Strategisk kompetensplanering

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "Strategisk kompetensplanering"

Transkript

1 EXAMENSARBETE 2004:242 SHU Strategisk kompetensplanering Planerar och hanterar stora organisationer sin kompetens? ANNA-SOFIA GIESE BIRGIT SJÖBERG Samhällsvetenskapliga och ekonomiska utbildningar Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Ekonomistyrning EKONOMPROGRAMMET C-NIVÅ Vetenskaplig handledare: Jeaneth Johansson 2004:242 SHU ISSN: ISRN: LTU - SHU - EX / SE

2 Förord Vi vill tacka alla som varit delaktiga och medverkat till denna uppsats. Ett särskilt tack vill vi rikta till vår uppdragsgivare Arctic Consulting som gett oss uppslag angående vilka kompetensproblem som finns samt för hjälp med datainsamling. Till vår handledare, Jeaneth Johansson, som gett oss feedback, vägledning och inspiration under arbetets gång. Till vår seminariegrupp som agerat bollplank och gett konstruktiv kritik. Till sist, men definitivt inte minst, vill vi framföra ett stort tack till de respondenter som ställt upp och gjort att denna uppsats blev möjlig att genomföra. Luleå Anna-Sofia Giese Anna-Sofia Giese Birgit Sjöberg Birgit Sjöberg

3 Sammanfattning Kompetens har på senare tid blivit ett omskrivet område och beskrivs ofta som en konkurrensfördel av teoretikerna. Om organisationen vill behålla sin marknadsposition måste kompetens tas till vara, men samtidigt utvecklas i takt med marknadens behov. Önskas hög kompetens måste organisationsstrukturen även stödja kompetens. Den strategiske ledaren som arbetar i överensstämmelse med organisationens kompetensstrategi stödjer individens prestationer. Ett sätt är genom identifiering och mätning av prestationer. Syftet med denna uppsats är att kartlägga om stora organisationer planerar och hanterar kompetens på ett sätt som styr organisationen mot dess mål. För att få svar på detta använde vi oss av en telefonenkät och tog kontakt med 23 organisationer i Sverige med mer än 200 anställda. Studien visade att de flesta organisationer dokumenterar de anställdas kompetens och identifierar i stor utsträckning eventuella kompetensgap. Det är dock inte lika vanligt att organisationerna har en uttalad strategi och/eller uppföljning angående detta. Vår slutsats är således att organisationerna i stor utsträckning planerar kompetens, ofta planerar för hantering av kompetens, men att hantering med hjälp av återkoppling mot organisationens strategi är mindre vanlig. Detta för att kompetensplanering ses som ett tämligen nytt område och organisationerna ännu saknar rutiner och därför enbart tillvaratar delar av kompetensplaneringens fördelar.

4 Abstract Competence has become a discussed area and is often described as a competitive advantage by the theorist. If the organization wants to keep its position on the market, it must adopt competence, at the same time that it should be developed according to market demand. If organizations want high competence they should create an environment that supports competence. The strategic leader who works in accordance with the organization s competence strategy supports individual performance. One way of doing this is to identify and measure the performance. The purpose of this essay is to find out if big organizations plan and handle competence in a way that leads the organization toward its objectives. To get answers to our questions, we carried out telephone interviews with 23 large organizations, with more than 200 employees, in Sweden. The study showed that most organizations are documenting the employees competence and identifying gaps in competence. It s not as common that the organizations have a pronounced strategy and/or a follow-up concerning this. Our conclusion is, therefore, that organizations, to a great extent, plan their competence, often plan for handling competence, but that handling with follow-up against the organization s strategy is less common. This is because planning of competence is a new area and organizations, therefore, do not have routines and use only part of the advantages with planning regarding competence.

5 Innehållsförteckning 1 INLEDNING BAKGRUND PRESENTATION AV UPPDRAGSGIVARE DISPOSITION REFERENSRAM STRATEGISK STYRNING Strategisk organisationskompetens Stategiskt ledarskap KOMPETENS PÅ OLIKA NIVÅER Organisationens kompetens Individens kompetens i organisationen KOMPETENSKOMPONENTER Förutsättningar för samverkan Förutsättningar för engagemang Kreativitetens förutsättningar PRESTATIONSMÄTNING Den självuppfyllande profetian PROBLEMOMRÅDE PROBLEMDISKUSSION SYFTE STRATEGISK KOMPETENSHANTERING METOD UNDERSÖKNINGSSTRATEGI UNDERSÖKNINGSANSATS LITTERATURSTUDIE UNDERSÖKNINGENS UTFORMANDE Val av branscher och organisationer Telefonintervjuernas utformande ANALYSMETOD METODPROBLEM RESULTAT OCH ANALYS PRESENTATION AV ANALYSMATERIAL IDENTIFIERING AV KOMPETENS KOMPETENSFAKTORER SKILLNADER MELLAN ORGANISATIONENS HANDLINGAR OCH DESS STRATEGI SLUTSATSER OCH AVSLUTANDE DISKUSSION SLUTSATSER Forskningsfrågor AVSLUTANDE KOMMENTARER Metodkritik INFÖR FORTSATTA STUDIER...25

6 7 REFERENSLISTA ARTIKLAR LITTERATUR...26 Bilagor Bilaga 1: Svar på fråga 1 Bilaga 2: Svar på fråga 2 Bilaga 3: Svar på fråga 3, 4 och 5 Figurer Figur 1: Kärnkompetens i en organisation...4 Figur 2: Mänsklig kompetens i form av ett isberg...6 Figur 3: Kompetenskomponenter...7 Figur 4: Strategisk Kompetenshantering...12 Diagram Diagram 1: Identifiering och kartläggning av kompetens och kompetensgap...16 Diagram 2: Kompetensgapets hierarkiska kartläggning...17 Diagram 3: Viktiga faktorer vid bedömning av individens kompetens...18 Diagram 4: Vem identifierar kompetensbehov?...19 Diagram 5: Återkommande identifiering genom strategi...20 Diagram 6: Återkommande kartläggning genom strategi...21 Diagram 7: Återkommande identifiering av kompetensgap genom strategi...21 Diagram 8: Utvärdering och strategi i samband med kompetensutveckling...22

7 Inledning 1 Inledning Detta kapitel ger en förklaring till varför kompetenshantering är aktuellt samt en kort introduktion av uppsatsens uppdragsgivare. Detta avrundas med ett avsnitt innehållandes uppsatsens upplägg. 1.1 Bakgrund I teorin är kompetens ett mycket omskrivet och aktuellt område. Bland annat Adler & Frössevi (1996) uttrycker att de anställdas kompetens är den viktigaste tillgången för förnyelse. Hansson (1995) utvecklar och uttrycker att företagets medarbetare är den resurs som är helt avgörande för företagets framgång; människans kompetens utgör kärnan i såväl slutprodukter som råmaterial. I teorin ses således kompetens som en konkurrensfördel. Praktiker påpekar att detta område dock inte är fullt så enkelt som det kan framställas i teorin. Ett av de praktiska problemen är att brist på kompetens inte är något som uppmärksammas i det dagliga arbetet (Östblom, 1999). Ett annat problem är att kompetens som inte kommer till uttryck ungefär ser ut som inkompetens (Hall, 1990). Kompetens får nämligen ett värde först vid samverkan med andra färdigheter. Kompetens kan även ses som en färskvara, alltså inget som kan lagras (Adler & Frössevi, 1996). Om organisationerna vill behålla sin marknadsposition måste de fortsätta utvecklas (Thompson & Richardson, 1996) och därmed även ta vara på den kompetens som finns. Problemet handlar inte om saknad potential - de flesta individer har mer potential än vad de dagligen använder i sitt arbete (Hagemann, 1990). Problemet är att nyttja potentialen. Hög kompetens ger inte automatiskt de goda resultat som önskats (Hall, 1990). Kompetens är mer än en inlärningsprocess eller om gruppdynamik (Hagemann, 1990). Önskas en organisation med hög kompetens måste organisationen även stödja det som eftersträvas (Carlzon, 1986). Men i dagsläget finns inte en enhetlig definition av ordet kompetens. Än mindre finns det modeller som organisationen kan utveckla sin kompetens efter. Smith et al (1999) påpekar hur extremt svårt det är att definiera och mäta kompetens då kompetens innefattar tillgångar som kreativitet, intuition och känslighet. I referensramkapitlet visar vi vår definition av kompetens. 1.2 Presentation av uppdragsgivare Arctic Business Consulting AB (Arctic) är ett nystartat konsultföretag inom IT-branschen, lokaliserat i Luleå. Företaget bildades i december 2003 av den tidigare ledningsgruppen för Frontec Norr. Arctic har upptäckt att många organisationer har svårigheter att nyttja sin kompetens till fullo och har därför planer på att utveckla ett datasystem som ska hjälpa organisationer att hantera och planera kompetens och resurser på ett effektivt sätt. De bad oss därför att genomföra en studie, på större organisationer i Sverige, för att skapa en bild av om organisationer planerar och hanterar sin kompetens samt om de kommer att behöva hjälp med detta arbete framöver. 1

8 Inledning 1.3 Disposition I kapitel 1 ges en kort introduktion till området kompetens. Där presenteras även vår uppdragsgivare. Kompetensbegreppet och hantering av kompetens utvecklas vidare i vår referensram, kapitel 2. Här har vi blandat teoretiker och praktikers syn för att få en djupare förståelse av kompetens och hur den kan skapas i en organisation. I kapitel 3 presenteras uppsatsens problemdiskussion, syfte, våra forskningsfrågor samt vår modell Strategisk Kompetenshantering, vilken är en sammanställning av de teorier som presenterats i kapitel 2. De metodmässiga vägval som gjorts redovisas i kapitel 4, metod. Studiens resultat och analys återfinns i kapitel 5. I kapitel 6 redovisas slutsatser och svar på forskningsfrågorna med hjälp av vår referensram samt modellen Strategisk Kompetenshantering. Här ger vi även rekommendationer till fortsatt forskning. Genom detta upplägg vill vi tydliggöra skillnaden mellan vår definition av kompetens gentemot hur kompetens kan utvecklas och tas till vara för organisationen. 2

9 Referensram 2 Referensram I detta kapitel framförs olika uppfattningar av kompetens: vad kompetens är och hur den kan stödjas i en organisation. 2.1 Strategisk styrning Det strategiska arbetet fokuserar (Bastøe & Dahl, 1996), både på de enskilda individerna i en organisation samt på hur individerna samspelar med varandra i riktning mot ett gemensamt mål. Strategi kan ses som en beskrivning av vad organisationen skall ägna sig åt, samt hur arbetet skall genomföras. En övergripande strategi kan bland annat styra organisationen och deras individer mot önskat mål (Adler & Frössevi, 1996). Thompson & Richardson (1996) har sammanfattat de strategiska modeller som uppkommit under trettio år (exempelvis Ansoffs strategiska valprocess, Mintzbergs positiva effekter av planering, Porters konkurrensstrategier och Peters teorier om innovation för strategisk framgång) genom att identifiera två gemensamma framgångsfaktorer. För det första framhålls vikten av organisationens kompetens och angelägenheten att utveckla den. För det andra framhålls vikten av effektivt ledarskap i strategisk utveckling Strategisk organisationskompetens Strategisk organisationskompetens är detsamma som att nyttja organisationens kärnkompetens i enhet med organisationens strategi. Exempelvis kan en organisation vilken har mycket kreativa individer tillvarata denna egenskap och integrera den i organisationsstrukturen. Bergenhenegouwen (1996) har utvecklat en modell för att illustrera kärnkompetens i en organisation [Figur 1]. Han menar att organisationens potential består av individens kompetens, organisationens strategiska målsättning och omgivningens marknadsstruktur. Dessa tillsammans utgör kärnkompetensen i ett företag. Om organisationen stärker kärnkompetensen kan även den strategiska styrkan stärkas. Thompson & Richardson (1996) använder sig av de strategiska modellerna nämnda ovan [avsnitt 2.1] och uppfattar att kärnkompetens ska utgöra grund för organisationsstrukturen och finnas med i varje strategisk utveckling. Kärnkompetens är ingenting organisationen har för all framtid; den utvecklas över tid och är under ständig förändring. Kärnkompetensen blir därför individuell för varje organisation. Thompson & Richardson (1996) menar att kontroll över kärnkompetensen är en av hemligheterna till lönsamhet. En organisationskultur som stödjer kärnkompetens kan förbättra organisationens kompetens och därmed öka kärnkompetensen ytterligare. 3

10 Referensram Individkompetens Organisationens strategiska policy Omgivningens marknadsstruktur Kärnkompetens Figur 1: Kärnkompetens i en organisation Källa: Bergenhenegouwen et. al. (1996). Egen översättning. Många organisationer utgår från att de har ett konkurrenskraftigt försprång enbart för att de har en konkurrensstrategi som: addera kundvärde, vara differentierad eller ligga lågt i pris (Thompson & Richardson, 1996). Därför söker inte organisationerna nya innovationer utan litar på att de äldre produkterna skall fortsätta vara lönsamma. Detta blir en svaghet som beror av kompetens; kompetens som inte tas till vara (ibid.). Thompson & Richardson (1996) har identifierat ett antal kategorier av organisationens kompetens. De ser organisationers kompetens som kompetensportföljer. För att överleva i en dynamisk omgivning kan inte organisationen enbart fokusera på sina styrkor utan även på sina svagheter. Organisationen kan stäva efter en balans i kompetensportföljen, samtidigt som kompetensportföljen ständigt utvecklas. Kompetens som inte efterfrågas syns inte, kompletterar Sahlqvist & Jernhall (1996), det kan därför vara svårt att förutsäga kompetens och/eller dess brister Stategiskt ledarskap Strategiskt ledarskap är en av kompetensutvecklingens centra (Thompson & Richardson (1996); Hall (1990); Hagemann (1990); Carlzon (1986)). Den ideala strategiska ledaren influerar individer att implementera organisationens strategier (Anthony & Govindarjan, 2003). Den strategiska ledaren lyssnar, observerar och visualiserar (Thompson & Richardson, 1996), samt håller organisationens strategi i fokus (Anthony & Govindarjan, 2003). Den ideala strategiska ledaren letar aktivt möjligheter och undviker hot på en konkurrenskraftig marknad. En ledare skapar bland annat förutsättningar så att verksamheten kan utföras genom att analysera helheten, ange mål och strategier samt fördela ansvaret på ett sätt som gör att strategin leder till organisationens mål (Carlzon, 1986). Det kan underlätta om ledarens etiska ståndpunkt stämmer överens med organisationens samt respekteras av de anställda. På samma sätt kan det underlätta om ledarstilen stämmer överens med den policy företagsledningen eftersträvar (Anthony & Govindarjan, 2003; Carlzon, 1986). Exempelvis kan stora nedskärningar i samband med försök att förmedla värderingar som omsorg och förtroende, skapa skepsis och ilska, snarare än stödja värderingsförändringen (Pfeffer & Sutton, 2001). Carlzons (1986) erfarenhet är att den strategiske ledaren inte skall fokusera på detaljer i organisationen det är medarbetarnas uppgift. Den strategiske ledaren kan istället se 4

11 Referensram organisationens helhet och upprätthålla den strategiska riktningen. Detta betyder att ledaren inte behöver kunna allt, utan kan istället fokusera på vem i organisationen som kan lösa specifika problem. Ledaren kan därmed se sin roll som motiverare, då styrning innefattar ofta motivation. (ibid.) 2.2 Kompetens på olika nivåer Kunskapsmässigt har vi valt att skilja mellan reell och formell kompetens. Bastøe & Dahl (1996) beskriver formell kompetens (behörighet) som de kunskaper som finns dokumenterade, examen och liknande. Reell kompetens beskriver hur individen konkret klarar av att lösa sina arbetsuppgifter. Sarv (1997) kompletterar med att reell kompetens även är förutsättningarna som finns på plats för att en given uppgift ska kunna utföras så effektivt som möjligt. Det kompetenta beteendet består därmed även till viss del av kreativitet [mer om detta i avsnitt 2.3]. Adler & Frössevi (1996) skiljer även mellan individkompetens och organisationens kompetens. Individkompetens utgår från varje enskild individs reella och formella kompetens. Organisationens kompetens är den totala organisationens kompetens (Adler & Frössevi, 1996). Hall (1990) kallar den individuella kompetensen naturlig och medfödd, medan den kollektiva organisationskompetensen som krävs i en organisation skapas. Vi har valt att tolka detta påstående som att grunden, genom vilken kompetens uppstår, är individuell, men att den formas efter personliga erfarenheter. Vill organisationen öka individens kompetens måste de skapa ett organisationsklimat som stödjer detta [mer om detta i avsnitt 2.3]. Hall (1990) påpekar att möjligheten att uppnå kompetens, möjligheten att visa sina färdigheter, ofta beror på andra Organisationens kompetens Ur en undersökning har Garavan et. al. (2002) konstaterat att misslyckande i förändringsprocess skett när satsningen är baserad på ett för smalt perspektiv, bland annat att individer existerat i ett vakuum och därmed inte utsätter varandra för påverkan. På samma sätt utvecklas kompetens i samband med relationer med andra. Relationer mellan människor utgör egen dynamik (Hagemann, 1990). Effekter av relationer kan vara svåra att kontrollera av företagsledningen. Organisationens kompetens (Adler & Frössevi, 1996), är några av de faktorer som ligger bakom företagets förmåga att skapa konkurrenskraft. Adler & Frössevi (1996) använder sig av Dorothy Leonard-Barton definition där organisationens institutionaliserade kompetens är lika med summan av de anställdas kunskaper och färdigheter, organisationens tekniska system, organisationens styrsystem, samt normer och värderingar i organisationen. Svårigheten med organisationens kompetens är bland annat att få alla dessa delar att fungera tillsammans. Samarbete är svårt poängterar Hagemann (1990). Thompson & Richardson (1996) påpekar att det finns stora risker med att enbart förlita sig på existerande kompetens, perspektiv och strategier. Styrkor kan bli svagheter utan innovation och förändring: att vara beroende av en fokuserad strategi kan vara mycket riskabelt. Adler & Frössevi (1996) kompletterar med att kompetensutveckling i sig, inte är lösningen på företagets kompetensproblem. Det är även viktigt att tillhandahålla och nyttja den kompetens som redan finns i företaget. Adler & Frössevi (1996) anser att organisationen bör eftersträva dynamiskt lärande istället för statisk kunskap. Kompetensutveckling kan fungera som en strategisk motor eller katalysator för verksamhetens utveckling. 5

12 Referensram Individens kompetens i organisationen Bergenhenegouwen et. al. (1996) liknar individens betydelse för organisationen vid ett isberg [Figur 2], där basen av berget är grundläggande värderingar och toppen symboliserar högre kunskaper och förmågor för organisationen och individen. Individens möjlighet till inlärning Betydelse för organisationen Hög Kunskap och förmåga Låg Mellanliggande färdighet Värderingar, etikett och moral Låg Självbild, motivation, ansträngningar, entusiasm och övertygelse Hög Figur 2: Mänsklig kompetens i form av ett isberg. Källa: Bergenhenegouwen et. al. (1996). Egen översättning. Individens personliga egenskaper som självbild, motivation, ansträngning, entusiasm, övertygelse och värdering är isbergets grund. Dessa faktorer ser vi i stor utsträckning som ursprung till reell kompetens i samband med Halls resonemang om individens medfödda kompetens [avsnitt 2.2]. Likt Maslows behovstrappa måste grunden vara stabil för att individens möjlighet till inlärning och användande av kunskap ska vara så stor som möjligt. Individen kan inte påverka basfaktorerna i någon större utsträckning då dessa består av individens grundläggande personlighetsfaktorer. Men dessa faktorer kan ha stor betydelse för organisationens totala kompetens. Om individen saknar motivation och entusiasm försvåras individens möjlighet att inhämta och använda sig av ny kunskap. Det är enklare för organisationen att påverka isbergets topp, den formella kompetensen, genom kurser och utbildning, än att påverka isbergets bas. (Bergenhenegouwen et. al., 1996). Adler & Frössevi (1996) citerar Docherty och Dilschmann (1993) samt Hörte et. al. (1993) och beskriver individens kompetens som byggstenar, en förmåga att anpassa sig till omgivningens krav, en förmåga att handla i en oförutsedd situation och en vilja att nyttja förmågan. I organisationer som är kunskapsintensiva beskriver Palmér (1998) att det är medarbetarnas kompetens som är den kritiska framgångsfaktorn. För att uppnå ett bra resultat krävs goda kunskaper, hög motivation samt att kompetensen förnyas kontinuerligt (Palmér, 1998). 6

13 Referensram 2.3 Kompetenskomponenter Hall (1990) menar att kompetens bland annat härrör från den enskildes kreativitet. Kompetensprocessen, användandet av kompetens, innehåller tre dimensioner: samverkan, engagemang och kreativitet [Figur 3]. Varje dimension fyller sin egen funktion men är likväl beroende av de andra två. Engagemang Samverkan Kompetens Kreativitet Figur 3: Kompetenskomponenter Källa: Hall (1990) Förutsättningar för samverkan Hall (1990) definierar samverkan som: delaktighet att fatta beslut och lösa problem angående arbetet. Delaktighet kan ge en tydligare bild av vad som ska göras samt hur organisationen anser att det borde utföras. Samverkan kan innebära att ledningen delar med sig av beslutsmakt. Samverkan är inte en lösning i sig utan kan ses som en inledning av en process. Hagemann (1990) argumenterar för att chef och medarbetare skall kunna delta på samma villkor och ge varandra feedback på daglig basis. Hagemanns (1990) kvantitativa undersökning visar att en alltför auktoritär ledarstil kan åstadkomma att individen upplever beslut som personliga nederlag och därför aktivt (medvetet eller omedvetet) motverkar ledaren och därmed organisationens mål. Information är en av delaktighetens utgångspunkter. Hagemann (1990) menar att för lite, för sen eller för tunn information kan försvaga tilliten mellan ledning och anställda. Information kan ses som ett tvåvägssystem: mellan ledare och individ och mellan individ och ledare. En ledare som tar råd av medarbetarna kan erhålla information angående olika skeenden inom organisationen samtidigt som individernas delaktighet kan öka individens engagemang. Delaktighet i beslutsprocessen kan ge individen en känsla av självförverkligande, ett behov som i sig är mycket motiverande (Hagemann, 1990). Carlzon (1986) menar att förändring kan bli lättare att genomföra om besluten ligger närmare individernas egen uppfattning. Lösningen kan därför bli lättare för individen att ta till sig. Rutinmässigt arbete, utan personligt engagemang, kan vara resultatet av en oklar beskrivning av hur organisationen fungerar. Samma sak kan ske om individen ej fått en klar arbetsbeskrivning som förklarar vad hennes arbetsuppgifter består av (Rabey, 2001; Hagemann, 7

14 Referensram 1990; Carlzon, 1986). Detta kan skapa antimotivationsfaktorer som frustration och osäkerhet, något som kan leda till en svagare prestation och därmed kan påverka individens kompetens Förutsättningar för engagemang Några av engagemangets grundpelare kan sägas vara (Hall, 1990): inflytande, relevans och samhörighet. Individen har inflytande (behörighet) att genomföra det som behöver göras. Relevans står för att individens kompetens används på ett lämpligt sätt, exempelvis att ägna krafter åt viktiga uppgifter som leder organisationen mot sitt mål. Samhörighet betecknar känslan av tillhörighet och identifikation med organisationen och dess mål. Hall (1990) menar att engagemanget kan vara en av de mest kraftfulla kontrollmekanismerna som finns eftersom den kan hjälpa individen att ge verksamheten mening och inriktning. Genom engagemang kan känslor skapas såsom personlig tillhörighet, ansvar och identitet. Som riktningsgivande och organiserande princip för människors handlande kan det personliga engagemanget vara betydligt starkare än ledningens föreskrifter, arbetsbeskrivningar eller regler och förbud. Den strategiska ledaren kommunicerar organisationens strategi bland annat genom handling (Carlzon, 1986). Om den strategiske ledaren visar engagemang för verksamheten kan även individen inspireras och visa detsamma (ibid.). Ett sätt att stödja individens engagemang är att uppmärksamma dess prestationer genom feedback. Hagemann (1990) menar att det kan vara psykiskt ödeläggande när en person verkligen gör allt för att prestera sitt bästa, om personerna i hans omgivning totalt ignorerar hans prestationer. En person med lågt självförtroende kan även uppleva utebliven feedback som outtalad kritik. (ibid.) Feedback kan ge bättre resultat om den kommer snabbt i förhållande till prestationen då handlingen upplevs aktuell (Anthony & Govindarjan, 2003). De menar att den optimala tiden kan vara bara några timmar efter utfört arbete Kreativitetens förutsättningar Kreativitet innefattar inte enbart nya teknologiska innovationer utan omfattar även att hitta lösningar på dagliga praktiska problem. Den sociala miljön, de normer och prioriteringar som gäller på arbetsplatsen kan ha en direkt påverkan på kreativiteten. En miljö som kräver kreativitet bör även stödja kreativitet (Hall, 1990). En stödjande miljö straffar inte den individ som gör fel (Hagmann, 1990; Hall 1990; Carlzon 1986). Ibland kan en kreativ lösning bli bättre än en som är baserad på expertis och konkret fakta (Hall, 1990). Kreativitet kan även locka fram dold kompetens i form av nya lösningar av tidigare problem. Hall (1990) menar att arbetsuppgifterna kan behöva en arbetsstruktur med tydliga uppgifter, mål och även en prioriteringsordning. Hur mycket struktur som behövs är ofta individuellt, men strukturen kan påverka kreativiteten. Carlzon (1986) menar att ett klart och uttalat mål kan ge legitimitet för individen att nå målet, sätts målet för lågt kommer det inte heller uppnås. Chefers förmåga att kommunicera och motivera är avgörande för insatsviljan (Hagmann 1990; Carlzon 1986). Sonychefen Akio Morita citeras (Hagmann, 1990) och förklarar sitt företags framgång med: Kommunikation, öppen kommunikation är det viktigaste. Du måste ge medarbetarna ett klart mål. Jag leder ett kreativt företag och vet hur man motiverar kreativa människor. Aldrig skulle jag komma på att diktera vad de ska göra eller låta bli att göra. 8

15 Referensram 2.4 Prestationsmätning Genom att tydliggöra organisationens mål kan verksamheten riktas mot målet. Ett sätt att kontrollera om målet uppfyllts är genom mätning (Carlzon, 1986; Anthony & Govindarjan, 2003; Tsang et. al. 1999). Grundtanken är att det som mäts blir gjort. Prestationsmätning kan klassificeras på ett antal olika sätt beroende av vilket perspektiv som söks (Tsang et. al. 1999). Ofta nämns finansiell (nyckeltal från bokslut) och icke-finansiell mätning (nyckeltal från mjuka faktorer som personalnöjdhet), produktionsmätning (hur mycket som exempelvis produceras per timme), prestationsdrivare (vad som ger ökad lönsamhet) samt intern (inom organisationen) och extern (mot intressenter) mätning. Tsang et. al. (1999) menar att prestationsmätningen bland annat har tre roller: koordinera, övervaka och förutsäga. De menar att prestationsmätningssystemets utformande kan: länka organisationsspecifika mätningar till organisationens strategi, innefatta mångsidiga mätningar (intern - extern, finansiell - icke-finansiell osv.), vara användarvänlig (lätt att använda och förstå), mäta olika nivåer i hierarkin, samt göra individerna delaktiga i beslut angående vilka moment som är viktiga att mäta och även formulera en gemensam strategi. Om organisationens infrastruktur uppmuntrar önskat beteende kan detta generera fördelar i förändrings och förbättringsarbetet (Carlzon, 1986; Tsang et. al. 1999). Mätning kan även användas för att finna organisationens flaskhalsar (Carlzon, 1986). Om ingen undersöker det faktiska skeendet så identifieras inte heller faktorer som kan förbättras. Prestationsmätning behöver inte enbart ses som information för ledningens kontroll och beslutsunderlag: den kan även fungera som motivationsredskap för att få individen att ansluta sig till organisationens strategi (Tsang et. al. 1999). Mätning kan bli ett instrument för att ledaren att ge feedback då individen kan få veta om deras prestationer gett resultat (Carlzon, 1986). Förespråkarna menar att prestationer som mäts kan blir prioriterade och medarbetarna kan bli motiverade att nå mätmålen (Anthony & Govindarjan, 2003). Men det är viktigt att mätningarna verkligen mäter det som avses. I samband med att kompetens utvecklas i organisationer anpassas mätinstrumenten till denna utveckling (Carlzon, 1986). Prestationsmätningar är tämligen vanligt (Tsang et. al. 1999). En undersökning gjord 1995 på över 200 organisationer i USA visade att icke-finansiella mätningar var vanligt, men dessa hölls ofta åtskilda från organisationens övriga målsättningar. Icke-finansiella mätningar granskades inte regelbundet, inte heller kopplades de samman till kortsiktiga planer de studerades för intresse (Tsang et. al. 1999). En anledning kan vara svårigheter för organisationen att se om icke-finansiella mätningar verkligen mäter det önskade skeendet. En annan anledning kan vara att finansiella mätningar anses ha större vikt och icke-finansiella mätningar därför anses mindre relevanta. Vi har valt att se kompetensmätning som en icke-finansiell mätning, som kan användas för att stödja individens kompetens och samtidigt nyttjas av organisationen för att utforska vilken kompetens som finns att tillgå Den självuppfyllande profetian Hall (1990) visar många exempel där den självuppfyllda profetian påverkat en situations utfall i stor utsträckning: Det man tror ska ske, kommer även att ske. Förväntar sig ledaren ett dåligt resultat kan individerna anpassa sig efter denna uppfattning och även prestera dåligt. Att ständigt utföra ett uppdrag på ett inlärt rätt sätt kan resultera i att individen enbart visar vad den redan kunde göra, vilket kan hämma dess kreativitet och därmed dess motivation. 9

16 Referensram Anthony & Govindarjan (2003) menar att motivation kan vara som svagast när incitament till handling är ouppnåeliga eller för lätta att nå, samtidigt som motivationen kan vara högst när cheferna tydligt sagt att målen är inom räckhåll. Smith et. al. (1999) menar att organisationens mål därför kan sättas efter organisationens potential för att inspirera både individ och ledare att utföra en bättre prestation. 10

17 Problemdiskussion 3 Problemområde I detta kapitel visas de kompetensproblem som vi studerat. Här finns även uppsatsens syfte och vår modell Strategisk Kompetenshantering vilken sammanställer betydelsefulla perspektiv av kompetens ur vår referensram. Referensramen och modellen har använts för att analysera våra slutsatser. 3.1 Problemdiskussion För att kompetens skall ge önskad konkurrenskraft menar Juell-Skielse & Askerfelt (1997) att någon i organisationen måste ha överblick över den kompetens som finns tillgänglig eller behöver kompletteras. Utgångspunkten är att rätt kompetens skall finnas tillgänglig i rätt tid. Juell-Skielse & Askerfelt (1997) menar därför att kompetens i organisationen skall kartläggas och även mätas. Mätningen kan ha fler fördelar än just att mäta kompetens. Mätningen kan användas till att identifiera vilken kompetens som finns att tillgå. Den kan även ge ledaren en möjlighet att ge individen feedback (Anthony & Govindarjan, 2003) och tydliggöra vilka arbetsuppgifter varje individ har, något som kan leda till att individen lättare kan genomföra sina arbetsuppgifter på ett sätt som går i linje med organisationens strategi (Carlzon, 1986). Han menar att en ledare som har överblick över individernas kompetens underlättar utveckling i fas mot företagets behov och individens intresse. Vi undrar således hur organisationer i 2000-talets samhälle ser på kompetens. Är kompetens ett ointressant område, område på frammarsch eller har organisationer redan integrerat kompetenshantering i sitt nuvarande styrsystem? Planerar organisationer för framtida kompetensbehov eller löses kompetensbehov alltefter de uppstår? Används kompetens som ett sätt att föra organisationen mot dess mål? 3.2 Syfte Utifrån ovanstående problemdiskussion vill vi kartlägga om organisationer planerar och hanterar kompetens för framtida kompetensbehov i sin organisation. För att göra syftet hanterbart har vi delat upp det i tre forskningsfrågor: Vet organisationerna vilken kompetens som finns i organisationen? Är organisationerna medvetna om vilken kompetens som saknas? Finns en koppling mellan utveckling av kompetens och organisationens strategi? 3.3 Strategisk Kompetenshantering Det tidigare teorikapitlet sammanställs nedan till en modell [Figur 4] som förklarar hur vi ser på begreppet kompetens. Modellen är således vår utgångspunkt inför empriinsamlingen. Eftersom vi valt att se kompetens ur organisationens perspektiv, kompetens inom verksamhetens ramar, anser vi att modellen illustrerar strategisk kompetens. Strategisk genom att kompetens används för att leda organisationen till dess mål. Vi uppfattar, liksom Hall (1990), att kompetens måste stödjas för att förbättras, varpå organisationen inte enbart består 11

18 Problemdiskussion av kompetens organisationer hanterar även kompetens. Modellen, vår syn av kompetens, benämns således som Strategisk Kompetenshantering. Beror av: Beror av: Delaktighet Formell kompetens Ledarskap Reellkompeten Motivation Figur 4: Strategisk Kompetenshantering. De runda skikten i modellen Strategisk Kompetenshantering visar kompetensens komplexitet. Skikten beror av varandra. Formell kompetens (kunskapsmässig kompetens) är en liten kärna av individens kompetens vilken visar vad individen redan kan göra inte vilken potential individen har. Det reella kompetensskiktet är den del av individens kompetens som visar hur individen klarar av att lösa sina arbetsuppgifter. Här återfinns kreativitet inom arbetet, nytänkande och skapande. Reell kompetens kan beskrivas som att lösa ett problem medan formell kompetens kan beskrivas som att lösa ett problem på inlärt sätt. En viktig aspekt vid problemlösning är viljan att lösa problemet. Motivation är därför det yttersta skiktet. Motivation med dess beståndsdelar utgör inre drivkraft vilka är delar av individens arbetslust och påverkar därför både formell och reell kompetens. Det går inte att motivera någon: det går enbart att skapa situationer i vilka individer reagerar därför de väljer att göra så (Rabey, 2001). Pilarna i Strategisk Kompetenshantering visar därför några av kompetensens förutsättningar, vilka delvis härrör från organisationen. Det handlar om delaktighet i organisationen för individen, att individen känner att den kan påverka sin arbetssituation. Det handlar även om stöd av strategisk ledare. Ledaren är bland annat ett föredöme som påverkar individen genom sitt agerande. Genom att uppmärksamma individens arbete samt ge feedback kan ledaren öka individens motivation och därmed individens kompetens. 12

19 Metod 4 Metod I detta kapitel beskrivs vår målsättning med studien, undersökningsansats, tillvägagångssätt för insamlande av data, urvalsgrupper samt specifika metodproblem. 4.1 Undersökningsstrategi Utgångspunkten i denna uppsats var att kartlägga om organisationer planerar och hanterar kompetens i sin organisation på ett sätt som leder till att organisationens strategi efterföljs. Vi frågade de studerade organisationerna: om de vet vilken kompetens som finns, om de vet i vilken utsträckning kompetens saknas, om det finns planer för kompetensutveckling samt om organisationen utvärderar kompetensutvecklingen regelbundet. För att kunna kartlägga och delvis generalisera organisationernas planering och hantering valde vi att undersöka ett större antal organisationer med en kvantitativ studie. Vi valde relativt övergripande frågor som undersökningsmaterial då en djupgående utfrågning kunde upplevas alltför närgående. Studiens fokusering var således om kompetenshantering är en viktig fråga inte direkt hur kompetenshanteringen egentligen fungerar i organisationen. Vårt synsätt var analytiskt i sin karaktär. Med hjälp av att undersöka delarna ville vi förklara helheten. 4.2 Undersökningsansats En kvantitativ undersökning var ett naturligt val då vi ville undersöka ett stort antal organisationer och eftersträvade data som kunde jämföras mellan branscher. Bryman (1997) anser att kvantitativ forskning framförallt förknippas med insamling av stora mängder information. Surveyundersökningar och experiment utgör de viktigaste varianterna i kvantitativ forskning; vilket utgör informationsinhämtning där undersökaren inte påverkar den som intervjuas. Bryman (1997) beskriver att kvantitativ forskning uppfattas som en rationell och linjär process. När stora mängder information skall behandlas bör registrering ske via en i förväg uppgjord mall eller ett frågeformulär. Slutsatser som dragits i detta arbete har skett via ett deduktivt arbetssätt, slutsatser användes för att bekräfta befintlig teori. En fördel med detta deduktiva arbetssätt var att informationsinsamlandet redan från början varit inriktad mot ett förutbestämt mål. En nackdel med detta var att viktiga aspekter kan ha gått förlorade då de inte undersöktes i inledningsskedet. (Saunders et. al., 2000) 4.3 Litteraturstudie För att få en djupare inblick i vårt valda ämnesområde började vi med att göra en litteraturstudie via Luleå tekniska universitetsbibliotek. Litteratursökningen har skett via databaserna Lucia och Libris med sökord som kompetens, kompetensutveckling, kompetenshantering, strategisk kompetens, kompetens-implementering och motivation inom områdena ekonomistyrning och organisation. Sökorden har kombinerats med varandra för att begränsa antalet träffar. 13

20 Metod Artiklar har sökts, framförallt via Emerald, med sökord som competence, strategy, implementation, organization behavior, motivation, competence management, development of competence och liknande. Vi har även sökt upp relevant litteratur via andra uppsatsers och artiklars referenslistor. 4.4 Undersökningens utformande Vi utformade en enkät [enkät och respondenternas svar återfinns i bilaga 1-3] i samråd med Arctic Business Consulting AB. Enkäten skulle utföras per telefon. Att ta personlig kontakt per telefon med ansvariga inom organisationerna blev ett passande val eftersom vi trodde det var lättare att kopplas till lämplig respondent än att låta ett formulär cirkulera på måfå. Dessutom antog vi att det stora antalet frågor kunde verka alltför tidskrävande, och därför slängs bort av tänkbara respondenter, om frågeformuläret enbart skickades över. Svarsalternativen bestod i stor del av ja- och nej svar för att underlätta jämförelse mellan branscher, i enhet med Brymans (1997) uppfattning om att nyttja en förutbestämd mall vid en kvantitativ undersökning. Nackdelen med denna undersökningsmetod är att studien kan utelämna väsentliga aspekter om dessa saknas i frågeformuläret. Detta har vi försökt åtgärda genom att förankra frågeformuläret via en bred teoribas som sammanställer både teoretiker och praktikers synsätt av kompetens. Detta har även stärkt uppsatsens validitet Val av branscher och organisationer Vår studie riktade sig mot organisationer med mer än 200 anställda som var verksamma inom hela Sverige. Arctic Consulting har tagit fram en lista på 70 organisationer i olika branscher. Listan var uppdelad efter offentliga organisationer, privata företag och konsulter. De berörda branscherna var: kommunal verksamhet och statliga verk, finans-, försäkringsbolag och industriföretag samt konsultbolag, revisionsbolag och IT- konsulter. Denna lista har sparat oss mycket tid samt gett oss ett brett studiematerial. Hade vi tagit fram liknande lista hade troligen några av branscherna exkluderats från undersökningen. En nackdel är att Arctic främst velat undersöka konsultbolag och IT-branscher, då dessa säljer mänsklig kompetens och antogs ha större behov av systematisk kompetensplanering än övriga branscher. Detta kan ha resulterat i en större medvetenhet i kompetensplanering än om andra branscher studerats Telefonintervjuernas utformande Telefonintervjuerna genomfördes under tre arbetsdagar. I telefonväxeln hos de berörda organisationerna presenterade vi oss som studerande vid Luleå tekniska universitet och sökte en personalansvarig eller kompetensutvecklare i organisationen. Vid de tillfällen då växeln kopplade oss till personer som inte kunde/ville svara på våra frågor, hänvisades vi till någon annan ansvarig person. Detta har gjort att de personer vi talat med har arbetat med planering och hantering av kompetens i organisationen. Enkäten tog mellan fem och tio minuter att genomföra. Vid respondenternas önskemål ringde vi upp vid ett senare tillfälle, eller skickade enkäten via mail (i ett Exceldokument). Samtliga organisationer som deltagit fick veta att de är anonyma i sammanställningen och redovisas efter den bransch de tillhör. 14

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP 7, 100, 85, 7 EN ANALYS AV INTERVJUER MED CHEFER OCH MEDARBETARE I FEM FÖRETAG NORRMEJERIER SAAB SANDVIK SPENDRUPS VOLVO Mittuniversitetet Avdelningen för medieoch kommunikationsvetenskap

Läs mer

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP 7, 100, 85, 7 EN ANALYS AV INTERVJUER MED CHEFER OCH MEDARBETARE I FEM FÖRETAG NORRMEJERIER SAAB SANDVIK SPENDRUPS VOLVO Mittuniversitetet Avdelningen för medieoch kommunikationsvetenskap

Läs mer

GUIDE FÖR EN BRA MEDARBETARUNDERSÖKNING

GUIDE FÖR EN BRA MEDARBETARUNDERSÖKNING GUIDE FÖR EN BRA MEDARBETARUNDERSÖKNING INNEHÅLLSFÖRTECKNING INNEHÅLLSFÖRTECKNING... 2 INLEDNING... 3 INTERN FÖRANKRING... 4 EN STOR ELLER MÅNGA SMÅ... 5 TIMING... 6 INFORMATION INFÖR OCH UNDER GENOMFÖRANDET...

Läs mer

VÄLKOMMEN TILL AoSu - AFFÄRS- OCH SÄLJUTVECKLING AB. AoSu är ett konsultföretag som tillsammans med sina kunder. Innehåll

VÄLKOMMEN TILL AoSu - AFFÄRS- OCH SÄLJUTVECKLING AB. AoSu är ett konsultföretag som tillsammans med sina kunder. Innehåll sid 1/9 VÄLKOMMEN TILL AoSu - AFFÄRS- OCH SÄLJUTVECKLING AB AoSu är ett konsultföretag som tillsammans med sina kunder identifierar och tydliggör förbättringsbehov samt planerar, genomför och följer upp

Läs mer

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vår medarbetaridé Värdegrund för oss medarbetare i Skövde kommun Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vision Skövde 2025 Vår vision! Skövderegionen är känd i landet som en välkomnande och växande

Läs mer

GODA EXEMPEL FÖR HÅLLBART OCH FRAMGÅNGSRIKT LEDARSKAP INSPIRERAS AV 20 CHEFER I TEKNIKINDUSTRIN

GODA EXEMPEL FÖR HÅLLBART OCH FRAMGÅNGSRIKT LEDARSKAP INSPIRERAS AV 20 CHEFER I TEKNIKINDUSTRIN GODA EXEMPEL FÖR HÅLLBART OCH FRAMGÅNGSRIKT LEDARSKAP INSPIRERAS AV 20 CHEFER I TEKNIKINDUSTRIN Innehåll INLEDNING DIN ROLL SOM CHEF SÄTT ORD PÅ DITT UPPDRAG ANSVAR OCH BEFOGENHET ANVÄND MÖJLIGHETERNA

Läs mer

ICF:s kärnkompetenser för professionell coaching

ICF:s kärnkompetenser för professionell coaching Ämne ICF Kärnkompetenser en översättning till svenska Dokumentansvarig Styrelsen för ICF Sverige 2009 Datum ICF:s kärnkompetenser för professionell coaching ICF har definierat elva kompetenser som utgör

Läs mer

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap www.byggledarskap.se Ledarskapsmodeller 1(5) Ledarskapsmodeller Kravet på ledarskapet varierar mellan olika organisationer. Kraven kan också variera över tid inom ett och samma företag. Ledarskapet i en

Läs mer

Utvecklingssamtal - Utveckling av verksamhet och individ. Sektionen PerSonal lunds universitet MAJ 2015

Utvecklingssamtal - Utveckling av verksamhet och individ. Sektionen PerSonal lunds universitet MAJ 2015 Utvecklingssamtal - Utveckling av verksamhet och individ Sektionen PerSonal lunds universitet MAJ 2015 utvecklingssamtal 3 Utvecklingssamtal vägledning och riktlinjer Utvecklingssamtal är ett förberett

Läs mer

Kompetensworkshop baserat på Pi Company kompetensmodell

Kompetensworkshop baserat på Pi Company kompetensmodell Kompetensworkshop baserat på Pi Company kompetensmodell Målsättningen med en kompetensworkshop och en kompetensbaserad kravprofil Målsättningen med en kompetensbaserad kravprofil är välja max 6 stycken

Läs mer

Utveckla samarbete inom avdelningen. Utveckla samarbetet. mini workshop! i butikens ledningsgrupp. Grid International AB. Grid International AB

Utveckla samarbete inom avdelningen. Utveckla samarbetet. mini workshop! i butikens ledningsgrupp. Grid International AB. Grid International AB Utveckla samarbete inom avdelningen Utveckla samarbetet mini workshop! i butikens ledningsgrupp Grid International AB Grid International AB Om ledarskap och samarbete som ger både ökat resultat och bättre

Läs mer

Collaborative Product Development:

Collaborative Product Development: Collaborative Product Development: a Purchasing Strategy for Small Industrialized House-building Companies Opponent: Erik Sandberg, LiU Institutionen för ekonomisk och industriell utveckling Vad är egentligen

Läs mer

Resultatrapport. Exempel IOL TOOL. Framtagen till: Framtagen av: Sammanställd den 12 oktober, 2014

Resultatrapport. Exempel IOL TOOL. Framtagen till: Framtagen av: Sammanställd den 12 oktober, 2014 Resultatrapport Sammanställd den 12 oktober, 2014 Framtagen till: Exempel Framtagen av: IOL TOOL Kopieringsförbud Denna rapport är skyddad av upphovsrättslagen. Kopiering är förbjuden utöver vad som anges

Läs mer

Riktlinjer för kompetensutveckling

Riktlinjer för kompetensutveckling Riktlinjer för kompetensutveckling Haparanda Stad Antagen av kommunstyrelse 2000-06-13 RIKTLINJER FÖR KOMPETENSUTVECKLING I HAPARANDA STAD Inledning Kompetens och kompetensutveckling är ord som vi kan

Läs mer

DUKA för en utvecklande arbetsplats

DUKA för en utvecklande arbetsplats DUKA för en utvecklande arbetsplats Förord Sedan Försäkringskassan blev en myndighet den första januari 2005 har vi arbetat intensivt med att skapa myndighetsgemensamma metoder, processer och en gemensam

Läs mer

Projektguide Kvalitetsdriven verksamhetsutveckling för kontaktsjuksköterskor 15 HP 2013-2014

Projektguide Kvalitetsdriven verksamhetsutveckling för kontaktsjuksköterskor 15 HP 2013-2014 Projektguide Kvalitetsdriven verksamhetsutveckling för kontaktsjuksköterskor 15 HP 2013-2014 Projektguide - Kvalitetsdriven verksamhetsutveckling 15 hp I utbildningen ingår att genomföra ett förbättringsprojekt.

Läs mer

PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern

PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern Vårt olika, gemensamma uppdrag Den här policyn beskriver samspelet mellan arbetsgivare och medarbetare. Detta samspel måste fungera för att vi ska nå våra mål och

Läs mer

Det här är vi! En skrift om medarbetarskapet på FOI. Vi forskar för en säkrare värld

Det här är vi! En skrift om medarbetarskapet på FOI. Vi forskar för en säkrare värld Det här är vi! En skrift om medarbetarskapet på FOI Vi forskar för en säkrare värld 2 Den här skriften har flera hundra författare Skriften i din hand tydliggör vad vi på FOI menar med medarbetarskap och

Läs mer

Information. Utvecklingssamtal. Enköpings kommun

Information. Utvecklingssamtal. Enköpings kommun Information Utvecklingssamtal Enköpings kommun Utvecklingssamtal i Enköpings kommun Till dig som är chef: Medarbetarna är den viktigaste resursen i organisationen. Hur våra verksamheter ser ut och fungerar

Läs mer

Gemensamma mål för fritidshemmen i Sparsör

Gemensamma mål för fritidshemmen i Sparsör Gemensamma mål för fritidshemmen i Sparsör Detta material Lust att lära och möjlighet till att lyckas är visionen som Borås stad har satt som inspiration för oss alla som arbetar inom stadens skolor, fritidshem

Läs mer

Företagens anseende i Sverige 2011. Drivkrafterna bakom anseendet och trovärdigheten Resultatet för 22 kända företag

Företagens anseende i Sverige 2011. Drivkrafterna bakom anseendet och trovärdigheten Resultatet för 22 kända företag Företagens anseende i Sverige 2011 Drivkrafterna bakom anseendet och trovärdigheten Resultatet för 22 kända företag 1 TNS SIFOs Anseendeindex 2011 Denna rapport innehållet Fakta om studien och kontaktuppgifter

Läs mer

ArbetsrelateratDNA. Daniel Brodecki. Här är ditt ArbetsrelateratDNA i form av en rapport.

ArbetsrelateratDNA. Daniel Brodecki. Här är ditt ArbetsrelateratDNA i form av en rapport. Här är ditt ArbetsrelateratDNA i form av en rapport. Detta är ett underlag som visar vad som är viktigt för dig och hur du kan använda din potential på ett optimalt sätt. Ett ArbetsrelateratDNA handlar

Läs mer

Nyckeln till att vara effektiv chef är ledarskap

Nyckeln till att vara effektiv chef är ledarskap Nyckeln till att vara effektiv chef är ledarskap En del föreställningar inom beteendevetenskapen är välmenade, men faller platt till marken. De ger dig en del goda idéer att tänka på, men de ger dig inte

Läs mer

CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2

CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2 CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2 Nordisk Kommunikation AB Olof Palmes gata 13 SE 111 37 Stockholm T +46 8 612 5550 F +46 8 612 5559 info@nordisk-kommunikation.com www.nordisk-kommunikation.se

Läs mer

Att leda nästa generation Generation Y, obotliga egoister eller oslipade diamanter?

Att leda nästa generation Generation Y, obotliga egoister eller oslipade diamanter? Boksammanfattning Att leda nästa generation Generation Y, obotliga egoister eller oslipade diamanter? Generation Y kallas de 80- och 90-talister som är på väg in på arbetsmarknaden och som i stor utsträckning

Läs mer

Ledarskap 360 Q4. - via Feedback on Demand

Ledarskap 360 Q4. - via Feedback on Demand Ledarskap 360 Q4 - via Feedback on Demand INLEDNING Ledarskap 360 Q4, är en mycket kraftfull och användarvänlig metod för att utvärdera ledarskap. Den bygger på många års erfarenheter från tusentals genomförda

Läs mer

FÖR FÖRETAG/ORGANISATIONER I SAMBAND MED EXAMENSARBETE. Vägledning

FÖR FÖRETAG/ORGANISATIONER I SAMBAND MED EXAMENSARBETE. Vägledning FÖR FÖRETAG/ORGANISATIONER I SAMBAND MED EXAMENSARBETE Vägledning INNEHÅLLSFÖRTECKNING Inledning... 3 Beskriv rätt problem eller utvecklingsidé... 3 Vad är ett examensarbete... 3 Vad är en handledares

Läs mer

Systematisk gemensam riskhantering i byggprojekt. Ekaterina Osipova Byggproduktion Luleå tekniska universitet

Systematisk gemensam riskhantering i byggprojekt. Ekaterina Osipova Byggproduktion Luleå tekniska universitet Systematisk gemensam riskhantering i byggprojekt Ekaterina Osipova Byggproduktion Luleå tekniska universitet Bakgrund och syfte Riskhantering blir allt viktigare i dagens byggbransch. Snabba förändringar

Läs mer

PDP som redskap för karriärutveckling i utbildning. Ola Tostrup

PDP som redskap för karriärutveckling i utbildning. Ola Tostrup PDP som redskap för karriärutveckling i utbildning Ola Tostrup - 16, 4, 47, 3 Dagens föreställning Vad innebär PDP och varför PDP Hur vi designat det inom utbildningen Kompetensbegreppet och vilka kompetenser

Läs mer

Jämställdhetsplan för Eslövs kommun 2010-2013. Under perioden 2010-2013 gäller följande:

Jämställdhetsplan för Eslövs kommun 2010-2013. Under perioden 2010-2013 gäller följande: Jämställdhetsplan för Eslövs kommun 2010-2013 Denna plan är ett stöd och ett verktyg för ökad jämställdhet. Planen är främst avsedd för arbetsledare och medarbetare i organisationen och den förtydligar

Läs mer

Hur chefer kommunicerar

Hur chefer kommunicerar Hur chefer kommunicerar Undersökning BY& KRY BYLANDER KRYLANDER 1 Indikativ undersökning Syfte att öka förståelsen för organisationers utveckling av chefer till kommunikativa ledare Utförd oktober november

Läs mer

Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad

Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad Innehållsförteckning 1 Frågor... 5 1.1 KUNDEN I FOKUS... 5 1.1.1 Hur tar ni reda på kundernas

Läs mer

Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014

Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014 Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014 Precis som i förra årets medarbetarundersökning är det 2014 en gemensam enkät för chefer och medarbetare. Detta innebär att du svarar på frågorna i enkäten utifrån

Läs mer

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet Allt att vinna Juseks arbetslivspolitiska program Akademikerförbundet för jurister, ekonomer, systemvetare, personalvetare, kommunikatörer och samhällsvetare När arbetslivet präglas av förändringar är

Läs mer

Ekonomistyrning. Beteendeeffekter. Ekonomistyrningens syfte

Ekonomistyrning. Beteendeeffekter. Ekonomistyrningens syfte Ekonomistyrning Föreläsning 722g39, 2008 Anders Parment anders.parment@liu.se www.andersparment.com Ekonomistyrningens syfte Att få de olika individerna i organisationen att handla i linje med målen för

Läs mer

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM 2 >> Hos oss finns Sveriges viktigaste jobb >> Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland

Läs mer

Dra åt samma håll INSIGHTLAB: KOMPETENSKORT 2013 EXECUTIVE SUMMARY. Föreläsningsanteckningar Susanne Pettersson 20 mars 2013 Oscarsteatern, Stockholm

Dra åt samma håll INSIGHTLAB: KOMPETENSKORT 2013 EXECUTIVE SUMMARY. Föreläsningsanteckningar Susanne Pettersson 20 mars 2013 Oscarsteatern, Stockholm INSIGHTLAB: KOMPETENSKORT 2013 EXECUTIVE SUMMARY Dra åt samma håll Föreläsningsanteckningar Susanne Pettersson 20 mars 2013 Oscarsteatern, Stockholm Text: Gabriella Morath Layout: Pelle Stavlind Dra åt

Läs mer

Ledarskap för mångfald och ett. Ett inkluderande arbetsklimat

Ledarskap för mångfald och ett. Ett inkluderande arbetsklimat Ledarskap för mångfald och ett inkluderande arbetsklimat KompoBib2020 Eva Löfgren Diversity AB eva.lofgren@diversity.se 070 211 98 68 Dagens program 8.30 12.00 Våra referensramar/ glasögon g och hur de

Läs mer

Linköpings personalpolitiska program

Linköpings personalpolitiska program Linköpings personalpolitiska program Fastställd av kommunfullmäktige i april 2012 Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland både

Läs mer

SKAPA ENGAGEMANG: FÖRETAGSLEDNINGENS VIKTIGA ROLL

SKAPA ENGAGEMANG: FÖRETAGSLEDNINGENS VIKTIGA ROLL SKAPA ENGAGEMANG: FÖRETAGSLEDNINGENS VIKTIGA ROLL Dale Carnegie Training Whitepaper Copyright 2012 Dale Carnegie & Associates, Inc. All rights reserved. Senior_Leadership_062513_wp_EMEA Varför anses en

Läs mer

Om kompetens och lärande

Om kompetens och lärande Om kompetens och lärande Vi bär på mycket mer kunskap än vi tror och kan så mycket mer än vi anar! När som helst i livet har du nytta och glädje av att bli medveten om delarna i din kompetens. Du funderar

Läs mer

ETIKPOLICY. Reviderad 2009-08-24

ETIKPOLICY. Reviderad 2009-08-24 ETIKPOLICY Reviderad 2009-08-24 Målsättning Värderingar avgör hur vi förhåller oss till varandra. De är grunden för vårt välbefinnande, hur vi kommunicerar med omvärlden och det konstnärliga resultatet.

Läs mer

Webbsystems inverkan på innehåll och användbarhet på webbplatser - oppositionsrapport

Webbsystems inverkan på innehåll och användbarhet på webbplatser - oppositionsrapport Webbsystems inverkan på innehåll och användbarhet på webbplatser - oppositionsrapport Respondenter: Emma Henriksson och Ola Ekelund Opponenter: Eva Pettersson och Johan Westerdahl Sammanfattande omdöme

Läs mer

Dagens föreläsning. Grundläggande syn. Motivation och idrott: Att skapa en utvecklande idrottsmiljö

Dagens föreläsning. Grundläggande syn. Motivation och idrott: Att skapa en utvecklande idrottsmiljö Motivation och idrott: Att skapa en utvecklande idrottsmiljö Henrik Gustafsson 2013 Dagens föreläsning Myter om Vad är? Miljöns betydelse sklimatet Psykologiska behov och Vad göra för att stimulera? Grundläggande

Läs mer

Betygskriterier för Examensarbete, 15hp Franska C1/C3, Italienska C, Spanska C/C3

Betygskriterier för Examensarbete, 15hp Franska C1/C3, Italienska C, Spanska C/C3 Uppsala universitet Institutionen för moderna språk VT11 Betygskriterier för Examensarbete, 15hp Franska C1/C3, Italienska C, Spanska C/C3 För betyget G skall samtliga betygskriterier för G uppfyllas.

Läs mer

sid 1/8 mervärt normkritiskt ledarskap NORMKRITISKT LEDARSKAP Normkritiskt perspektiv på att leda och fördela arbete

sid 1/8 mervärt normkritiskt ledarskap NORMKRITISKT LEDARSKAP Normkritiskt perspektiv på att leda och fördela arbete sid 1/8 mervärt normkritiskt ledarskap NORMKRITISKT LEDARSKAP Normkritiskt perspektiv på att leda och fördela arbete Främjandet av mångfald och likabehandling inom en organisation förutsätter att ledarskapet

Läs mer

Information och handledning för utvecklingssamtal och lönesamtal

Information och handledning för utvecklingssamtal och lönesamtal 2013-09-25 Personalavdelningen Information och handledning för utvecklingssamtal och lönesamtal 1 (7) Utvecklingssamtal Utvecklingssamtal ska vara ett återkommande samtal som sker i dialog mellan medarbetare

Läs mer

Inspirationsguide 3. Växtkraft Mål 3. Dokumentation av handlingsplan. En vägledning för att utföra en kompetensanalys med ett hälsoperspektiv

Inspirationsguide 3. Växtkraft Mål 3. Dokumentation av handlingsplan. En vägledning för att utföra en kompetensanalys med ett hälsoperspektiv Inspirationsguide 3 Dokumentation av handlingsplan Växtkraft Mål 3 En vägledning för att utföra en kompetensanalys med ett hälsoperspektiv 1. DOKUMENTATION... 3 SAMMANSTÄLLNING AV HANDLINGSPLAN... 3 PROCESSEN

Läs mer

Umeå universitets chefs- och ledarskapspolicy

Umeå universitets chefs- och ledarskapspolicy Umeå universitets chefs- och ledarskapspolicy Fastställd av rektor 2013-09-03 1 INNEHÅLL Inledning ledarskapets strategiska roll 3 En policy för alla chefer och ledare 4 Ditt uppdrag 5 Förhållningssätt

Läs mer

BOKSAMMANFATTNING MOTIVATION.SE

BOKSAMMANFATTNING MOTIVATION.SE BOKSAMMANFATTNING MOTIVATION.SE 150 ledningsgrupper senare - vår bild av en dold potential Detaljerade fallstudier av verkliga ledningsgruppssituationer och typiska problem såväl som konkreta tips för

Läs mer

o jag gillar mig själv, och har en god o jag känner mig lugn inför andra. o jag respekterar mig själv och jag är tydlig

o jag gillar mig själv, och har en god o jag känner mig lugn inför andra. o jag respekterar mig själv och jag är tydlig Guide-formulär. Kryssa för de påståenden du tycker stämmer in på dig själv. De nivåer där du mest har kryssat i till vänster behöver du fokusera mer på, de nivåer där du har kryssat i mest till höger,

Läs mer

CUSTOMER VALUE PROPOSITION ð

CUSTOMER VALUE PROPOSITION ð CUSTOMER VALUE PROPOSITION ð IN BUSINESS MARKETS JAMES C. ANDERSSON, JAMES A. NARUS, & WOUTER VAN ROSSUMIN PERNILLA KLIPPBERG, REBECCA HELANDER, ELINA ANDERSSON, JASMINE EL-NAWAJHAH Inledning Företag påstår

Läs mer

UTBILDNING: Leda människor i projekt

UTBILDNING: Leda människor i projekt UTBILDNING: Leda människor i projekt Introduktion Kursen ger projektledare en unik möjlighet att utveckla god kompetens i att leda och hantera människor i projekt. Kursen ger dig insikter, väl beprövade

Läs mer

RAPPORT: SÅ TYCKER SVERIGES HR-CHEFER OM MEDARBETARUNDERSÖKNINGAR

RAPPORT: SÅ TYCKER SVERIGES HR-CHEFER OM MEDARBETARUNDERSÖKNINGAR RAPPORT: SÅ TYCKER SVERIGES HR-CHEFER OM MEDARBETARUNDERSÖKNINGAR Resultat från QuestBack Swedens undersökning om HR-ansvarigas erfarenheter och åsikter om Medarbetarundersökningar, som genomfördes hösten

Läs mer

ORGANISATION och KOMMUNIKATION

ORGANISATION och KOMMUNIKATION ORGANISATION och KOMMUNIKATION Mats Heide Institutionen för kommunikationsstudier Lunds universitet Mats.Heide@iks.lu.se 1 Vad ska vi diskutera?! Kommunikationsbegreppet! Perspektiv på kommunikation! Relationen

Läs mer

Förändring, evidens och lärande

Förändring, evidens och lärande Förändring, evidens och lärande Runo Axelsson Professor i Health Management Den svenska utvecklingen Traditionell organisation Enkel men auktoritär struktur, byggd på militära ideal. Byråkratisering (1960/70-talet)

Läs mer

Ditt professionella rykte är din främsta tillgång

Ditt professionella rykte är din främsta tillgång Ditt professionella rykte är din främsta tillgång Namn: Erik Fors-Andrée Ditt professionella rykte Erik är en driven visionär, inspirerande ledare och genomförare som med sitt brinnande engagemang får

Läs mer

Redovisning kan ses som ett specialiserat informationssystem, vars syfte är att identifiera,

Redovisning kan ses som ett specialiserat informationssystem, vars syfte är att identifiera, Lectio 8.12.2010 Bakgrund Redovisning kan ses som ett specialiserat informationssystem, vars syfte är att identifiera, mäta, registrera, behandla och rapportera ekonomiska händelser som rör ett företag.

Läs mer

DIN PERSONLIGA DRIVKRAFTSANALYS

DIN PERSONLIGA DRIVKRAFTSANALYS DIN PERSONLIGA DRIVKRAFTSANALYS visar vad som motiverar dig Demo Analysdatum: 2010-12-01 Tid: 27 minuter Utskriftsdatum: 2013-03-25 Soleftegatan 15 16253 Vällingby Innehållsförteckning 2 Introduktion :

Läs mer

VÄLMÅENDE GER RESULTAT

VÄLMÅENDE GER RESULTAT VÄLMÅENDE GER RESULTAT BÄTTRE SKOLOR PÅ 1 MINUT Bättre skolor är ett projekt för att utveckla skolelever. Med kunskap från psykologi och forskning inom skolan vet vi vad som gör skillnad. Vi lär ut fungerande

Läs mer

Gävle kommun. Medarbetarundersökning 2011

Gävle kommun. Medarbetarundersökning 2011 Gävle kommun Medarbetarundersökning 2011 Innehållsförteckning BEGREPPSFÖRKLARING 3 TOLKNINGSMALL FÖR STAPLAR 4 ELVA FÖRBÄTTRINGSOMRÅDEN OCH PRESTATIONSNIVÅ 4 BESKRIVNING AV FÖRBÄTTRINGSOMRÅDEN 5 ARBETSRELATERAD

Läs mer

Kvadrat Management AB Way of Working

Kvadrat Management AB Way of Working Way of Working Organisationsnummer 556865-0302 KVADRAT MANAGEMENT WAY OF WORKING Står ditt företag inför ett förändringsarbete med långsiktiga konsekvenser för er verksamhet? Då kan vi erbjuda några av

Läs mer

Utvärdering några grundbegrepp

Utvärdering några grundbegrepp Utvärdering några grundbegrepp Fredrik Björk, Projektledning, Malmö högskola 2005-11-07 Inledning: varför skall man utvärdera? Varför skall man utvärdera en verksamhet? Svaret på den frågan är inte så

Läs mer

Internationell säljare/marknadsförare, 80 poäng

Internationell säljare/marknadsförare, 80 poäng Internationell säljare/marknadsförare, 80 poäng Kursplan Projektmetodik (2 KY-poäng) ha kunskap om vad ett projekt är och känna till varför och när projekt är en lämplig arbetsform vara medveten om vilka

Läs mer

Checklista. Hur du enkelt skriver din uppsats

Checklista. Hur du enkelt skriver din uppsats Checklista Hur du enkelt skriver din uppsats Celsiusskolans biblioteksgrupp 2013 När du skriver en uppsats är det några saker som är viktiga att tänka på. Det ska som läsare vara lätt att få en överblick

Läs mer

Organisationsteoretiska skolor

Organisationsteoretiska skolor www.byggledarskap.se Organisationsteoretiska skolor 1(5) Organisationsteoretiska skolor Det finns flera olika skolor, eller teorier, kring organisationer och synen på ledarskap och kommunikation inom dessa.

Läs mer

Anvisningar till rapporter i psykologi på B-nivå

Anvisningar till rapporter i psykologi på B-nivå Anvisningar till rapporter i psykologi på B-nivå En rapport i psykologi är det enklaste formatet för att rapportera en vetenskaplig undersökning inom psykologins forskningsfält. Något som kännetecknar

Läs mer

Resultat från forskning inom regionen. Arbets-och Miljömedicin

Resultat från forskning inom regionen. Arbets-och Miljömedicin Ledarskap och hälsa Resultat från forskning inom regionen Lotta Dellve, docent Arbets-och Miljömedicin Sahlgrenska Universitetssjukhuset Ledare och medarbetare skapar tillsammans en hälsofrämjande arbetsplats!

Läs mer

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! Extended DISC Extended DISC är ett av de modernaste och mest flexibla verktyget på marknaden. Med Extended DISC kan du arbeta med många områden: " Beteende och kommunikation " Beteendekompetenser för kultur,

Läs mer

Har Sveriges 500 största företag en väl fungerande styrning?

Har Sveriges 500 största företag en väl fungerande styrning? Har Sveriges 500 största företag en väl fungerande styrning? Syfte och bakgrund Syftet med denna undersökning är att få en inblick i hur ledare i de 500 bolagen med störst omsättning i Sverige upplever

Läs mer

Pussel DISC/Morot Kombination

Pussel DISC/Morot Kombination Pussel DISC/Morot Kombination Kommunikation Exempel på agenda för tredje coaching mötet ID: 72955 Ensize International AB Analysdatum: 2012-06-14 Tid: 14 minuter Utskriftsdatum: 2013-09-23 Ensize International

Läs mer

Kan normer och attityder påverka vårt vardagliga beteende? Miljöhandlingar ur ett miljöpsykologiskt perspektiv.

Kan normer och attityder påverka vårt vardagliga beteende? Miljöhandlingar ur ett miljöpsykologiskt perspektiv. Kan normer och attityder påverka vårt vardagliga beteende? Miljöhandlingar ur ett miljöpsykologiskt perspektiv. 2008-12-02 Chris von Borgstede Psykologiska institutionen, EPU Göteborgs universitet 1 Dagens

Läs mer

Kalix kommuns ledarplan

Kalix kommuns ledarplan Kalix kommuns ledarplan Inledning Dagens ledarskap handlar till stor del om att styra genom mål och visioner, att vara tydlig och att kunna föra en dialog med medarbetare och kunna delegera. Arbetsmiljön,

Läs mer

Riktlinjer. Medarbetarsamtal, lönesamtal och arbetsplatsträffar

Riktlinjer. Medarbetarsamtal, lönesamtal och arbetsplatsträffar Riktlinjer Medarbetarsamtal, lönesamtal och arbetsplatsträffar 1 FÖRORD Medarbetarsamtal, lönesamtal och arbetsplatsträffar är olika forum för dialog mellan arbetsgivaren och medarbetare. Genom en dialog

Läs mer

Chefsuppdraget. Hälsofrämjande ledarskap/ Salutogent ledarskap. Forskningssamarbete kring Ledarskap, Medarbetarskap, Arbetsmiljö och Hälsa

Chefsuppdraget. Hälsofrämjande ledarskap/ Salutogent ledarskap. Forskningssamarbete kring Ledarskap, Medarbetarskap, Arbetsmiljö och Hälsa Hälsofrämjande ledarskap/ Salutogent ledarskap Organisatoriska och individuella förutsättningar Anders Hansson Svenska hälsopromotionsgruppen Katrin Skagert Institutet för stressmedicin Chefsuppdraget

Läs mer

THE. The Human Element. Deltagarnytta

THE. The Human Element. Deltagarnytta THE The Human Element Du får en veckas upplevelser som vill utmana dig att ifrågasätta invanda tankesätt och se ärligt på dig själv och din påverkan på andra. Vi börjar med att fokusera på oss som individer

Läs mer

Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 1. Chefers ledarskap påverkar resultatet

Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 1. Chefers ledarskap påverkar resultatet Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 1 Chefers ledarskap påverkar resultatet Chefsbarometer 2008 Delrapport 1: Chefers ledarskap påverkar resultatet Det finns ett starkt samband mellan ledarskap och

Läs mer

Let s do it! Förslag på insatser för att förstärka arbetet med entreprenörskap i skolan i Östergötland

Let s do it! Förslag på insatser för att förstärka arbetet med entreprenörskap i skolan i Östergötland Let s do it! Förslag på insatser för att förstärka arbetet med entreprenörskap i skolan i Östergötland Regional Action Plan 7 YES Let s do it Förord 8 4 Det regionala utvecklingsprogrammet Regionförbundet

Läs mer

Assessios guide om OBM

Assessios guide om OBM Assessios guide om OBM assessios guide om obm 1 Visioner eller finansiella mål skapar aldrig lönsamhet. Det är ett resultat av mänskligt beteende i organisationen. Det är i första linjen som resultatet

Läs mer

THE. The Human Element. Deltagarnytta. Eftersom organisationer består av människor

THE. The Human Element. Deltagarnytta. Eftersom organisationer består av människor THE The Human Element Du får en veckas upplevelser som vill utmana dig att ifrågasätta invanda tankesätt och se ärligt på dig själv och din påverkan på andra. Vi börjar med att fokusera på oss som individer

Läs mer

Antagen av kommunfullmäktige 2006-11-14

Antagen av kommunfullmäktige 2006-11-14 PERSONALPOLICY VÄNERSBORGS KOMMUN Antagen av kommunfullmäktige 2006-11-14 VARFÖR EN PERSONALPOLICY? Kommunen är en stor arbetsgivare med verksamheter inom många viktiga områden. Våra anställda möter Vänersborgarna

Läs mer

Hur du skapar medarbetarengagemang i små och mellanstora företag

Hur du skapar medarbetarengagemang i små och mellanstora företag Hur du skapar medarbetarengagemang i små och mellanstora Dale Carnegie Training Whitepaper www.dalecarnegie.se Copyright 2014 Dale Carnegie & Associates, Inc. All rights reserved. small_business_101414_wp_sw

Läs mer

Maslows behovstrappa.

Maslows behovstrappa. Maslows behovstrappa. Behovstrappan används för att beskriva och förklara hur vi människor prioriterar mellan våra olika behov. Vi tillgodoser våra behov i en viss ordning, menar Maslow. Först kommer de

Läs mer

KURSUTVÄRDERING AV UPPSATSARBETE OCH HANDLEDNING AVDELNINGEN FÖR PSYKOLOGI

KURSUTVÄRDERING AV UPPSATSARBETE OCH HANDLEDNING AVDELNINGEN FÖR PSYKOLOGI KURSUTVÄRDERING AV UPPSATSARBETE OCH HANDLEDNING AVDELNINGEN FÖR PSYKOLOGI Med detta frågeformulär vill vi få mer kunskap kring hur uppsatsarbete och handledning upplevs och fungerar vid ämnet psykologi.

Läs mer

THE HUMAN ELEMENT (THE) DELTAGARNYTTA

THE HUMAN ELEMENT (THE) DELTAGARNYTTA THE HUMAN ELEMENT (THE) Programmet The Human Element tar fasta på utvecklingskraften inom människor. En ökad självkänsla leder till en ökad förmåga att använda sig själv i samspelet med andra vilket i

Läs mer

Telefon: 08-545 835 75 Mobil: 0708-25 10 45 Fax: 08-545 815 85 E-post: bo.backman@only.se

Telefon: 08-545 835 75 Mobil: 0708-25 10 45 Fax: 08-545 815 85 E-post: bo.backman@only.se Niogruppen / ESF Gap-analys: Rapport Medarbetarundersökning bo bäckman, only den 12 augusti 2002 bo bäckman, only Telefon: 08-545 835 75 Mobil: 0708-25 10 45 Fax: 08-545 815 85 E-post: bo.backman@only.se

Läs mer

William J. Clinton Foundation Insamlingsstiftelse REDOGÖRELSE FÖR EFTERLEVNAD STATEMENT OF COMPLIANCE

William J. Clinton Foundation Insamlingsstiftelse REDOGÖRELSE FÖR EFTERLEVNAD STATEMENT OF COMPLIANCE N.B. The English text is an in-house translation. William J. Clinton Foundation Insamlingsstiftelse (organisationsnummer 802426-5756) (Registration Number 802426-5756) lämnar härmed följande hereby submits

Läs mer

TALENT MANAGEMENT. Pernilla Bolander & Andreas Werr Handelshögskolan i Stockholm

TALENT MANAGEMENT. Pernilla Bolander & Andreas Werr Handelshögskolan i Stockholm TALENT MANAGEMENT Pernilla Bolander & Andreas Werr Handelshögskolan i Stockholm VAD ÄR TALENT MANAGEMENT? DRIVKRAFTER BAKOM THE WAR FOR TALENT Begränsat utbud Åldrande arbetskraft Ändlig talangpool Växande

Läs mer

Motivation och drivkrafter

Motivation och drivkrafter Motivation och drivkrafter augusti 2015 1 Maslow, A. H. (1943) A theory of human motivation. Psychological Review, Vol 50(4), July, 370-396. http://dx.doi.org/10.1037/h0054346 2 1 Motivationsteorier -

Läs mer

Värderingskartlägging. Vad är värderingar?

Värderingskartlägging. Vad är värderingar? Värderingskartlägging. Vad är värderingar? Man kan säga att värderingar är frågor som är grundläggande värdefullt för oss, som motiverar och är drivkraften bakom vårt beteende. De är centrala principer

Läs mer

Enkät & Analysmetoden

Enkät & Analysmetoden 3a Verktyg för verksamhetsutveckling Modellen är en sak - Arbetssätten många. Följande tre underlag används i Utmärkelsen Svensk Kvalitet 2013 för organisationer med färre än 200 medarbetare och i Kvalitetsutmärkelsen

Läs mer

SKAPA FÖRUTSÄTTNINGAR FÖR DE NYA JOBBEN OCH DE VÄXANDE FÖRETAGEN

SKAPA FÖRUTSÄTTNINGAR FÖR DE NYA JOBBEN OCH DE VÄXANDE FÖRETAGEN sverigesingenjorer.se 2 SKAPA FÖRUTSÄTTNINGAR FÖR DE NYA JOBBEN OCH DE VÄXANDE FÖRETAGEN BAKGRUND Den globala konkurrensen hårdnar. Det blir allt tydligare att den enda vägen till framgång är genom utveckling

Läs mer

Spelplanen ändras. 1. Agila arbetssätt växer sig starkare. 2. Förenkling, transparens och flexibilitet blir ledstjärnor i förändringsarbeten.

Spelplanen ändras. 1. Agila arbetssätt växer sig starkare. 2. Förenkling, transparens och flexibilitet blir ledstjärnor i förändringsarbeten. Spelplanen ändras Allt fler är överens om att vi står inför en förändring i sättet att se på och arbeta i projekt och organisationer. Trender kommer och går men det finns några som kommer att bestå och

Läs mer

Så arbetar svenska koncerner med Business Intelligence

Så arbetar svenska koncerner med Business Intelligence Så arbetar svenska koncerner med Business Intelligence Affecto är enligt Dataföreningens 20 000 medlemmar det IT-företag som bäst förstår kundernas behov, som tillhandahåller rätt kompetens, till rätt

Läs mer

Löneprocessen. Rätt lön? inom privat sektor. Som förtroendeman är du motorn

Löneprocessen. Rätt lön? inom privat sektor. Som förtroendeman är du motorn Löneprocessen inom privat sektor Som förtroendeman är du motorn Rätt lön? Kontakt: Vi har ett kansli med skickliga ombudsmän och jurister. Alla medlemmar har tillgång till expertisen som finns i förbundets

Läs mer

Kvalitetsstrategi. för Umeå Kommun. Fastställd av kommunfullmäktige 2003-03-31 1(10) ver.1.2 2003-11-03

Kvalitetsstrategi. för Umeå Kommun. Fastställd av kommunfullmäktige 2003-03-31 1(10) ver.1.2 2003-11-03 Kvalitetsstrategi för Umeå Kommun Fastställd av kommunfullmäktige 2003-03-31 1(10) 1. UMEÅ KOMMUNS UTVECKLING OCH INRIKTNING PÅ KVALITETSARBETET... 3 2. VERKSAMHETSANPASSAT KVALITETSARBETE... 4 3. VILKA

Läs mer

UTVECKLING AV ARBETSPLATSEN

UTVECKLING AV ARBETSPLATSEN UTVECKLING AV ARBETSPLATSEN Att ha medarbetare som har kunskap och vilja att delta i arbetsplatsens förändrings- och utvecklingsarbete, är en avgörande faktor för en verksamhets framgång och utveckling.

Läs mer

Engagerade Medarbetare är tungan på vågen för lönsamhet

Engagerade Medarbetare är tungan på vågen för lönsamhet Engagerade Medarbetare är tungan på vågen för lönsamhet Syftet med att arbeta med Engagerade Medarbetare är att förtydliga mål hela vägen från organisationens ledning, via grupperna och slutligen individens

Läs mer