APOTEK HJÄRTAT - FRAMTIDENS APOTEK EN STUDIE OM APOTEKSAKTÖRENS AFFÄRSMODELLER INOM MARKNADSFÖRING OCH INKÖP

Transkript

1 APOTEK HJÄRTAT - FRAMTIDENS APOTEK EN STUDIE OM APOTEKSAKTÖRENS AFFÄRSMODELLER INOM MARKNADSFÖRING OCH INKÖP 722A29 INDUSTRIELL MARKNADSFÖRING OCH SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Martin Drakenberg Linnéa Hansen Sophie Hesseborn Viktor Löwdahl

2 1. Inledning Syfte och avgränsning Bakgrund Ägarstruktur Övergripande strategi Omvärldsanalys Apoteksmarknaden Konkurrenter på marknaden Teori Interaktionen mellan strategi och operationell verksamhet Relationen mellan försäljningsavdelningen och marknadsavdelningen Positioneringsstrategi Inköpsstrategi Business Model Canvas Strategier för e- handel Empiri Apotek Hjärtats marknadsföringsstrategi Relationen mellan försäljningsavdelningen och marknadsavdelningen Apotek Hjärtats positioneringsstrategier Affärsmodellen för inköp Produktval och grad av centralisering E- handel Analys Interaktionen mellan strategi och operationell verksamhet Förhållandet mellan försäljningsavdelningen och marknadsavdelningen Positioneringsstrategier Produktval Affärsmodellen för inköp Strategier för e- handel Slutsats och reflektioner Källor Tryckta källor Artiklar Rapporter och internetkällor Intervjuer Telefonkontakt Bilagor Metod Intervju med Marcus Tuomela, apotekschef för Apotek Hjärtats E- handel Intervju med Fredrik Kullberg, marknadschef Apotek Hjärtat Tilläggsfrågor till Fredrik Kullberg via mail: Intervju med Björn- Erik Sundström, varuförsörjningschef Apotek Hjärtat Intervju med Maria Bengtsson, ansvarig för digitala kanaler, och Laura Zhang, head of sales development /support e- handel

3 1. Inledning Den svenska apoteksmarknaden har varit i ständig förändring sedan omregleringen av marknaden år Från att det statliga Apoteket AB hade monopol på marknaden finns det idag cirka 25 stycken apoteksbolag på den svenska marknaden (Sveriges Apoteksförening, 2014 b ). Apoteket AB försvarar fortfarande sin position som störst på marknaden, men det privatägda Apotek Hjärtat (hädanefter kallat Hjärtat) utmanar som den största privata aktören med en marknadsandel på 25 %, vilket gör dem till den näst största apotekskedjan i Sverige. (Apotek Hjärtat, 2014 a ) Den svenska apoteksmarknaden är en speciell handelsmarknad. För att få tillstånd från Läkemedelsverket att bedriva apoteksverksamhet måste apoteken bland annat kunna säkerställa att det finns utbildade farmaceuter på plats, att information och rådgivning ska ges och apotekens lokaler är lämpliga för ändamålet (Riksdagen, 2008). Trots omregleringen är även marknadens villkor till viss del styrda av statliga regleringar, exempelvis gällande marknadsföring och leverantörsupphandlingar, vilket ställer annorlunda krav på apoteksaktörerna än på handelsföretag i andra branscher. Dessutom har det visat sig att ett flertal apoteksaktörer har haft svårt att befästa sin position på marknaden med anledning av att kunderna inte uppfattat dem som ett seriöst och tillförlitligt apoteksval. Detta har även resulterat i namnbyten för att inkludera ordet apotek, eftersom det visade sig vara en viktig del i företagsnamnet (Kullberg, 2014). Ett starkt och förtroendeingivande varumärke tillsammans med en organisation som klarar av att hantera den föränderliga marknadssituationen blir därmed grundläggande framgångsfaktorer för aktörer på den svenska apoteksmarknaden. 1.1 Syfte och avgränsning Syftet med rapporten är att undersöka hur Hjärtats affärsmodell ser ut inom marknadsföring, positionering, inköpsstrategier och e-handel för att få större förståelse för hur dessa områden bidrar till företagets framgång och hur de differentierar sig från sina konkurrenter. I startgroparna för detta arbete blev Hjärtat uppköpt av ICA Gruppen som äger Cura apoteket (Altor, 2014 a ). Uppköpet har vid denna tidpunkt (december 2014) inte påverkat arbetet vid marknads-, försäljnings- och logistikavdelningarna, och av bekvämlighetsskäl har vi därför valt att inte ta hänsyn till eventuella förändringar som kommer att ske i framtiden som ett resultat av den nya ägarsituationen. Avgränsningen förmedlades till intervjupersonerna vid empiriinsamlingen vilka har tagit hänsyn till det vid sina svar. Rapporten är därmed skriven som om uppköpet ännu inte skett. Med hänsyn till begränsningar i rapportens längd är metoddelen förlagd i en bilaga. I bilagekapitlet finns även de frågor som ställdes till intervjurespondenterna. 3

4 2. Bakgrund Hjärtat grundades i februari år 2010 efter omregleringen på den svenska apoteksmarknaden (Apotek Hjärtat, 2014 a ). Det tidigare apoteksmonopolet ersattes av ett system där de som får tillstånd av Läkemedelsverket får bedriva apoteksverksamhet. Syftet med omregleringen var att öka företagandet på marknaden och att ge konsumenterna en ökad tillgänglighet till läkemedel (Riksdagen, 2008). När marknaden öppnades för konkurrens förvärvade riskkapitalbolaget Altor Fund III 206 stycken apotek från den svenska staten, och startade Apotek Hjärtat (Altor, 2014 a ). Två månader efter starten öppnade företaget de första apoteken enligt deras eget apotekskoncept (Apotek Hjärtat, 2014 b ) och sedan dess har tillväxten förstärkts genom bland annat förvärven av Apotek1 och Vårdapoteket (Altor, 2014 a ). Hjärtat har i dagsläget överstigit 300 stycken apotek runt om i Sverige och innehar positionen som Sveriges största privata apotekskedja (Apotek Hjärtat, 2014 a ). Nedan presenteras en Business Model Canvas (Business Model Generation, 2009) för att beskriva Apotek Hjärtats affärsmodell och hur den skapar värde för kunden och organisationen. I det senare teoriavsnittet beskrivs modellen mer ingående. Figur 1. Egen tolkning av Apotek Hjärtats verksamhet i en Business Model Canvas (Osterwalder, Pigneur et al., 2010). 4

5 Sommaren 2014 lanserade Hjärtat en e-handelslösning. Bakgrunden till beslutet är att majoriteten av Sveriges konsumenter idag har blivit allt mer vana att söka information, jämföra priser och genomföra inköp online. E-handeln för varor i Sverige har visat på en mycket stark tillväxttakt med en prognostiserad total tillväxt för 2014 på 15 %. (E-barometern Q3, 2014) Den starka tillväxten ställer nya krav på företag att använda digitala kanaler för att kommunicera med sina kunder och erbjuda dem möjligheten att genomföra sina köp online. Denna utveckling har bidragit till att de flesta apotekskedjor i Sverige idag har eller är på väg att lansera e- handelslösningar för att fortsätta vara konkurrenskraftiga och utvecklas i takt med att konsumenter ställer nya krav på tillgänglighet och flexibilitet (Dagens Apotek, 2014 c ). 2.1 Ägarstruktur Hjärtats ägarstruktur är under förändring. Från uppstarten fram till hösten 2014 var Altor Fund III ägare, ett företag specialiserat på att köpa och utveckla nordiska företag (Altor, 2014 b ). Den 14 november 2014 meddelade Altor att ICA Gruppen förvärvar 100 % av Apotek Hjärtat från Altor och övriga minoritetsägare (Altor, 2014 a ). Därmed går Cura apoteken (ICA Gruppens apotek) och Hjärtat samman, och det är ännu inte klart under vilket eller vilka namn kedjorna kommer att vara fortsatt verksamma. 2.2 Övergripande strategi Företagets vision är att arbeta mot två mål; att bli framtidens apotek och att erbjuda Sveriges ledande hälsoerbjudande. Enligt företagets mission ska detta uppnås genom att dagligen arbeta för att förbättra kundernas hälsa och välbefinnande. (Apotek Hjärtat, 2014 d ) Hjärtats ledord är att vara ett öppnare, varmare och mer personligt apotek (Apotek Hjärtat, 2014 d ). Dessa ord ska underlätta för företaget att nå ökad kundnöjdhet genom ett värdeerbjudande som präglas av ett personligt bemötande, ett brett sortiment och utökade tjänster. Under 2014 har ett flertal förändringar genomförts i enlighet med ovanstående strategi. Ett stort steg mot utökade tjänster togs den 4 september 2014 då Hjärtat lanserade en fullskalig e- handel, och under samma tidsperiod breddades sortimentet med nya varugrupper och en utveckling av befintliga tjänster. (Apotek Hjärtats delårsrapport Q3, 2014) 5

6 3. Omvärldsanalys 3.1 Apoteksmarknaden Den svenska apoteksmarknaden avreglerades sommaren 2009 (Riksdagen, 2011), och numera får detaljhandel med läkemedel bedrivas av andra aktörer än det statligt ägda Apoteket AB så länge de har Läkemedelsverkets tillstånd (Riksdagen, 2009). De svenska apoteken har över 100 miljoner kundbesök årligen, som är spridda över de drygt 1300 apotek som finns i Sverige. Av de 25 olika apoteksbolagen på den svenska marknaden, är många av olika karaktär och storlek samt drivs av enskilda entreprenörer, småföretagargrupperingar och privata- och statliga ägare. Apoteksbranschen omsatte cirka 33,4 miljarder kronor år (Sveriges Apoteksförening, 2014 b ) Apoteksmarknadens villkor är fortfarande till viss del beroende av den prismodell och det regelverk som beslutas av staten, vilket innebär att prissättningen av receptbelagda läkemedel inte är ett beslut som lämnas helt upp till de respektive aktörerna på marknaden. Statliga organ gör kontinuerligt revideringar av lagarna och regleringarna om apoteksmarknaden, och under hösten 2014 gjordes exempelvis en översyn av handelsmarginalen för receptbelagda läkemedel av Tandvårds- och läkemedelsförmånsverket (TLV). (Sveriges Apoteksförening, 2014 a ) Den svenska apoteksmarknaden förväntas ha en måttlig men stabil tillväxt i framtiden på grund av den åldrande befolkningen. Vid en jämförelse med den internationella marknaden framkommer att det bör finnas en stor potential för ökad andel handelsvaror och utrymme för tjänste- och sortimentsutveckling. (Apotek Hjärtats delårsrapport Q3, 2014) 3.2 Konkurrenter på marknaden Konkurrensen på den svenska apoteksmarknaden har hårdnat under de senaste åren och många apoteksaktörer väljer därför att profilera sig på olika sätt för att differentiera sig från konkurrenterna och för att försöka möta de kundbehov som efterfrågas (Konkurrensverket, 2010:4). Marknaden har varit i ständig förändring under de gångna åren, och de största förändringarna bland aktörerna har skett som resultat av förvärv. Dåvarande Kronans Droghandel köpte exempelvis upp apotekskedjan Medstop, och för att bredda sin verksamhet förvärvade Hjärtat Vårdapoteket som var specialiserade på apotek i sjukhusmiljö. En del nyetableringar samt nedläggningar av apotek genomfördes även under föregående år. I samband med konsolideringarna har nu Sverige sex stycken stora apotekskedjor, inklusive Hjärtat, som främst konkurrerar på den svenska apoteksmarknaden. De främsta konkurrenterna för Hjärtats del är således Apoteket AB, Apoteksgruppen, Curaapoteket, Kronans Apotek och Lloyds Apotek. (Sveriges Apoteksförening, 2013) 6

7 4. Teori 4.1 Interaktionen mellan strategi och operationell verksamhet Abrahamsson och Brege (2004) har i sin studie identifierat att företags marknadsförings- och logistikstrategier sällan samverkar trots tidigare forskning som påvisar att dessa två delar bör gå hand i hand för att skapa en effektiv verksamhet. Författarna hävdar att många företag ofta är tvåbenta och att de således är effektiva inom både positioneringshörnet och rationaliseringshörnet. Detta kan verka fördelaktigt vid första anblicken men författarna menar att det krävs en integration mellan avdelningarna för att vara konkurrenskraftiga på en dynamisk marknad. Anledningen är att det skapas ineffektivitet när aktiviteter inom de olika avdelningarna utförs oberoende av varandra och utan tanke på ett gemensamt mål. Abrahamsson och Breges (2004) teori syftar till att byta fokus från statiska koncept såsom enbart operationell effektivitet eller strategisk positionering, till att istället fokusera på att förbättra industriell distribution och öka verksamheters interaktion mellan marknadsförings- och logistikstrategier i den dynamiska affärsmiljön som råder (Abrahamsson & Brege, 2004). Abrahamsson och Brege (2004) har därför tagit fram en modell om dynamisk effektivitet som beskriver organisationers karaktärsdrag och hur företag ska skifta sitt fokus för att bli mer dynamiska. Dynamisk effektivitet definieras som hur snabbt och väl ett företag kan gå från en strategisk position och produktivitetsfront till en annan (Abrahamsson & Brege, 2004). Figur 2. Abrahamsson & Breges modell (2004) om dynamisk effektivitet. Modellen beskriver fyra kategorier som företag kan positionera sig inom. Dessa hörn klassificeras som rationaliseringshörnet, positioneringshörnet, det dynamiska hörnet och optimeringshörnet (Abrahamsson & Brege, 2004). I modellen nämns även operationellt och strategiskt motstånd, där det strategiska motståndet representerar begränsningarna av vad som är möjligt att uppnå i form av operationell effektivitet utan att integreras med strategiska aktiviteter. Det operationella motståndet handlar om vad som är möjligt att uppnå med hjälp av positioneringsstrategier utan att integreras med produktion. (Abrahamsson & Brege, 2004). För att kunna avgöra vilket hörn företag positionerar sig inom nämner Abrahamsson och Brege (2004) att en avvägning bör göras mellan dimensionerna strategisk eller operationell effektivitet och mellan statisk eller dynamisk effektivitet. 7

8 4.2 Relationen mellan försäljningsavdelningen och marknadsavdelningen Försäljningsavdelningen och marknadsavdelningen inom företag är ofta separerade ifrån varandra och när samarbete väl sker är det sällan friktionsfritt (Kotler, Rackham & Krishnaswamy, 2006). Denna brist på samarbete resulterar i en negativ påverkan på hela företagets prestation, och Kotler et al. (2006) har tagit fram ett ramverk för att motverka detta problem. (Kotler et al., 2006) Artikelförfattarna delar in relationen mellan försäljning och marknad i fyra olika kategorier; undefined (odefinierad), defined (definierad), aligned (i linje med varandra) och integrated (integrerade). Författarnas empiri visar att dessa relationer ofta förändras i takt med att företagets marknads- och försäljningsavdelningar växer och att avdelningarna då går från att vara odefinierade med mycket konflikter sinsemellan till att bli fullt integrerade och konfliktlösa. (Kotler et al., 2006) Figur 3. Egen tolkning av Kotler et als. (2006) modell för att tydliggöra relationen mellan försäljnings- och marknadsavdelningar. I små företag, eller i uppstartsfasen av ett företag, är marknadsavdelningen ofta väldigt liten eller ännu inte etablerad. Försäljningsavdelningen har därmed hand om de marknadsföringsrelaterade frågorna och idéerna kommer från ledningen, försäljningspersonal eller en extern marknadsföringsbyrå. Allt eftersom företaget blir större växer också en marknadsavdelning fram för att bistå försäljningsavdelningen med vissa marknadsrelaterade sysslor. I detta stadie är marknad snarare en supportfunktion till försäljning än en egen avdelning. När företag växer ytterligare utvecklas en fristående marknadsavdelning som ansvarar för bland annat varumärkesbyggande, kundsegmentering och positionering. Det är enligt författarna här som problem kan uppstå, eftersom det finns risk att oklarheter uppstår kring vem som är ansvarig för vad, hur samarbetet ska se ut och hur integrerade de två avdelningarna ska vara med varandra. När avdelningarna är skilda kan även resultatansvaret vara en källa till konflikt mellan avdelningarna, exempelvis gällande vem som tar ansvar för en misslyckad kampanj. Är det 8

9 marknad på grund av att det var en dålig kampanjidé, försäljning eftersom de misslyckades att genomföra en i övrigt bra kampanj, eller är det ett gemensamt ansvar? (Kotler et al., 2006) 4.3 Positioneringsstrategi Porter (1996) menar att positionering kan delas in i tre kategorier; variety-based positioning, needs-based positioning och access-based positioning. Vi väljer vidare att fokusera på needsbased positioning (behovsbaserad positionering) eftersom det är mest relevant för Hjärtat. Behovsbaserad positionering innebär att företag adresserar huvuddelen eller alla behov hos utvalda kundgrupper. En variant av behovsbaserad positionering uppstår när samma kund har olika behov vid olika tillfällen, precis som det kan vara vid apoteksbesök. Vidare menar Porter (1996) att skillnader i behov inte nödvändigtvis kommer att medföra positioneringsmöjligheter, såvida inte det bästa sättet att tillfredsställa behov också skiljer sig åt mellan de olika aktörerna på marknaden. Företag måste med andra ord först och främst identifiera kundsegmentens olika behov, och sedan ta fram sätt att möta dessa behov på ett sätt som särskiljer dem från sina konkurrenter. (Porter, 1996) En hållbar strategisk position kräver vissa trade-offs (kompromisser), eftersom alla aktiviteter inte är kompatibla med varandra. En trade-off uppstår när mer av någonting innebär mindre av någonting annat, och dessa kompromisser uppstår enligt Porter (1996) av tre anledningar; inkonsistens i varumärket eller ryktet, att valda aktiviteter skapar rigiditet och minskar möjligheterna att möta olika kundbehov eller på grund av begränsningar på den interna koordinationen och kontrollen. Porter (1996) understryker vikten av att göra trade-offs och förstå dess konsekvenser, eftersom bortval är en grundläggande del i strategiarbete. Företagets bortval tydliggör deras värdeerbjudande och särskiljer dem från konkurrenterna på ett sätt som enbart operationell effektivitet inte gör. (Porter, 1996) 4.4 Inköpsstrategi Peter Kraljic tog år 1983 fram en modell för hur företag kan värdera och arbeta med sina inköpstrategier för att behålla konkurrenskraft på en marknad som kännetecknas av mer osäkra utbuds- och efterfrågeförhållanden och ständiga ekonomiska förändringar. Modellen är en fyrfältsmatris bestående av två dimensioner; (1) den strategiska betydelsen av inköp, vilket bland annat innefattar råmaterialets andel av totala kostnader och dess påverkan på lönsamheten, samt vilket värde produktlinjen adderar; och (2) leverantörsmarknadens komplexitet som bland annat definieras av hur många leverantörer som finns, inträdesbarriärer, logistikkostnader eller om marknaden är en monopolmarknad. Dessa två dimensioner resulterar i fyra kvadranter där Kraljic (1983) presenterar fyra olika produkttyper som märkbart skiljer sig åt och därmed måste behandlas på olika sätt av inköpsfunktionen. Modellens dimensioner sträcker sig både från låg till hög grad och för att kategorisera in produkttyperna behöver företaget bestämma hur stor vinstpåverkan och hur stor leveransrisk en specifik produkttyp har. Vinstpåverkan bestäms bland annat av hur stora volymer som köps in, procentuell andel av totala inköpskostnader eller påverkan på produktkvalitet. Leveransrisken bedöms och baseras på produkttypens tillgänglighet, antal leverantörer, substitutmöjligheter och huruvida företaget 9

10 själva kan producera produkten. De fyra produkttyperna är indelade enligt följande; strategiska-, hävstångs-, flaskhals- och icke-kritiska produkter. (Kraljic, 1983) Hög Vinstpåverkan Hävstångsprodukter Strategiska produkter Låg Icke-kritiska produkter Flaskhalsprodukter Låg Leveransrisk Hög Figur 4. Kraljics inköpsmatris (Kraljic, 1983, s.111) Genom att kategorisera in företagets produkter i denna modell och analysera marknaden kan ett företag bestämma vilka individuella inköpsstrategier de ska använda gentemot sina leverantörer. De kan därmed ta fram olika strategier för olika produkttyper och skapa en handlingsplan för hur de kan utnyttja sin förhandlingskraft och minimera sina risker (Kraljic, 1983). 4.5 Business Model Canvas Business Model Canvas är en modell som används för att på ett systematiskt sätt beskriva hur ett företags affärsmodell skapar värde, både till kunder och till den egna organisationen (The Business Model Generation, 2009). Modellen består av nio stycken delar som tillsammans formar fyra huvudområden; kunder, erbjudande, infrastruktur och finansiell hållbarhet. Inom modellen finns även en value proposition canvas, där fokus är specifikt riktat på företagets värdeerbjudande och dess matchning till värdeskapande för en kund/kundsegment (The Business Model Generation, 2014). I denna del av business model canvas identifieras vilka problem som kunden vill lösa, och ska därmed kopplas till hur företagets värdeerbjudande hjälper till att lösa detta problem. I denna del av modellen kommer Hjärtats e-handel att beskrivas närmare. 4.6 Strategier för e- handel Att ha en customer-centric approach innebär enligt Shah et al. (2006) att ett företag har kunden som utgångspunkt för sitt beslutsfattande. Utöver detta är en customer-centric approach även relationsorienterad, där kundkunskap ses som en värdefull tillgång och betonar produkters fördelar i form av hur de möter kunders behov (Shah et al., 2006). Shah et al. (2006) menar att kundcentrerade organisationer främst tror på två saker; (1) att förståelse kommer från att leva med sina kunder och (2) att kundlojalitet är nyckeln till långsiktig vinst. En kundorienterad organisation ska alltid ha rum för lärande och kontinuerlig förbättring för att bibehålla god prestanda och konkurrenskraftiga fördelar som har nåtts tack vare fokus på kundcentrering. CRM-system är ett verktyg som kan användas av kundorienterade företag för att förbättra relationen med sina kunder. (Shah et al., 2006) 10

11 Konsumenter undviker ofta att handla online från okända företag trots bra kunderbjudanden som annars hade lockat konsumenten till köp (Soopramanien, 2011). Det är således mindre troligt att kunder köper från en främmande onlinesida i jämförelse med en hemsida som de redan känner till. Innan onlineköp väger individer för- och nackdelar med olika köpsätt emot varandra och detta avgör vilken kanal konsumenten väljer att göra sitt köp igenom. Detta kallas prospect theory, och teorin bygger på att det finns en relation mellan riskerna och fördelarna av olika kanalalternativ. Detta innebär vidare att konsumenter som är vana internetanvändare troligtvis ser internet som mindre riskfullt än ovana användare, och dessa kunder kommer därmed att vara lättare att locka till onlineköp. (Soopramanien, 2011) Panda och Swar (2013) identifierar fyra avgörande faktorer för att handla online; oro, användarvänlighet, användbarhet och pris. Trots att merparten av konsumenterna som handlar online är unga och teknikmedvetna är oro den viktigaste faktorn. Onlineåterförsäljare måste ha detta i åtanke när de designar sitt användargränssnitt och hur de hanterar konsumenters klagomål. Den näst viktigaste faktorn är användarvänlighet, följt av användbarhet och pris eftersom de konsumenter som handlar online framförallt gör det av bekvämlighetsskäl snarare än på grund av prisskillnader eller rabatter. (Panda & Swar, 2013) 11

12 5. Empiri 5.1 Apotek Hjärtats marknadsföringsstrategi I Hjärtats marknadsföringsstrategi ligger fokus på tre specifika kundgrupper; kvinnor i åldern år, folk som lever med läkemedel samt nyblivna föräldrar (Kullberg, 2014). Enligt Fredrik Kullberg, marknadschef på Hjärtat, handlar marknadsföringsstrategier om att välja ut såväl som att välja bort alternativ. Därför är Hjärtats tre primära kundgruppsval betydelsefulla för företaget eftersom förtroendebyggande inom dessa grupper spelar stor roll för framtida apotekslojalitet. Dessutom finns tre perspektiv som företaget arbetar med för att bedriva värdefull marknadskommunikation; (1) de egna kanalerna, (2) köpt media och (3) förtjänade kanaler. Köpt media består av den reklam och marknadskommunikation som företaget har betalat för och förtjänade kanaler är den gratis marknadsföring som företaget får genom uppmärksamhet från exempelvis bloggar och tidningar. Kombinationen mellan dessa tre delar, genom exempelvis kundklubben, marknadsmedia och sociala media, är mest fördelaktig när det finns förståelse för hur dessa olika kanaler driver varandra och på så sätt skapar virala effekter. (Kullberg, 2014) Marknadsföringsstrategi är uppdelad på fyra ben. Det första benet finns till för att stärka kärnan i varumärket, och det består av en bred massmarknadsföring som syftar till att nå alla potentiella apotekskunder. Denna marknadsföring kan se ut på olika sätt. Genom stora marknadsföringskampanjer såsom promotion av e-handelsplattformen vill Hjärtat underlätta för sina kunders onlineköp, och genom att engagera sig i CSR-frågor såsom julkampanjer i samarbete med Unicef satsar företaget på att stärka sitt varumärke. (Kullberg, 2014) Det andra benet inom marknadsföringsstrategin handlar om att lojalisera kunderna. Företaget arbetar med både ett lojalitetsprogram och ett CRM-system, vilket skapar möjlighet att hålla kontakt med de kunder som handlar mest, kontrollera deras köphistorik samt skicka ut riktade kundspecifika erbjudanden (Kullberg, 2014). Tredje benet gäller månadskampanjer. Dessa marknadsföringskampanjer är säsongsspecifika och syftar till att få kunder att upptäcka bredare apotekserbjudanden. I dagsläget handlar många kunder väldigt smalt, då de till stor del handlar standardprodukter vid behov och sedan inget mer. Marknadschefen förklarar att de aktivt arbetar med att utöka kundkorgen, och detta främst med hjälp av månadskampanjer som ska belysa attraktiva kunderbjudanden och locka till köp (Kullberg, 2014). Det fjärde och sista benet i Hjärtats marknadsföringsstrategi innefattar situationsanpassad marknadsföring utanför de vanliga kanalerna. Kampanjer riktas således till situationsmålgrupper, det vill säga en målgrupp som sammanväger flera olika egenskaper hos kunder utöver de klassiska segmentindelningarna. Exempel på dessa situationsgrupper är folk som reser, nyblivna föräldrar och kvinnor som söker hud- och skönhetsprodukter. I detta flöde strävar Hjärtat efter att alltid närvara och finnas tillgängliga. (Kullberg, 2014) 12

13 5.2 Relationen mellan försäljningsavdelningen och marknadsavdelningen Hjärtats organisation är likt de flesta andra företag uppdelat i olika avdelningar med olika ansvarsområden. Försäljningsavdelningen (bestående av cirka 35 personer) är ansvariga för den operativa driften av apoteken, vilket innefattar allt ifrån bemanning till kvalitetskontroller och effektivisering av verksamheten. Marknadsavdelningens (bestående av 6 personer) uppgifter är att bygga varumärket, lojalisera kunderna, driva trafik till butikerna och online och ta fram bra erbjudanden. Avdelningen är även ansvarig för kundinsikt och kundundersökningar, vilket också innefattar arbetet med kundklubben. Gemensamt för de bägge avdelningarna är ansvaret för att butikerna ska uppnå deras försäljningsmål. För försäljningsavdelningens del innebär detta ansvar arbete med uppföljning, effektivisering och bra genomförande av kampanjer medan marknadsavdelningen är ansvarig för att ta fram bra erbjudanden och kampanjer som ökar kundkorgen. Bägge avdelningarna sitter på Hjärtats huvudkontor i Solna, bara en liten bit ifrån varandra. De har dessutom en hel del gemensamma samverkansforum där det ges plats för diskussion och planering. (Kullberg, 2014) Gemensamt för de bägge avdelningarna är även en framarbetad varumärkesplattform och kundbemötandestrategi som guidar och styr avdelningarna i hur de ska agera (Kullberg, 2014). Varumärkesplattformen behandlar hur Hjärtats varumärke, bild och känsla ska kommuniceras, och kundbemötandestrategin ger riktlinjer för hur medarbetarna agerar och möter sina kunder. Dessa två styrdokument är integrerade med varandra och utgör utgångspunkten för både marknads- och försäljningsavdelningarna (Kullberg, 2014). Med hjälp av dessa dokument har företaget skapat en enhetlig grundsyn genom organisationen som underlättar samarbete mellan olika avdelningar och denna förståelse innebär att alla är delaktiga i att bygga varumärket genom olika typer av aktiviteter och kundmöten. Marknadschefen beskriver det som att denna plattform innebär att marknadsavdelningen och försäljningsavdelningen inte jobbar åt var sitt håll, utan de har en gemensam agenda. (Kullberg, 2014). Marknadsavdelningen är ansvarig för att göra kampanjer, både försäljningstriggande och varumärkesbyggande. Marknadschefen menar att marknadsavdelningen är mest specialiserade på detta, och därför lägger sig försäljningsavdelningen inte i. På samma sätt lägger sig inte marknadsavdelningen i det dagliga arbetet i butikerna (så länge de levererar, tillägger marknadschefen) eftersom butikspersonalen är experter på vad de gör. Det uppstår ibland frågor från försäljningsavdelningen om inte en viss kampanj även kan innehålla ett produkterbjudande, och i sådana frågor har marknadsavdelningen sista ordet. Om syftet med kampanjen är att bygga varumärket vill marknadsavdelningen skala av allt annat för att lyckas få fram budskapet, medan försäljningsavdelningen får ge input till vad som ska ingå i de säljtriggande månadskampanjerna. Det finns därmed en kontinuerlig dialog mellan marknads-, försäljningsoch e-handelsavdelningen för att skapa en gemensam bild av vad Hjärtat som organisation vill uppnå. (Kullberg, 2014). 5.3 Apotek Hjärtats positioneringsstrategier Företagets positioneringsstrategi var tydligt uttalad inom organisationen redan från starten, och den handlade om att ligga relativt nära originalet (Apoteket AB) för att snabbare skapa förståelse bland kunderna för vad Hjärtats verksamhet handlade om. På grund av detta valde organisationen 13

14 att ha grönt och vitt som signaturfärger och att använda sig av ordet apotek i namnet. Positionerinsarbetet har hittills handlat om att bygga varumärke och ta reda på vilket slags företag de vill vara och hur detta kan kommuniceras till kunderna. För att differentiera sig från konkurrenterna är visionen att erbjuda Sveriges ledande hälsoerbjudande, vilket inkluderar allting ifrån en härlig upplevelse i butik och online, till ett bredare sortiment och till att addera tjänster som inte finns i dagsläget. Företagets framtidsstrategi är att skapa en konceptuell känsla för kunderna i Hjärtats butiker vilket ska leda till en upplevd skillnad mellan apoteksaktörerna. Detta innebär med andra ord en förändring från dagsläget då många kunder är indifferenta mellan de olika aktörerna, och förändringen innebär också att kunderna kommer att uppleva att vissa apotek passar dem bättre än andra och därmed börja göra aktiva val när det kommer till apotek. Marknadschefen på Hjärtat (2014) understryker därför vikten av ett starkt och emotionellt lockande varumärke för att kunna knyta kunderna till just dem istället för någon av dess konkurrenter. (Kullberg, 2014). I dagsläget vet inte 25 % av Sveriges apotekskunder vilket apotek de varit inne i efter ett besök (Kullberg, 2014), och Hjärtat upplever att en av deras största utmaningar är att differentiera sig i den generiska branschen (Bengtsson & Zhang, 2014). Hjärtat anser att de är mer snabbfotade, mer entreprenöriella och att de har en plattare organisation än den statliga apoteksaktören, och att de åtnjuter konkurrensfördelar i och med detta (Kullberg, 2014). Marknadschefen menar att de exempelvis har kortare beslutsvägar, mer kreativitet i personalstyrkan och en underdog-kultur inom företaget som får dem att arbeta ännu hårdare än Apoteket AB. (Kullberg, 2014) Gällande varumärkeskännedom ligger Apoteket AB några steg före övriga aktörer på marknaden tack vare deras långa erfarenhet på marknaden (Bengtsson & Zhang, 2014). Hjärtat jobbar därför mycket med sitt varumärke genom att bland annat leverera högklassig service och genom varumärkesbyggande marknadskampanjer (Kullberg, 2014). Marknadsavdelningen menar dock att detta är ett övergående problem, och drar paralleller till telekombranschen där Telia tidigare var dominerande men där marknaden har förändrats kraftigt. När marknadsstrukturen väl har förändrats vill Hjärtat ha ett starkt, konkurrenskraftigt varumärke som utmärker sig genom att leverera enkelhet, smidighet, snabbhet och personlighet. (Bengtsson & Zhang, 2014) En viktig del i positioneringsarbetet är att välja ut sina primära målgrupper för att sedan kunna rikta erbjudanden och marknadskampanjer mot dessa. Apoteksbranschen är speciell i och med att företagen vänder sig till alla som är i behov av läkemedel, oavsett ålder eller andra demografiska variabler (Kullberg, 2014). Trots detta samhällsansvar (som marknadschefen beskriver det), har Hjärtat som tidigare nämnts valt ut tre kundsegment som de primärt vill nå ut till. Marknadschefen (2014) upplever att de är starka inom dessa målgrupper i dagsläget, men att det finns utrymme att bygga vidare och växa inom segmenten. De vill även inkludera unga människor i de primära målgrupperna i framtiden och har därför gjort en del förändringar för att varumärket ska uppfattas som mer attraktivt bland yngre. Ett exempel på detta är det nya butikskoncept som lanseras med start hösten Butikskonceptet har vissa likheter med makeup-kedjan Sephora och innehåller en mer attraktiv och modern butiksmiljö samt ett bredare sortiment som ska attrahera de yngre och väcka uppmärksamhet om det faktum att Hjärtat erbjuder mycket mer än bara läkemedel. (Kullberg, 2014) 14

15 5.4 Affärsmodellen för inköp Björn-Erik Sundström, varuförsörjningschef, menar att den största logistikutmaningen organisationen stod inför vid lanseringen av sin e-handel var vilka ledtider företaget skulle kunna lova konsumenten. Han menar att det ofta uppstår problem när en order innehåller flera olika produkter, då det är vanligt att vissa produkter inte finns i lager eller ligger restade från leverantören, vilket gör att ordern blir ofullständig. Trots att delleveranser (att leverera de produkter som redan finns i lager och leverera resterande när det är möjligt) innebär betydligt större kostnader, arbetar Hjärtat på detta sätt för att hålla en personlig dialog med varje enskild kund. (Sundström, 2014) Relationerna till leverantörerna är enligt Sundström (2014) av olika karaktär. Till de större leverantörerna delar Hjärtat mycket information, där sortimentsavdelningen regelbundet skickar prognoser på efterfrågan, som leverantören i sin tur skickar längre bak i ledet. För de mindre leverantörerna finns det idag inget systemverktyg för informationsdelning. Vad gäller leverantörer av egenvårdsprodukter bestående av handelsvaror och receptfria läkemedel, är relationerna mycket goda, vilket Sundström (2014) menar beror på att dessa typer av leverantörer är vana vid att arbeta med grossister och affärskedjor. För dessa typer av artiklar har Hjärtat en bra förhandlingskraft, då de själva kan välja vilka leverantörer de vill arbeta med. Däremot är relationen till läkemedelsproducenterna annorlunda, eftersom det är läkaren som skriver ut ett recept till kunden, vilket betyder att kunden inte själv bestämmer vad den vill köpa. Konsekvensen av det menar Sundström (2014) leder till att läkemedelsproducenterna inte lägger tid på att sälja in sina produkter, såsom en leverantör av handelsvaror gör, eftersom det inte spelar någon större roll för producenten om kunden köper sina läkemedel hos Hjärtat eller hos någon annan apotekskedja. Anledningen till detta är att de redan har ett förutbestämt pris som myndigheten TLV sätter och får således betalt ändå. På receptbelagda läkemedel är svenska apotek därmed låsta vad gäller inköpspris samt pris ut till kund, där de får ha en handelsmarginal på som mest 167 kronor. Receptbelagda läkemedel står för cirka 75 % av företagets omsättning och har en bruttomarginal på 20 % (Göran Hesseborn, CFO Apotek Hjärtat, telefonsamtal den 15 december 2014) och marknaden präglas av att det finns få leverantörer och därmed få substitut (Sundström, 2014). Vad gäller leverantörsrisken menar Sundström (2014) att den är starkt kopplad till företagets rykte och servicegrad. Sundström (2014) upplever att det finns en risk att företagets anseende far illa om de skulle prognostisera fel efterfrågan eller ha problem med leveranserna vilket skulle resultera i att de inte har tillgång till läkemedlen. Figur 5. Egen tolkning av Apotek Hjärtats flödeskarta. I figuren ovan illustreras hur Hjärtats flöden av produkter ser ut. I första steget levereras produkter från externa leverantörer till centrallagret i Norrköping, där alla varor lagras i väntan 15

16 på att levereras till de fysiska butikerna eller e-handelslagret. Från centrallagret går leveranser till butikerna 3-5 gånger i veckan, beroende på var i landet butiken ligger. De interna leveranserna från centrallagret till butikerna och varor som beställts via e-handeln är outsourcat och sköts av PostNord. Vid e-handelsköp skickas produkterna antingen hem till kunden, till närmsta utlämningsställe eller till det apotek som kunden valt, och leveranstiden är normalt en till två dagar. 5.5 Produktval och grad av centralisering Hjärtat har enligt Kullberg (2014) en hög grad av centralisering. Beslut om kampanjer, öppettider, pris och planogram fattas centralt och ska implementeras på samma sätt i samtliga butiker. Det finns ett grundsortiment som gäller för alla, och ett tilläggssortiment som varje butik får välja produkter ifrån beroende på om varorna får plats i den aktuella butiken. Med denna grad av centralisering ser alla butiker nästintill likadana ut och bidrar därmed till organisationens mål, att upplevelsen av varumärket ska vara likadan runt om i hela Sverige (Kullberg, 2014). Trots den höga graden av centralisering har butikerna möjlighet att bidra med information om vad kunder efterfrågar genom ett sortimentsråd. I sortimentsrådet sitter representanter för hela organisationen och detta menar Kullberg (2014) bidrar till att skapa en nära dialog med apoteken. Vid val av produkter beskriver Kullberg (2014) att företaget utgår från sin mission att hjälpa folk att må bättre och lägger fokus på hälsa och välbefinnande samt att det måste finnas en logik i varför en produkt finns i apotekets sortiment. Kullberg (2014) berättar att många undrar varför ett apotek har make-up i sitt sortiment, något som han förklarar beror på att make-up är något som får kvinnor att känna sig bra och må bättre, vilket därmed bidrar till ökat välbefinnande och i längden uppfyllelse av företagets mission. Vidare menar Kullberg (2014) att det är en utmaning att förstå både underliggande kundbehov och samtidigt koppla det till Hjärtats uppdrag. För att inte frångå kärnan med farmaci, hälsa, läkemedel och den tydliga kopplingen till vården och samhällsuppdraget, har Hjärtats apotek inte möjlighet att bestämma helt fritt vilka olika produkter som ska inkluderas i dess sortiment. Kullberg (2014) hävdar att utvecklingen måste ske sakta och varsamt för att vara enhetlig med missionen. 5.6 E- handel Hjärtats e-handelsportal lanserades under september 2014 och är en fullskalig lösning där kunder kan köpa varor från hela företagets sortiment av receptfria- och receptbelagda produkter och övriga handelsvaror (Apotek Hjärtat, 2014 c ). E-handeln är belägen i samma lagerbyggnad som centrallagret i Norrköping och på lagret arbetar i dagsläget tio personer; apotekschefen Marcus Tuomela och nio stycken plock- och packarbetare varav tre stycken är utbildade farmaceuter. E- handelsavdelningen på huvudkontoret består av e-handelschefen Jacob Calmevik, Maria Bengtsson som är ansvarig för digitala kanaler och Laura Zhang, ansvarig för försäljningsutveckling och support. E-handeln har samma produktutbud som de fysiska apoteken, men för vissa läkemedel finns restriktioner som gör att de inte kan skickas till utlämningsställen. Om brist skulle förekomma och beställning måste läggas tas varor emot från centrallagret precis som för vanliga fysiska 16

17 apotek. Att e-handelslagret ligger vägg i vägg med centrallagret spelar ingen roll, och de får därmed ingen förtur framför de fysiska apoteken. (Tuomela, 2014) Populära produkter är pinsamhetsprodukter, det vill säga produkter som konsumenter drar sig för att handla i butik. Det kan exempelvis vara fotsvampsprodukter och produkter inom sex och lust sortimentet. Andra storsäljare är Alvedon och värktabletter, såväl som make-up och kroppsvård. Det sistnämnda är varor som inte alla apotek har, i synnerhet inte de mindre apoteken som mestadels har läkemedel i sitt sortiment. (Bengtsson & Zhang, 2014) I och med e-handelns lansering ställdes nya krav på organisationen. En av de större utmaningarna med lanseringen har varit systemstödet och arbetet med att öka produktiviteten, att nå ut till kunderna med nyheten och att få dessa kunder att börja handla online. För att nå ut med budskapet om e-handeln och dess förmåner har Hjärtat exempelvis använt sig av digitala kanaler såsom Facebook och Instagram. För butikernas del krävdes det rutiner kring paketutlämning till kunder som handlat online, och andra utmaningar som organisationen ställdes inför var att kunna ha så korta leveranstider som möjligt och att kunna skapa ett välfungerande lager för e-handeln trots det stora och spretiga sortimentet. Hjärtat har unika artikelnummer och e-handeln förväntas kunna leverera hela sortimentet. (Tuomela, 2014) Företagets centrala kundservice sköter även e-handelns kundservice, för att enbart ha ett kundmöte från företagets sida. Kundbemötandet ska komma från samma kunniga personal. Cirka 80 % av inkommande kundsamtal rörande e-handeln och dess tjänster tar den centrala kundservicen hand om, och övriga 20 % hänvisas till Tuomela i Norrköping. (Tuomela, 2014) Vanligast är att yngre människor, och främst småbarnsföräldrar med ett pressat schema använder Hjärtats e-handel. För att även attrahera det äldre kundsegmentet har Hjärtat satsat på att synas i patienttidningar för seniorer där de framhäver enkelheten med att hämta ut sin medicin via internet. Idag pekar trenden på att e-handeln kommer öka kontinuerligt och användning av sociala medier som marknadsföring kommer vara viktigt för att locka fler kunder. (Bengtsson & Zhang, 2014). 17

18 6. Analys 6.1 Interaktionen mellan strategi och operationell verksamhet Marknadssituationen har under de senaste åren präglats av nya aktörer och uppköp vilket förändrat konkurrenssituationen, och samtidigt uppfattar vi en skiftning i efterfrågan hos konsumenterna där de efterfrågar ett bredare produkt- och tjänsteutbud. Vi anser således att den svenska apoteksmarknaden befinner sig på den dynamiska sidan i Abrahamsson och Breges (2004) modell. Dock är marknaden inte helt dynamisk utan har vissa drag av en statisk marknad; förändringarna sker relativt långsamt på grund av aktörernas rigiditet och den takt kunderna vänjer sig vid ett förändrat apotekskoncept. Vi anser att marknaden fortfarande är starkt präglad av konsumenternas bild av apoteksaktören som stabil och trygg och att de ska erbjuda främst läkemedel och enbart ett fåtal andra produkter. Marknadens efterfrågan på läkemedel är enligt intervjupersonerna stabil och ser inte ut att förändras i framtiden, vilket också bidrar till vår uppfattning att marknaden inte är så pass dynamisk som vi spår att den kommer att vara om några år. Figur 6. Vår uppfattning om Hjärtats position i Abrahamsson & Breges modell (2004) För att avgöra var Hjärtat positionerar sig i Abrahamsson och Breges (2004) modell görs en avvägning mellan de fyra effektivitetsdimensionerna. Vi anser, baserat på den insamlade empirin, att Hjärtat sedan starten har befunnit sig i rationaliseringshörnet. Denna kategorisering grundar sig på att företaget hittills har haft ett operationellt fokus på att starta upp en fungerande verksamhet med fungerande inköpssystem, logistikstrukur, distributionskanaler och försäljningsorganisation, vilket kretsar kring verksamhetens operationella effektivitet och som definierar rationaliseringshörnet. När dessa delar fungerar och företaget har stabiliserats anser vi, med stöd i Abrahamsson & Breges (2004) modell, att det krävs ett ökat strategiskt fokus för att skapa förutsättningar för långsiktig konkurrenskraft. Abrahamsson & Brege (2004) identifierar dynamisk effektivitet som en kritisk framgångsfaktor för företag som vill vara lönsamma på en dynamisk marknad, och därför anser vi att det är viktigt för Hjärtat att utforma sina strategier så att de integrerar marknadsföring och operationell verksamhet för att uppnå denna effektivitet. För att överkomma det strategiska motståndet och ta sig mot det dynamiska hörnet rekommenderar vi ett ökat fokus på differentierings- och positioneringsstrategier, försäljningsstrategier och tilläggstjänster som skapar mervärde hos de utvalda kundgrupperna. Vi anser dessutom att det kommer att finnas ett växande behov för kontinuerlig interaktion mellan 18

19 strategiska och operationella processer, vilket medför att information delas på ett snabbt och effektivt sätt och att bägge avdelningarna strävar åt samma håll. Vi tror att denna strategi kommer att utveckla verksamheten efter kundernas behov och möjliggöra för Hjärtat att fortsätta ligga i framkant. 6.2 Förhållandet mellan försäljningsavdelningen och marknadsavdelningen Hjärtat är ett relativt nystartat företag med sina snart fem verksamma år. Enligt Kotler et als. (2006) studier brukar försäljningsavdelningen vara betydligt större och mer välförankrad än vad marknadsavdelningen är i yngre företag, vilket stämmer överens med Hjärtats organisation. Allt eftersom företaget har vuxit och nya ansvarsområden tillkommit, exempelvis e-handeln, har även nya uppgifter tillfallit marknadsavdelningen. Försäljningsavdelningen och marknadsavdelningen är två separerade funktioner inom organisationen och de har en tydlig arbetsuppdelning sinsemellan. Marknadsavdelningen ansvarar för att arbeta fram kampanjerna som försäljningsavdelningen sedan ska genomföra på bästa sätt. Däremot framkommer under intervjuerna med marknadsavdelningen att vissa samarbeten med försäljning finns, exempelvis för att få input till vilka varor som ska synas på månadskampanjen (månatliga försäljningstriggande kampanjer). De två avdelningarna har även vissa gemensamma system vilket underlättar informationsdelningen kring försäljningshistorik, kunddata och så vidare. Det finns även uttalade förväntningar på vad den andra avdelningen ska åstadkomma och enligt intervjuerna med personal på marknadsavdelningen upplever de att kommunikationen och samarbetet som finns fungerar bra. I Kotler et als. (2006) indelning av olika typer av förhållanden mellan försäljning och marknad beskrivs Hjärtats bäst som defined (definierat). Trots att detta förhållande fungerar bra idag identifierar Kotler et al. (2006) en risk att problem uppstår längre fram vilket kommer att ha en negativ påverkan på företagets resultat. Det framgick i intervjun med marknadschefen (2014) att samarbetet fungerar bra när bägge parter presterar som förväntat, vilket han upplevde att de gör just nu, men det lämnar också rum för frågor om hur det kommer att se ut i framtiden. För att undvika att avdelningarna drar åt olika håll finns det internt en varumärkesplattform och en kundbemötandestrategi som guidar arbetet i rätt riktning, men trots detta kan konflikter kring exempelvis ansvarsbörda uppstå. I dagsläget finns ingen ansvarsstruktur för de gemensamma mål som finns, vilket också innebär att ingen kan straffas om önskat resultat inte uppnås. Detta kan på lång sikt få effekter på företagets prestation. Det definierade tillståndet kan vara ganska bekvämt för båda parter, vilket troligtvis är anledningen till varför förhållandet ser ut som det gör. I intervjuerna beskriver anställda organisationen som platt och entreprenöriell men dessa kvaliteter kan vara svåra att bibehålla när förhållandet mellan de två viktiga avdelningarna försäljning och marknad är relativt statiskt. Den svenska apoteksmarknaden går mot att bli mer och mer dynamisk snarare än statisk vilket också innebär att efterfrågan på marknaden kan förändras, exempelvis genom att gå mot ökad tjänstefiering eller ökad kundanpassning. Ett tätare samarbete mellan försäljningsavdelningen och marknadsavdelning kan innebära att Hjärtat på ett snabbare och mer kostnadseffektivt sätt kan hantera sådana marknadsförändringar, exempelvis genom gemensam kunskapsutveckling och mer regelbunden kommunikation. För att lyckas med detta anser vi att ledningen för 19

20 respektive avdelning bör träffas och komma överens om hur avdelningarna och företaget i stort skulle kunna gynnas av ett ökat samarbete och sedan implementera förändringarna i sina avdelningar. Detta samarbete skulle ligga i linje med utvecklingen mot en mer dynamisk effektivitet som diskuteras föregående avsnitt. 6.3 Positioneringsstrategier När Hjärtat grundades hade den svenska apoteksmarknaden precis omreglerats och allt fler aktörer dök upp på marknaden, vilket innebar att det var kritiskt för företaget att positionera sig för att skapa en grund för långsiktig konkurrenskraft. Hjärtats positioneringsstrategi har stora likheter med den strategi som Porter (1996) kallar för behovsbaserad positionering. I uppstartsfasen av företaget handlade positioneringsarbetet mestadels om att bygga ett varumärke och ett stabilt företag, men när den grundläggande processen är avklarad återstår det svårare positioneringsarbetet där val och bortval är beslut som måste tas. För att positionera sig vill Hjärtat erbjuda Sveriges ledande hälsoerbjudande (Kullberg, 2014) vilket ska inkludera ett brett sortiment som svarar på alla behov de utvalda kundsegmenten kan tänkas ha när de besöker ett apotek. Inom behovsbaserad positionering tas även hänsyn till att samma kund kan ha olika behov vid olika tillfällen (Porter, 1996), vilket är en av grundpelarna i Hjärtats positioneringsarbete. Apotekskunder har väldigt varierande anledningar till apoteksbesök, och de efterfrågar allt ifrån solskyddsfaktor, smink och hygienprodukter till receptbelagda mediciner och råd. För att tillgodose målgruppernas olika behov utvecklar Hjärtat bland annat sitt butikskoncept och sortiment och blir därmed mer inriktade mot utvalda kundsegment än mot den breda massan. Här har en medveten trade-off gjorts från företagets sida då det inte är möjligt att anpassa verksamheten för att tillgodose målgruppernas behov utan att vissa andra målgrupper kommer att uppleva att Hjärtat passar deras behov sämre, vilket är i enlighet med Porters (1996) teori om att trade-offs uppstår när valda aktiviteter ökar rigiditet inom organisationer och därmed minskar möjligheten att möta olika kundbehov. Porter (1996) menar dock att en hållbart konkurrenskraftig strategisk position kräver trade-offs likt denna, och i Hjärtats fall innebär valet att fokusera på utvalda kundsegment att deras värdeerbjudande tydliggörs och att de särskiljer sig från konkurrenterna. Att välja ut en målgrupp och anpassa sina erbjudanden efter deras behov är dock inte tillräckligt för att skapa en långsiktigt konkurrenskraftig marknadsposition utan det krävs dessutom att sättet man tillgodoser kundbehoven särskiljer sig från andra aktörer (Porter, 1996). Den svenska apoteksmarknaden är tämligen generisk och påverkas på många sätt av statliga regleringar kring exempelvis leverantörer och pris, vilket till viss del inverkar på hur mycket aktörerna kan särskilja sig från varandra. Trots detta försöker Hjärtat differentiera sig från konkurrenterna inom de valda kundsegmenten för att skapa ett företagsunikt kundvärde och på så sätt lojalisera kunderna. De planerar exempelvis att lansera en mini-vårdcentral i anslutning till utvalda apotek för att kunna tillgodose ett ännu bredare spektrum av kundernas behov. Inget svenskt apotek erbjuder i dagsläget denna lösning (Kullberg, 2014), och genomförandet skulle därmed särskilja Hjärtat från övriga aktörer. Detta försprång håller bara tills någon aktör kopierar konceptet, men oavsett innebär lanseringen att Hjärtat uppfattas som moderna och innovativa vilket stärker deras varumärke och image även efter att vårdcentralkonceptet är mer utbrett. Det nya butikskonceptet bidrar också till att leverera erbjudanden på ett annorlunda sätt än konkurrenterna. Butiksmiljön 20