinnodominerade branscher som skola, vård och omsorg. Vidare har Östra Mellansverige en stark snedfördelning allmänt i PO1, d.v.s. även utanför varselprojekten. Då pratar vi inte om företag i kris vilket borde ge möjligheter att sålla bland ansökningarna med avseende på könsfördelning. Denna fråga har redan tagits upp i partnerskapet och i de två senaste utlysningarna ges projekt med kvinnor som deltagare prioritetshöjande status. Underlaget är dock för litet för att vi ska kunna dra några slutsatser om effekten av detta. Utifrån ett tillväxtsperspektiv kan man fundera på om den sneda könsfördelningen kan påverka utvecklingen i regionen och i sådana fall på vilket sätt. Befolkningen i regionen består, i stort sett, av lika många kvinnor som män och rimligtvis bör resurserna fördelas jämnt, om vi ponerar att behoven är någorlunda lika. Att män i högre grad än kvinnor återfinns inom det privata näringslivet och inom tillverkningsindustrin och att kvinnor i högre grad än män återfinns inom offentlig sektor är ingen nyhet. Bidrar inte kompetensutveckling av personal inom den offentliga sektorn till tillväxt? I ett vidare resonemang skulle en satsning på offentlig sektor kunna verka positivt också för integrationen, då personer med annan etnisk bakgrund ofta återfinns inom den offentliga sektorn. De positiva effekterna av kompetensutveckling, metodutveckling för individ och organisation inom PO1 och offentlig sektor torde också spilla över på de målgrupper som ofta återfinns inom PO2. Genom att skapa möjligheter för kompetensutveckling av personal inom offentlig sektor ges bättre möjligheter att ge ett adekvat stöd till målgrupperna för PO2. Den Europeiska socialfondens projekt bör användas 1 Här ingår projekt vars ansökningshandlingar har en tydlig beskrivning av omställning kopplat till lågkonjunktur, d.v.s. även vissa projekt som inte ingick i den särskilda varselutlysningen. 2 Socialfonden i siffror, Svenska ESF-rådet & SPeL

10 som strategiska verktyg för samhällsekonomiska besparingar som kan frigöra resurser för andra satsningar i regionen och även därigenom bidra till ett hållbart arbetsliv och tillväxt i regionen. Andelen projekt som av ESF-samordnarna ansågs värda att lyfta fram som utvecklingsinriktade blev 29 procent. Är det en bra nivå? Å ena sidan kan man läsa det nationella Socialfondsprogrammet strikt och tycka att ambitionen för alla projekt i Socialfonden måste vara utveckling och förändring av system. Å andra sidan kan man ha perspektivet att en viss mängd pengar ska fördelas och att de allra flesta Socialfondsprojekt har ett stort värde för deltagarna (t.ex. bättre självförtroende, ökad anställbarhet) även om de inte har som ambition att förändra något på en mer strukturell nivå. Att ha för hårda krav på utvecklingsinriktning och innovativitet skulle kanske medföra att medel inte utnyttjas och att färre personer ges möjlighet att ta del av välbehövlig kompetensutveckling. Frågan är om det går att fördela alla medel, och samtidigt höja andelen innovativa projekt? Om man accepterar att alla projekt inte kan vara innovativa, uppstår en följdfråga: Vad ska syftet vara för de projekt som synbarligen inte tillför något nytt i form av påverkan, nya metoder eller liknande? Vilka värden ska prioriteras för denna typ av projekt? Handlar det då om att få stor volym (många deltagare) och arbeta med kända metoder som man vet ger bra resultat? Även volymprojekt kan emellertid visa sig ha stor betydelse för ett förändringsarbete i de företag och verksamheter som deltar. Vilka krav ställer sådana resonemang på beredning, prioritering, utvärdering och återföring av projektresultat? I de närmast ovanstående två styckena diskuteras frågor som kan sägas vara kopplade till Socialfondsprogrammets additionalitetskrav och diskussionen om mervärde. Frågorna bör därför inte diskuteras utan att man tar till hänsyn till dessa krav och riktlinjer. 10

11 Figur 1. Fördelning av projekt på de sex utmaningarna. Mer utvecklingsinriktade projekt (samordnarnas urval) är underrepresenterade i utmaning 1 och överrepresenterade i utmaning 5. Figur 1 visar att 23 av 57 PO1-projekt som tillhör den allmänna utmaningen Förbättrad kompetensförsörjning och saknar en tydlig inriktning. Av dessa allmänna projekt är det endast 9 procent som bedöms vara intressanta. Av hela projektmassan bedömdes 29 procent vara intressanta. Det är alltså få kompetensförsörjningsprojekt som anses vara utvecklingsinriktade. Är det bara fria pengar för att genomföra kurser? För att nyansera denna bild något så kan underrepresentationen förklaras av att de PO1-projekt som är lite vassare kanske har en tydlig inriktning och återfinns under någon av de andra utmaningarna? Man kan ändå fråga sig om det inte är för mycket att 21 projekt i utmaning 1 inte anses utvecklingsinriktade. Forskning visar på att kurser som inte är knutna till någon förändring i organisationen får begränsad effekt 3. Kompetensutvecklingen bör t.ex. stödja utvecklingen av nya affärsområden, bättre kvalitet, eller användningen av ny teknik för att stärka konkurrenskraften. En annan möjlig förklaring till att så många projekt inom Förbättrad kompetensförsörjning anses ointressanta kan vara att projekten har en tydlig koppling till förändringar i verksamheten men bara berör ett enskilt företag. Med hänvisning till resonemanget ovan är det intressant att en så pass hög andel av varselprojekten (27 procent) lyfts fram. Det råder olika syn på huruvida varselutlysningen var en bra satsning eller inte. Fem av dessa sju projekt tillhör den särskilda varselutlysningen. Beror detta på att det i dessa projekt var eller är en väldigt allvarlig situation i de berörda företagen? Medför detta att de har ett starkare stöd från ledningen och ett aktivt ägarskap i genomförandet? Har det gett en tydligare 3 Se t.ex. Kock, H., (red.), (2010), Arbetsplatslärande att leda och organisera kompetensutveckling. Lund: Studentlitteratur. 11

12 koppling till faktiska behov i verksamheten än i övriga projekt inom kompetensförsörjning? Har krisen tvingat fram nya samverkanskonstellationer? Vi har inte svaren på dessa frågor, men det kan vara intressant att reflektera kring vad vi kan lära om svaret på ovanstående frågor är ja. Om det är en underrepresentation av intressanta projekt inom Förbättrad kompetensförsörjning så är det tvärtom inom Utbildningsutbud och marknadsbehov. Här bedöms fem av sex projekt vara utvecklingsinriktade. Möjligen kommer sig detta av att det är en inriktning där projektet nästan nödvändigtvis behöver jobba med att påverka system. Men vad innebär det i praktiken när nästan allt inom denna utmaning som beviljas medel bedöms som intressant? Vill vi ha ännu fler sådana projekt? Utifrån figur 1 kan man också fundera över antalet entreprenörskapsprojekt. Entreprenörskap lyfts ofta fram starkt i texter och tal, men vad händer i praktiken? Är tre PO1 och tre PO2 en bra nivå? Det låga antalet kan ha förklaringar som vi inte sett i vår undersökning. Kanske har det varit relativt få ansökningar av god kvalitet på området? Kanske har partnerskapet inte prioriterat så många ansökningar? Frågor till partnerskapet och myndigheten Slarvigt uttryckt uppfattar vi partnerskapets uppgift som att fördela medlen dit de gör mest samhällsnytta och har bäst förutsättningar att göra skillnad. Som stöd för att fördela medlen finns den regionala planen, som identifierar behoven i regionen och sammanfattar dem i de sex strategiska utmaningarna. Skulle en tydligare koppling mellan å ena sidan regionens behov (utmaningarna) och å andra sidan utlysningar och prioriteringar kunna öka projektens bidrag till den regionala tillväxten? Som stöd för att fördela medlen dit de har bäst förutsättningar att göra skillnad finns partnerskapets s.k. prioriteringsgrunder. Dessa är motivering, förankring och mervärde och ska bidra till en slags kvalitetssäkring. Vi anser att detta är en bra utgångspunkt, men fungerar beslutskedjan i praktiken så att de ansökningar som bäst uppfyller prioriteringsgrunderna beviljas medel? Som en tredje nivå i prioriteringen finns även s.k. prioritetshöjande faktorer. Exempel på sådana faktorer är att projekt har en tydlig koppling till både PO1 och PO2, till Regionalfondens program eller till andra EU-program. Här hänvisas till andra EU-program, men samtidigt ska Socialfonden ge mervärden och långsiktiga effekter i förhållande till organisationer som Arbetsförmedlingen, Försäkringskassan, kommuner och regionförbund. Vore det inte naturligt att projektens koppling till andra utvecklingssatsningar och identifierade behov i relevanta regionala styrdokument (RUP, RUS etc.) fungerade prioritetshöjande? Måste alla projekt vara innovativa? Finns det ett värde med volymprojekt med bra resultat på individnivå, men utan organisatoriska effekter? Partnerskapets prioriteringsgrunder 12

13 beskriver viktiga faktorer för ett utvecklingsinriktat projekt, men alla projekt som beviljas verkar inte uppfylla dessa kriterier. Om inte alla projekt förväntas vara utvecklingsinriktade, vad är då prioriteringsgrunderna för de övriga projekten? Behövs det en parallell lista för volymprojekten? Hur tas volymprojekten tillvara på bästa sätt? Vad är det som gör varselprojekten mer intressanta än de vanliga PO1-projekten? Har den akuta situationen tvingat fram en högre medvetenhet om kritiska faktorer för ett hållbart utvecklingsarbete, exempelvis betydelsen av ett aktivt ägarskap och en öppenhet för samverkan? Kan partnerskapet och myndigheten lära något från varselprojekten inför framtida utlysningar och prioriteringar? Av de 91 beviljade genomförandeprojekten jobbar sex huvudsakligen med entreprenörskap. Är det en rimlig andel eller bör insatser göras för att höja denna andel? Östra Mellansverige utmärker sig negativt med att betydligt fler män än kvinnor fått del av PO1-projekt. Orsaken är sannolikt att det i regionen bedrivs relativt få PO1-projekt inom den kvinnodominerade offentliga sektorn. Kan inte kompetensförsörjning inom offentlig sektor stimulera tillväxt, t.ex. genom ökad effektivisering, förbättrad utbildning, bättre service, bättre samordning, mer fokus på entreprenörskap? 13

14 Del 2: Projektexempel som underlag för diskussion och analys Av de 26 utvecklingsinriktade projekten har vi sedan gjort ett urval som vi har stämt av med arbetsgruppen. Vi landade i åtta projekt som vi har genomfört intervjuer med. Detta urval grundades på hur lång tid projekten hade pågått, vad som var orsaken till att de lyftes fram av samordnarna (hur spännande deras utvecklingsarbete verkade), samt i viss mån om projektet i fråga studerades i andra sammanhang. I detta avsnitt kommer vi att mycket översiktligt beskriva de åtta exempelprojekten vi valt ut. För mer uttömmande beskrivningar av projekten hänvisas till projektansökningar, lägesrapporter, utvärderingsrapporter och eventuell ytterligare dokumentation kring projekten som finns vid myndigheten (ESF-rådet Östra Mellansverige). På lite olika sätt kan dessa åtta projekt tjäna som lärande exempel utifrån ett regionalt tillväxtperspektiv och utifrån de strategiska utmaningarna i den regionala planen. Viktiga frågor är då bl.a: På vilket sätt är projekten utvecklingsinriktade? Vilka mer långsiktiga effekter kan väntas? På vilka sätt bidrar projekten till regional utveckling och tillväxt? Vilken strategisk utmaning är det främst som projektet arbetar med? Vilka problem eller dilemman kan vi se i projektet med avseende på ovanstående? NUEVO (Norrköping, Uppsala, Eskilstuna, Västerås, Örebro) NUEVO är ett PO2-projekt som riktar sig till ungdomar år med försörjningsstöd. Målet är att ungdomarna ska nå egen försörjning eller påbörja studier. Många i målgruppen har haft en knackig skolgång med luckor i betygen och dålig självkänsla. De kan ha svårt med grundläggande rutiner såsom att sova tillräckligt och komma i tid. Ofta saknar de även basala kunskaper i hur samhället fungerar. NUEVO stärker dessa bitar och det tar olika lång tid för olika personer att komma på banan. Därför har projektet en mycket individuell inriktning där det får ta den tid det tar för respektive individ. Organisatoriskt leds arbetet av kommunerna där arbetsmarknadsenhet och socialtjänst deltar i samverkan med Arbetsförmedlingen och i viss mån Försäkringskassan. NUEVO är ett exempel på att ta sig an utmaningen nummer två, d.v.s. Ökad samverkan och effektivare strukturer. Det som projektet uppfattar som nytt med NUEVO är den utökade åldern för ett ungdomsprojekt (normalt år), att det är fem kommuner i samarbete, att det inte finns någon tidsbegränsning hur länge deltagarna kan få stöd, samt att man jobbar individuellt och i grupp med mycket fokus på självkänsla. Det finns en grundbemanning i varje kommun och en grundidé för projektet, men de fem kommunerna har valt lite olika inriktning (t.ex. friskvård, samhällskunskap) utifrån sina möten med deltagarna. Hur mycket den lokala budgeten avviker från ordinarie verksamhet varierar också mellan kommunerna. Projektet gör nu en socioekonomisk skuggbudget för att se om projektets arbetssätt går att räkna hem. Vice ordförande i berörd nämnd i Örebro tycker det är en viktig åtgärd eftersom denna typ av arbetsmarknadsåtgärder alltid upplevs som väldigt dyra, men inte behöver vara det i ett helhetsperspektiv. 14

15 NUEVO jobbar mycket med spridning, bl.a. genom studiebesök, talare på olika konferenser, nämndmöten, och halvtidskonferenser i varje kommun. Nästa steg är kanske regionala samordningsorgan tror projektkoordinatorn som märker ett ökat intresse från politiker ju mer NUEVO syns och visar bra resultat. NUEVO arbetar medvetet med en lärprocess i projektet. Främst genom de månatliga träffar mellan lokala projektledare där de arbetar med reflektions-pm, men också regelbunden information om resultat, metoder och lärdomar till sina politiker. Man konstaterar dock att projektet kräver samverkan med organisationer som är utanför projektet (t.ex. Arbetsförmedlingen) och som inte deltar i lärprocessen, vilket försvårar hållbara lösningar. De samverkande kommunerna gjorde en förprojektering med egna medel under ett års tid personer från fem kommuner träffades ett tiotal gånger. De började med arbetsmarknadsenheterna i respektive kommun och gick vidare till försörjningsstödet och hade teman på sina träffar där de tog in den kompetens som behövdes vid respektive tillfälle. De hade grupparbeten utifrån skrivargruppens förslag. De la den tiden, utan att veta om de skulle få några projektmedel, för att de hade ett gemensamt problem och drivkraften att göra något tillsammans som var för svårt att lösa var för sig. Personer från denna förprojektering ingår idag i de lokala styrgrupperna och kan därmed överföra denna lärprocess till genomförandet. Projektet tror att arbetssättet kan implementeras i ordinarie verksamhet, men att man alltid behöver extra medel för utbytet och samordningen mellan kommunerna, som man inte vill tappa. Även i berörd politisk nämnd (intervju i en av kommunerna) tror man att verksamheten kan fortsätta, men det förutsätter alternativ finansiering, fortsatt samarbete mellan kommunerna och ett tydligare beslutsunderlag. Läs mer om NUEVO på Reflektioner NUEVO jobbar med ungdomar långt ifrån arbetsmarknaden. Det är en svår målgrupp som tar tid att arbeta med och den får sällan del av meningsfulla ordinarie åtgärder eftersom det alltid finns personer närmare arbetsmarknaden som prioriteras. Grundidén har därför en stor tillväxtpotential om projektet lyckas få ut dem i arbete eller studier. En av de mest intressanta och hoppfulla delarna av NUEVO är det systematiska lärandeperspektivet hos projektledning och styrgrupp. Lokala projektledare och vägledare deltar i en kontinuerlig lärprocess som ger förutsättningar för klokare insatser framöver, oavsett om arbetssätten lever vidare eller inte. Men här ligger också en del av utmaningarna. Ännu fler behöver involveras i lärprocessen, t.ex. Arbetsförmedlingen, för att projektets erfarenheter ska kunna ge starkare avtryck även där. Samtidigt som projektet uttrycker att erfarenhetsutbytet är en av projektets största mervärde så säger de också att det blir svårt att vidhålla detta utan externa medel. 15

16 L4U (Enköping) L4U (LifeLong Learning Lean Ungdom) är ett ungdomsprojekt i PO 2 där varje deltagare får praktisera på tre företag i samma bransch, sju veckor per företag. Under praktiken får företaget möjligheten att bedöma vad praktikanten saknar för att kunna anställas. Denna utbildning står projektägaren, Enköpings kommun, för. Med i projektet är även Arbetsförmedlingen som dels finansierar, dels gör urval av ungdomar som varit arbetslösa längre än tre månader och har lämplig bakgrund för branscherna i fråga. L4U exemplifierar utmaning nummer fyra, d.v.s. Effektivare matchning. Projektet bygger på Enköpingsmodellen och testades redan för fem år sedan, men då utan utbildning och bara inom tillverkningsbranschen. Modellen är ursprungligen inspirerad av Vaggerydsmodellen, men är i övrigt en egen idé. Enköpings kommun har alltså utsatts för lyckad påverkan. Det var dåvarande utvecklingschef som på ett seminarium på SKL hörde en presentation av modellen. Han bjöd sedan in talaren från Vaggeryd till kommunfullmäktige i Enköping. Därefter har de utvecklat modellen själva. Initiativtagare är kommunen, där man konstaterar att förra gången modellen provades så dog den ut när en person fick andra arbetsuppgifter. Arbetsförmedlingen ingår i styrgruppen och hävdar att projektet är inget som egentligen kostar, vi sammanför bara de verktyg vi har för våra kunder. De behöver dock ESF-medel initialt för att hitta dessa samverkansformer. Kommunen bekräftar bilden med att de nu har en merkostnad för utbildning, utvärdering och en särskild person som i ett uppbyggnadsskede jobbar med att hitta företag. Arbetsförmedlingen har dock bilden att förra gången modellen användes fick de begränsningar i hur deras åtgärdsmedel fick användas och därmed föll en del av finansieringen. Förra gången finansierade de hela projektet själva. Projektet har pågått ett halvår och jobbar inte så mycket med spridning än, men nämner region Uppsala där de känner till metoden och att man kan lyfta den där igen. De nämner en tanke på att skapa ett register för praktikplatser som samordnas mellan Lernia, kommunen, Arbetsförmedlingen och skolor. Det skulle undvika att flera aktörer kontaktar samma företag med förfrågningar om praktikplats. Detta är ett exempel på utvecklingstankar som har fötts på vägen och som inte har planerats i förväg. Arbetsförmedlingen fick frågan varför så få projekt lever vidare inom deras ordinarie verksamhet. Svaret var att de som faller har mer resurser än vad som finns i ordinarie verksamhet. Det kan också bero på att vissa projekt utgår från behov som finns just när man söker, men som sedan avtar. Läs mer om L4U på projektbanken hos Reflektioner Projektidén är i grunden lika enkel som genial. Ungdomar som har svårt att få in en fot på arbetsmarknaden får praktisera och visa vad de går för hos tre företag. Företagsledningen får i sin tur utan kostnad möjligheten att bekanta sig med flera kandidater till ett jobb och se vad de behöver komplettera upp för att bli anställningsbara. Enkelheten gör också att idén inte är så beroende av 16

17 lokala förutsättningar. Den tidigare utvecklingschefen uttrycker det som att de snodde 75 procent och utvecklade resten själva. Till skillnad från många andra PO2-projekt kan projektet faktiskt kopieras till andra kommuner och ge ytterligare tillväxt. Tillväxt Trosa Projektet Tillväxt Trosa inom PO1 ska underlätta för småföretag att utveckla affärsmässighet och är ett exempel på arbete med utmaning nummer ett, d.v.s. Förbättrad kompetensförsörjning. Trosa kommun är projektägare, men initiativet kom från några enskilda företagare som kontaktade en konsult som arbetar med företagsutveckling. Konsulten kontaktade i sin tur Trosa kommun för att höra om de ville delta i rollen att vara bollplank, eller mer formellt vara projektägare och styrgrupp. I sin förprojektering har de kartlagt utmaningar för att växa, varför man inte kompetensutvecklar och, om man gör det, varför oftast bara inom sitt sakområde. Projektet jobbar med tre lärnivåer: Utbildning för företagets överlevnad (t.ex. affärsplanering, styrning) Lära i samarbete (några företag skriver en gemensam projektplan inom ett av fem arbetsområden och utser en processledare) Individuell utbildning (t.ex. IT, ledarskap, kommunikation) Kommunen utgjorde stöd i ansökningsprocessen. Man tyckte att den regionala planen stämde väl med deras projektidé och de behövde inte anpassa sig efter den. Däremot anser de att ESForganisationen i övrigt inte är anpassad till småföretag. De har fått stryka sina ursprungliga planer på att fylla på med företag efterhand samt att anlita företagen själva som utbildare. Man hoppas att metoden, att som företag gå ihop och lära tillsammans, ska leva vidare och kanske kan Företagarna hålla ihop det hela, men inget sådant är uttalat i dagsläget. Man betonar att drivkraften underifrån, så som projektet startade, är centralt och att det inte kan styras, bara stödjas. Klart är dock att det inte kan fungera som i projektet, företagen skulle inte ha råd att betala en utbildningssamordning utan måste kanske söka finansiering på annat håll. Men projektet har redan lett till nya samverkansformer och företagsidéer. Projektet vill att deras utvärderare ska kolla kurskvaliteten och utvärderingen har redan påverkat till att justera en kurs. Utvärderaren ska även ge styrgruppen frågor att titta djupare på, vilket ger en verklighetskontakt för dem. Projektet är nystartat och spridning har de inte funderat så mycket på än, men kommunen nämner att de kan informera om projektet till Nyföretagarcentrum, ALMI, lokala föreningar och Stockholm Business Alliance. Läs mer om Tillväxt Trosa på 17

18 Reflektioner Även om projektet ännu är i sin linda så verkar det svårt att se hur resultaten ska kunna implementeras i ordinarie verksamhet. Projektet har svårt att ange hur arbetssättet ska kunna leva vidare och det beror mycket på att det inte finns någon tydlig mottagare av resultat. Organisationen Företagarna nämns, men de har ännu ingen tydlig roll i projektet. Kommunen vill bara stödja, inte driva, och det bedöms svårt för företagen själva att finansiera en samordning av utbildningarna framöver. Det finns dock en stark underifrånkraft där en stor del av poängen är att företagarna hittar varandras kompetenser och lär sig dra nytta av dem tillsammans. Det stimulerar kreativitet, nya samverkansformer och affärsidéer, vilket borde ha en stark tillväxtpotential. Hallstahammar Promotion 1-5 Hallstahammar Promotion är en ekonomisk förening som är projektägare för fem genomförandeprojekt inom PO1. Samtliga projekt handlar om utmaningen nummer sex, d.v.s. Strukturell omställning. I styrelsen för föreningen sitter representanter för sju lokala företagsnätverk och föreningens syfte är att skapa Sveriges bästa företagsklimat, vilket handlar mycket om strukturell omställning i industritunga Hallstahammar. Idén med nuvarande projekt är att kartlägga vilka kompetensbehov som finns för att åstadkomma detta och upphandla dessa utbildningar. Föreningen växte fram under ett tidigare projekt som ledde fram till att en näringslivsenhet i kommunen bildades. Föreningen bildades som svar på vissa behov som denna näringslivsenhet inte kunde lösa såsom webb-lösningar och utbildningar. Från detta tidigare Växtkraft Mål 3-projekt fanns en efterfrågan från företagen att delta i fler projekt. Kommunen, som är adjungerad i styrgruppen, såg 2008 att projektidén stämde väl med kommunens nya vision och ville stödja arbetet. Kommunen har dock främst påverkat projektet genom att lämna en checkkredit till Hallstahammar promotion för att kunna hantera projektet rent ekonomiskt. Det var också kommunens initiativ med HP4 som omfattar större företag i kommunen som drabbades av varsel under finanskrisen. I övrigt har projektet främst formats av Hallstahammar Promotion som har ett arbetsutskott där delar av styrelsen är med, men även kommunrepresentanter är adjungerade. Här tas projektens svårigheter och hur de ska hanteras upp. Projektet anser definitivt att programstrukturen har påverkat projektets utformning. På den negativa sidan ligger begränsningen i projekttid som blir väl kort när man ska jobba med attityder. Negativt är också att man inte har fått någon återkoppling på varför de har beviljats medel, vilket man skulle vilja ha fått från partnerskapet. På pluskontot står fokus på större projekt vilket har skapat större möjligheter till samverkan än vad som annars hade varit fallet. Projekten tillhör tre olika utlysningar och projektledningen ser ett värde i detta genom att de har kunnat ha ett lärande från de tidiga projekten som har förbättrat de följande. I de senare projekten lägger de mer fokus på spridning lokalt, t.ex. genom ett nyhetsbrev till alla företag i kommunen. Projektet tycker sig se ett lärande som pågår i tre nivåer och som inte fanns tidigare. Deltagare som breddar och fördjupar sina kunskaper i mötet med andra företag, företag vars ledningar träffas och 18

19 delar problem och erfarenheter, samt styrelsen där nätverksrepresentanter diskuterar problem, mål och effekter av projekten. Mötena mellan företag har gjort att de har lärt känna varandra och redan lånat administrativ personal av varandra. Utöver det uppenbara resultatet med kompetensutveckling i företag, som annars sällan får möjlighet att ordna det, så är kanske denna samverkan det viktigaste resultatet? Man ser också en framtida möjlighet i den databas som har byggts upp i projektet där alla deltagare och deras kompetens finns inlagd. Denna kan användas för att företag med tillfälliga arbetstoppar kan låna personal av varandra, tänker man. Projektet tror att överlevnad är företagens drivkraft att delta. Vissa företags frustration över att inte kunna delta förrän nästa projekt vittnar om det anser man. Handeln, som hittills inte har deltagit säger att man nu vill delta. Frågan är vilka förutsättningar arbetssättet har att överleva? Kommunen bedömer att finansieringen är den svaga länken är företagen villiga att själva betala för att någon samordnar kompetensutvecklingen framöver? Projektledningen har börjat rigga en organisationsstruktur för att jobba med andra finansiärer, vilket de verkar anse nödvändigt till viss del. När man i projektet talar om spridning så är det i första hand lokal spridning för att locka fler företag till samverkan och att delta i Hallsta-andan. Däremot har man redan haft en påverkan på grannkommunen Surahammar som vill starta en samverkan som går ut på att använda Hallstahammar Promotion som projektägare för att komma igång med något liknande. I övrigt deltar Länsstyrelsen i vissa av projektets öppna aktiviteter och använder dem som positivt exempel i olika sammanhang. Läs mer om HP-projekten på Reflektioner Hallstahammar Promotions projektidé, såväl som grundidé, är att skapa ett bra företagsklimat. Det handlar till stor del om attityder hos medborgare, företagare och offentligt anställda. Attityder tar som bekant lång tid att påverka och tillväxtpotentialen i detta projekt ligger starkt i att det finner en långsiktig arbetsform, vilket projektledningen nyligen har börjat titta på. Det är också intressant att ställa sig frågan om detta arbetssätt kan spridas till andra kommuner såsom modellen i L4U har gjort? Det är då viktigt att erinra sig att förutsättningar för Hallstahammar Promotion startade redan 2003 då samarbetet mellan kommun och näringsliv tog en positiv vändning genom projektet En väg in. Hallstahammar har således haft en lång resa där förtroende och samverkan successivt har stärkts för att komma fram till dagens arbete. Det reser frågan vad av HP-projekten som egentligen kan spridas och hur? Gottsunda Factory (Uppsala) Tanken bakom projektet Gottsunda Factory, med finansiering inom PO2, är att få till mer verkstad och mindre snack i arbetet med att få människor i stadsdelen Gottsunda i Uppsala in i arbete och 19

20 eget företagande. Gottsunda Factory är ett samarbetsprojekt mellan Företagarna Uppsala, kommunen, Arbetsförmedlingen, Försäkringskassan, Uppsala föreningsråd och det lokala föreningslivet i Gottsunda. Arbetslösheten i stadsdelen ligger skyhögt över snittet för Uppsala och invandrare utgör en stor del av de arbetslösa. Projektet, som startade i augusti 2008 och avslutades i september 2010, har arbetat med matchningsprocessen individ-kompetens-jobb och med en idésmedja för eget företagande. Målgruppen är långtidsarbetslösa, försörjningsstödstagare och personer med sjukersättning. Fokus är mycket tydligt på jobb samt att aktivt verka för ökat företagande och entreprenörskap. Syftet är, kortfattat, att motverka utanförskap utifrån ett medborgarperspektiv och samtidigt strategiskt utveckla stadsdelen Gottsunda. Projektet är en avknoppning från och en uppskalning av ett tidigare projekt i stadsdelen, nämligen Lärarena Gottsunda, som syftade till att få ut långtidsarbetslösa på arbetsmarknaden och göra Gottsunda mer attraktivt. Gottsunda Factory är ett exempel på projekt som vi bedömer främst angriper den strategiska utmaningen nummer tre, d.v.s. Ökat entreprenörskap. En vägledande tanke med projektet är att förena det privata entreprenörskapets effektivitet, den offentliga sektorns trygghet och den ideella sektorns engagemang, för att skapa drivkrafter för en hållbar utveckling och tillväxt. Samhällsentreprenörskap är ett nyckelord och Företagarnas kompetens och erfarenheter inom entreprenörskap ska, enligt intentionerna med projektet, stimulera utvecklingen av ett samhällsentreprenörskap, så att förvaltningsinstitutioner utvecklas till att bli förnyelseinstitutioner. Den underliggande logiken är att förnyelse och entreprenörskap att få saker gjorda blir allt viktigare i en globaliserad värld. Projektet utgår från ett synsätt där Gottsunda ses som en plats för hållbar tillväxt, inte som ett problemområde, och där individer, oavsett bakgrund och ursprung, ses som resurser för den svenska ekonomin. Projektet har utvecklat ett s.k. IPOP Ideellt-Privat-Offentligt-Partnerskap där de offentliga aktörerna (Uppsala Kommun, Arbetsförmedlingen och Försäkringskassan) bett Företagarna att vara projektägare. Inom projektet ser man IPOP som en nydanande organisationsprincip. Aktiviteterna i projektet är dels inriktade mot deltagare som ännu inte kommit ut på arbetsplatser för praktik, arbetsplatsförlagt lärande eller placeringar på arbetsplatser och dels mot deltagare som befinner sig på arbetsplatser i form av praktik och lärande i olika former. För den förstnämnda kategorin kan det exempelvis handla om omvärldsanalys, personlig marknadsföring, språkträning eller datakunskap. För den sistnämnda kategorin handlar det om att på arbetsplatsen få kontinuerlig stöttning och coachning och för en betydande grupp deltagare om att gå utbildning för att starta eget företag. Projektet, med stöd av upphandlad följeforskare, redovisar att per 31 maj 2010 hade 253 av projektets totalt 300 deltagare kommit i arbete, startat eget eller gått vidare till studier. Intresset för att starta eget har visat sig stort och idéerna till företag många. 53 personer från gruppen av deltagare uppges, vid nämnda tidpunkt, ha startat egna företag. Från projektet och följeforskningen redovisas vidare att IPOP/Gottsunda Factory-metoden, som innebär en mer sammanhållen process kring individen, högst väsentligt reducerar ledtiden, d.v.s. den tid en person är bidragsberoende, jämfört med ordinarie verksamheter. Detta, menar man, leder till stora kostnadsbesparingar. Man menar från projektet att framgångarna beror på att tjänstemännen som arbetat med det vågat gå utanför ramarna och regelverket. Man upplever dock att somliga politiker och tjänstemän i berörda offentliga organisationer har svårt att ta till sig detta och se potentialen i att mer permanent arbeta med målgruppen på det sätt som skett i projektet. Det är 20