Strategisk kompetensförsörjningsplan

Transkript

1 Örebro Universitet Institutionen för humaniora, utbildnings- och samhällsvetenskap Personalvetarprogrammet Strategisk kompetensförsörjningsplan Framtida kompetensbehov och utmaningar för Tolkcentralen i Örebro Läns Landsting Personalarbete, 30 hp VFU-rapport 15 hp Vt 2014 Författare: Kalle Bjerlöw Viktor Höög Handledare, Örebro Universitet: Christer Åström Handledare, Örebro Läns Landsting: Margareta Hedlund

2 Förord Vi skulle vilja rikta ett varmt tack till hela Örebro Läns Landsting, men framför allt Habilitering och hjälpmedels HR-konsulter Margareta Hedlund och Marika Dahlman. Denna tid har varit mycket givande och intressant för oss! Vi vill även tacka Tolkcentralen och dess medarbetare för er behjälplighet. Ni utgör en mycket viktig resurs för oss i denna rapport. Avslutningsvis vill vi också tacka Christer Åström, handledare på Örebro Universitetet.

3 Innehållsförteckning 1. Inledning Presentation av Landstinget Habilitering och hjälpmedel Tolkcentralen Syfte och frågeställningar Avgränsningar Disposition Presentation av uppdraget Tidigare kompetensarbete Studiens angrepssätt Genomgång av intressenter Användarna Beställarna Betalarna Ägarna Professionen Samverkanspartners Kunskapsläge Kompetens Kompetensutveckling Kompetensförsörjning Metod Metodval Urval Genomförande av intervjuer Analysmetod - Intervjuer Dokumentationsanalys Etiska överväganden Resultat/Analys Användarnas kvalité Beställarnas kvalité Betalarnas kvalité Ägarnas kvalité Samverkanspartners kvalité Professionens kvalité Sammanställande av resultat och analys Slutsatser... 26

4 7. Slutdiskussion Avslutande reflektioner Referenslista... 32

5 1. Inledning Någonting har hänt i dagens arbetsliv. Dagens föränderliga omvärld tvingar företag, institutioner och myndigheter att snabbt anpassa sin verksamhet till nya kravbilder. Tidigare stabila och generella regler, normer och tekniker för att organisera sitt arbete omkullkastas i och med dagens snabba tempo och flexibilitet. Dessa snabba omställningar ställer allt större krav på de mänskliga resurserna i en organisation. Det är personalen, individen, som i större utsträckning måste bredda sina kompetensområden för att kunna leva upp till allt högre ställda krav ifrån sin omvärld (Allvin et.al 2006:33ff). Kompetensutveckling innebär att individen får ett större ansvarsområde genom att bredda sina kunskaper, arbetet blir mer omväxlande men samtidigt mer komplicerat. Omväxlande arbete leder till mer stimulerande arbetsuppgifter, men också större kravbild från arbetsgivaren (Allvin et.al 2006:33ff). Detta innebär att verksamheten har ett stort ansvar vad gäller att tillhandahålla medel, stöttning och strategier för personalen så att de får möjlighet att utvecklas och bemöta framtidens utmaningar. Det är människorna i organisationen som skapar dess produkter eller tjänster, genererar dess värde och i slutändan spelar en mycket central roll för organisationens framgång. För att effektivt kunna leverera det som krävs av uppdragsgivare, marknaden eller målgruppen behövs därför medarbetare som uppfyller de kompetensbehov organisationen har. Dock är kompetensförsörjning är ett vitt begrepp med en mängd olika definitioner och innebörder. Förenklat och sammanfattande kan man dock säga att det handlar om hur man utvecklar och säkrar personalens förmågor samt även lockar till sig nya, för organisationen, viktiga förmågor. Att identifiera framtida behov kräver långsiktighet, risken är annars att resultatet snabbt blir inaktuellt. Av stor betydelse är att försöka förstå och identifiera vad som sker i organisationens omvärld och internt, och hur detta i ett längre perspektiv påverkar kompetensbehovet (Granberg 2011:371f). Det är därför viktigt att fundera över samt undersöka hur utvecklingen inom områden som berör organisationens verksamhet kan komma utvecklas på sikt, för att i ett tidigt skede ha beredskap att möta nya utmaningar. Örebro Läns Landstings Tolkcentral lever i denna rörliga värld och tvingas ständigt anpassa sig till nya behov och förändrade kravbilder. Genom strategiskt riktade kompetensutvecklingsinsatser kan personalen ges de förutsättningar som krävs för att möta en förändrad, numer också konkurrensutsatt, marknadssituation. 1.1 Presentation av Landstinget Örebro läns landsting arbetar med att utveckla länet och bidra till livskvalitet för dess medborgare. Detta arbete sker inom områdena hälso- och sjukvård, tandvård, forskning, regional utveckling, kultur och utbildning. Örebro läns landstings huvuduppdrag och främsta ansvar är att organisera och erbjuda hälso- och sjukvård utifrån befolkningens behov. Inom landstinget arbetar man efter en gemensam värdegrund vilken lyder: Vi skapar förtroende genom att vara lyhörda, öppna, samspelta och engagerade i en utveckling för människornas bästa. Vi visar respekt för allas lika värde och delaktighet. Vi finns nära medborgarna under hela livet. Vi ser behoven hos varje person. Landstingets vision är: hälsa och livskraft genom trygghet, kvalité och hållbar utveckling (orebroll.se, 2014a). Vilka mål landstinget skall arbeta efter och hur pengarna fördelas mellan organisationens olika områden bestäms av politiker, vilka också styr landstinget som organisation. Länets landstingsfullmäktige fungerar som riksdag och landstingsstyrelsen som regering. För 1

6 landstingsstyrelsen verkar åtta underställda nämnder med att genomföra och förbättra landstingets verksamheter, detta utifrån landstingsfullmäktiges uppsatta mål och uppdrag. Dessa nämnder är uppdelade inom följande områden: Primärvård och folktandvård; psykiatri, habilitering och hjälpmedel; somatisk specialistsjukvård; folkhälsa; företagshälsovård samt tolk och översättarservice; trafik, miljö och service; tillväxt, kultur och bildning samt nämnden för forskning. Landstingsstyrelsen har också två utskott, hälso och ekonomi- samt personalpolitiska utskottet, vilka bereder och beslutar ärenden gällande finans och ekonomifrågor respektive personalpolitiska frågor. Det praktiska arbetet med att leda verksamheter och se till att lagar och beslut följs är en uppgift för tjänstemannaorganisationen där landstingsdirektören leder landstingets verksamhet och ledningskansliet styr och stödjer de olika verksamheterna (orebroll.se, 2014b). Den senaste mätningen gällande antal anställda inom Örebro läns landsting genomfördes i december Då var antalet anställda totalt 9138, fördelade mellan elva verksamheter. Inom habilitering och hjälpmedel, som är en av dessa elva, var då 479 individer anställda. (orebroll.se, 2014c) Figur 1: Landstingets organisation (orebroll.se 2014b) 2

7 1.2 Habilitering och hjälpmedel I samband med årsskiftet trädde habiliteringen in i ett nytt skede. Efter beslut av landstingsdirektören delades då den tidigare förvaltningen för primärvård, psykiatri och habilitering in i tre självständiga förvaltningar. Den nya benämningen för habiliteringens förvaltning blev då habilitering och hjälpmedel (orebroll.se, 2014d). Habilitering och hjälpmedels verksamheter är uppdelade i nio verksamhetsområden: Habiliteringens forskningscentrum; barn- och ungdomshabilitering; vuxenhabilitering; centrum för hjälpmedel; ortopedteknik; audiologisk klinik; syncentral; familjerådgivning samt tolkcentralen. Alla dessa verksamhetsområden har som mål att erbjuda människor insatser som förbättrar deras levnadsvillkor (orebroll.se, 2014e). Av de 479 anställda inom habilitering och hjälpmedels olika verksamhetsområden är 115 anställda inom Tolkcentralen, varav 97 av dessa är tolkar. Figur 2: Habilitering och hjälpmedel organisationsskiss (Landstinget 2014) 1.3 Tolkcentralen Tolkcentralens huvuduppdrag är att erbjuda tjänster genom teckenspråks-, dövblind- och skrivtolkning samt taltjänst till individer med funktionsnedsättning som rör tal, röst eller språk. Detta innebär att Örebro Tolkcentral erbjuder tolkning på plats i mötet mellan exempelvis en döv, hörselskadad, dövblind eller vuxendöv person och en hörande. Det kan också innebära tjänster på avstånd, där tolkcentralen genom bildtelefoni.net erbjuder tolkning mellan personer som träffas var som helst i landet startade tolkcentralen sin verksamhet och har sedan dess utvecklats till att idag vara en av Europas största i sitt slag. Avtal med bland annat Örebro kommun, Post- och telestyrelsen och Örebro Universitet innebär att mer än 60 % av verksamheten idag är intäktsfinansierad. Tolkcentralens uppdrag kan i stort delas in i tre områden, vardagstolkning, bildtelefoni och utbildningstolkning. Vardagstolkning handlar om tolkhjälp i vardagslivet, allt ifrån vårdbesök, 3

8 myndighetskontakter, arbetsplatsträffar, föreningsmöten till bröllop. Tolkcentralen är även nationell leverantör av bildtelefoni, där erbjuds distanstolkning till teckenspråksanvändare med tillgång till bildtelefon via internet och 3G-nätet. Uppdrag inom bildtelefonin regleras via avtal mellan Örebro läns landsting och post- och telestyrelsen men är i grunden en del av vardagsuppdraget. Inom utbildningstolkning erbjuder Tolkcentralen tolkning i olika utbildningssammanhang. Avtal finns mellan Tolkcentralen och Örebro Universitet och riksgymnasierna för döva och hörselskadade. Tolkningen sker då på lektioner, föreläsningar, grupparbeten, seminarier och andra utbildningstillfällen där döva, hörselskadade eller dövblinda elever medverkar. Tolkcentralen erbjuder, vid akuta behov, teckenspråkstolk dygnet runt alla dagar om året (orebroll.se, 2014d). I Tolkcentralens arbete används ett flertal olika tolkmetoder: Teckenspråkstolkning, taltjänsttolkning, telefontolkning, vuxendövtolkning, bildtelefonitolkning, webbtolkning och distanstolkning (orebroll.se, 2014d) 1.4 Syfte och frågeställningar Studien syftar till att, genom framställandet av en strategisk kompetensförsörjningsplan, identifiera framtida kompetensbehov och utmaningar för verksamheten, samt genom detta peka på vad som bör styra det framtida kompetensutvecklingsarbetet. Vilka är Tolkcentralens framtida kompetensbehov och utmaningar? Vilka kvalitétsaspekter efterfrågas av Tolkcentralens intressenter? 1.5 Avgränsningar Studien avgränsas till att enbart gälla Tolkcentralen, det vill säga inget av Örebro läns landstings övriga områden. Vi avgränsar oss till att undersöka kvalitetsaspekterna hos de sex identifierade intressenterna och berör således inte några andra eventuella intressenter. Som utgångspunkt är läsmålgruppen Landstinget, och i synnerhet Tolkcentralen. Därmed avgränsar vi oss från djupare beskrivningar av verksamhetsrelaterade begrepp. 1.6 Disposition I följande kapitel presenteras uppdraget, där vi redogör för tidigare kompetensarbete inom Tolkcentralen samt denna studies angreppssätt. Därefter följer en genomgång av nuvarande kunskapsläge där begreppen kompetens, kompetensutveckling och kompetensförsörjning tas upp. Därpå följer metodavsnittet där vi redogör och motiverar för studiens valda metoder. Efter metodavsnittet presenteras resultat och analys, följt av slutsatser. Avslutningsvis förs en djupare slutdiskussion vilket följs av avslutande reflektioner. 4

9 2. Presentation av uppdraget Vi har, av tolkcentralen och dess HR-konsulter, fått i uppdrag att genomföra en långsiktig, strategisk kompetensförsörjningsplan för att identifiera framtida kompetensbehov och utmaningar för verksamheten. Vi tänker här redogöra för tidigare kompetensarbete samt motivera och presentera denna studies valda angrepssätt. 2.1 Tidigare kompetensarbete Arbetet med kompetensplanering inom Tolkcentralen har tidigare gjorts genom kompetensinventering inom tolkgruppen, vilket ställts i förhållande till nuvarande behov. Nuvarande behov har i huvudsak symboliserats av användarnas kvalitetskriterier och därmed beställningar av tjänster. Antal uppdrag inom respektive område och antal tolkar med kompetens där inom har belysts. Kompetensinventeringen har gjorts av historiska och därmed faktiska kunskaper där tillvägagångssättet har varit att tolkarna själva registrerat formella och informella kompetenser på verksamhetens intranät. Till detta har tolkarna även adderat fritidssysselsättning och personliga intressen. Med denna information har sedan en databas skapats vilket möjliggjort en filtrering, så att relevanta kompetenser överensstämmer med aktuell uppdragstyp. Tanken med databasen är att, utifrån beställning, se till att rätt tolk får rätt uppdrag. Systemet behöver dock inte användas i särskilt stor utsträckning då samordnarna, i sin roll att fördela uppdrag mellan tolkar, innehar en mycket god kännedom gällande tolkarnas vilja och kompetenser. Systemet används först och främst för att ge en bild av hur väl verksamheten, på ett mer övergripande plan, täcker de behov som ställts utifrån gjorda beställningar. Jämförelser där emellan används inom verksamheten som underlag för eventuell kompetensutveckling inom särskilda områden. Rådande kompetensarbete är nödvändigt för kompetensutveckling men bör endast ses som ett av flera steg i kompetensutvecklingens verkliga färd mot en framgångsrik framtid. Nuvarande kompetensarbete kan närmast beskrivas som operativt. Denna studie tar avstamp i ett annat perspektiv: Strategisk kompetensförsörjning. 2.2 Studiens angrepssätt Vi har i samråd med Tolkcentralen kommit bestämma utgångspunkt i genomförandet av detta uppdrag. Nedan redogör och motiverar vi för den valda strategin. En övergripande strategiplan innebär ett annat fokus. Istället för att rikta in sig på organisationens inre effektivitet, med vilket menas att göra saker rätt, innebär strategiskt arbete ett fokus på yttre effektivitet, det vill säga att göra rätt saker. Det senare innebär ett större fokus mot sin omvärld, sina kunder, målgrupper och samarbetspartners (Granberg 2011:371). Förhoppningen med ett sådant fokus på kompetensförsörjningsplanen är att tydligare kunna integrera kompetensfrågor med ett ledningsperspektiv och i förläggningen förena denna aktivitet med verksamhetens mål och vision. Enligt vår mening finns det tre nivåer, utifrån vilka man kan arbeta med kompetens. En strategisk, en taktisk och en operativ. Den strategiska innehåller ett tydligt långsiktigt perspektiv och försöker utveckla framtidsscenarion som är viktiga för organisationen att bevaka, i vårt fall åt vilket håll de olika intressenterna rör sig och om man kan urskilja 5

10 mönster i denna riktning. De strategiska förutsättningarna rör sig på principiell och översiktlig nivå. Mellanläget kan beskrivas vara av taktisk karaktär, här erhålls ett litet kortare tidsperspektiv, vad som skall göras i den allra närmsta framtiden beskrivs då på ett överskådligt sätt. Och så den sista biten, den operativa. Den operativa nivån är handlingsinriktad: vad ska göras nu och hur ska det göras? Den här nivån rör sig på en mycket mer konkret och detaljerad nivå än de övriga och det är här analyser och information från det strategiska arbetet omsätts till praktisk handling (Bakka et.al 2006:247ff). 1. Strategisk nivå 2. Taktisk nivå 3. Operativ nivå Två perspektiv på strategiskt arbete: Figur 3: Egen figur Klassiskt perspektiv: Enligt detta perspektiv innebär strategiskt arbete en tydlig och rationell process, som genom optimalt användande av informationshantering och andra tekniker tillåter en organisation att maximera sina fördelar. Välplanerade aktioner och långsiktigt tänkande innebär att organisationen kan planera för att möta sin inre och yttre omvärld. Att genom objektiva beslut påverka organisationens omvärldsmiljöer för att således formulera strategiska åtgärder för att fortsätta bedriva en framgångsrik verksamhet (Whittington: 2010). Det klassiska perspektivet är troligtvis alltför optimistiskt, framförallt då det gäller en organisations förmåga att påverka sin yttre omvärld. Snarare är dess omvärld någonting en organisation måste förhålla sig till och försöka bemöta, istället för att påverka den. Särskilt gäller detta offentlig verksamhet så som tolkcentralen, som har i huvuduppdrag att möta och ge service till dess medborgare. Politiska beslut kan också få långtgående konsekvenser för verksamheten och är inte något man inom Tolkcentralen kan påverka, sådana beslut måste organisationen anpassa sig till. Det processinriktade perspektivet på strategi förkastar tanken på att kunna ta helt rationella beslut i avseende att möta framtida utmaningar. Fokus här ligger snarare på att hantera sin omvärld och acceptera att verksamheten inte kan påverka den, utan istället försöka bemöta den. Strategi får utifrån detta perspektiv en annan innebörd. Långsiktigt strategiarbete ska inte ses som en optimal och orubblig lösning. Man ser istället strategi som processer vilka ska ge ledningen olika handlingsutrymmen och alternativa lösningar för att hantera sin omvärld (Bakka et.al 2006:250). 6

11 Vi rör oss mer mot ett processinriktat perspektiv då vi genom vår strategiska kompetensförsörjningsplan vill formulera utmaningar för att göra tolkcentralen så väl rustade som möjligt för att på olika sätt kunna hantera dess föränderliga omvärld och intressenter. Med ett strategiskt arbete är förhoppningen att framtida kompetensinsatser skall ha verksamhetsinriktade motiv, med en tydlig koppling till verksamhetens mål, vision och omvärld. Bakgrunden till att vi landar i detta perspektiv är att verksamheten kontinuerligt genomför kompetensinventeringar, där de i skrivande stund inte kan se något akut kompetensbehov inom överskådlig tid. Tolkcentralens unika situation som landets största tolkcentral samt det faktum att Örebro är utbildningsort för teckenspråksutbildning gör att personalförsörjningsbehovet inte är något problem man brottas med. Detta till skillnad från många av landstingets andra områden som har betydligt svårare att hitta personal med rätt kompetens. Vårt uppdrag gentemot Tolkcentralen präglas således av fokus på verksamhetens framtida utmaningar och dess omvärld. För att göra detta någorlunda överskådligt och hanterbart har sex viktiga intressenter identifierats: Användarna, beställarna, betalarna, ägarna, professionen samt samverkanspartners. Dessa sex intressenter påverkar tolkcentralen på olika sätt i och med dess olika syn på kvalité och vilka krav de ställer på verksamheten. 2.3 Genomgång av intressenter Det är ofta fördelaktigt att utgå ifrån att en organisation är pluralistisk, alltså att det finns flera typer av mål och intressen som i olika riktningar påverkar verksamheten (Bakka et.al 2006:17). Vi menar att utredningen och identifieringen av de sex olika kvalitetsområdena pekar på just detta fenomen, att tolkcentralen är pluralistisk och har flertalet olika kvalitétskrav och intressen att förhålla sig till. Intressemodellen, alltså att betrakta sin omvärld som intressenter, kan i all sin enkelhet ofta generera fruktbar information och kunskap. Dock bör den inte ses som en teori men den öppnar möjligheter för att ställa och formulera nya frågor beträffande målutveckling, strategier, kompetensstrategier, maktstrukturer etc. inom verksamheten. Modellen säger i sig inte något om förhållandena mellan de olika intressenterna (Bakka et.al 2006:17), vilket dock är denna studies förhoppning att kunna klargöra. En kort genomgång av intressenterna presenteras nedan: Användarna Med användare avses här de individer som brukar tolkcentralens tolktjänster; Teckenspråkstolkning, taltjänsttolkning, telefontolkning, webbtolkning, bildtelefonitolkning, vuxendövtolkning och distanstolkning. Således är användarna individer som behöver tolktjänster för att kommunicera med en hörande part, alltså döva, dövblinda eller vuxendöva. Detta är också Tolkcentralens primära intressent Beställarna 7

12 Beställarna är i regel olika företag, organisationer eller offentliga verksamheter som beställer tolk för att möjliggöra kommunikation mellan en döv och hörande. Ofta på initiativ av den hörande Betalarna Tolktjänst är gratis för de medborgare som är i behov (se användarna). Utöver dessa finns diverse aktörer som betalar för tolkcentralens tjänster. Detta kan exempelvis vara företag eller andra myndigheter där, till skillnad från beställarna, betalarna är den part som ansvarar för den ekonomiska biten Ägarna Att tala om ägarna kan upplevas aningen oklart då det gäller offentlig sektor, vilken till skillnad mot privata aktörer inte har lika tydlig ägarstruktur. I Tolkcentralens fall är de egentliga ägarna skattebetalarna, men representeras framförallt av styrande politiker och landstingsledningen. Detta gör också att vad som är ägarkvalité snabbt kan ändras i och med att det påverkas starkt av rådande politiska majoritet i landstinget Professionen Med professionen åsyftar vi verksamhetens mänskliga resurser, alltså Tolkcentalens medarbetare Samverkanspartners Samverkanspartners är de aktörer som ingår samarbete med Tolkcentralen för att gemensamt nå en önskad utveckling. Det kan också vara så att samverkanspartners i sinom tid utvecklas till att bli en betalande aktör. 8

13 3. Kunskapsläge Här redogörs för vad forskare och litteratur har att säga om begreppen kompetens, kompetensutveckling och kompetensförsörjning. 3.1 Kompetens Kompetens som begrepp är på stark frammarsch och kan i det närmaste beskrivas som trendigt och på modet inom organisationer - vilket knappast förenklar försöken att definiera begreppet. Kompetens är således ett komplext begrepp som kommer i olika tappningar. Formell kompetens är oftast knuten till en särskild utbildning, så som exempelvis tolkutbildning. Formell kompetens införskaffas ofta i kombination med ett behörighetsbevis eller examina, till exempel att vara legitimerad läkare eller mer aktuellt, att vara auktoriserad tolk. Ibland finns det en föreskriven kompetens (kvalifikation) som är nödvändig för att överhuvudtaget ha tillstånd att utföra vissa uppgifter, du får t.ex. inte köra buss utan busskörkort. Faktisk kompetens å andra sidan är i sig oberoende av formell utbildning och behörighetsbevis och handlar om att helt enkelt vara kompetent i relation till en viss uppgift. Kompetens är följaktligen ett begrepp med kvalitativ innebörd (Granberg 2011:367). Kompetens är en förutsättning för att skapa effektivitet och resultat inom en organisation. I dagens arbetsliv finns en generell ökning av krav på att åstadkomma mer med mindre medel och till lägre kostnad. Därmed sker ett fokus på framförallt utvidgning av personalens faktiska kompetens, vilket leder till ett behov av strategiskt tänk kring kompetens. Trots detta väljer många organisationer medvetet eller omedvetet att bortse från det strategiska i frågor kring kompetens. Beslut kring utbildningsinsatser är ofta ogenomtänkta och fattas inte sällan ad hoc, trots att forskning pekar på långtgående konsekvenser som påverkar organisationen i hög grad och under lång tid (Granberg 2011:525f). 3.2 Kompetensutveckling Kompetensutveckling är väldigt viktigt. Den är på många sätt avgörande i sin medverkan till organisationens goda framtid (Granberg 2011:523f). Men innan organisationen inleder ett mer systematiskt kompetensutvecklingsarbete, det vill säga strategier för utvecklandet av kompetenser, bör man naturligtvis identifiera framtida och nuvarande kompetensbehov för att veta vilken typ av kompetens som de facto behövs och kommer behövas i verksamheten (Granberg 2011:525). Vad som dock visat sig är att den kompetensutveckling som äger rum inom svenskt arbetsliv inte sällan visar brister i sin teoretiska förankring. Ett typiskt sätt att resonera inom många organisationer är att genom olika utbildningsinsatser göra medarbetaren kompetent nog att hantera nya uppgifter. Efter utbildningsinsatserna är tanken att medarbetaren skall få utökade arbetsuppgifter, ökade befogenheter, större delegation etc. I verkligheten sker dock sällan steg två, det vill säga att individen inte får nya eller mer kvalificerade arbetsuppgifter. Det blir en slags kompetensutveckling för kompetensutvecklingens skull vilket leder till överutbildning och frustration bland medarbetarna och slöseri med ekonomiska resurser för organisationen. Det är ett feltänk som ligger bakom, vilket förmodligen handlar om flera olika saker. En kan bero på bristande insikter i hur individer utvecklar och lär kunskaper, en annan kan vara att det handlar om en rättvisesyn där alla medarbetare har rätt till si och så många kompetensutvecklingsdagar per år (Granberg 2011:520f). Ytterligare en faktor kan vara personaldrivna motiv. Detta är inte ovanligt inom offentliga verksamheter, där 9

14 kompetensutveckling ibland premieras av gott utfört arbete som en fringis i brist på möjligheter att belöna sin personal på annat sätt (Kock 2010:92ff). Vad många organisationer ofta missar är då den koppling som bör finnas mellan insatta utbildningsinsatser och faktiska, reella, framtida utmaningar för verksamheten och dess medarbetare (Granberg 2011:520f). 3.3 Kompetensförsörjning Kompetensförsörjning är ett begrepp med multipla benämningar vilka inte alltid är sammanhängande. En utgångspunkt är kompetensförsörjning som en benämning på planering och åtgärder, vilka syftar till att tillgodose verksamhetens behov såväl kvantitativt som kvalitativt (Granberg 2011:365). Därav är strategisk kompetensförsörjning ett långsiktigt arbete vilket kan användas för att planera framtida kompetensbehov, vara underlag för rekrytering och internrekrytering samt kompetensutveckla existerande och nyanställda medarbetare (Lindelöw 2008). Ett lyckat kompetensförsörjningsarbete inom Tolkcentralen liksom alla andra organisationer är beroende av dess omvärld, en omvärld som idag är mer föränderlig än någonsin tidigare. För att verksamheten ska hänga med i utvecklingen är det av stor vikt att utveckla en välutbildad och flexibel arbetsstyrka för att på så sätt medverka till organisationens förmåga att hela tiden kunna anpassa sig till denna osäkra och föränderliga omvärld (Armstrong 2001, 2009). I arbetet med att identifiera organisationens kompetensbehov är det viktigt att lyfta blicken och titta framåt. I teknikberoende organisationer som kännetecknas av snabba kast och idel förändringar är verksamheten beroende av flexibilitet och nyfikenhet för att hänga med i-, och fortsatt ligga i framkant av, den föränderliga värld verksamheten verkar och lever i. Detta gäller särskilt verksamheter likt Tolkcentralen där nya tekniska lösningar och utmaningar, hårt draget, avlöser varandra och kräver nya kompetenser. Att identifiera framtida kompetensmål för organisationen och medarbetare kan således bidra till en mer framåtsyftande och konstruktiv process i jämförelse med att enbart mäta kompetensgap utifrån ett nuläge, ett nuläge som inom kort är inaktuellt (Granberg 2011:526f). Kompetensförsörjning rymmer således två aspekter. Det första kan vi kalla hårddata med vilket menas kvantitativa analyser för att beräkna antal personer, med en viss kompetens, som företaget beräknas behöva vid olika tidpunkter. För det andra, mjukdata, med vilket menas kvalitativa beskrivningar över vilka kunskaper, attityder, värderingar och annat som önskas känneteckna de anställda (Granberg 2011:367). Detta arbete präglas mer av det sistnämnda, det vill säga kvalitativa beskrivningar med fokus på mjuka värden. Att arbeta med strategisk kompetensförsörjning innebär en högre abstraktionsnivå och att identifiera vilken riktning organisationen bör röra sig i. Strategier menar vi inte skall ses som en fast, bestämd väg att gå, istället bör det ses som alternativa möjligheter att möta framtiden. På vilket sätt strategier till sist realiseras kan ses som en organisatorisk lärprocess där flera faktorer kan komma påverka hela- eller delar av strategin (Bakka 2006:249). Delar av strategin kan komma bli icke-realiserade medan andra kan komma ändras av flertalet olika anledningar. Den slutgiltiga strategin blir ett resultat av olika processer, vilket nedanstående bild illustrerar. 10

15 Figur 5: Olika former av strategi (Bakka et.al2006: 248) 11

16 4. Metod I följande avsnitt redogörs för den metod vi valt att använda oss av vid insamling av datamaterialet. Först ges en kort förklaring till de valda metoderna, kvalitativa intervjuer samt dokumentationsanalys. Därefter redovisas urvalet och genomförandet av datainsamlingen. Avslutningsvis reflekteras över etiska överväganden. 4.1 Metodval I arbetet med att besvara uppdragets syfte och frågeställningar har vi valt att använda oss av två metoder; kvalitativa intervjuer samt dokumentationsanalyser. Att genomföra kvalitativa intervjuer föll för oss naturligt då vi som en del av arbetet, genom intervjupersonernas subjektiva upplevelser och perspektiv, också ämnat ta del av vetskap som redan finns inom verksamheten. Valet av semistrukturerade intervjuer gjordes först och främst för att vi ville få informanterna att, inom uppdragets ramar, resonera öppet kring aktuella frågeställningar (Bryman 2012:341). Då arbetet behandlar kompetensförsörjning föll även valet av dokumentationsanalyser naturligt då olika intressenters eftertraktade kompetenser kan urskönjas där. Vi har gått igenom ett flertal dokument: Medarbetarundersökningar, varumärkesundersökning, attraktivarbetsgivareundersökningar, brukarundersökningar och verksamhetsberättelser. Genom att jämföra dessa med varandra, men också ställa dem i relation till tidigare års undersökningar, skapas en bild av uppåtgående och nedåtgående tendenser av önskvärda kompetenser inom Tolkcentralen. 4.2 Urval Vi har genomfört fyra intervjuer, där vi utifrån ett strategiskt, målinriktat urval valt ut nyckelpersoner inom verksamheten vilka vi ansåg kunde bidra med adekvat data både med avseende på bredd och djup. I samtal med verksamhetschefen förklarade vi vilka positioner som för oss var intressanta att intervjua: tolk, samordnare, utvecklingsledare samt enhetschef. Verksamhetschefen tog i sin tur kontakt med dessa för att se om intresse att deltaga funnits, vilket det gjorde. Därefter etablerades kontakt med samtliga informanter för att i samråd med dessa boka in tid för intervju. Utöver dessa intervjuer har också två informella samtal förts med verksamhetschefen, som i dessa hjälpt till att ge oss en bredare bild och förståelse av verksamheten och dess kompetensutvecklingsarbete. Under dessa samtal fördes anteckningar, dock spelades ingenting in. 4.3 Genomförande av intervjuer Vi har båda medverkat vid samtliga intervjutillfällen. Ansvarsområdet delades upp mellan oss där en tog huvudansvaret för intervjun och var den drivande i frågorna. Den andre gjorde anteckningar och följde upp med relevanta följdfrågor. Uppdelningen av ansvarsområdet gjordes delvis för att underlätta för oss själva men även för informanterna, som vi tror upplever större trygghet i vetskapen gällande vem som leder intervjun. Längden på intervjuerna har varierat mellan 55 och 90 minuter. Efter förfrågan och respondenternas medgivanden har samtliga intervjuer spelats in. Intervjuerna genomfördes i respektive respondents kontor alternativt mötesrum, där vi i lugn och ro utan risk för störningsmoment 12

17 av omgivande miljö, utfört intervjuerna. Inför varje intervju har respektive respondent underrättats angående studiens och intervjuns syfte. Vi var även tydliga med att informanten gärna fick sväva iväg och associera fritt. Med det ville vi klargöra att vi inte arbetade utifrån ett färdigt koncept, till vilket vi sökte svar som skulle passa in. Vi valde att använda oss av en semistrukturerad intervjumetod. Att valet föll på semistrukturerat var för att vi omöjligtvis kunnat veta vilka svar eller reflektioner som respondenten skulle ge (Bryman 2012:413). Vi ville inte låsa oss vid någon bestämd ordningsföljd på frågorna, utan istället under intervjuns gång ta fasta på vad informanten sagt och på så sätt kunna knyta an till tidigare resonemang. Semistrukturerad intervjumetod låter även informanten utveckla intressanta tankegångar och reflektioner. Intervjuguiden justerades något mellan intervjuerna, beroende på respektive respondents yrkestitel. Detta gjordes då olika ansvarsområden betyder olika kunskapsområden, kunskapsområden vilka är intressanta utifrån olika aspekter. Oavsett justeringar har samtliga intervjuer tagit utgångspunkt i de sex olika kategorierna: Användarna, ägarna, betalarna, beställarna, professionen samt samverkanspartners. Beroende på respondent har dock olika tyngd legat på olika kategorier. Dock har de mest övergripande och för studien viktigaste frågorna har ställts till samtliga respondenter. 4.4 Analysmetod - Intervjuer Vi valde att transkribera samtliga intervjuer samma dag som de genomfördes. Det för att underlätta för oss själva, då intervjuerna fortfarande låg färska i våra minnen. Detta tror vi underlättat arbetet med att fånga upp underliggande attityder, gester och sinnesstämningar under intervjuns gång. Då vi inte ville gå miste om något valde vi att under transkriberingen ordagrant skriva ner allt som sades och uttrycktes. Det transkriberade materialet tematiserades sedan gemensamt för att komplettera och diskutera varandras upplevelser och tolkningar av framkommet material. Enligt Thomsson (2002) blir forskaren på ett lättare sätt medveten om sin förförståelse och föreställningsram då studien genomförs tillsammans med någon. Att vi varit två tror vi bidragit till vidgade tankesätt och större mottaglighet för nya idéer och vinklar. Vi har pendlat mellan del och helhet och från helhet till del under analysen av det empiriska materialet. För att förstå sammanhanget har vi även lagt vikt vid att kontextualisera och dekontextualisera, vi har alltså kombinerat en helhetsanalys med en delanalys, då helheten eller delarna för sig är svårtolkade (Ödman 2007:98ff). Rent praktiskt tog sig denna process uttryck genom att vi först tematiserade intervjuerna var för sig, där vi utifrån studiens syfte och frågeställningar använde oss av relevanta teman, där varje intressent motsvarade ett tema. Då samtliga intervjuer var tematiserade påbörjades sammanställningen till en enda stor tematisering med samma teman som grund. På sålunda vis kunde vi se vilken typ av resonemang och vilka reflektioner som var vanligast, samt vad respondenterna var ense respektive oense om. Därefter påbörjades arbetet med att välja ut relevanta citat som var talande för respektive tema. 4.5 Dokumentationsanalys En kvalitativt inriktad innehållsanalys innefattar sökande efter teman i det material som avses analyseras (Bryman 2012:505). För att kunna orientera sig genom de material man avser analysera kan dessa teman med fördel vara förutbestämda, men för den skull inte 13

18 nödvändigtvis beständiga. Temana kan revideras under arbetets gång, nya teman kan tillkomma etc (Mason 2012: 112). Att ta sikten på teman gör att det ofta stora material man arbetar med känns någorlunda hanterbart. Dessa teman kategoriserade vi efter: Användare, betalare, beställare, ägare, samverkanspartners samt professionen dessa utgör de sex intressenter, som på olika sätt påverkar tolkcentralens verksamhet och organisering. Genom analys av diverse data innefattandes verksamhetsberättelse, brukarenkäter, attraktiv- arbetsgivareundersökningar, varumärkesundersökning samt medarbetarenkät (intern och för hela landstinget) har vi kunnat fylla på med information inom varje kategori. Rent praktiskt har tillvägagångssättet liknat det som används vid tematiserande av intervjuer, vi har gått igenom materialet och strukit under sådant som vi anser vara av vikt. Varje kategori tilldelades en färg och då sådant som ansågs relevant eller kunde kopplas till en specifik kategori ströks dessa texter helt enkelt under med den färg vi tilldelat kategorin. Detta har underlättat sammanställningen och analysen av materialet då vi enkelt kunde identifiera och sortera in relevant information till respektive kategori. Det har funnits tillfällen då det varit svårt att avgränsa material till en specifik kategori eller att materialet svept genom flera olika kategorier, för att minska missförstånd har sådana data istället markerats med en egen specifik färg. Dokumentationsanalyserna har hjälpt oss att identifiera vad respektive område anser vara kvalité, och på så sätt kunnat ställa respektive intressents kvalitetskrav, intressen och viljor mot varandra. Detta beskrivs mer omfattande under resultatdelen och benämns då som kvalitéer. 4.6 Etiska överväganden Under genomförandet av studien har vi följt de riktlinjer som givits av Vetenskapsrådet (2014). Där diskuteras framförallt fyra huvudkrav; Informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet. Informationskravet innebär att studiens deltagare skall få veta vad studiens syfte är. Två av informanterna blev varse om studiens syfte via mail, de övriga två blev muntligt informerade vid förfrågan om deltagande samt i direkt anslutning till intervjun. Vi informerade även samtliga gällande intervjuns genomförande samt om behandlingen av det inspelade materialet. Samtyckeskravet innebär att deltagaren själv bestämmer ifall denne vill medverka i studien eller inte. Detta vill vi mena är särskilt viktigt vid intervjuer, då informanten på ett tydligt sätt deltar aktivt i studien. Vi informerade deltagarna innan intervjuns start om att de hade all rätt att avbryta intervjun eller inte svara på någon viss fråga ifall så önskades. Samtliga intervjuer spelades in efter medgivande av informanterna. Nyttjandekravet berör inspelat material och användandet av det. Deltagarna informerades om att materialet endast skulle användas i uppdragets syfte. Konfidentialitetskravet innebär att informationen som ges av deltagarna skall skyddas från att direkt kunna kopplas till dem. Detta krav är något problematiskt i det aktuella fallet, då deltagarna är så få och har så pass olika arbetsuppgifter. Detta har vi upplyst informanterna om innan genomförande av intervjuerna. Dock har vi också informerat om att vi i möjligaste mån eftersträvat konfidentiell behandling av uppgifterna. En del i detta är att inte uppge vare sig ålder, 14

19 namn, kön eller andra mer specifika uppgifter med direkt koppling till informanterna. Vi har också valt att endast benämna samtliga med förkortningen IP. 15

20 5. Resultat/Analys I följande avsnitt redovisas resultatet, som delats in i följande teman: Användarnas kvalité, beställarnas kvalité, betalarnas kvalité, ägarnas kvalité, samverkanspartners kvalité samt professionens kvalité. Begreppet kvalité ska här ses som ett samlingsnamn för intressenters värderingar, krav och önskningar gentemot tolkcentralen. Varje tema avslutas med en analys av resultatet. Avslutningsvis presenteras en sammanfattande diskussion. 5.1 Användarnas kvalité Användarnas första och viktigaste kvalitetskriterium är att få tolk till de tillfällen man önskar, vilket tydligt framkommer i brukarenkäten (2013). Ytterligare viktiga kvalitetsaspekter är tolkens bemötande i- och själva genomförandet av tolkuppdraget: En äldre vill ofta ha ett bra bemötande och bra kontakt med tolken, de är inte så viktigt att tolken är auktoriserad utan mer rätt person till uppdraget. De gäller inte bara äldre, men det är en tydlig skillnad ändå. En ung har kanske andra krav, där behöver man inte vara tjenis med tolken. Utan det är mer: jag vill ha en auktoriserad tolk, den ska kunna det här (IP). Vi kan här se respondenten uttrycka en viss upplevelse av generationsskillnad bland användarna. Bemötandet upplevs viktigare för den äldre gruppen medan auktorisation och kvalité i hantverket kan upplevas viktigare för den yngre generationen. Utöver ovanstående centrala kvalitetsaspekter finns ytterligare komponenter som påverkar användargruppens upplevelse av kvalité. Möjligheten att kunna välja en specifik tolk är en kvalitetsfaktor samt möjligheten att i framtiden få fortsatt samma tolk, alltså kontinuiteten, är även detta en viktig kvalitetsaspekt vilket framgick av intervjuerna: Användarna uppskattar ju en viss kontinuitet i uppdragen (IP). Kontinuitetsviljan är dock inte konstant, det upplevs främst som kvalité att det finns kontinuitet inom uppdrag som rör samma område. Således önskar de flesta få samma tolk vid exempelvis utbildningssituationer, men säkerligen en annan tolk om ärendet rör ett känsligt läkarbesök. En informant uttrycker sig dock som följer: Visst vore det jättebra ifall kontinuitet funkade överallt, men det funkar ju inte. Men det prioriteras när det verkligen behövs (IP). Här kan vi se en viss problematik gällande den vilja av kontinuitet som finns. Att kunna vara spontan i sin beställning av tolk upplevs också som en kvalité, detta indikerar bland annat statistik beträffande beställningsmönster där framförhållningen hos användarna blir kortare, man vill inte behöva vara så planerande helt enkelt. Att Tolkcentralen använder de tolketiska riktlinjer som finns och utgår från god tolksed kan också vara kvalité för användarna, detta framkommer ur skrivna kommentarer från brukarenkäter och bekräftas av en respondent: [ ] Och sen så vad har brukarna mer, förtroende för tjänsten såklart. Att tolkarna lyder under sekretess och har tystnadsplikt och vi jobbar enligt god tolksed och sådana saker. Så tryggheten är viktig för att de ska uppleva kvalité med tjänsten (IP). För att säkerställa användarnas trygghet finns alltså tydliga riktlinjer för tolkarna att arbeta efter. Yttre attribut som exempelvis kläder kan också ha en betydelse. Även om detta inte har någon inverkan på tolkens språkliga kompetens kan fel kläder i vissa sammanhang ha negativ påverkan på användarens helhetsintryck av tolkuppdraget. 16