Utvärdering av ESF-projekt Lärande för minskad ohälsa ett strategiskt projekt i Askersunds kommun

Transkript

1 Utvärdering av ESF-projekt Lärande för minskad ohälsa ett strategiskt projekt i Askersunds kommun April 2013 Malin Ljungzell och Helena Svensson APeL FoU

2 Innehållsförteckning SAMMANFATTNING... 1 INLEDNING... 2 UTVÄRDERINGEN... 2 UTVÄRDERINGENS SYFTE... 3 UPPDRAGETS TRE HUVUDDELAR... 3 GENOMFÖRANDE... 3 TEORETISKA UTGÅNGSPUNKTER... 5 RESULTAT FRÅN UTVÄRDERINGEN... 8 FYSISK HÄLSA OCH LIVSFÖRING... 9 BEHOVET AV KASAM TILLÄMPNING AV KASAM OCH LÅNGSIKTIGA FÖRBÄTTRINGAR FÖRUTSÄTTNINGAR FÖR LÅNGSIKTIG UTVECKLING MINSKAD OHÄLSA FÖRSLAG PÅ FÖRBÄTTRINGSÅTGÄRDER JÄMSTÄLLDHETSARBETE I VERKSAMHETEN TILLGÄNGLIGHET ANALYS AV UTVÄRDERINGSRESULTATET BEHOV AV ÖKAD DELAKTIGHET FÖR FORTSATT UTVECKLING ÖKAD KUNSKAP OM SALUTOGENT LEDARSKAP HÅLLBARHETSKEDJAN STARKAST PÅ MITTEN DELVIS UPPFYLLELSE AV ATTITYDMÅLEN SLUTSATSER... 24

3 Sammanfattning APeL Forskning och Utveckling har utvärderat projektet Lärande för minskad ohälsa inom Socialförvaltningen i Askersunds kommun, finansierat av Europeiska socialfonden. Utvärderingen visar att projektet har lett till viktiga kunskaper utifrån en väl grundad behovsbild från mobiliseringsfasen. Det är främst utbildningen om KASAM, grupputveckling, lösningsfokuserat arbetssätt och salutogent ledarskap som har uppskattats mest. Hälsoundersökningen har värdesatts mycket, kanske främst tack vare den person som utfört hälsoprofilen. Personalens motivation till livsstilsförändringar har ökat jämfört med innan projektets insatser. Däremot har de hälsofrämjande aktiviteterna som erbjudits inte fungerat i den omfattning som var tänkt från början. Projektet uppfyller syftet att ha satsat på strategisk kompetensutveckling men hur strategisk den blir för utvecklingen av ett hälsofrämjande arbetssätt beror på hur väl cheferna och ledningen lyckas omsätta de nya kunskaperna i verksamheten. Utvärderingen visar inte på någon markant skillnad i deltagarnas upplevda egenkontroll i arbetet eller delaktighet i förbättringar av verksamheten, inom ramen för projekttiden. Av den anledningen bedöms detta attitydmål inte uppnått ännu. Däremot framkommer resultat som visar att både personal och chefer har många idéer för att förbättra känslan av sammanhang och inflytande. Detta tyder på ett engagemang för att utveckla en hälsofrämjande arbetsplats. Utvärderingen har lyft fram behovet av en långsiktig strategi för detta. Beslut har också tagits i den riktningen. Projektets attitydmål för ökade kunskaper om ett salutogent ledarskap har uppnåtts, enligt utvärderingen. Utvärderingen lyfter fram betydelsen av att förvaltningen förutom ledarskap och kompetensutveckling även involverar organiseringen av arbetet och arbetsvillkor för att komma till rätta med arbetsplatsernas behov av ökad hälsa, arbetsglädje och delaktighet. Resultatet tyder på att det finns speciella behov på vissa arbetsplatser, exempelvis bemötande medarbetare emellan och mellan chefer och medarbetare. Här finns det goda möjligheter att fullfölja strategin med det salutogena ledarskapet och i detta gå från idé till handling. Utvärderingen föreslår att man öppnar upp för möjligheten att skräddarsy insatser och handledning för specifika behov. Utvärderingen bygger på material från två enkätundersökningar till deltagare, en gruppintervju med personal, intervjuer med inblandade enhetschefer och intervjuer med företrädare för högsta ledningen i kommunen och förvaltningen. Dessutom har utvärderarna medverkat vid tre tillfällen då styrgruppen för projektet och ledningsgruppen i förvaltningen har tagit del av material och tillsammans med utvärderarna tolkat och analyserat resultat. Datainsamlingen har skett under hösten 2012 och vårvintern 2013.

4 Inledning Socialförvaltningen i Askersunds kommun har genomfört projektet Lärande för minskad ohälsa med syfte att utveckla ett salutogent ledarskap och stärka de faktorer som främjar en god hälsa hos medarbetarna. Bakgrunden är att förvaltningen som innefattar äldre- och handikappomsorg, individ- och familjeomsorg, socialpsykiatri och en LSS-enhet har haft problem med hög sjukfrånvaro, framförallt en hög korttidsfrånvaro. Under mobiliseringsfasen identifierades ett antal faktorer som påverkade sjukfrånvaron på olika arbetsplatser. Dessa faktorer och fördjupad kunskap utifrån forskning och möten med representanter från tre universitet (Örebro, Helsingfors och Åbo) om vad som påverkar sjukfrånvaro, lade grunden för projektets genomförande. Genom kompetensutvecklingsinsatser i salutogent förhållningssätt, KASAM, värdegrund och lösningsfokuserat arbetssätt skulle personal och chefer få verktyg för att möta olika sorters arbetssituationer och samtidigt klara av att stärka sin hälsa. Alla medarbetare erbjöds en hälsoprofil inklusive livsstilscoachning. Finansieringen har skett via Europeiska socialfonden. APeL Forskning och Utveckling ( har utvärderat projektet Lärande för minskad ohälsa under perioden augusti 2012-mars Utvärderingen har varit i form av en så kallad lärande utvärdering, eller som det även benämns on-going evaluation. En lärande utvärdering bygger på en interaktiv metod. Ambitionen är att utvärderaren ska lära tillsammans med deltagarna samt att diskutera förslag till förändringar som leder till konkreta resultat och långsiktiga effekter. Det förutsätter kontinuerliga kontakter med uppdragsgivaren och projektorgansationen. Det interaktiva förhållningssättet gör det möjligt för utvärderaren att växla mellan närhet och distans, mellan förståelse och analys. Ett kritiskt förhållningssätt ska hela tiden bevaras, trots den nära kontakten. Utvärderingsresultaten återkopplas regelbundet till de projektansvariga för gemensam tolkning och analys. Dessa analystillfällen tjänar då som gemensamma lärtillfällen och underlag för beslut kring fortsatt arbete och strategier för långsiktighet. Utvärderingen Utvärderingen har utformats utifrån projektets syfte med utvärderingen och i dialog med projektets styrgrupp. Frågeområden för intervjuer och enkäter har utifrån utvärderarnas förslag utarbetats i dialog med projektledningen. Resultat från varje delmoment har återrapporterats till projektets ledning och styrgrupp. 2

5 Utvärderingens syfte Utvärderingen syftar till att övergripande bedöma hur väl projektet med dess aktiviteter uppfyller sitt syfte och uppsatta mål, hur resultat tas omhand och dess förutsättningar för att skapa långsiktiga effekter. Utvärderingen ska både ge underlag under tiden som projektet pågår för eventuella förändringar, men också peka på förutsättningar som är viktiga för att utvecklingsarbetet ska stärkas och kunna ge effekter på lång sikt, efter projektets avslut. Uppdragets tre huvuddelar Utvärderingsuppdraget har bestått av tre huvuddelar: En jämförelse mellan resultat från projektets slutfas och den enkät som genomfördes under mobiliseringsfasen En utvärdering av projektets genomförande för att tillgodose syften gällande genomförande av strategisk kompetensutveckling, att stärka personalens egenkontroll, inflytande och möjligheter till egna initiativ samt att stärka ledare att utföra ett salutogent ledarskap En utvärdering av den långsiktiga hållbarheten i projektets grundläggande struktur Genomförande Vid ett inledande möte mellan utvärderarna och projektledningen i augusti 2012 diskuterades fokus för utvärderingen och en första fas bestämdes. En inledande intervju med den hälsoutvecklare som ansvarat för hälsoprofilen i projektet gav en bild av hur hälsoprofilen utfördes. Sedan genomfördes intervjuer med representanter för de strategiska ägarna till projektsatsningen, högsta ledningen i kommunen och förvaltningen. Intervjuerna handlade om bakgrunden till projektet, utmaningar i verksamheterna, förväntningar på projektet och fortsatt hälsofrämjande arbete efter projektet. Vid ett senare tillfälle gjordes en avstämning av nästa fas och inriktning för utvärderingen. En enkätundersökning skulle fånga upp vad de första deltagarna hade för erfarenheter från hälsoprofilen, projektets aktiviteter och utbildningen vid ASPA. Det fanns även frågor om förutsättningar för tillämpning av KASAM, jämställdhetsintegrering och tillgänglighet på arbetsplatserna. Även Askersunds kommuns värdegrund togs upp. För att få en fördjupad bild av personalens perspektiv genomfördes en gruppintervju. Efter denna fas återfördes resultat till projektets styrgrupp från utvärderingen för gemensam diskussion och tolkning av materialet från utvärderingen så långt. 3

6 Nästa steg var intervjuer med förvaltningens samtliga enhetschefer utifrån frågeområdena: behov och framtagning av projektet, projektets insatser, chefsrollen för utveckling och lärande på arbetsplatsen samt fortsatt utveckling efter projekttiden. Resultatet redovisades och diskuterades vid ett analysseminarium tillsammans med socialförvaltningens ledningsgrupp och projektets styrgrupp. Därpå följde den andra enkätundersökningen, som skulle undersöka eventuella skillnader i deltagarnas uppfattningar om stimulans och glädje i arbetet, stress, befogenheter och delaktighet/påverkansmöjligheter i arbetet och verksamheten, bemötande och olika hälsoaspekter jämfört med innan projektets insatser började. Dessa inledande 22 frågor i enkätundersökningen var de samma, med samma svarsalternativ, som i den enkät som hade genomförts under mobiliseringsfasen. Resterande 13 frågor handlade om projektets insatser för att förbättra fysisk hälsa, livsföring, förbättrad känsla av sammanhang och delaktighet på arbetsplatsen/i verksamheten, jämställdhetsfrågor, tillgänglighet och Askersunds kommuns värdegrund. Resultat från enkätundersökningen och utvärderingens preliminära slutsatser presenterades och diskuterades vid ett analysseminarium tillsammans med socialförvaltningens ledningsgrupp i en utökad konstellation, se tabell nedan. Deltagarna vid analysseminariet deltog aktivt med att reflektera och analysera materialet. Enkätresultat har vid alla tre analystillfällena skickats till projektledaren i förväg för distribution till de som skulle delta. Till den här rapporten bifogas enkätsammanställningen från projektets slutfas. Enkätsvar fördelade på respektive verksamhet har tidigare skickats till projektledaren. Dessutom har ett urval resultat som visar specifika ohälsofaktorer för några av arbetsplatserna delgivits ledningsgruppen för vidare hantering och analys. Eftersom detta inte ingick i utvärderingens uppdrag att bedöma resultat på enskilda verksamheter så kommer vi inte i rapporten namnge sådana. Däremot är det intressant om det går att utläsa att det finns skillnader mellan olika typer av verksamheter och där det är motiverat kommer vi ange detta. 4

7 Utvärderingen grundar sig på därmed på följande datainsamling: Metod Målgrupp Tidpunkt Antal personer Intervju Hälsoutvecklare, hälsoprofil Sept Intervjuer Enkätstudie 1 Representanter för högsta ledningen i kommun och förvaltning Deltagare i projektet som vid tidpunkten genomgått både hälsoprofil och ASPA-utbildning Sept Okt 2012 Gruppintervju Deltagare i projektet Okt Återföring och analystillfälle Projektets styrgrupp Nov Intervjuer Samtliga enhetschefer Jan Återföring och analysseminarium Förvaltningens ledningsgrupp och projektets styrgrupp Enkätstudie 2 Deltagare, samtlig personal Jan-mars Återföring och analysseminarium Förvaltningens ledningsgrupp, projektets styrgrupp, en representant från socialnämnden och två fackliga representanter 157 svar, av 194 utskickade, 81 % Jan 2013 Ca svar, av 348 utskickade, 77 % 1 Mars 2013 Ca 18 Teoretiska utgångspunkter När något ska utvärderas är det bra att ha något att utgå ifrån när man planerar utvärderingen och för att jämföra med som måttstock för hur väl projektet fungerat eller vad det har gett för resultat. Projektets huvudsyften och tidigare enkätresultat från mobiliseringsfasen är sådana typer av måttstockar. Vi har också använt ett antal forskningsbaserade, teoretiska utgångspunkter för upplägget av utvärderingen och analys av projektet. Det är teorier och analysmodeller som berör organisering för hållbart utvecklingsarbete, arbetsplatsen som lärandemiljö och under 1 Svarsfrekvensen gäller enkäten som helhet. Ett marginellt bortfall förekommer för de frågor som alla inte svarade på. 5

8 utvärderingens gång har även en tredje modell som beskriver faktorer som påverkar hälsa och produktion på en arbetsplats, framkommit som relevant. Vi ser organiseringen av ett utvecklingsarbete som mycket viktig för de omedelbara resultaten men framförallt för de långsiktiga effekterna. En av de grundläggande teorimodeller vi använder oss av för att analysera organiseringens förutsättningar för ett hållbart utvecklingsarbete åskådliggörs i figuren som följer nedan. Modellen beskriver att det från finansiärerna ner till deltagarna finns väldefinierade roller och uppgifter. Ett aktivt ägarskap som sätter ramar och följer utvecklingen utgör en förutsättning för att projektresultaten kan leva vidare inom de berörda organisationerna. En intresserad och kunnig styrgrupp som vinnlägger sig om att styra projektet är lika viktig som en kompetent projektledning. Nedan (fig.1) har vi linjerat upp de olika rollerna i en projektorganisation tillsammans med deras respektive uppgifter. Figur 1. Funktioner och roller för långsiktiga effekter i ett hållbart utvecklingsarbete. Olika funktioner är välorganiserade och en röd tråd löper genom alla led. 2 En annan utgångspunkt i utvärderingen kan knytas till frågan om kompetensutvecklingens resultat och effekter. Själva syftet med insatserna, utbildningarna, kurserna och aktiviteterna, är att de ska leda till ökade kunskaper och utvecklade attityder och förhållningssätt som i sin tur leder till en utvecklad och 2 Halvarsson, A & Öhman, A. (2009). Hur teori kan bidra till lärande - interaktiv forskning i nationella utvecklingsprogram. I Svensson, Brulin, Jansson, Sjöberg (red.) (2009) Lärande utvärdering genom följeforskning. Lund: Studentlitteratur 6

9 förbättrad verksamhet. Enligt tidigare forskning om lärande i organisationer finns det inget enkelt samband mellan individers deltagande i kompetensutveckling och förbättrad och utvecklad verksamhet 3. Trots det antas i många utvecklingsprojekt att kursrelaterade kunskaper hos den enskilda deltagaren kan omsättas relativt oproblematiskt i verksamheten. Den enskilde medarbetaren, men också arbetsgruppen, förväntas kunna utföra sina arbetsuppgifter, eller bedriva förändringsarbete på sin arbetsplats, på ett bättre sätt tack vare nya kunskaper och färdigheter. Slutsatserna från forskning på området är att utbildning per automatik inte resulterar i förändrad handling. En satsning på kompetensutveckling behöver vara integrerad i en utvecklingsprocess för att ge önskat resultat. Utbildning genom kurser genomförs på eller utanför arbetsplatsen för att utveckla personalens kunskaper, färdigheter och förhållningssätt. För att dessa utbildningssatsningar ska leda till reell utveckling av kompetensen, dvs. att förmåga att utföra och utveckla arbetet stärks för individer och grupper krävs en god lärandemiljö på arbetsplatsen. I en god lärandemiljö finns möjlighet att använda de nya kunskaperna i vardagen och ett stödsystem för lärande. Stödsystemen kan exempelvis bestå av ett drivande ledarskap och handledning som motiverar personalen och aktivt stödjer deras fortsatta lärande 4. Inte minst spelar de organisatoriska strukturerna som omger individen och individens möjlighet att kunna använda sina nyvunna kunskaper i arbetet en betydande roll (ibid.). Det handlar bl.a. om arbetsorganisatoriska förutsättningar och möjlighet att få stöd att använda sina kunskaper, en gemensam förståelse av uppdraget, möjlighet att påverka utformningen av rutiner, kontinuerlig återkoppling och avsatta tillfällen för organiserad reflektion. Men det handlar också om utrymme och mandat att påverka rutiner och få möjlighet att utveckla innehållet i arbetsuppgifterna. Det pågår även arbetslivsforskning som studerar hälsofrämjande arbetsplatser och hur man kan leda och organisera för hälsa. En av de forskare som leder aktuella forskningsprojekt är Kerstin Ekberg 5. I ett av detta forskningsprojekt studerar man vilka faktorer som har betydelse för personalens hälsa/arbetsförmåga/sjukfrånvaro och produktion/prestation/kvalitet i arbetet. Samspelet mellan organisation, ledarskap, arbetsvillkor och lärande studeras. Hur personalen mår och presterar beror på flera 3 Se Ellström, P.E. (2010). Forskning om kompetensutveckling i företag och organisationer. I H. Kock. (red.). (2010). Arbetsplatslärande att leda och organisera kompetensutveckling. Lund: Studentlitteratur 4 Ellström, P-E. (2004). Reproduktivt och utvecklingsinriktat lärande i arbetslivet. I Ellström, P-E. & Hultman, G. (red.). (2004) Lärande och förändring i organisationer. Lund: Studentlitteratur. 5 Kerstin Ekberg, docent i arbetsmedicinsk beteendevetenskap och professor i arbetslivsinriktad rehabilitering, verksamhetschef för Rikscentrum för arbetslivsinriktad rehabilitering (RAR) vid Linköpings universitet 7

10 faktorer och åtgärder för att minska sjukfrånvaro kan därmed också med fördel kombineras. Vi tolkar att projektet Lärande för minskad ohälsa i Askersunds kommun har just en sådan ambition att kombinera åtminstone två av dessa faktorer ledarskap och lärande. Sedan har de övriga faktorerna, organisering av arbetet och arbetsvillkor, under utvärderingens gång framkommit som faktorer som möter de anställda och som kan påverka effekterna av projektet, i positiv eller negativ bemärkelse. Fig. 2. Faktorer som påverkar hälsa och produktion på en arbetsplats. Källa: Docent Kerstin Ekberg vid Linköpings universitet. Resultat från utvärderingen Här följer en redovisning av resultat från deltagarenkäten, chefsintervjuer och gruppintervjun med deltagare samt de tre analystillfällen då resultat återfördes och diskuterades tillsammans med projektets styrgrupp och socialförvaltningens ledningsgrupp. Resultaten ligger till grund för de sammanfattande slutsatser som lyfts fram i slutet av rapporten. 8

11 Utvärderingens resultat kring de två första huvuddelarna vävs samman, nämligen resultat från projektets aktiviteter i relation till projektets syften samt en jämförelse med mobiliseringsfasen. Dessutom redovisas resultat som gäller projektets långsiktighet. Resultat redovisas under flera rubriker inom olika teman; fysisk hälsa och livsföring, KASAM, förutsättningar för långsiktighet och förbättringsområden samt jämställdhetsarbete och tillgänglighet i verksamheterna. Fysisk hälsa och livsföring Flera av enkätfrågorna belyser olika delar av personalens bedömning av sin fysiska hälsa och livsföring. På individnivå kan vi se att det finns personer som har ändrat sin livsföring och upplever en skillnad i arbetet. Av de som svarade på enkäten i projektets slutfas hade 78 % genomgått det erbjudna individuella hälsotestet med inledande samtal om livsstil och hälsosituation som ingick i hälsoprofilen. Överlag har hälsoprofilen har varit mycket uppskattad. Deltagare i gruppintervjun uttryckte att bemötandet och tillvägagångsättet haft stor betydelse för att hälsoprofilbedömningen blivit så uppskattad. Hälsoprofilsdelen har varit så positiv för att man som individ blev bekräftad. Först har man trott att det här med hälsoprofilen skulle innebära att man skulle få pekpinnar och bli bedömd, och det har man känt sig obekväm inför. Men istället så var han,, så positiv och lyfte varenda person och det man hade som styrkor. Han verkligen såg varenda person. Men om det hade suttit en helt annan slags människa där så hade det kunna bli tvärtom. Det har varit helt avgörande att det var en så positiv och pedagogisk ledare för det här med hälsoprofilen. Man blir peppad och är glad när man kommer därifrån. Knappt hälften av de som gjorde hälsoprofilen har ändrat sin livsföring (motion, kost, tobak, alkohol, social verksamhet) på grund av hälsoprofilen. Av dessa är det drygt en tredjedel som har märkt en skillnad på arbetet till följd av denna förändring. Kommentarerna till svaren handlar om att man: - Förändrat sin kost - Tränar mer och regelbundet - Gått ner i vikt - Minskat krav på sig själv och försöker minska på att ta på sig fler uppgifter på arbetet - Har mer energi, är piggare och har mindre värk Här följer några citat från kommentarerna: 9

12 Matlådornas innehåll, mer grönsaker, mer frukt. Fortfarande för stora portioner. Mindre kaffebröd. Har gått ner i vikt, tränar mer och tycker att arbetet i sin helhet går smidigare. Gått ned 10 kg. Jag är starkare pga att jag börjat träna regelbundet, och därför orkar jag mer på jobbet, känner att kroppen håller nästan hela arbetspasset utan att jag behöver gå på värktabletter varje dag. Mer energi då jag lärt mig att säga nej lite oftare än tidigare. Jag försöker att inte ta på mej för mycket. Hela gruppen har ett ansvar. Svarar ej på telefonen när jag för engångs skull är ledig... Beordringarna haglar över gruppen och för att orka jobba 100 % behöver man lediga dagar. På gruppnivå, mer generellt för personalen som helhet, kan vi dock inte urskilja någon stor skillnad i enkätresultatet efter projektet jämfört med innan projektet. Det som kan urskiljas är att motivationen till att förbättra sin livsstil har ökat i viss mån. Det är något fler som bedömer att de har hög motivation till livsstilsförbättringar (43 % jämfört med 37 %), medan övriga svarsalternativ har ungefär samma andelar som tidigare. Hur man upplever sin hälsa som helhet, sin vikt kopplad till hälsa och vilka fysiska besvär man har, skiljer inte i någon större omfattning. I projektets slutfas är det tre fjärdedelar (76 %) som upplever sin hälsa i sin helhet som bra eller mycket bra. Det är ganska likartat resultat som innan projektets insatser, till och med marginellt lägre andel (tidigare 79 %). Fördelningen är ungefär samma andel av de svaranden som upplever sin hälsa som bra, jämfört med mobiliseringsfasen, ca 60 %. Det är däremot något färre som har valt svarsalternativet mycket bra (16 % jämfört med 21 % tidigare) och något fler som har valt alternativet varken bra eller dåligt jämfört med mobiliseringsfasen (19 % i stället för 14 %). En möjlig tolkning är att projektet som helhet inte har påverkat den generella hälsan hos personalen, samtidigt kan projektets insatser ha påverkat att personalen har blivit mer uppmärksammade på vilka deras hälsofaktorer är och därmed påverkat bedömningen av den egna hälsan. När det gäller frågan om vikt kopplad till hälsan så är svarsbilden likartad jämfört med enkätundersökningen innan projektets insatser började. Frågan om vilka fysiska besvär som deltagarna upplever så visar de jämförande resultaten mellan enkätundersökningarna endast vissa mindre skillnader: 10

13 - Något färre som uppger sig ha rygg/nackbesvär - Något färre som har värk mycket ofta men fler som har det då och då - Något minskade besvär av sömnsvårigheter - Viss ökning av magbesvär ofta, men något färre som har det då och då eller aldrig - Något ökade besvär av trötthet De gruppaktiviteter som erbjudits under projektets gång har inte lockat eller passat så många deltagare som förväntats. I utvärderingens första enkät svarade endast en dryg femtedel att de deltog i någon av projektets aktiviteter (gympa, stresshantering, yoga, viktgrupp). Knappt fyra femtedelar deltog inte i det skedet av projektet. De tydligaste orsakerna till att man inte deltog var svårigheten att få loss tid samt individuella orsaker. Här följer några citat från kommentarerna: I början när man skulle lägga in sig för pass låg den stora massan av tider under min arbetstid (dagtid). Brist på tid, har inte mycket över av min fritid, har familj och hushåll att tänka på och det är svårt när man jobbar mycket kväll att delta i aktiviteter. Ville börja i viktnedgång, men kursen hade redan börjat så det kändes lite svårt att börja då. Skulle prova mindfulness men kände inget förtroende till den som höll i det I gruppintervjun framkom en positiv bild av urvalet av aktiviteter, men även där exempel på att de praktiska förutsättningarna inte fungerade fullt ut, med alltför sen information och tider som inte fungerade. Utbudet har motsvarat våra önskemål och behov, men det är det här med de praktiska förutsättningarna som blivit lite tokigt. Tiderna har inte klaffat, och den biten hade kunnat vara annorlunda. Nästan lite frustrerande när man så gärna vill vara med. Såg roligt ut på pappret, men sen funkade inte tiderna. Deltagarna i gruppintervjun framförde önskemål om att få en uppföljning till hälsoprofilen, för att stämma av hur det har gått med hälsan och livsstilsförändringar, för att få ny inspiration och motivation. Detta är något som även hälsoutvecklaren framhöll som optimalt för att åstadkomma långsiktiga effekter med hälsoprofilen. 11

14 Men många undrar om det blir någon uppföljning. Det skulle vara bra med en uppföljning med en ny träff med --- efter att det gått en tid. Det här kan inte bara vara en engångsföreteelse. Det vore helt suveränt att efter kanske ett halvår eller ett år få stämma av hur det gått och få ett nytt positivt samtal som gör att man får inspiration och motivation att hålla i. Behovet av KASAM När vi i intervjuer och enkäter frågat om projektet och de behov som ligger bakom satsningen är det framför allt frågor som kan relateras till KASAM, känsla av sammanhang, som framstår allra tydligast. Såväl projektägare, ledning och deltagare uttrycker att satsningen på KASAM är viktig. I intervjuer med företrädare för högsta ledning framkommer att de ser ett samband mellan personalens trivsel och välmående med hur man lyckas leva upp till värdegrunden och bemöta brukare enligt denna. Mår personalen bra så blir det bättre för brukarna. Bland projektägarna ser man att det behövs ett grundläggande stöd för utvecklingen av KASAM som främst innebär att cheferna behöver utveckla sitt ledarskap och få bättre redskap och arbetssätt att stödja personalen i det vardagsnära arbetet. Inte minst kopplar projektägarna ihop projektet med satsningen på att utveckla kommunens värdegrund. Förutom att arbeta med att se varje medarbetare nämns även att det behövs stöd att arbeta med grupputveckling i verksamheterna. När det gäller behoven av KASAM bekräftar cheferna den bild som högsta ledningens ger, nämligen att det är nödvändigt att få ner sjukskrivningstalen och öka trivseln på arbetsplatserna. Dels för att personalen ska ha förutsättningar att ha en bra hälsa, men också för att arbetstillfredsställelsen ska öka och ge resultat gentemot brukarna. I såväl enkät- och intervjustudierna framgår att det finns stora behov av att förbättra bemötandet mellan personal, och även chef och medarbetare samt inom chefsgruppen. Inom vissa verksamheter finns ett stort behov av grupputveckling och förbättrat arbetsklimat. Också teamledningsgrupperna och teamen kan fungera bättre, framför allt när det handlar om att se helheten, få samsyn kring vad som fungerar och vad som brister. Men för att kunna ge medarbetarna och arbetsgrupperna stöd behöver även cheferna stöd. Några av cheferna menar att det är svåra frågor som behöver tas på allvar, inte bara med hjälp av verktyg för KASAM, utan också rent strategiskt. 12

15 Som chef har jag egentligen inget stöd i mitt chefskap. Det är sällan som vi pratar om de svåra frågorna i chefsgruppen, vi möts för sällan. Det jag mest av allt önskar är att få eget stöd/coachning av någon som är expert på svåra personalfrågor som rör relationer, kommunikation och konflikthantering. Både i enkätsvaren och i intervjuer framgår att personalen ser att utvecklingen av KASAM är en gemensam angelägenhet, för både medarbetare och chefer, som kan bli verklighet om alla tar satsningen på allvar. Deltagarna uttrycker en stor uppskattning av den KASAM-utbildning man fått delta i på Aspa-dagarna. Förutom att innehållet och genomförandet i sig varit till stor belåtenhet så ser deltagarna möjligheter att kunna tillämpa det lösningsfokuserade förhållningssättet och de konkreta verktyg som utbildningen medförde. Dock ser det olika ut hur långt tillämpningen kommit. Cheferna framhåller att utbildningen på Aspa tagits emot mycket positivt bland medarbetarna, även cheferna har tyckt att utbildningen varit bra. På arbetsplatserna pratar man i positiva termer och det har skett en ökad insikt om ett salutogent förhållningssätt. De framhåller också en del andra positiva följdeffekter, som exempelvis att de blandade grupperna på Aspa fått personalen att öka förståelsen för varandras verksamheter. Även ett öppnare samtalsklimat kan skönjas, anser cheferna. Fast att vi arbetar i samma verksamhet och i samma lilla kommun så känner vi inte varandra. Men nu, tack vare Aspa, så har vi blandats och fått upp ögonen för varandra och hur vi har det på olika ställen. Det har vidgat perspektiven. De här dagarna på ASPA har ökat förståelsen för att man behöver lösa saker själv och ihop med gruppen. Att man kan påverka mycket själv osv. Vi har fått ett språk för det, lösningsfokuserat, nu vet alla vad som menas med det. Alla har varit mycket nöjda när man kommer därifrån. När det gäller projektets insatser för att öka personalens känsla av egenkontroll och inflytande visar den enkät som genomfördes i slutfasen endast små skillnader jämfört med läget innan projektets genomförande. Andelen deltagare som upplever att det alltid är delaktiga i planeringen av sitt dagliga arbete har till och med minskat, medan fler bedömer att de gör detta ofta. Enkätsvaren som tar upp i vilken grad personalen uppfattar att man är delaktig i att förbättra verksamheten visar att detta har minskat i grad, från mycket ofta till ofta eller ganska ofta. Påverkansmöjligheterna på sin egen arbetssituation har också minskat i grad. Där har en mindre andel av personalen angett att de kan påverka sin arbetssituation i mycket hög grad, jämfört med innan projektets insatser, medan fler har angett att de kan göra så i ganska hög grad eller i hög grad. 13

16 Samtidigt kan vi utläsa att personalens upplevda möjligheter till påverkan på sin egen arbetssituation är den fråga, av de som rör KASAM, som visat på störst ökning jämfört med mobiliseringsfasens enkät. Om man lägger samman svaren för de tre graderna av hög nivå och jämför med innan projektets insatser, så framkommer att drygt hälften (54 %) upplever att de kan påverka sin arbetssituation. Under mobiliseringsfasen var motsvarande siffra 45 %. Även om viss förbättring kan utläsas kan man fundera över om detta är en godtagbar nivå. Tillämpning av KASAM och långsiktiga förbättringar Trots att såväl enskilda medarbetare och chefer har idéer om hur de kan använda sig av exempelvis femstegsmodellen, så tycks det överlag inte kommit igång några diskussioner på arbetsplatserna om tillämpningen. Endast en femtedel av de som svarat på enkäten i projektets slutfas anser att man har börjat ändra på något på arbetsplatsen i enlighet med KASAM. Personalen uttrycker att främsta anledningen till att man ännu inte kommit igång är att det saknats tid för gemensamma diskussioner. Några av dem menar att varje arbetsplats behöver göra det till sitt och anpassa tillämpningen till det som gäller specifikt på varje enhet. Flera kommentarer i enkätresultatet handlar om att det saknas resurser för uppföljning och att det som behövs nu efter utbildningen på Aspa är dels tid för gemensamma diskussioner, men också initiativ. Några chefer och medarbetare menar att man kan börja i det lilla och prova att tillämpa metoderna när det uppstår vissa situationer där exempelvis femstegsmodellen kan vara användbar. Det skulle vara ett sätt att träna sig i metoden och utveckla den efterhand, istället för att vänta in att alla ska prata ihop sig och vara överens om ett större grepp. Några av cheferna menar att man sedan tidigare har ett KASAM-inriktat förhållningssätt, medan andra har valt att vänta med förändringar för tillämpningar tills man själv och personalen slutfört utbildningen. Men när det gäller att gå från ord till handling, från idé till verklighet, finns det tidigare projektarbeten som kan skymma lite av sikten. I utvärderingen framkommer att tidigare satsningar haft en tendens att rinna ut i sanden och inte följas upp. Av den anledningen finns det även dem som är skeptiska till att det ska bli någonting konkret i spåren av detta projekt. Tidigare projekt skulle följas upp, men sen blev det inget med det, och det får de som är skeptiska att tvivla även på detta projekt. Man undrar lite hur det ska bli på sikt, kommer det att följas upp? Tanken är att det här vi gör med KASAM ska kopplas ihop med värdegrunden. Även om alla känner till värdegrunden så finns frågetecken om vi fixar att bryta ner värdegrunden till konkret nivå i arbetslaget. Vad 14

17 betyder det konkret? Här skulle vi kunna ha halvdagsutbildningar eller grupparbete där vi pratar konkret om värdegrunden, men sådant gör vi sällan. I intervjuer med högst ansvariga framkom att det finns en vilja att följa upp det som utvecklats under projektet och även tankar om att satsa vidare. Dock var det vid tidpunkten högst osäkert om det fanns resurser för det och i vilken form och inom vilka ramar det i så fall skulle kunna ske. Bland enhetscheferna framkom behovet av att det är nödvändigt med aktivt stöd från den högsta ledningen för att säkra långsiktigheten. Jag är orolig för att andra frågor tar överhand med tiden, det är en farhåga. Överordnad chef måste hålla i och inte släppa. Men det är precis det som är utmaningen för oss andra chefer också. Att hålla i, följa upp och utveckla vidare. Medan vissa ur personalen framhåller att det är svårt att implementera KASAM med så knappa resurser, finns det andra som framhåller att det just därför är viktigt att sätta igång och arbeta enligt KASAM och att mycket av förhållningssättet inte behöver kosta några pengar. Några uttrycker att det lösningsfokuserade förhållningssättet underlättar samarbete och trivsel i besparingstider. KASAM har lärt oss att det är ett verktyg som kan hjälpa oss i vardagen även om det är tufft med mycket besparingar. Det handlar bl.a. om vikten av information, och att inte bara se problemen utan istället utgå från möjligheterna som finns, hitta lösningar tillsammans. Hur jobbigt det än är i en kommun som sparar pengar så är det ändå viktigt att vi får en förståelse för vad som gynnar ett bra arbetsklimat och hur man kan stötta varandra. Tror att KASAM kan göra stor skillnad även under sådana omständigheter. Förutsättningar för långsiktig utveckling minskad ohälsa I intervjuer med cheferna framkommer att den satsning som projektet inneburit är bra och betydelsefull, inte minst för att utveckla metoder och en gemensam syn på hur stöd och förändring kan åstadkommas. Exempelvis uppger cheferna att man har fått ökade kunskaper om ett salutogent ledarskap. Samtidigt menar några chefer att projektet inte kan lösa de grundläggande problem som utgör en del av orsakerna till att det är svårt att komma till rätta med ohälsan. Särskilt inom hemtjänst och särskilt boende uppfattas bemanningsgraden som en grundläggande källa till ohälsa. Även chefernas grundläggande förutsättningar att kunna arbeta med ett närvarande ledarskap, att se varje medarbetare, försvåras av stor arbetsbörda och många underställda. 15

18 Väldigt bra projekt. Personalen förväntar sig att vi nu ska komma med någon slags trollformel för hur vi ska ta tillvara på det här. Fast egentligen skulle vi också behöva komma åt pudelns kärna, och det vet jag inte om det här projektet råder på. Vi måste fråga oss varför folk blir sjuka, och högsta ledningen och politikerna måste förstå vad grundbemanningens storlek betyder. Insikten om krassa grundläggande förutsättningar hindrar inte cheferna att se potentialen i projektet. Utifrån lärdomarna i projektet gör cheferna följande sammanfattning. Cheferna menar att det först och främst handlar om bättre bemötande av och mellan personal, brukare och anhöriga. För att stödja detta behövs reflekterande samtal, ett lösningsfokuserat arbetssätt och uppföljning av sjukfrånvaro, d v s undersökning av vilka orsaker som ligger bakom och hur dessa kan undvikas. Cheferna betonar särskilt betydelsen av att avsätta tid för reflektion och diskussion kring arbetssätt och utveckling på ledningsgruppsmöten, på APT, team-möten, medarbetarsamtal, planeringsträffar och att koppla det till genomförandeplaner för brukarna. Därutöver menar cheferna att verksamheten generellt behöver arbeta mer med begriplighet förstå vad vi arbetar med och för vem. De poängterar vikten av ett liknande förhållningssätt i hela förvaltningen, eftersom det ger ökad kvalitet för brukarna. I enkäten i projektets slutfas framkom liknande förslag på förbättringar i enlighet med KASAM. Förutom liknande synpunkter som ovanstående, lyfter personalen fram: Mer feedback till personalen Ökad delaktighet i problemlösning hos alla medarbetare och allas ansvar för förbättring Tydligare mål för verksamheten Arbeta mer lösningsfokuserat än problemorienterat Resurser, bemanning och ledarskap Öka möjligheterna till att skapa känsla av sammanhang tillsammans med brukarna När det gäller långsiktighet och effekter av projektet framkommer en del frågetecken bland dem som uttryckt sig i intervjuer och enkäter. Exempelvis har deltagarna uttryckt tvivel om möjligheterna att arbeta med långsiktig utveckling, främst utifrån att det finns brister när det gäller; - Chefernas kortsiktiga perspektiv, samt i viss mån deras inställning och förmåga att hålla det vid liv, kommunikationen i vardagen och att tillämpa KASAM 16

19 konsekvent, t ex på APT, i brukarkontakter och med anhöriga, introduktion av nyanställda. - Förmåga och struktur att processa fram förändrade rutiner med hjälp av KASAM. Utveckling av rutiner i enlighet med det lösningsfokuserade, exempelvis att ta emot nya brukare med hjälp av femstegsmodellen i KASAM. - Stöd och tid att arbeta upp en gruppdynamik så att arbetsgrupperna kan ta större ansvar och vara delaktiga i hur man kan utveckla både arbetet och arbetsplatsen. - Resurser för uppföljning av hälsoprofildelen och även Aspadagarna och hur det kan stöttas långsiktigt med fortsatt stimulans till förbättringar. Förslag på förbättringsåtgärder De svårigheter och brister som framkommit som exempel i utvärderingen har redovisats bl.a. på analysseminarier. På dessa seminarier har cheferna analyserat resultat och diskuterat nödvändiga åtgärder tillsammans med oss utvärderare. Detta har bidragit till att frågan om långsiktighet har aktualiserats och fått viss styrkraft. Resultatet av ledningens och styrgruppens diskussion och arbete har bl.a. inneburit några ställningstaganden som exempelvis att; Fortsätta arbeta fram en långsiktig strategi för ledningsgruppen och arbetsgrupperna. Under våren 2013 ska cheferna ta upp på sina APT och jobba med uppföljningsfrågor. Ex; vad har ni lärt er på internatutbildningen? Vad ska vi använda det till? Vilka förväntningar har uppkommit efter Aspa? Vad har man använt och tillämpat så här långt? Under hösten 2013 ska varje arbetsgrupp få tre timmars uppföljande handledning i tillämpningen av det man gick igenom på ASPA-utbildningen (samma utbildare som på internatet). Beslut om handledning för ledningsgruppen i salutogent ledarskap (samma utbildare som på internatet). Beslut om att ta upp frågor och diskutera användningen av "instrument" på planeringsdagar som varje arbetsgrupp har någon gång per termin. Beslut om att ledningsgruppen tittar närmare på projektets syfte och mål för att utefter det dra slutsatser om nödvändig uppföljning och fortsatt stöd. När cheferna i slutfasen av projektet tillfrågades om vad som var viktigt just nu, samt på sikt, framkom bl.a. att det just nu är viktigt att hålla kunskapen levande om vad som menas med KASAM och hur man kan arbeta lösningsfokuserat. Cheferna menade att det handlar lika mycket om deras egna engagemang för frågorna som att fortsätta förankra förhållningssättet bland personalen. De betonade vikten av att arbeta in förhållningssätt, rutiner och arbetsmetoder naturligt i verksamheten. Men också att ta 17

20 tillvara, se möjligheterna, och ge utrymme för personalens initiativ och drivkraft till förbättringar. Chefernas idéer att arbeta vidare med: Utvecklad social dokumentation Styrdokument som tar fasta på det lösningsfokuserade förhållningssättet Fortsatta satsningar på kompetensutveckling i förändringsarbete kopplat till verksamhetsutveckling (inte bara i sakområden som t.ex. insulingivning) Ökade satsningar, begripliga och vardagsnära insatser, för brukarnas sociala omsorg som på sikt förenar intressen för både brukare och personal, t.ex. variation, samvaro, frisk luft och rörelse Arbeta mer långsiktigt med de som är långtidssjukskrivna genom att organisera insatser på gruppnivå Jämställdhetsarbete i verksamheten I enkäten handlade två frågor om området jämställdhetsintegrering eftersom detta är en del av projektet. Mellan 60 och 70 % av de som har svarat på frågan tycker sig ha fått mer kunskap om hur jämställdhetsfrågor kan bli en del av det dagliga arbetet i tre sammanhang: i personalgruppen, i mötet med brukare och i mötet med anhöriga. Drygt en tredjedel (30-40 %) tycker inte man har fått mer kunskap om detta under projekttiden. Dessa svar ska tolkas utifrån att de som svarat ska bedöma om det har lärt sig mer under projekttiden, vilket svar som väljs beror därför vilken kunskap personen hade innan projektet. Nedan följer några kommentarer. Vid rekryteringen av personal är det viktigt att få mer män in i omsorgen. Det som togs upp vid Aspa var inte några nyheter, men bra att det uppmärksammas och diskuteras. En följdfråga handlade om man bedömer att det finns förutsättningar att förbättra jämställdhetsarbetet. Nästan 80 % anser att det finns det. En femtedel anser inte det. Svår fråga om man med jämnställdhet tänker på kvinnor och män då vi i vår organisation endast är kvinnor. Kan tänka på det i vårt möte med brukarna. Det behövs mer män i vården och även chefer som inte ska vara så ``duktiga`` utan som har realistiska värderingar och som vågar säga ifrån till politiker mm. 18

21 Resultat från utvärderingen visar att kunskapen har ökat kring hur jämställdhetsfrågor kan bli en del av det dagliga arbetet och en stor andel som anser att det finns förutsättningar för att förbättra jämställdhetsarbetet. Hur tänker man arbeta med dessa frågor i personalgruppen, i mötet med brukare och i mötet med anhöriga? Tillgänglighet I enkäten handlade två frågor om aspekter av tillgänglighet. En majoritet, %, anser att man har fått mer kunskap om hur man kan förbättra tillgänglighet i det dagliga arbetet gällande information och kommunikation inom arbetsgruppen och med brukare samt anhöriga. En dryg tredjedel tycker att man har lärt sig mer om detta när det gäller lokaler. En reflektion man kan göra är, att tillgänglighet annars omnämns mer frekvent gällande lokalanpassning än information/kommunikation. I det här projektet bör man kanske dock beakta att personalen som svarat på enkäten arbetar inom socialförvaltningen och där finns kanske redan stor kunskap just om hur lokaler anpassas för olika typer av funktionshinder. Vi bytte arbetslokaler för att förbättra samarbete och tillgänglighet. Jag tycker väl att vi jobbar så innan, med väldigt bra hjälp av arbetsterapeuten. Men det är väl alltid bra att ta upp och prata om. Uppfattar inte att vi berört detta område speciellt mycket. När det gäller frågan om det finns förutsättningar att förbättra tillgänglighet i verksamheten, svarar drygt hälften (58 %) att det finns det finns förutsättningar att förbättra tillgänglighet i den verksamhet man arbetar inom. Drygt en tredjedel (37 %) vet inte om det finns dessa förutsättningar. Kanske, men känner att vi är ganska tillgängliga redan nu. Behöver mer tid att arbeta med detta. Att synliggöra och diskutera vilka möjligheter det finns för personer med funktionsnedsättning att kunna jobba. Stötta och ta hänsyn till de som har funktionshinder. Behåll Lindens matsal annars försämras tillgängligheten och livskvaliten. Resultatet visar alltså att en majoritet anser att det finns förutsättningar att förbättra tillgängligheten gällande information och kommunikation inom arbetsgruppen, samt i kontakten med brukare och anhöriga. Olika svarsfördelning finns dock och vi tycker oss 19

22 kunna se, med tanke på de ingående verksamheternas olika kundgrupper, att det ser olika ut mellan olika verksamheter. Förbättringar av tillgänglighet skulle möjligen kunna vara mer på vissa än andra arbetsplatser. Utvärderingen har dock inte undersökt detta djupare. Utvärderingen visar även att kunskapen om hur man kan förbättra tillgänglighet i det dagliga arbetet har ökat. Analys av utvärderingsresultatet Projektet har från början haft ambitionen att vara ett strategiskt projekt för Askersunds kommun och Socialförvaltningen. Projektets kompetensutvecklingsinsatser skulle vara strategiska för att sänka sjukfrånvaro och öka personalens känsla av sammanhang, ökad delaktighet och inflytande i sitt arbete samt möjligheter till påverkan på verksamhetens utveckling. Utvärderingens resultat visar att kompetensutvecklingen kan bedömas som strategisk utifrån att den grundar sig på framtagna behov och orsakssamband från en väl grundad mobiliseringsfas. Likaså är det behovet som kan relateras till KASAM som framstår som allra mest angelägna, vilket också ligger bakom projektsatsningen. De moment som projektet skulle bekosta i form av utbildningsinsatser till både personal och chefer för att utveckla kunskaper kring individuellt hälsotillstånd samt kunskaper kring begrepp inom KASAM, grupputveckling och ett lösningsfokuserat arbetssätt, bedömer vi uppfyller syftet med strategisk kompetensveckling. Däremot menar vi att hur strategisk verkan den får beror på om de nya kunskaperna integreras i en långsiktig strategi, dels på varje arbetsplats och i förvaltningen som helhet. Men det beror också på om kunskaperna omsätts i vardagen och om fortsatt utvecklingsarbete prioriteras. Utifrån resultatet i enkäter och intervjuer råder inget tvivel om att projektet innehållit viktiga och lärorika kompetensutvecklingsinslag och aktiviteter som haft betydelse för deltagarna. Dessa har, som vi tidigare redogjort, inneburit nya kunskaper, insikter och till viss del förändrat livsmönster för en del av deltagarna. Vad som däremot tycks mera oklart är hur dessa resultat kan utnyttjas och tillvaratas i verksamheterna i förlängningen efter det att projektet är avslutat. I utvärderingen har deltagare uttryckt farhågor om att projektets insatser inte leder vidare efter projektet där framför allt tidigare erfarenheter av projekt samt upplevelsen av brist på tid och resurser spelar in. Behov av ökad delaktighet för fortsatt utveckling En av de teoretiska utgångspunkter vi valt utgör en analysmodell, se figur 2 på sidan 8. Det här projektets ambition har varit att kombinera åtminstone två av modellens faktorer, nämligen ledarskap och lärande. Därutöver har de övriga faktorerna, organisering av arbetet och arbetsvillkor, också framkommit som sådant som berör de anställda och som kan påverka effekterna av projektet, i positiv eller negativ bemärkelse 20

23 (även om de två sistnämnda faktorerna inte varit i fokus i projektet). Dock har det under utvärderingen framkommit att man i verksamheten framöver behöver arbeta mer med utvecklingen av arbetsorganisation och arbetsvillkor. Utvärderingens resultat visar inte någon markant ökning av personalens upplevda egenkontroll av arbetet eller delaktighet i förbättringar av verksamheten, ännu så länge. Nu gäller det att fortsätta tillämpa det personal och chefer (alla nivåer i organisationen) har lärt sig och fortsätta utveckla detta i en långsiktig strategi. Både personal och chefer har i intervjuer och enkäter lyft fram många idéer att förbättra känslan av sammanhang och inflytande. Detta tyder på ett engagemang för utveckling av en hälsofrämjande arbetsplats. Inom projektets tidsram bedömer vi att man inte har uppnått syftet att stärka personalens egenkontroll och inflytande. Man kan dock fråga sig om det är realistiskt att uppnå ett sådant mål inom en tidsram på 1,5-2 år när både chefer och personal samtidigt har utvecklat nya kunskaper och när andra faktorer också spelar in. Under utvärderingen har det framkommit omständigheter som påverkar förutsättningarna för personalens arbetsvillkor och organisering av arbetet. Parallellt med projektet har förvaltningen genomgått en omorganisering och ekonomiska sparkrav. Hur arbetet organiseras och vilka arbetsvillkor som råder skiljer också åt mellan olika verksamheter. För cheferna råder olika förutsättningar gällande antal underställd personal, yrkeskategorier, förekomst av sjukskrivningar och olika verksamhet. I utvärderingen framkommer behov av att skräddarsy insatser för vissa verksamheter med speciella problemområden. Ett sådant handlar om bemötande medarbetare emellan och mellan chefer och medarbetare. Här är det viktigt att fullfölja idéerna och strategin med det salutogena ledarskapet och i detta gå ifrån idé till handling. För att kunna förverkliga detta och få det att hända rent konkret kan en idé vara att rikta den handledning som ledningen fattat beslut om till de grupperna med störst behov. Sedan behöver man se över och öppna för möjligheterna att skräddarsy insatser till olika grupper och verksamheter. Möjligtvis dristar vi oss också till att anta att det ligger en del i det som framkommit i utvärderingen när det gäller frågan om resurser och bemanning. Frågan är vad som kan göras med avseende på de grundläggande förutsättningarna att utveckla en hälsofrämjande arbetsplats. Man kan också vända på frågan, vad är realistiskt att uppnå utan att förändra de grundläggande arbetsvillkoren och i organiseringen av arbetet? 21

24 Ökad kunskap om salutogent ledarskap Vi bedömer att projektet har lyckats stärka chefernas kunskaper om ett salutogent ledarskap, genom de utbildningsinsatser som har genomförts. Utvärderingen tyder på att förutsättningarna för att arbeta på ett mer hälsofrämjande sätt har blivit bättre genom projektet. Däremot kan utvärderingen inte visa att cheferna överlag har börjat tillämpa ett nytt förhållningssätt i någon större omfattning ännu. Men utvärderingen visar att ett antal strategiska beslut har tagits för att långsiktigt stödja ett fortsatt utvecklingsarbete för en hälsofrämjande arbetsplats. De beslut som handlar om handledning, ledarskap och tillfällen för uppföljning och reflektion stöds av den forskning som vi redogjort för i våra utgångspunkter som betonar betydelsen av arbetsplatsen som lärandemiljö för att utbildning ska leda till reell kompetens. Här vill vi understryka vikten av att utveckla en struktur för lärande i organisationen. En sådan behöver inte nödvändigtvis vara avancerad och påkostad, utan det kan vara tillräckligt värdefullt att ta tillvara på de möjligheter som ges inom befintlig organisation. Exempelvis att utnyttja arbetsplatsträffarna och ta upp frågor till reflektion, samt införa moment av lärande i de mötestillfällen som ändå sker. Kanske finns det interna resurspersoner och kompetens som inte utnyttjas optimalt och som skulle kunna fungera som handledningsstöd till kolleger i en annan del av verksamheten. Det finns även exempel på andra icke-formella metoder som exempelvis studiecirklar, eller som ibland även kallas lärcirklar, som kan genomföras med relativt små medel. Ett annat exempel är organisering av arbetsplatsbyten, studiebesök och nätverkande med andra verksamheter, internt och externt. Chefernas ledarskap har stor betydelse för möjligheten att utveckla arbetsplatsernas lärandemiljö. Förutom att organisera för lärande genom olika stödinsatser behöver cheferna uppmärksamma medarbetarnas olika resurser och behov. Det kan handla om att ge utrymme för personalen att anta nya arbetsuppgifter och bli utmanade i särskilda ansvarsområden. En annan potential att ta tillvara är att göra justeringar i arbetsorganisationen för att ge möjlighet för medarbetare att använda hela sin kompetens och inneboende drivkraft. Detta skulle kunna gå hand i hand med värdegrundsarbetet och de behov som finns bland brukarna. Hållbarhetskedjan starkast på mitten När vi speglar projektet i den modell som beskriver funktioner och roller för långsiktiga effekter i ett utvecklingsarbete, se figur 1 på sidan 6, kan vi både resonera i termer kring projektets organisering/struktur och för fortsatt utvecklingsarbete efter projekttiden. Under projektet kan Svenska ESF-rådet motsvara de krävande finansiärerna, med krav på innehåll och genomförande, samt administration. När det gäller ägarskap hos 22

25 kommunens ledning och politiker bedömer vi att det finns ett stöd för satsningen, när medlen kommer externt ifrån. Frågan är vilket utrymme och ramar det finns för att implementera resultat från projektet, samtidigt som det har funnits ett uttalat sparkrav i förvaltningen. Det finns incitament att minska sjukfrånvaron och förbättra arbetsmiljön, projektet har ökat kunskaper och skapat idéer till förändring, förvaltningsledningen verkar mena allvar. Det är nu viktigt även att de yttersta ägarna, politiker och kommunledning, inser och ger förutsättningar för en fortsättning. De beslut kring handledning till både arbetsgrupper och chefer som har tagits tyder på en bra början. Det är svårt att uttala sig om länken mellan ägarskap och styrning, men utvärderingen tyder på att länken mellan styrning (projektets styrgrupp) och ledning (förvaltningens ledningsgrupp) har fungerat väl. Projektets ledning verkar ha varit kompetent för att leda administration och det praktiska med att föra en dialog med ansvariga chefer i förvaltningen och att driva projektet. När det gäller att engagera och motivera deltagarna verkar det ha legat som ett delat ansvar hos projektets styrgrupp och förvaltningens ledningsgrupp. Enligt modellen ingår även engagerade deltagare, vilket vi kan bedöma att det har funnits i varierande grad, men utbildningen på ASPA har varit uppskattad i stor utsträckning. Däremot verkar man inte ha hunnit pröva idéer och genomföra förändringar i någon större omfattning. I en del arbetsgrupper verkar detta ha tagit några första steg. Målgruppen, brukarna/kunderna, har utvärderingen inte omfattat, annat än explicit där projektet länkar ihop med värdegrundsarbetet. Delvis uppfyllelse av attitydmålen Vid en analys av de attitydmål som i ansökan formulerats som projektets kvantitativa målsättningar kan vi utifrån utvärderingsresultatet bedöma att; - Målet är uppnått att andelen chefer/ledare med personalansvar som efter avslutat genomförande anser att projektets insatser lett till att vederbörande fått ökade kunskaper om salutogent och hälsofrämjande ledarskap, ska uppgå till minst 75 %. Genomförda intervjuer med enhetscheferna visar att projektets insatser har gett ökade kunskaper och insikt i dessa områden. - Målet inte är uppnått för andelen medarbetare/deltagare som efter avslutat genomförande anser att projektets insatser gett vederbörande ökat känsla av egenkontroll och inflytande, minst 75 %. Enkätsvaren visar att förändringarna är ganska små från mobiliseringsfasen till projektets slutfas, gällande frågorna som mäter deltagarnas bedömning av delaktighet i planering av sitt eget arbete, i verksamhetens förbättringsarbete och påverkansmöjligheter på sin egen arbetssituation. 23

26 Måluppfyllelsen för övriga attitydmål och resultatmål kan vi inte uttala oss om eftersom dessa inte legat till grund för utvärderingens studier. Slutsatser När det gäller projektet som sådant är det mycket i utvärderingsresultatet som pekar på att det på samtliga nivåer funnits stor belåtenhet med projektets innehåll och genomförande på det stora hela. Det går även att utläsa att det finns viss potential för konkreta resultat och effekter, dels på individnivå men också i verksamheterna. Så långt skulle vi kunna konstatera att det varit ett lyckat projekt. Men utifrån att projektet också, enligt ansökan, syftat till att skapa strukturer för samarbete som främjar ökat lärande och bättre hälsa, och som dessutom skulle generera permanenta och långsiktiga resultat, är det inte så självklart att kunna dra slutsatsen att projektet nått hela vägen. Utifrån utvärderingsresultatet tycker vi oss kunna sammanfatta 12 övergripande slutsatser. Projektet har medfört vissa konkreta resultat; främst punktvis och individuellt Projektet har gett kunskap och mervärden som behöver tas omhand och vidareutvecklas och omsättas praktiskt efter projektet! Värdegrundsarbetet har lyfts fram som viktigt och kan vara en ändamålsenlig ingång till utformningen av stödsystem och ledarskap framåt. En av de främsta orsakerna till ohälsa tycks handla om bemötande personal emellan och i viss mån mellan chef och medarbetare. Frånsett enstaka verksamheter verkar det vara ett område där fortsatta insatser är nödvändiga. Projektet har varit betydelsefullt för att utveckla metoder och en gemensam syn på hur olika former av stöd kan åstadkomma förändring och skapa större känsla av sammanhang. Projektets intentioner kan ha motverkats av besparingar och omorganisation. Det kan finnas anledning att närmare analysera vilken betydelse den grundläggande bemanningsgraden och de faktiska arbetsvillkoren har för att minska ohälsan. Olika verksamheter behöver olika mycket stöd, olika slags stödinsatser anpassning efter behov! Hälsoprofilen har varit mycket uppskattad och har lett till att en del av personalen gjort livsstilsförändringar (knappt hälften av dem som gjort hälsoprofilen). För övrigt inte så stora förändringar kring personalens uppfattade hälsoläge. Motivationen till livsstilsförändringar överlag har ökat jämfört med innan projektets insatser. 24

27 De friskvårdsaktiviteter som erbjöds fungerade inte i den omfattning som planerat, främst av praktiska skäl. Majoriteten av deltagarna tycker sig ha fått mer kunskaper om både jämställdhet och tillgänglighet och bedömer att det finns förutsättningar i verksamheten att förbättra arbetet med detta. Vi ser att satsningarna i projektet, och de ambitioner som framkommit om fortsättningen efter projekttiden, är vällovliga. Det svåra, i det här projektet precis som i många andra, är dock att få genomslag i praktiken och i vardagen. Det tar också tid att få genomslag, själva projekttiden är alltför kort. De kunskaper och det engagemang som både medarbetare och chefer utvecklat under projektet utgör en bra grund för fortsatt utveckling för minskad ohälsa. Projektet går att likna vid en startmotor. Det som behövs nu är en tydlig strategi, genomtänkt ledning av arbetet och goda möjligheter att följa upp, utvärdera och stödja fortsatt utvecklingsarbete. I vart fall om de önskade långsiktiga effekterna ska bli verklighet. 25

28