Strategisk kompetensplanering

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "Strategisk kompetensplanering"

Transkript

1 EXAMENSARBETE 2004:242 SHU Strategisk kompetensplanering Planerar och hanterar stora organisationer sin kompetens? ANNA-SOFIA GIESE BIRGIT SJÖBERG Samhällsvetenskapliga och ekonomiska utbildningar Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Ekonomistyrning EKONOMPROGRAMMET C-NIVÅ Vetenskaplig handledare: Jeaneth Johansson 2004:242 SHU ISSN: ISRN: LTU - SHU - EX / SE

2 Förord Vi vill tacka alla som varit delaktiga och medverkat till denna uppsats. Ett särskilt tack vill vi rikta till vår uppdragsgivare Arctic Consulting som gett oss uppslag angående vilka kompetensproblem som finns samt för hjälp med datainsamling. Till vår handledare, Jeaneth Johansson, som gett oss feedback, vägledning och inspiration under arbetets gång. Till vår seminariegrupp som agerat bollplank och gett konstruktiv kritik. Till sist, men definitivt inte minst, vill vi framföra ett stort tack till de respondenter som ställt upp och gjort att denna uppsats blev möjlig att genomföra. Luleå Anna-Sofia Giese Anna-Sofia Giese Birgit Sjöberg Birgit Sjöberg

3 Sammanfattning Kompetens har på senare tid blivit ett omskrivet område och beskrivs ofta som en konkurrensfördel av teoretikerna. Om organisationen vill behålla sin marknadsposition måste kompetens tas till vara, men samtidigt utvecklas i takt med marknadens behov. Önskas hög kompetens måste organisationsstrukturen även stödja kompetens. Den strategiske ledaren som arbetar i överensstämmelse med organisationens kompetensstrategi stödjer individens prestationer. Ett sätt är genom identifiering och mätning av prestationer. Syftet med denna uppsats är att kartlägga om stora organisationer planerar och hanterar kompetens på ett sätt som styr organisationen mot dess mål. För att få svar på detta använde vi oss av en telefonenkät och tog kontakt med 23 organisationer i Sverige med mer än 200 anställda. Studien visade att de flesta organisationer dokumenterar de anställdas kompetens och identifierar i stor utsträckning eventuella kompetensgap. Det är dock inte lika vanligt att organisationerna har en uttalad strategi och/eller uppföljning angående detta. Vår slutsats är således att organisationerna i stor utsträckning planerar kompetens, ofta planerar för hantering av kompetens, men att hantering med hjälp av återkoppling mot organisationens strategi är mindre vanlig. Detta för att kompetensplanering ses som ett tämligen nytt område och organisationerna ännu saknar rutiner och därför enbart tillvaratar delar av kompetensplaneringens fördelar.

4 Abstract Competence has become a discussed area and is often described as a competitive advantage by the theorist. If the organization wants to keep its position on the market, it must adopt competence, at the same time that it should be developed according to market demand. If organizations want high competence they should create an environment that supports competence. The strategic leader who works in accordance with the organization s competence strategy supports individual performance. One way of doing this is to identify and measure the performance. The purpose of this essay is to find out if big organizations plan and handle competence in a way that leads the organization toward its objectives. To get answers to our questions, we carried out telephone interviews with 23 large organizations, with more than 200 employees, in Sweden. The study showed that most organizations are documenting the employees competence and identifying gaps in competence. It s not as common that the organizations have a pronounced strategy and/or a follow-up concerning this. Our conclusion is, therefore, that organizations, to a great extent, plan their competence, often plan for handling competence, but that handling with follow-up against the organization s strategy is less common. This is because planning of competence is a new area and organizations, therefore, do not have routines and use only part of the advantages with planning regarding competence.

5 Innehållsförteckning 1 INLEDNING BAKGRUND PRESENTATION AV UPPDRAGSGIVARE DISPOSITION REFERENSRAM STRATEGISK STYRNING Strategisk organisationskompetens Stategiskt ledarskap KOMPETENS PÅ OLIKA NIVÅER Organisationens kompetens Individens kompetens i organisationen KOMPETENSKOMPONENTER Förutsättningar för samverkan Förutsättningar för engagemang Kreativitetens förutsättningar PRESTATIONSMÄTNING Den självuppfyllande profetian PROBLEMOMRÅDE PROBLEMDISKUSSION SYFTE STRATEGISK KOMPETENSHANTERING METOD UNDERSÖKNINGSSTRATEGI UNDERSÖKNINGSANSATS LITTERATURSTUDIE UNDERSÖKNINGENS UTFORMANDE Val av branscher och organisationer Telefonintervjuernas utformande ANALYSMETOD METODPROBLEM RESULTAT OCH ANALYS PRESENTATION AV ANALYSMATERIAL IDENTIFIERING AV KOMPETENS KOMPETENSFAKTORER SKILLNADER MELLAN ORGANISATIONENS HANDLINGAR OCH DESS STRATEGI SLUTSATSER OCH AVSLUTANDE DISKUSSION SLUTSATSER Forskningsfrågor AVSLUTANDE KOMMENTARER Metodkritik INFÖR FORTSATTA STUDIER...25

6 7 REFERENSLISTA ARTIKLAR LITTERATUR...26 Bilagor Bilaga 1: Svar på fråga 1 Bilaga 2: Svar på fråga 2 Bilaga 3: Svar på fråga 3, 4 och 5 Figurer Figur 1: Kärnkompetens i en organisation...4 Figur 2: Mänsklig kompetens i form av ett isberg...6 Figur 3: Kompetenskomponenter...7 Figur 4: Strategisk Kompetenshantering...12 Diagram Diagram 1: Identifiering och kartläggning av kompetens och kompetensgap...16 Diagram 2: Kompetensgapets hierarkiska kartläggning...17 Diagram 3: Viktiga faktorer vid bedömning av individens kompetens...18 Diagram 4: Vem identifierar kompetensbehov?...19 Diagram 5: Återkommande identifiering genom strategi...20 Diagram 6: Återkommande kartläggning genom strategi...21 Diagram 7: Återkommande identifiering av kompetensgap genom strategi...21 Diagram 8: Utvärdering och strategi i samband med kompetensutveckling...22

7 Inledning 1 Inledning Detta kapitel ger en förklaring till varför kompetenshantering är aktuellt samt en kort introduktion av uppsatsens uppdragsgivare. Detta avrundas med ett avsnitt innehållandes uppsatsens upplägg. 1.1 Bakgrund I teorin är kompetens ett mycket omskrivet och aktuellt område. Bland annat Adler & Frössevi (1996) uttrycker att de anställdas kompetens är den viktigaste tillgången för förnyelse. Hansson (1995) utvecklar och uttrycker att företagets medarbetare är den resurs som är helt avgörande för företagets framgång; människans kompetens utgör kärnan i såväl slutprodukter som råmaterial. I teorin ses således kompetens som en konkurrensfördel. Praktiker påpekar att detta område dock inte är fullt så enkelt som det kan framställas i teorin. Ett av de praktiska problemen är att brist på kompetens inte är något som uppmärksammas i det dagliga arbetet (Östblom, 1999). Ett annat problem är att kompetens som inte kommer till uttryck ungefär ser ut som inkompetens (Hall, 1990). Kompetens får nämligen ett värde först vid samverkan med andra färdigheter. Kompetens kan även ses som en färskvara, alltså inget som kan lagras (Adler & Frössevi, 1996). Om organisationerna vill behålla sin marknadsposition måste de fortsätta utvecklas (Thompson & Richardson, 1996) och därmed även ta vara på den kompetens som finns. Problemet handlar inte om saknad potential - de flesta individer har mer potential än vad de dagligen använder i sitt arbete (Hagemann, 1990). Problemet är att nyttja potentialen. Hög kompetens ger inte automatiskt de goda resultat som önskats (Hall, 1990). Kompetens är mer än en inlärningsprocess eller om gruppdynamik (Hagemann, 1990). Önskas en organisation med hög kompetens måste organisationen även stödja det som eftersträvas (Carlzon, 1986). Men i dagsläget finns inte en enhetlig definition av ordet kompetens. Än mindre finns det modeller som organisationen kan utveckla sin kompetens efter. Smith et al (1999) påpekar hur extremt svårt det är att definiera och mäta kompetens då kompetens innefattar tillgångar som kreativitet, intuition och känslighet. I referensramkapitlet visar vi vår definition av kompetens. 1.2 Presentation av uppdragsgivare Arctic Business Consulting AB (Arctic) är ett nystartat konsultföretag inom IT-branschen, lokaliserat i Luleå. Företaget bildades i december 2003 av den tidigare ledningsgruppen för Frontec Norr. Arctic har upptäckt att många organisationer har svårigheter att nyttja sin kompetens till fullo och har därför planer på att utveckla ett datasystem som ska hjälpa organisationer att hantera och planera kompetens och resurser på ett effektivt sätt. De bad oss därför att genomföra en studie, på större organisationer i Sverige, för att skapa en bild av om organisationer planerar och hanterar sin kompetens samt om de kommer att behöva hjälp med detta arbete framöver. 1

8 Inledning 1.3 Disposition I kapitel 1 ges en kort introduktion till området kompetens. Där presenteras även vår uppdragsgivare. Kompetensbegreppet och hantering av kompetens utvecklas vidare i vår referensram, kapitel 2. Här har vi blandat teoretiker och praktikers syn för att få en djupare förståelse av kompetens och hur den kan skapas i en organisation. I kapitel 3 presenteras uppsatsens problemdiskussion, syfte, våra forskningsfrågor samt vår modell Strategisk Kompetenshantering, vilken är en sammanställning av de teorier som presenterats i kapitel 2. De metodmässiga vägval som gjorts redovisas i kapitel 4, metod. Studiens resultat och analys återfinns i kapitel 5. I kapitel 6 redovisas slutsatser och svar på forskningsfrågorna med hjälp av vår referensram samt modellen Strategisk Kompetenshantering. Här ger vi även rekommendationer till fortsatt forskning. Genom detta upplägg vill vi tydliggöra skillnaden mellan vår definition av kompetens gentemot hur kompetens kan utvecklas och tas till vara för organisationen. 2

9 Referensram 2 Referensram I detta kapitel framförs olika uppfattningar av kompetens: vad kompetens är och hur den kan stödjas i en organisation. 2.1 Strategisk styrning Det strategiska arbetet fokuserar (Bastøe & Dahl, 1996), både på de enskilda individerna i en organisation samt på hur individerna samspelar med varandra i riktning mot ett gemensamt mål. Strategi kan ses som en beskrivning av vad organisationen skall ägna sig åt, samt hur arbetet skall genomföras. En övergripande strategi kan bland annat styra organisationen och deras individer mot önskat mål (Adler & Frössevi, 1996). Thompson & Richardson (1996) har sammanfattat de strategiska modeller som uppkommit under trettio år (exempelvis Ansoffs strategiska valprocess, Mintzbergs positiva effekter av planering, Porters konkurrensstrategier och Peters teorier om innovation för strategisk framgång) genom att identifiera två gemensamma framgångsfaktorer. För det första framhålls vikten av organisationens kompetens och angelägenheten att utveckla den. För det andra framhålls vikten av effektivt ledarskap i strategisk utveckling Strategisk organisationskompetens Strategisk organisationskompetens är detsamma som att nyttja organisationens kärnkompetens i enhet med organisationens strategi. Exempelvis kan en organisation vilken har mycket kreativa individer tillvarata denna egenskap och integrera den i organisationsstrukturen. Bergenhenegouwen (1996) har utvecklat en modell för att illustrera kärnkompetens i en organisation [Figur 1]. Han menar att organisationens potential består av individens kompetens, organisationens strategiska målsättning och omgivningens marknadsstruktur. Dessa tillsammans utgör kärnkompetensen i ett företag. Om organisationen stärker kärnkompetensen kan även den strategiska styrkan stärkas. Thompson & Richardson (1996) använder sig av de strategiska modellerna nämnda ovan [avsnitt 2.1] och uppfattar att kärnkompetens ska utgöra grund för organisationsstrukturen och finnas med i varje strategisk utveckling. Kärnkompetens är ingenting organisationen har för all framtid; den utvecklas över tid och är under ständig förändring. Kärnkompetensen blir därför individuell för varje organisation. Thompson & Richardson (1996) menar att kontroll över kärnkompetensen är en av hemligheterna till lönsamhet. En organisationskultur som stödjer kärnkompetens kan förbättra organisationens kompetens och därmed öka kärnkompetensen ytterligare. 3

10 Referensram Individkompetens Organisationens strategiska policy Omgivningens marknadsstruktur Kärnkompetens Figur 1: Kärnkompetens i en organisation Källa: Bergenhenegouwen et. al. (1996). Egen översättning. Många organisationer utgår från att de har ett konkurrenskraftigt försprång enbart för att de har en konkurrensstrategi som: addera kundvärde, vara differentierad eller ligga lågt i pris (Thompson & Richardson, 1996). Därför söker inte organisationerna nya innovationer utan litar på att de äldre produkterna skall fortsätta vara lönsamma. Detta blir en svaghet som beror av kompetens; kompetens som inte tas till vara (ibid.). Thompson & Richardson (1996) har identifierat ett antal kategorier av organisationens kompetens. De ser organisationers kompetens som kompetensportföljer. För att överleva i en dynamisk omgivning kan inte organisationen enbart fokusera på sina styrkor utan även på sina svagheter. Organisationen kan stäva efter en balans i kompetensportföljen, samtidigt som kompetensportföljen ständigt utvecklas. Kompetens som inte efterfrågas syns inte, kompletterar Sahlqvist & Jernhall (1996), det kan därför vara svårt att förutsäga kompetens och/eller dess brister Stategiskt ledarskap Strategiskt ledarskap är en av kompetensutvecklingens centra (Thompson & Richardson (1996); Hall (1990); Hagemann (1990); Carlzon (1986)). Den ideala strategiska ledaren influerar individer att implementera organisationens strategier (Anthony & Govindarjan, 2003). Den strategiska ledaren lyssnar, observerar och visualiserar (Thompson & Richardson, 1996), samt håller organisationens strategi i fokus (Anthony & Govindarjan, 2003). Den ideala strategiska ledaren letar aktivt möjligheter och undviker hot på en konkurrenskraftig marknad. En ledare skapar bland annat förutsättningar så att verksamheten kan utföras genom att analysera helheten, ange mål och strategier samt fördela ansvaret på ett sätt som gör att strategin leder till organisationens mål (Carlzon, 1986). Det kan underlätta om ledarens etiska ståndpunkt stämmer överens med organisationens samt respekteras av de anställda. På samma sätt kan det underlätta om ledarstilen stämmer överens med den policy företagsledningen eftersträvar (Anthony & Govindarjan, 2003; Carlzon, 1986). Exempelvis kan stora nedskärningar i samband med försök att förmedla värderingar som omsorg och förtroende, skapa skepsis och ilska, snarare än stödja värderingsförändringen (Pfeffer & Sutton, 2001). Carlzons (1986) erfarenhet är att den strategiske ledaren inte skall fokusera på detaljer i organisationen det är medarbetarnas uppgift. Den strategiske ledaren kan istället se 4

11 Referensram organisationens helhet och upprätthålla den strategiska riktningen. Detta betyder att ledaren inte behöver kunna allt, utan kan istället fokusera på vem i organisationen som kan lösa specifika problem. Ledaren kan därmed se sin roll som motiverare, då styrning innefattar ofta motivation. (ibid.) 2.2 Kompetens på olika nivåer Kunskapsmässigt har vi valt att skilja mellan reell och formell kompetens. Bastøe & Dahl (1996) beskriver formell kompetens (behörighet) som de kunskaper som finns dokumenterade, examen och liknande. Reell kompetens beskriver hur individen konkret klarar av att lösa sina arbetsuppgifter. Sarv (1997) kompletterar med att reell kompetens även är förutsättningarna som finns på plats för att en given uppgift ska kunna utföras så effektivt som möjligt. Det kompetenta beteendet består därmed även till viss del av kreativitet [mer om detta i avsnitt 2.3]. Adler & Frössevi (1996) skiljer även mellan individkompetens och organisationens kompetens. Individkompetens utgår från varje enskild individs reella och formella kompetens. Organisationens kompetens är den totala organisationens kompetens (Adler & Frössevi, 1996). Hall (1990) kallar den individuella kompetensen naturlig och medfödd, medan den kollektiva organisationskompetensen som krävs i en organisation skapas. Vi har valt att tolka detta påstående som att grunden, genom vilken kompetens uppstår, är individuell, men att den formas efter personliga erfarenheter. Vill organisationen öka individens kompetens måste de skapa ett organisationsklimat som stödjer detta [mer om detta i avsnitt 2.3]. Hall (1990) påpekar att möjligheten att uppnå kompetens, möjligheten att visa sina färdigheter, ofta beror på andra Organisationens kompetens Ur en undersökning har Garavan et. al. (2002) konstaterat att misslyckande i förändringsprocess skett när satsningen är baserad på ett för smalt perspektiv, bland annat att individer existerat i ett vakuum och därmed inte utsätter varandra för påverkan. På samma sätt utvecklas kompetens i samband med relationer med andra. Relationer mellan människor utgör egen dynamik (Hagemann, 1990). Effekter av relationer kan vara svåra att kontrollera av företagsledningen. Organisationens kompetens (Adler & Frössevi, 1996), är några av de faktorer som ligger bakom företagets förmåga att skapa konkurrenskraft. Adler & Frössevi (1996) använder sig av Dorothy Leonard-Barton definition där organisationens institutionaliserade kompetens är lika med summan av de anställdas kunskaper och färdigheter, organisationens tekniska system, organisationens styrsystem, samt normer och värderingar i organisationen. Svårigheten med organisationens kompetens är bland annat att få alla dessa delar att fungera tillsammans. Samarbete är svårt poängterar Hagemann (1990). Thompson & Richardson (1996) påpekar att det finns stora risker med att enbart förlita sig på existerande kompetens, perspektiv och strategier. Styrkor kan bli svagheter utan innovation och förändring: att vara beroende av en fokuserad strategi kan vara mycket riskabelt. Adler & Frössevi (1996) kompletterar med att kompetensutveckling i sig, inte är lösningen på företagets kompetensproblem. Det är även viktigt att tillhandahålla och nyttja den kompetens som redan finns i företaget. Adler & Frössevi (1996) anser att organisationen bör eftersträva dynamiskt lärande istället för statisk kunskap. Kompetensutveckling kan fungera som en strategisk motor eller katalysator för verksamhetens utveckling. 5

12 Referensram Individens kompetens i organisationen Bergenhenegouwen et. al. (1996) liknar individens betydelse för organisationen vid ett isberg [Figur 2], där basen av berget är grundläggande värderingar och toppen symboliserar högre kunskaper och förmågor för organisationen och individen. Individens möjlighet till inlärning Betydelse för organisationen Hög Kunskap och förmåga Låg Mellanliggande färdighet Värderingar, etikett och moral Låg Självbild, motivation, ansträngningar, entusiasm och övertygelse Hög Figur 2: Mänsklig kompetens i form av ett isberg. Källa: Bergenhenegouwen et. al. (1996). Egen översättning. Individens personliga egenskaper som självbild, motivation, ansträngning, entusiasm, övertygelse och värdering är isbergets grund. Dessa faktorer ser vi i stor utsträckning som ursprung till reell kompetens i samband med Halls resonemang om individens medfödda kompetens [avsnitt 2.2]. Likt Maslows behovstrappa måste grunden vara stabil för att individens möjlighet till inlärning och användande av kunskap ska vara så stor som möjligt. Individen kan inte påverka basfaktorerna i någon större utsträckning då dessa består av individens grundläggande personlighetsfaktorer. Men dessa faktorer kan ha stor betydelse för organisationens totala kompetens. Om individen saknar motivation och entusiasm försvåras individens möjlighet att inhämta och använda sig av ny kunskap. Det är enklare för organisationen att påverka isbergets topp, den formella kompetensen, genom kurser och utbildning, än att påverka isbergets bas. (Bergenhenegouwen et. al., 1996). Adler & Frössevi (1996) citerar Docherty och Dilschmann (1993) samt Hörte et. al. (1993) och beskriver individens kompetens som byggstenar, en förmåga att anpassa sig till omgivningens krav, en förmåga att handla i en oförutsedd situation och en vilja att nyttja förmågan. I organisationer som är kunskapsintensiva beskriver Palmér (1998) att det är medarbetarnas kompetens som är den kritiska framgångsfaktorn. För att uppnå ett bra resultat krävs goda kunskaper, hög motivation samt att kompetensen förnyas kontinuerligt (Palmér, 1998). 6

13 Referensram 2.3 Kompetenskomponenter Hall (1990) menar att kompetens bland annat härrör från den enskildes kreativitet. Kompetensprocessen, användandet av kompetens, innehåller tre dimensioner: samverkan, engagemang och kreativitet [Figur 3]. Varje dimension fyller sin egen funktion men är likväl beroende av de andra två. Engagemang Samverkan Kompetens Kreativitet Figur 3: Kompetenskomponenter Källa: Hall (1990) Förutsättningar för samverkan Hall (1990) definierar samverkan som: delaktighet att fatta beslut och lösa problem angående arbetet. Delaktighet kan ge en tydligare bild av vad som ska göras samt hur organisationen anser att det borde utföras. Samverkan kan innebära att ledningen delar med sig av beslutsmakt. Samverkan är inte en lösning i sig utan kan ses som en inledning av en process. Hagemann (1990) argumenterar för att chef och medarbetare skall kunna delta på samma villkor och ge varandra feedback på daglig basis. Hagemanns (1990) kvantitativa undersökning visar att en alltför auktoritär ledarstil kan åstadkomma att individen upplever beslut som personliga nederlag och därför aktivt (medvetet eller omedvetet) motverkar ledaren och därmed organisationens mål. Information är en av delaktighetens utgångspunkter. Hagemann (1990) menar att för lite, för sen eller för tunn information kan försvaga tilliten mellan ledning och anställda. Information kan ses som ett tvåvägssystem: mellan ledare och individ och mellan individ och ledare. En ledare som tar råd av medarbetarna kan erhålla information angående olika skeenden inom organisationen samtidigt som individernas delaktighet kan öka individens engagemang. Delaktighet i beslutsprocessen kan ge individen en känsla av självförverkligande, ett behov som i sig är mycket motiverande (Hagemann, 1990). Carlzon (1986) menar att förändring kan bli lättare att genomföra om besluten ligger närmare individernas egen uppfattning. Lösningen kan därför bli lättare för individen att ta till sig. Rutinmässigt arbete, utan personligt engagemang, kan vara resultatet av en oklar beskrivning av hur organisationen fungerar. Samma sak kan ske om individen ej fått en klar arbetsbeskrivning som förklarar vad hennes arbetsuppgifter består av (Rabey, 2001; Hagemann, 7

14 Referensram 1990; Carlzon, 1986). Detta kan skapa antimotivationsfaktorer som frustration och osäkerhet, något som kan leda till en svagare prestation och därmed kan påverka individens kompetens Förutsättningar för engagemang Några av engagemangets grundpelare kan sägas vara (Hall, 1990): inflytande, relevans och samhörighet. Individen har inflytande (behörighet) att genomföra det som behöver göras. Relevans står för att individens kompetens används på ett lämpligt sätt, exempelvis att ägna krafter åt viktiga uppgifter som leder organisationen mot sitt mål. Samhörighet betecknar känslan av tillhörighet och identifikation med organisationen och dess mål. Hall (1990) menar att engagemanget kan vara en av de mest kraftfulla kontrollmekanismerna som finns eftersom den kan hjälpa individen att ge verksamheten mening och inriktning. Genom engagemang kan känslor skapas såsom personlig tillhörighet, ansvar och identitet. Som riktningsgivande och organiserande princip för människors handlande kan det personliga engagemanget vara betydligt starkare än ledningens föreskrifter, arbetsbeskrivningar eller regler och förbud. Den strategiska ledaren kommunicerar organisationens strategi bland annat genom handling (Carlzon, 1986). Om den strategiske ledaren visar engagemang för verksamheten kan även individen inspireras och visa detsamma (ibid.). Ett sätt att stödja individens engagemang är att uppmärksamma dess prestationer genom feedback. Hagemann (1990) menar att det kan vara psykiskt ödeläggande när en person verkligen gör allt för att prestera sitt bästa, om personerna i hans omgivning totalt ignorerar hans prestationer. En person med lågt självförtroende kan även uppleva utebliven feedback som outtalad kritik. (ibid.) Feedback kan ge bättre resultat om den kommer snabbt i förhållande till prestationen då handlingen upplevs aktuell (Anthony & Govindarjan, 2003). De menar att den optimala tiden kan vara bara några timmar efter utfört arbete Kreativitetens förutsättningar Kreativitet innefattar inte enbart nya teknologiska innovationer utan omfattar även att hitta lösningar på dagliga praktiska problem. Den sociala miljön, de normer och prioriteringar som gäller på arbetsplatsen kan ha en direkt påverkan på kreativiteten. En miljö som kräver kreativitet bör även stödja kreativitet (Hall, 1990). En stödjande miljö straffar inte den individ som gör fel (Hagmann, 1990; Hall 1990; Carlzon 1986). Ibland kan en kreativ lösning bli bättre än en som är baserad på expertis och konkret fakta (Hall, 1990). Kreativitet kan även locka fram dold kompetens i form av nya lösningar av tidigare problem. Hall (1990) menar att arbetsuppgifterna kan behöva en arbetsstruktur med tydliga uppgifter, mål och även en prioriteringsordning. Hur mycket struktur som behövs är ofta individuellt, men strukturen kan påverka kreativiteten. Carlzon (1986) menar att ett klart och uttalat mål kan ge legitimitet för individen att nå målet, sätts målet för lågt kommer det inte heller uppnås. Chefers förmåga att kommunicera och motivera är avgörande för insatsviljan (Hagmann 1990; Carlzon 1986). Sonychefen Akio Morita citeras (Hagmann, 1990) och förklarar sitt företags framgång med: Kommunikation, öppen kommunikation är det viktigaste. Du måste ge medarbetarna ett klart mål. Jag leder ett kreativt företag och vet hur man motiverar kreativa människor. Aldrig skulle jag komma på att diktera vad de ska göra eller låta bli att göra. 8

15 Referensram 2.4 Prestationsmätning Genom att tydliggöra organisationens mål kan verksamheten riktas mot målet. Ett sätt att kontrollera om målet uppfyllts är genom mätning (Carlzon, 1986; Anthony & Govindarjan, 2003; Tsang et. al. 1999). Grundtanken är att det som mäts blir gjort. Prestationsmätning kan klassificeras på ett antal olika sätt beroende av vilket perspektiv som söks (Tsang et. al. 1999). Ofta nämns finansiell (nyckeltal från bokslut) och icke-finansiell mätning (nyckeltal från mjuka faktorer som personalnöjdhet), produktionsmätning (hur mycket som exempelvis produceras per timme), prestationsdrivare (vad som ger ökad lönsamhet) samt intern (inom organisationen) och extern (mot intressenter) mätning. Tsang et. al. (1999) menar att prestationsmätningen bland annat har tre roller: koordinera, övervaka och förutsäga. De menar att prestationsmätningssystemets utformande kan: länka organisationsspecifika mätningar till organisationens strategi, innefatta mångsidiga mätningar (intern - extern, finansiell - icke-finansiell osv.), vara användarvänlig (lätt att använda och förstå), mäta olika nivåer i hierarkin, samt göra individerna delaktiga i beslut angående vilka moment som är viktiga att mäta och även formulera en gemensam strategi. Om organisationens infrastruktur uppmuntrar önskat beteende kan detta generera fördelar i förändrings och förbättringsarbetet (Carlzon, 1986; Tsang et. al. 1999). Mätning kan även användas för att finna organisationens flaskhalsar (Carlzon, 1986). Om ingen undersöker det faktiska skeendet så identifieras inte heller faktorer som kan förbättras. Prestationsmätning behöver inte enbart ses som information för ledningens kontroll och beslutsunderlag: den kan även fungera som motivationsredskap för att få individen att ansluta sig till organisationens strategi (Tsang et. al. 1999). Mätning kan bli ett instrument för att ledaren att ge feedback då individen kan få veta om deras prestationer gett resultat (Carlzon, 1986). Förespråkarna menar att prestationer som mäts kan blir prioriterade och medarbetarna kan bli motiverade att nå mätmålen (Anthony & Govindarjan, 2003). Men det är viktigt att mätningarna verkligen mäter det som avses. I samband med att kompetens utvecklas i organisationer anpassas mätinstrumenten till denna utveckling (Carlzon, 1986). Prestationsmätningar är tämligen vanligt (Tsang et. al. 1999). En undersökning gjord 1995 på över 200 organisationer i USA visade att icke-finansiella mätningar var vanligt, men dessa hölls ofta åtskilda från organisationens övriga målsättningar. Icke-finansiella mätningar granskades inte regelbundet, inte heller kopplades de samman till kortsiktiga planer de studerades för intresse (Tsang et. al. 1999). En anledning kan vara svårigheter för organisationen att se om icke-finansiella mätningar verkligen mäter det önskade skeendet. En annan anledning kan vara att finansiella mätningar anses ha större vikt och icke-finansiella mätningar därför anses mindre relevanta. Vi har valt att se kompetensmätning som en icke-finansiell mätning, som kan användas för att stödja individens kompetens och samtidigt nyttjas av organisationen för att utforska vilken kompetens som finns att tillgå Den självuppfyllande profetian Hall (1990) visar många exempel där den självuppfyllda profetian påverkat en situations utfall i stor utsträckning: Det man tror ska ske, kommer även att ske. Förväntar sig ledaren ett dåligt resultat kan individerna anpassa sig efter denna uppfattning och även prestera dåligt. Att ständigt utföra ett uppdrag på ett inlärt rätt sätt kan resultera i att individen enbart visar vad den redan kunde göra, vilket kan hämma dess kreativitet och därmed dess motivation. 9

16 Referensram Anthony & Govindarjan (2003) menar att motivation kan vara som svagast när incitament till handling är ouppnåeliga eller för lätta att nå, samtidigt som motivationen kan vara högst när cheferna tydligt sagt att målen är inom räckhåll. Smith et. al. (1999) menar att organisationens mål därför kan sättas efter organisationens potential för att inspirera både individ och ledare att utföra en bättre prestation. 10

17 Problemdiskussion 3 Problemområde I detta kapitel visas de kompetensproblem som vi studerat. Här finns även uppsatsens syfte och vår modell Strategisk Kompetenshantering vilken sammanställer betydelsefulla perspektiv av kompetens ur vår referensram. Referensramen och modellen har använts för att analysera våra slutsatser. 3.1 Problemdiskussion För att kompetens skall ge önskad konkurrenskraft menar Juell-Skielse & Askerfelt (1997) att någon i organisationen måste ha överblick över den kompetens som finns tillgänglig eller behöver kompletteras. Utgångspunkten är att rätt kompetens skall finnas tillgänglig i rätt tid. Juell-Skielse & Askerfelt (1997) menar därför att kompetens i organisationen skall kartläggas och även mätas. Mätningen kan ha fler fördelar än just att mäta kompetens. Mätningen kan användas till att identifiera vilken kompetens som finns att tillgå. Den kan även ge ledaren en möjlighet att ge individen feedback (Anthony & Govindarjan, 2003) och tydliggöra vilka arbetsuppgifter varje individ har, något som kan leda till att individen lättare kan genomföra sina arbetsuppgifter på ett sätt som går i linje med organisationens strategi (Carlzon, 1986). Han menar att en ledare som har överblick över individernas kompetens underlättar utveckling i fas mot företagets behov och individens intresse. Vi undrar således hur organisationer i 2000-talets samhälle ser på kompetens. Är kompetens ett ointressant område, område på frammarsch eller har organisationer redan integrerat kompetenshantering i sitt nuvarande styrsystem? Planerar organisationer för framtida kompetensbehov eller löses kompetensbehov alltefter de uppstår? Används kompetens som ett sätt att föra organisationen mot dess mål? 3.2 Syfte Utifrån ovanstående problemdiskussion vill vi kartlägga om organisationer planerar och hanterar kompetens för framtida kompetensbehov i sin organisation. För att göra syftet hanterbart har vi delat upp det i tre forskningsfrågor: Vet organisationerna vilken kompetens som finns i organisationen? Är organisationerna medvetna om vilken kompetens som saknas? Finns en koppling mellan utveckling av kompetens och organisationens strategi? 3.3 Strategisk Kompetenshantering Det tidigare teorikapitlet sammanställs nedan till en modell [Figur 4] som förklarar hur vi ser på begreppet kompetens. Modellen är således vår utgångspunkt inför empriinsamlingen. Eftersom vi valt att se kompetens ur organisationens perspektiv, kompetens inom verksamhetens ramar, anser vi att modellen illustrerar strategisk kompetens. Strategisk genom att kompetens används för att leda organisationen till dess mål. Vi uppfattar, liksom Hall (1990), att kompetens måste stödjas för att förbättras, varpå organisationen inte enbart består 11

18 Problemdiskussion av kompetens organisationer hanterar även kompetens. Modellen, vår syn av kompetens, benämns således som Strategisk Kompetenshantering. Beror av: Beror av: Delaktighet Formell kompetens Ledarskap Reellkompeten Motivation Figur 4: Strategisk Kompetenshantering. De runda skikten i modellen Strategisk Kompetenshantering visar kompetensens komplexitet. Skikten beror av varandra. Formell kompetens (kunskapsmässig kompetens) är en liten kärna av individens kompetens vilken visar vad individen redan kan göra inte vilken potential individen har. Det reella kompetensskiktet är den del av individens kompetens som visar hur individen klarar av att lösa sina arbetsuppgifter. Här återfinns kreativitet inom arbetet, nytänkande och skapande. Reell kompetens kan beskrivas som att lösa ett problem medan formell kompetens kan beskrivas som att lösa ett problem på inlärt sätt. En viktig aspekt vid problemlösning är viljan att lösa problemet. Motivation är därför det yttersta skiktet. Motivation med dess beståndsdelar utgör inre drivkraft vilka är delar av individens arbetslust och påverkar därför både formell och reell kompetens. Det går inte att motivera någon: det går enbart att skapa situationer i vilka individer reagerar därför de väljer att göra så (Rabey, 2001). Pilarna i Strategisk Kompetenshantering visar därför några av kompetensens förutsättningar, vilka delvis härrör från organisationen. Det handlar om delaktighet i organisationen för individen, att individen känner att den kan påverka sin arbetssituation. Det handlar även om stöd av strategisk ledare. Ledaren är bland annat ett föredöme som påverkar individen genom sitt agerande. Genom att uppmärksamma individens arbete samt ge feedback kan ledaren öka individens motivation och därmed individens kompetens. 12

19 Metod 4 Metod I detta kapitel beskrivs vår målsättning med studien, undersökningsansats, tillvägagångssätt för insamlande av data, urvalsgrupper samt specifika metodproblem. 4.1 Undersökningsstrategi Utgångspunkten i denna uppsats var att kartlägga om organisationer planerar och hanterar kompetens i sin organisation på ett sätt som leder till att organisationens strategi efterföljs. Vi frågade de studerade organisationerna: om de vet vilken kompetens som finns, om de vet i vilken utsträckning kompetens saknas, om det finns planer för kompetensutveckling samt om organisationen utvärderar kompetensutvecklingen regelbundet. För att kunna kartlägga och delvis generalisera organisationernas planering och hantering valde vi att undersöka ett större antal organisationer med en kvantitativ studie. Vi valde relativt övergripande frågor som undersökningsmaterial då en djupgående utfrågning kunde upplevas alltför närgående. Studiens fokusering var således om kompetenshantering är en viktig fråga inte direkt hur kompetenshanteringen egentligen fungerar i organisationen. Vårt synsätt var analytiskt i sin karaktär. Med hjälp av att undersöka delarna ville vi förklara helheten. 4.2 Undersökningsansats En kvantitativ undersökning var ett naturligt val då vi ville undersöka ett stort antal organisationer och eftersträvade data som kunde jämföras mellan branscher. Bryman (1997) anser att kvantitativ forskning framförallt förknippas med insamling av stora mängder information. Surveyundersökningar och experiment utgör de viktigaste varianterna i kvantitativ forskning; vilket utgör informationsinhämtning där undersökaren inte påverkar den som intervjuas. Bryman (1997) beskriver att kvantitativ forskning uppfattas som en rationell och linjär process. När stora mängder information skall behandlas bör registrering ske via en i förväg uppgjord mall eller ett frågeformulär. Slutsatser som dragits i detta arbete har skett via ett deduktivt arbetssätt, slutsatser användes för att bekräfta befintlig teori. En fördel med detta deduktiva arbetssätt var att informationsinsamlandet redan från början varit inriktad mot ett förutbestämt mål. En nackdel med detta var att viktiga aspekter kan ha gått förlorade då de inte undersöktes i inledningsskedet. (Saunders et. al., 2000) 4.3 Litteraturstudie För att få en djupare inblick i vårt valda ämnesområde började vi med att göra en litteraturstudie via Luleå tekniska universitetsbibliotek. Litteratursökningen har skett via databaserna Lucia och Libris med sökord som kompetens, kompetensutveckling, kompetenshantering, strategisk kompetens, kompetens-implementering och motivation inom områdena ekonomistyrning och organisation. Sökorden har kombinerats med varandra för att begränsa antalet träffar. 13

20 Metod Artiklar har sökts, framförallt via Emerald, med sökord som competence, strategy, implementation, organization behavior, motivation, competence management, development of competence och liknande. Vi har även sökt upp relevant litteratur via andra uppsatsers och artiklars referenslistor. 4.4 Undersökningens utformande Vi utformade en enkät [enkät och respondenternas svar återfinns i bilaga 1-3] i samråd med Arctic Business Consulting AB. Enkäten skulle utföras per telefon. Att ta personlig kontakt per telefon med ansvariga inom organisationerna blev ett passande val eftersom vi trodde det var lättare att kopplas till lämplig respondent än att låta ett formulär cirkulera på måfå. Dessutom antog vi att det stora antalet frågor kunde verka alltför tidskrävande, och därför slängs bort av tänkbara respondenter, om frågeformuläret enbart skickades över. Svarsalternativen bestod i stor del av ja- och nej svar för att underlätta jämförelse mellan branscher, i enhet med Brymans (1997) uppfattning om att nyttja en förutbestämd mall vid en kvantitativ undersökning. Nackdelen med denna undersökningsmetod är att studien kan utelämna väsentliga aspekter om dessa saknas i frågeformuläret. Detta har vi försökt åtgärda genom att förankra frågeformuläret via en bred teoribas som sammanställer både teoretiker och praktikers synsätt av kompetens. Detta har även stärkt uppsatsens validitet Val av branscher och organisationer Vår studie riktade sig mot organisationer med mer än 200 anställda som var verksamma inom hela Sverige. Arctic Consulting har tagit fram en lista på 70 organisationer i olika branscher. Listan var uppdelad efter offentliga organisationer, privata företag och konsulter. De berörda branscherna var: kommunal verksamhet och statliga verk, finans-, försäkringsbolag och industriföretag samt konsultbolag, revisionsbolag och IT- konsulter. Denna lista har sparat oss mycket tid samt gett oss ett brett studiematerial. Hade vi tagit fram liknande lista hade troligen några av branscherna exkluderats från undersökningen. En nackdel är att Arctic främst velat undersöka konsultbolag och IT-branscher, då dessa säljer mänsklig kompetens och antogs ha större behov av systematisk kompetensplanering än övriga branscher. Detta kan ha resulterat i en större medvetenhet i kompetensplanering än om andra branscher studerats Telefonintervjuernas utformande Telefonintervjuerna genomfördes under tre arbetsdagar. I telefonväxeln hos de berörda organisationerna presenterade vi oss som studerande vid Luleå tekniska universitet och sökte en personalansvarig eller kompetensutvecklare i organisationen. Vid de tillfällen då växeln kopplade oss till personer som inte kunde/ville svara på våra frågor, hänvisades vi till någon annan ansvarig person. Detta har gjort att de personer vi talat med har arbetat med planering och hantering av kompetens i organisationen. Enkäten tog mellan fem och tio minuter att genomföra. Vid respondenternas önskemål ringde vi upp vid ett senare tillfälle, eller skickade enkäten via mail (i ett Exceldokument). Samtliga organisationer som deltagit fick veta att de är anonyma i sammanställningen och redovisas efter den bransch de tillhör. 14

BUMERANG 360 ID: visar om din uppfattning stämmer med kollegornas

BUMERANG 360 ID: visar om din uppfattning stämmer med kollegornas BUMERANG 360 visar om din uppfattning stämmer med kollegornas ID: 65572 Totalt har 6 av 6 slutfört analysen (100 %) Analysdatum: 2013-02-26 Utskriftsdatum: 2013-03-22 Ensize International AB Martin Jansson

Läs mer

Boomerang 360 ID: Ensize International AB (dev) Henrik Wigh Sofielundsvägen Sollentuna

Boomerang 360 ID: Ensize International AB (dev) Henrik Wigh Sofielundsvägen Sollentuna Boomerang 360 ID: 1972 Totalt har 6 av 9 slutfört analysen (67 %) Analysdatum: 2008-11-05 Utskriftsdatum: 2017-01-24 Ensize International AB (dev) Henrik Wigh Sofielundsvägen 4 191 47 Sollentuna +46-8-791

Läs mer

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP EN ANALYS AV INTERVJUER MED CHEFER OCH MEDARBETARE I FEM FÖRETAG NORRMEJERIER SAAB SANDVIK SPENDRUPS VOLVO Mittuniversitetet Avdelningen för medieoch kommunikationsvetenskap Catrin

Läs mer

Utvecklingssamtal - Utveckling av verksamhet och individ. Sektionen PerSonal lunds universitet MAJ 2015

Utvecklingssamtal - Utveckling av verksamhet och individ. Sektionen PerSonal lunds universitet MAJ 2015 Utvecklingssamtal - Utveckling av verksamhet och individ Sektionen PerSonal lunds universitet MAJ 2015 utvecklingssamtal 3 Utvecklingssamtal vägledning och riktlinjer Utvecklingssamtal är ett förberett

Läs mer

VAD ÄR EN MENTOR OCH VAD INNEBÄR MENTORSKAP?

VAD ÄR EN MENTOR OCH VAD INNEBÄR MENTORSKAP? VAD ÄR MENTORSKAP? INTRODUKTION VAD ÄR EN MENTOR OCH VAD INNEBÄR MENTORSKAP? Mentorskap och coachning MENTORSKAP ATT BYGGA EN RELATION VARFÖR MENTORSKAP? Introduktion Mentorskap handlar om att bygga en

Läs mer

BUMERANG 360 ID: visar om din uppfattning stämmer med kollegornas

BUMERANG 360 ID: visar om din uppfattning stämmer med kollegornas BUMERANG 360 visar om din uppfattning stämmer med kollegornas ID: 65575 Totalt har 14 av 18 slutfört analysen (78 %) Analysdatum: 2013-02-11 Utskriftsdatum: 2013-03-22 Ensize International AB Martin Jansson

Läs mer

Fem steg för bästa utvecklingssamtalet

Fem steg för bästa utvecklingssamtalet Fem steg för bästa utvecklingssamtalet Hitta drivkraften, styrkan och nå målet! Gita Bolt 2013 Copyright: airyox AB Mångfaldigande av denna skrift, helt eller delvis, är enligt lagen om upphovsrättsskydd

Läs mer

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP 7, 100, 85, 7 EN ANALYS AV INTERVJUER MED CHEFER OCH MEDARBETARE I FEM FÖRETAG NORRMEJERIER SAAB SANDVIK SPENDRUPS VOLVO Mittuniversitetet Avdelningen för medieoch kommunikationsvetenskap

Läs mer

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP 7, 100, 85, 7 EN ANALYS AV INTERVJUER MED CHEFER OCH MEDARBETARE I FEM FÖRETAG NORRMEJERIER SAAB SANDVIK SPENDRUPS VOLVO Mittuniversitetet Avdelningen för medieoch kommunikationsvetenskap

Läs mer

Rutiner för opposition

Rutiner för opposition Rutiner för opposition Utdrag ur Rutiner för utförande av examensarbete vid Avdelningen för kvalitetsteknik och statistik, Luleå tekniska universitet Fjärde upplagan, gäller examensarbeten påbörjade efter

Läs mer

Nässjö kommuns personalpolicy

Nässjö kommuns personalpolicy Författningssamling Antagen av kommunfullmäktige: 2010-01-28, 10 Reviderad: Nässjö kommuns personalpolicy Varför behövs en personalpolicy? Nässjö kommuns personalpolicy innehåller vår arbetsgivar- och

Läs mer

Extended DISC Coachande ledarskap

Extended DISC Coachande ledarskap Utbildningen sträcker sig totalt över 8 utbildningsdagar och riktar sig till chefer som vill utveckla sitt ledarskap och lära sig och stärka sitt coachande förhållningssätt. Grunderna i utbildningen är

Läs mer

Kompetensworkshop baserat på Pi Company kompetensmodell

Kompetensworkshop baserat på Pi Company kompetensmodell Kompetensworkshop baserat på Pi Company kompetensmodell Målsättningen med en kompetensworkshop och en kompetensbaserad kravprofil Målsättningen med en kompetensbaserad kravprofil är välja max 6 stycken

Läs mer

Prestation Resultat Potential

Prestation Resultat Potential Arbetsblad Prestation Resultat Potential Ett arbetsblad för att bedöma och skapa dialog om prestation, resultat och potential. Arbetsblad Prestation, resultat och potential För att bedöma prestation och

Läs mer

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap www.byggledarskap.se Ledarskapsmodeller 1(5) Ledarskapsmodeller Kravet på ledarskapet varierar mellan olika organisationer. Kraven kan också variera över tid inom ett och samma företag. Ledarskapet i en

Läs mer

BUMERANG 360. Manager 1. visar om din uppfattning stämmer med kollegornas

BUMERANG 360. Manager 1. visar om din uppfattning stämmer med kollegornas BUMERANG 360 visar om din uppfattning stämmer med kollegornas Demo Demo Totalt har 6 av 9 slutfört analysen (67 %) Analysdatum: 2008-11-05 Utskriftsdatum: 2013-03-25 Solleftegatan 15 162 53 Vällingby 08-7919800

Läs mer

ArbetsrelateratDNA. Daniel Brodecki. Här är ditt ArbetsrelateratDNA i form av en rapport.

ArbetsrelateratDNA. Daniel Brodecki. Här är ditt ArbetsrelateratDNA i form av en rapport. Daniel Brodecki Här är ditt ArbetsrelateratDNA i form av en rapport. Detta är ett underlag som visar vad som är viktigt för dig och hur du kan använda din potential på ett optimalt sätt. Ett ArbetsrelateratDNA

Läs mer

Ökat personligt engagemang En studie om coachande förhållningssätt

Ökat personligt engagemang En studie om coachande förhållningssätt Lärarutbildningen Fakulteten för lärande och samhälle Individ och samhälle Uppsats 7,5 högskolepoäng Ökat personligt engagemang En studie om coachande förhållningssätt Increased personal involvement A

Läs mer

ESSÄ. Min syn på kompetensutveckling i Pu-process. Datum: 2006-04-26. Produktutveckling med formgivning, KN3060

ESSÄ. Min syn på kompetensutveckling i Pu-process. Datum: 2006-04-26. Produktutveckling med formgivning, KN3060 ESSÄ Min syn på kompetensutveckling i Pu-process Datum: 2006-04-26 Produktutveckling med formgivning, KN3060 Utfört av: Kim Hong Tran Handledare: Rolf Lövgren Ragnar Tengstrand INLEDNING INLEDNING ESSÄNS

Läs mer

HANDLEDNING INFÖR UTVECKLINGSSAMTALET

HANDLEDNING INFÖR UTVECKLINGSSAMTALET HANDLEDNING INFÖR UTVECKLINGSSAMTALET Utvecklingssamtalet är en årlig strukturerad dialog mellan chef och medarbetare med fokus på medarbetarens arbetsuppgifter, uppdrag, arbetsmiljö och kompetensutveckling.

Läs mer

CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2

CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2 CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2 Nordisk Kommunikation AB Olof Palmes gata 13 SE 111 37 Stockholm T +46 8 612 5550 F +46 8 612 5559 info@nordisk-kommunikation.com www.nordisk-kommunikation.se

Läs mer

Bilaga. Utvecklingssamtal. vid Umeå universitet. Mall till stöd för utvecklingssamtal. Personalenheten 2012-03-30

Bilaga. Utvecklingssamtal. vid Umeå universitet. Mall till stöd för utvecklingssamtal. Personalenheten 2012-03-30 Bilaga Utvecklingssamtal vid Umeå universitet Mall till stöd för utvecklingssamtal Personalenheten 2012-03-30 Genomföra och dokumentera Genomför dina samtal utifrån tre tidsperspektiv Tillbakablick Nuläge

Läs mer

Chefens roll & betydelse vid förbättringsarbete. Förbättringsarbete med hjälp av BPSD-registret. Avsnitt

Chefens roll & betydelse vid förbättringsarbete. Förbättringsarbete med hjälp av BPSD-registret. Avsnitt Chefens roll & betydelse vid förbättringsarbete Förbättringsarbete med hjälp av BPSD-registret Avsnitt 1 Vilken roll & betydelse har chefen i ett förbättringsarbete? Att leda ett arbete är ingen enkel

Läs mer

Information och handledning för utvecklingssamtal och lönesamtal

Information och handledning för utvecklingssamtal och lönesamtal 2013-09-25 Personalavdelningen Information och handledning för utvecklingssamtal och lönesamtal 1 (7) Utvecklingssamtal Utvecklingssamtal ska vara ett återkommande samtal som sker i dialog mellan medarbetare

Läs mer

PERSONALPOLITISKT PROGRAM FÖR KOMMUNFÖRBUND ET NORRBOTTEN

PERSONALPOLITISKT PROGRAM FÖR KOMMUNFÖRBUND ET NORRBOTTEN 1 KOMMUNFÖRBUNDET Fastställd av styrelsen 2011-06-09 NORRBOTTEN PERSONALPOLITISKT PROGRAM FÖR KOMMUNFÖRBUND ET NORRBOTTEN 2 KOMMUNFÖRBUNDET NORRBOTTEN INNEHÅLLSFÖRTECKNING Sid 1 Inledning 3 2 Varför en

Läs mer

VÄLMÅENDE GER RESULTAT

VÄLMÅENDE GER RESULTAT VÄLMÅENDE GER RESULTAT BÄTTRE SKOLOR PÅ 1 MINUT Bättre skolor är ett projekt för att utveckla skolelever. Med kunskap från psykologi och forskning inom skolan vet vi vad som gör skillnad. Vi lär ut fungerande

Läs mer

Utvecklingssamtal under utbildning på forskarnivå A: Doktorand och handledare. Framgångsfaktorer

Utvecklingssamtal under utbildning på forskarnivå A: Doktorand och handledare. Framgångsfaktorer Utvecklingssamtal under utbildning på forskarnivå A: Doktorand och handledare Utvecklingssamtal under forskarutbildningen är en speciellt strukturerad form av feedback mellan doktorand, handledare och

Läs mer

Dra åt samma håll INSIGHTLAB: KOMPETENSKORT 2013 EXECUTIVE SUMMARY. Föreläsningsanteckningar Susanne Pettersson 20 mars 2013 Oscarsteatern, Stockholm

Dra åt samma håll INSIGHTLAB: KOMPETENSKORT 2013 EXECUTIVE SUMMARY. Föreläsningsanteckningar Susanne Pettersson 20 mars 2013 Oscarsteatern, Stockholm INSIGHTLAB: KOMPETENSKORT 2013 EXECUTIVE SUMMARY Dra åt samma håll Föreläsningsanteckningar Susanne Pettersson 20 mars 2013 Oscarsteatern, Stockholm Text: Gabriella Morath Layout: Pelle Stavlind Dra åt

Läs mer

Information. Utvecklingssamtal. Enköpings kommun

Information. Utvecklingssamtal. Enköpings kommun Information Utvecklingssamtal Enköpings kommun Utvecklingssamtal i Enköpings kommun Till dig som är chef: Medarbetarna är den viktigaste resursen i organisationen. Hur våra verksamheter ser ut och fungerar

Läs mer

UTVECKLINGSSAMTAL. Chefens förberedelser inför utvecklingssamtal

UTVECKLINGSSAMTAL. Chefens förberedelser inför utvecklingssamtal UTVECKLINGSSAMTAL Chefens förberedelser inför utvecklingssamtal Detta är ett stödmaterial för planering och förberedelser av utvecklingssamtal och innehåller tre delar: 1. Syfte med utvecklingssamtal 2.

Läs mer

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM 2 >> Hos oss finns Sveriges viktigaste jobb >> Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland

Läs mer

CUSTOMER VALUE PROPOSITION ð

CUSTOMER VALUE PROPOSITION ð CUSTOMER VALUE PROPOSITION ð IN BUSINESS MARKETS JAMES C. ANDERSSON, JAMES A. NARUS, & WOUTER VAN ROSSUMIN PERNILLA KLIPPBERG, REBECCA HELANDER, ELINA ANDERSSON, JASMINE EL-NAWAJHAH Inledning Företag påstår

Läs mer

Steg för steg-guide för. Medarbetarundersökning

Steg för steg-guide för. Medarbetarundersökning Steg för steg-guide för Medarbetarundersökning En av de viktigaste resurserna i en organisation är medarbetarna. Hur dina medarbetare samarbetar kommer att i hög utsträckning påverka resultatet för din

Läs mer

EXCELLENS PASSION HANDLINGSKRAFT. Utvecklingssamtal i praktiken Riktlinjer och råd för både medarbetare och chefer

EXCELLENS PASSION HANDLINGSKRAFT. Utvecklingssamtal i praktiken Riktlinjer och råd för både medarbetare och chefer EXCELLENS PASSION HANDLINGSKRAFT Utvecklingssamtal i praktiken Riktlinjer och råd för både medarbetare och chefer Inledning och läsanvisning I detta dokument finns KI:s riktlinjer beträffande utvecklingssamtal

Läs mer

Linköpings personalpolitiska program

Linköpings personalpolitiska program Linköpings personalpolitiska program Fastställd av kommunfullmäktige i april 2012 Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland både

Läs mer

UTVECKLINGSGUIDE & Utvecklingsplan

UTVECKLINGSGUIDE & Utvecklingsplan UTVECKLINGSGUIDE & Utvecklingsplan GRUNDLÄRARPROGRAMMET F-3 och 4-6 För studenter antagna fr.o.m. H 11 (reviderad 161206) 1 Utvecklingsguide och utvecklingsplan som redskap för lärande Utvecklingsguidens

Läs mer

BOKSAMMANFATTNING MOTIVATION.SE

BOKSAMMANFATTNING MOTIVATION.SE BOKSAMMANFATTNING MOTIVATION.SE 150 ledningsgrupper senare - vår bild av en dold potential Detaljerade fallstudier av verkliga ledningsgruppssituationer och typiska problem såväl som konkreta tips för

Läs mer

Företagens anseende i Sverige 2011. Drivkrafterna bakom anseendet och trovärdigheten Resultatet för 22 kända företag

Företagens anseende i Sverige 2011. Drivkrafterna bakom anseendet och trovärdigheten Resultatet för 22 kända företag Företagens anseende i Sverige 2011 Drivkrafterna bakom anseendet och trovärdigheten Resultatet för 22 kända företag 1 TNS SIFOs Anseendeindex 2011 Denna rapport innehållet Fakta om studien och kontaktuppgifter

Läs mer

Inspirationsguide 3. Växtkraft Mål 3. Dokumentation av handlingsplan. En vägledning för att utföra en kompetensanalys med ett hälsoperspektiv

Inspirationsguide 3. Växtkraft Mål 3. Dokumentation av handlingsplan. En vägledning för att utföra en kompetensanalys med ett hälsoperspektiv Inspirationsguide 3 Dokumentation av handlingsplan Växtkraft Mål 3 En vägledning för att utföra en kompetensanalys med ett hälsoperspektiv 1. DOKUMENTATION... 3 SAMMANSTÄLLNING AV HANDLINGSPLAN... 3 PROCESSEN

Läs mer

Skolans uppdrag är att främja lärande där individen stimuleras att inhämta och utveckla kunskaper och värden.

Skolans uppdrag är att främja lärande där individen stimuleras att inhämta och utveckla kunskaper och värden. Författningsstöd Övergripande författningsstöd 1 kap. 4 skollagen Utbildningen inom skolväsendet syftar till att barn och elever ska inhämta och utveckla kunskaper och värden. Den ska främja alla barns

Läs mer

Hur kan man uppnå tillståndet där Lean/Verksamhetsutveckling är en naturlig del av tillvaron?

Hur kan man uppnå tillståndet där Lean/Verksamhetsutveckling är en naturlig del av tillvaron? Hur kan man uppnå tillståndet där Lean/Verksamhetsutveckling är en naturlig del av tillvaron? Av Ronny Brandqvist Sida 1 av 19 Lean är INTE ett statiskt tillstånd Sida 2 av 19 Hur kan det se ut? Attityder,

Läs mer

ETIKPOLICY. Reviderad 2009-08-24

ETIKPOLICY. Reviderad 2009-08-24 ETIKPOLICY Reviderad 2009-08-24 Målsättning Värderingar avgör hur vi förhåller oss till varandra. De är grunden för vårt välbefinnande, hur vi kommunicerar med omvärlden och det konstnärliga resultatet.

Läs mer

Så här gör du. om du vill genomföra en framgångsrik innovationstävling

Så här gör du. om du vill genomföra en framgångsrik innovationstävling Så här gör du om du vill genomföra en framgångsrik innovationstävling Det här materialet hjälper er att planera och sätta förutsättningarna för att driva kampanjer, antingen en eller regelbundet. Ibland

Läs mer

Li#eratur och empiriska studier kap 12, Rienecker & Jørgensson kap 8-9, 11-12, Robson STEFAN HRASTINSKI STEFANHR@KTH.SE

Li#eratur och empiriska studier kap 12, Rienecker & Jørgensson kap 8-9, 11-12, Robson STEFAN HRASTINSKI STEFANHR@KTH.SE Li#eratur och empiriska studier kap 12, Rienecker & Jørgensson kap 8-9, 11-12, Robson STEFAN HRASTINSKI STEFANHR@KTH.SE Innehåll Vad är en bra uppsats? Söka, använda och refera till litteratur Insamling

Läs mer

RAPPORT: SÅ TYCKER SVERIGES HR-CHEFER OM MEDARBETARUNDERSÖKNINGAR

RAPPORT: SÅ TYCKER SVERIGES HR-CHEFER OM MEDARBETARUNDERSÖKNINGAR RAPPORT: SÅ TYCKER SVERIGES HR-CHEFER OM MEDARBETARUNDERSÖKNINGAR Resultat från QuestBack Swedens undersökning om HR-ansvarigas erfarenheter och åsikter om Medarbetarundersökningar, som genomfördes hösten

Läs mer

Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 1. Chefers ledarskap påverkar resultatet

Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 1. Chefers ledarskap påverkar resultatet Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 1 Chefers ledarskap påverkar resultatet Chefsbarometer 2008 Delrapport 1: Chefers ledarskap påverkar resultatet Det finns ett starkt samband mellan ledarskap och

Läs mer

ATT DRIVA JÄMSTÄLLDHET

ATT DRIVA JÄMSTÄLLDHET ATT DRIVA JÄMSTÄLLDHET 10 trender om jämställdhetsarbete i Sverige 1. Prioritering Större i ord än handling En studie med 10 trender som visar tempen på jämställdhetsarbete i Sverige, kontrasterad mot

Läs mer

Bläddra vidare för fler referenser >>>

Bläddra vidare för fler referenser >>> Ulla Simonsson, VD Simonsson & Widerberg Lean Consulting Det Torbjörn har byggt upp är ett fundament av kunskap som många företag slarvar med. Ju fler ledningsgrupper som inser att Utvecklingssamtalet

Läs mer

Ledarskap för mångfald och ett. Ett inkluderande arbetsklimat

Ledarskap för mångfald och ett. Ett inkluderande arbetsklimat Ledarskap för mångfald och ett inkluderande arbetsklimat KompoBib2020 Eva Löfgren Diversity AB eva.lofgren@diversity.se 070 211 98 68 Dagens program 8.30 12.00 Våra referensramar/ glasögon g och hur de

Läs mer

Förskoleavdelningen. Lokal Arbetsplan för Kotten

Förskoleavdelningen. Lokal Arbetsplan för Kotten Förskoleavdelningen Lokal Arbetsplan för Kotten 2016-2017 Innehållsförteckning: 1. Förskolans värdegrund 3 2. Mål och riktlinjer 4 2.1 Normer och värden 4 2.2 Utveckling och lärande 5-6 2.3 Barns inflytande

Läs mer

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP 3, 33, 25, 8 DEFINITION, TEORI OCH CENTRALA BETEENDEN Catrin johansson Vernon D. Miller Solange Hamrin CORE COMMUNICATION, ORGANIZATION, RESEARCH, EDUCATION DEMICOM DEPARTMENT OF

Läs mer

ÖSTERMALM BARN OCH UNGDOM

ÖSTERMALM BARN OCH UNGDOM ÖSTERMALM BARN OCH UNGDOM Handläggare: Jacky Cohen TJÄNSTEUTLÅTANDE DNR 2009-907-400 1 (7) 2009-11-30 BILAGA 2. MÅL - INDIKATORER - ARBETSSÄTT - AKTIVITETER... 2 1. NÄMNDMÅL:... 2 A. NORMER OCH VÄRDEN...

Läs mer

SKLS CHECKLISTA FÖR CHEFENS ARBETSMILJÖ

SKLS CHECKLISTA FÖR CHEFENS ARBETSMILJÖ 2017-05-23 1 (7) SKLS CHECKLISTA FÖR CHEFENS ARBETSMILJÖ Här hittar du en checklista som fokuserar särskilt på chefens arbetsmiljö. Den bygger på Arbetsmiljöverkets föreskrifter om organisatorisk och social

Läs mer

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet Allt att vinna Juseks arbetslivspolitiska program Akademikerförbundet för jurister, ekonomer, systemvetare, personalvetare, kommunikatörer och samhällsvetare När arbetslivet präglas av förändringar är

Läs mer

Nyckeln till framgång

Nyckeln till framgång Nyckeln till framgång 1 2 En liten bok om Industrilås värderingar att bära nära hjärtat. 3 När vi på Industrilås ville formulera vilka vi är och vad vi står för skapade vi begreppet En filosofi, många

Läs mer

Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun

Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun l 2014-04-01 Policy om Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun Inledning: Du som medarbetare/chef är kommunens viktigaste resurs, tillsammans växer vi för en hållbar framtid!

Läs mer

Personalpolitiskt program. Antaget av kommunfullmäktige , 22 Distribueras via personalavdelningen

Personalpolitiskt program. Antaget av kommunfullmäktige , 22 Distribueras via personalavdelningen Personalpolitiskt program Antaget av kommunfullmäktige 2012-03-29, 22 Distribueras via personalavdelningen Personalpolitiskt program INLEDNING... 3 VISION... 3 INRIKTNINGSMÅL... 3 MEDARBETARSKAP OCH LEDARSKAP...

Läs mer

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vår medarbetaridé Värdegrund för oss medarbetare i Skövde kommun Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vision Skövde 2025 Vår vision! Skövderegionen är känd i landet som en välkomnande och växande

Läs mer

GUIDE FÖR EN BRA MEDARBETARUNDERSÖKNING

GUIDE FÖR EN BRA MEDARBETARUNDERSÖKNING GUIDE FÖR EN BRA MEDARBETARUNDERSÖKNING INNEHÅLLSFÖRTECKNING INNEHÅLLSFÖRTECKNING... 2 INLEDNING... 3 INTERN FÖRANKRING... 4 EN STOR ELLER MÅNGA SMÅ... 5 TIMING... 6 INFORMATION INFÖR OCH UNDER GENOMFÖRANDET...

Läs mer

Kundorienterad verksamhetsutveckling

Kundorienterad verksamhetsutveckling - Makes people and business successful - Passion för kunderna Kundorienterad verksamhetsutveckling Tommy Ytterström www.proandpro.se HÅLLPUNKTER Introduktion Spaningar och utmaningar Samtal kring kundorientering

Läs mer

Gävle kommun. Medarbetarundersökning 2011

Gävle kommun. Medarbetarundersökning 2011 Gävle kommun Medarbetarundersökning 2011 Innehållsförteckning BEGREPPSFÖRKLARING 3 TOLKNINGSMALL FÖR STAPLAR 4 ELVA FÖRBÄTTRINGSOMRÅDEN OCH PRESTATIONSNIVÅ 4 BESKRIVNING AV FÖRBÄTTRINGSOMRÅDEN 5 ARBETSRELATERAD

Läs mer

Sahlgrenska Universitets sjukhuset. chefspolicy

Sahlgrenska Universitets sjukhuset. chefspolicy Sahlgrenska Universitets sjukhuset chefspolicy Reviderad 2002 Denna chefspolicy är ett av flera policydokument som finns som ett stöd för att leda arbetet inom Sahlgrenska Universitetssjukhuset. Den anger

Läs mer

KOMMUNIKATION ATT SKAPA ETT BRA SAMTAL

KOMMUNIKATION ATT SKAPA ETT BRA SAMTAL KOMMUNIKATION Detta dokument tar upp kommunikation, feeback och SMART:a mål, som ska verka som ett stöd under utvecklingssamtalet. Kommunikation är konsten att förmedla tankegångar, information och känslor

Läs mer

ArbetsrelateratDNA. Daniel Brodecki. Här är ditt ArbetsrelateratDNA i form av en rapport.

ArbetsrelateratDNA. Daniel Brodecki. Här är ditt ArbetsrelateratDNA i form av en rapport. Här är ditt ArbetsrelateratDNA i form av en rapport. Detta är ett underlag som visar vad som är viktigt för dig och hur du kan använda din potential på ett optimalt sätt. Ett ArbetsrelateratDNA handlar

Läs mer

UTBILDNING: Leda människor i projekt

UTBILDNING: Leda människor i projekt UTBILDNING: Leda människor i projekt Introduktion Kursen ger projektledare en unik möjlighet att utveckla god kompetens i att leda och hantera människor i projekt. Kursen ger dig insikter, väl beprövade

Läs mer

Riktlinjer. Lönekriterier

Riktlinjer. Lönekriterier Riktlinjer Lönekriterier Förord Lönekriterier ger underlag för lönebildning men bidrar också till verksamhetsutveckling. Genom att formulera övergripande lönekriterier vill Luleå kommun hålla den gemensamma

Läs mer

Riktlinjer. Medarbetarsamtal, lönesamtal och arbetsplatsträffar

Riktlinjer. Medarbetarsamtal, lönesamtal och arbetsplatsträffar Riktlinjer Medarbetarsamtal, lönesamtal och arbetsplatsträffar 1 FÖRORD Medarbetarsamtal, lönesamtal och arbetsplatsträffar är olika forum för dialog mellan arbetsgivaren och medarbetare. Genom en dialog

Läs mer

Att utveckla en Leankultur. Bozena Poksinska & Erik Drotz

Att utveckla en Leankultur. Bozena Poksinska & Erik Drotz Att utveckla en Leankultur Bozena Poksinska & Erik Drotz Agenda Leanverktyg vs. Leankultur Viktiga beståndsdelar av Leankultur Självvärderingsverktyg för Leankultur 2 Lean verktygslåda Just in Time (JIT)

Läs mer

FÖR FÖRETAG/ORGANISATIONER I SAMBAND MED EXAMENSARBETE. Vägledning

FÖR FÖRETAG/ORGANISATIONER I SAMBAND MED EXAMENSARBETE. Vägledning FÖR FÖRETAG/ORGANISATIONER I SAMBAND MED EXAMENSARBETE Vägledning INNEHÅLLSFÖRTECKNING Inledning... 3 Beskriv rätt problem eller utvecklingsidé... 3 Vad är ett examensarbete... 3 Vad är en handledares

Läs mer

Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014

Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014 Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014 Precis som i förra årets medarbetarundersökning är det 2014 en gemensam enkät för chefer och medarbetare. Detta innebär att du svarar på frågorna i enkäten utifrån

Läs mer

Organisatorisk och social arbetsmiljö 2

Organisatorisk och social arbetsmiljö 2 Organisatorisk och social arbetsmiljö 2 - Hur omsätter vi innebörden i föreskriften till praktisk handling? - Mervärde för organisation och medarbetare? Jan Winroth och Christer Sorbring Reflektioner kring

Läs mer

Assessios guide om OBM

Assessios guide om OBM Assessios guide om OBM assessios guide om obm 1 Visioner eller finansiella mål skapar aldrig lönsamhet. Det är ett resultat av mänskligt beteende i organisationen. Det är i första linjen som resultatet

Läs mer

Det här är vi! En skrift om medarbetarskapet på FOI. Vi forskar för en säkrare värld

Det här är vi! En skrift om medarbetarskapet på FOI. Vi forskar för en säkrare värld Det här är vi! En skrift om medarbetarskapet på FOI Vi forskar för en säkrare värld 2 Den här skriften har flera hundra författare Skriften i din hand tydliggör vad vi på FOI menar med medarbetarskap och

Läs mer

Dale Carnegie Training Whitepaper

Dale Carnegie Training Whitepaper Dale Carnegie Training Whitepaper Copyright 2012 Dale Carnegie & Associates, Inc. All rights reserved. Enhance_engagement_062513_wp_EMEA ÖKAT MEDARBETARENGAGEMANG: DEN NÄRMASTE CHEFENS ROLL Medarbetarens

Läs mer

Nej. Arbetsgång i en processförbättring. Processägare beslutar att inleda ett förbättringsarbete. Föranalysens resultat:

Nej. Arbetsgång i en processförbättring. Processägare beslutar att inleda ett förbättringsarbete. Föranalysens resultat: Arbetsgång i en processförbättring Signaler från Kund, VP, medarbetare eller på andra sätt om att ett förbättringsarbete behövs Processägare beslutar att inleda ett förbättringsarbete och utser processledare

Läs mer

VÄLKOMMEN TILL AoSu - AFFÄRS- OCH SÄLJUTVECKLING AB. AoSu är ett konsultföretag som tillsammans med sina kunder. Innehåll

VÄLKOMMEN TILL AoSu - AFFÄRS- OCH SÄLJUTVECKLING AB. AoSu är ett konsultföretag som tillsammans med sina kunder. Innehåll sid 1/9 VÄLKOMMEN TILL AoSu - AFFÄRS- OCH SÄLJUTVECKLING AB AoSu är ett konsultföretag som tillsammans med sina kunder identifierar och tydliggör förbättringsbehov samt planerar, genomför och följer upp

Läs mer

Bra lönebildning. Lönen som värdeskapande drivkraft i företagets utveckling - IF Metalls avtalsområde.

Bra lönebildning. Lönen som värdeskapande drivkraft i företagets utveckling - IF Metalls avtalsområde. Bra lönebildning Lönen som värdeskapande drivkraft i företagets utveckling - IF Metalls avtalsområde. 1 Förord IKEM Innovations- och kemiindustrierna i Sverige verkar för en företags- och medarbetarnära

Läs mer

Hur chefer kommunicerar

Hur chefer kommunicerar Hur chefer kommunicerar Undersökning BY& KRY BYLANDER KRYLANDER 1 Indikativ undersökning Syfte att öka förståelsen för organisationers utveckling av chefer till kommunikativa ledare Utförd oktober november

Läs mer

ENHETENS NAMN OCH ANSVARIG CHEF:

ENHETENS NAMN OCH ANSVARIG CHEF: ENHETENS NAMN OCH ANSVARIG CHEF: Formulär för kvalitetsuppföljning av verksamheten Fyll i formuläret så korrekt och sanningsenligt som möjligt. Syftet är inte bara att kvalitetssäkra verksamheten utan

Läs mer

Feedback On Demand för HR-arbete

Feedback On Demand för HR-arbete Feedback On Demand för HR-arbete INLEDNING Alla organisationer har ett ständigt behov av att ha en korrekt och aktuell bild av hur den egna verksamheten fungerar för att kunna styra och leda organisationen

Läs mer

Resultat- och utvecklingssamtal MEDARBETARE

Resultat- och utvecklingssamtal MEDARBETARE Resultat- och utvecklingssamtal MEDARBETARE Namn: Datum: 2 Resultat- och utvecklingssamtal Syfte Resultat- och utvecklingssamtalet är en viktig länk mellan organisationens/enhetens mål och medarbetarens

Läs mer

Organisation Civilekonomprogrammet år 1

Organisation Civilekonomprogrammet år 1 Organisation Civilekonomprogrammet år 1 Organisationsutveckling Förändring och lärande i organisationer Birgitta Sköld HT-2011 IEI/Företagsekonomi Linköpings Universitet Syftet med dagens föreläsning Presentera

Läs mer

Koppling mellan styrdokumenten på naturvetenskapsprogrammet och sju programövergripande förmågor

Koppling mellan styrdokumenten på naturvetenskapsprogrammet och sju programövergripande förmågor Koppling mellan styrdokumenten på naturvetenskapsprogrammet och sju programövergripande förmågor Förmåga att Citat från examensmålen för NA-programmet Citat från kommentarerna till målen för gymnasiearbetet

Läs mer

Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad

Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad Innehållsförteckning 1 Frågor... 5 1.1 KUNDEN I FOKUS... 5 1.1.1 Hur tar ni reda på kundernas

Läs mer

Medarbetarskap Ledarskap Kompetens 2014-11-19

Medarbetarskap Ledarskap Kompetens 2014-11-19 Medarbetarskap Ledarskap Kompetens 2014-11-19 1 Medarbetarskap står för ett samlat innehåll där individen tar ansvar för sin relation till: Arbetsplatsen Sina arbetsuppgifter Chefen Kollegor Ett bra medarbetarskap

Läs mer

Arbetsmiljöarbete och motivation

Arbetsmiljöarbete och motivation Arbetsmiljöarbete och motivation Teoretisk översikt och konstruktion av ett frågeformulär Mattias Åteg, Ing-Marie Andersson, Greg Neely, Gunnar Rosén, Jonas Laring och Olle Nygren arbetslivsrapport nr

Läs mer

Den konservativa organisationen

Den konservativa organisationen Den konservativa organisationen Marcus Ekström Inpre 4 VARNING! Användning sker på egen risk Tillämpning av materialet i detta dokument kan påverka företaget eller organisationens framgång och framtid

Läs mer

IBSE Ett självreflekterande(självkritiskt) verktyg för lärare. Riktlinjer för lärare

IBSE Ett självreflekterande(självkritiskt) verktyg för lärare. Riktlinjer för lärare Fibonacci / översättning från engelska IBSE Ett självreflekterande(självkritiskt) verktyg för lärare Riktlinjer för lärare Vad är det? Detta verktyg för självutvärdering sätter upp kriterier som gör det

Läs mer

Agneta Lantz 2014-01-23

Agneta Lantz 2014-01-23 Hur skapar vi optimala förutsättningar för ett lärandestyrt förbättringsarbete och en kvalitetsdriven verksamhetsutveckling i en värld full av utmaningar? Agneta Lantz 2014-01-23 Bakgrunden Det finns idag

Läs mer

TALLKROGENS SKOLA. Tallkrogens skolas ledord och pedagogiska plattform

TALLKROGENS SKOLA. Tallkrogens skolas ledord och pedagogiska plattform TALLKROGENS SKOLA Tallkrogens skolas ledord och pedagogiska plattform TALLKROGENS SKOLAS Ledord och pedagogiska plattform Tallkrogens skola Innehåll Tallkrogens skolas långsiktiga mål 3 Våra utgångspunkter

Läs mer

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Som ledare i Lunds kommun har du en avgörande betydelse för verksamhetens kvalitet. Du har stort inflytande på hur medarbetare presterar och trivs samt hur

Läs mer

VISION OCH MÅLBILD FÖR BARN- OCH UTBILDNINGSNÄMNDEN I ÄLVDALENS KOMMUN

VISION OCH MÅLBILD FÖR BARN- OCH UTBILDNINGSNÄMNDEN I ÄLVDALENS KOMMUN VISION OCH MÅLBILD FÖR BARN- OCH UTBILDNINGSNÄMNDEN I ÄLVDALENS KOMMUN Planens syfte. Syftet med Barn- och utbildningsnämndens vision i Älvdalen är att denna skall vara vägledande för de utvecklingsinsatser

Läs mer

Förslag 6 maj Personalpolicy. för Stockholms stad

Förslag 6 maj Personalpolicy. för Stockholms stad Förslag 6 maj 2008 Personalpolicy för Stockholms stad Vårt gemensamma uppdrag ett Stockholm i världsklass Stockholm växer under kommande år. För att staden ska vara fortsatt attraktiv måste de kommunala

Läs mer

Handlingsplan för ständiga förbättringar

Handlingsplan för ständiga förbättringar Handlingsplan för ständiga förbättringar Varje enhet ska effektivisera sin verksamhet genom att genomföra ständiga förbättringar, som ska ske inom ramen för ordinarie kvalitetsarbete. Med minst en förbättring

Läs mer

Innehåll. Förord. KAPITEL 2 GRUNDEN FÖR BRA LÖNEBILDNING 6 Lönegrupp Aktörer i en lönegrupp

Innehåll. Förord. KAPITEL 2 GRUNDEN FÖR BRA LÖNEBILDNING 6 Lönegrupp Aktörer i en lönegrupp Bra lönebildning 1 Förord IKEM Innovations- och kemiindustrierna i Sverige verkar för en företags- och medarbetarnära lönebildning där IKEM:s löneavtal ska ge lokala parter goda förutsättningar. Det är

Läs mer

GODA EXEMPEL FÖR HÅLLBART OCH FRAMGÅNGSRIKT LEDARSKAP INSPIRERAS AV 20 CHEFER I TEKNIKINDUSTRIN

GODA EXEMPEL FÖR HÅLLBART OCH FRAMGÅNGSRIKT LEDARSKAP INSPIRERAS AV 20 CHEFER I TEKNIKINDUSTRIN GODA EXEMPEL FÖR HÅLLBART OCH FRAMGÅNGSRIKT LEDARSKAP INSPIRERAS AV 20 CHEFER I TEKNIKINDUSTRIN Innehåll INLEDNING DIN ROLL SOM CHEF SÄTT ORD PÅ DITT UPPDRAG ANSVAR OCH BEFOGENHET ANVÄND MÖJLIGHETERNA

Läs mer

Innehållsförteckning. 1. Tyresö församlings förskolor 1.1 Verksamhet och profil. 2. Övergripande målsättning. 3. Inledning. 4.

Innehållsförteckning. 1. Tyresö församlings förskolor 1.1 Verksamhet och profil. 2. Övergripande målsättning. 3. Inledning. 4. Trollbäcken Innehållsförteckning 1. Tyresö församlings förskolor 1.1 Verksamhet och profil 2. Övergripande målsättning 3. Inledning 4. Normer och värden 4.1 Läroplanen 4.2 Förskolans mål 4.2.1Vi vill nå

Läs mer

PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern

PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern Vårt olika, gemensamma uppdrag Den här policyn beskriver samspelet mellan arbetsgivare och medarbetare. Detta samspel måste fungera för att vi ska nå våra mål och

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program FÖRFATTNINGSSAMLING Personalpolitiskt program Antagen av kommunfullmäktige 2009-12-14, 274 1 Personalpolitiskt program Norrtälje kommun 2012-12-18 2 Personalpolitiken Det kommunala uppdraget formas genom

Läs mer

Consultus Management Institute

Consultus Management Institute Ta ledarskapet till nästa nivå Genom programmet vill vi att erbjuda möjlighet till nya perspektiv, bidra till affärskritisk kompetens samt ytterligare stärka dig i din professionella roll som ledare. Vi

Läs mer