IT-universitetet i Göteborg Chalmers Göteborgs Universitet. Framgång med Enterprise Architecture

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "IT-universitetet i Göteborg Chalmers Göteborgs Universitet. Framgång med Enterprise Architecture"

Transkript

1 IT-universitetet i Göteborg Chalmers Göteborgs Universitet IT Management - TIA005 Arkitekturdesign Framgång med Enterprise Architecture -Skillnader i förutsättningar mellan offentlig och privat verksamhet Författare: Karl-Magnus Bengtsson Victor Vågman Handledare: Aida Hadzic Kalevi Pessi

2 Sammanfattning Enterprise Architecture (EA) är ett samlat angreppssätt för att hantera komplexiteten i de systemarv som dagens verksamheter allt oftare befinner sig i. Problematiken finns både inom privat och offentlig verksamhet och likväl finns det exempel på genomförda EA-satsningar inom bägge sektorna. Den här rapporten ämnar att undersöka om det finns avsevärda skillnader mellan privat och offentlig verksamhets förmåga att etablera EA. Den gör det genom att kortfattat beskriva vad EA är, vad en Enterprise Arkitekt har för ansvarsområden, etablera vad det finns för organisatoriska förmågor som är kritiska för lyckade implementationer av EA och lista väsentliga skillnader mellan privat och offentlig verksamhet. Tre intervjuer har sedan genomförts med enterprisearkitekter, en från offentlig verksamhet, en från privat verksamhet och en med erfarenhet från bägge typerna av verksamhet. Rapporten påvisar att det både finns relevanta skillnader som påverkar de olika verksamhetstypernas förmåga att etablera EA men också att det finns likheter i de utmaningar som verksamheterna ställs inför. Två exempel på de slutsatser som dras är: Att hantera systemarvet i takt med struktur ella förändringar är särskilt utmanande för privat verksamhet och Både privat och offentlig verksamhet har utmaningar med att motivera värdet av EA, speciellt de kvalitativa aspekterna som är svåra att kvantifiera.

3 Innehållsförteckning 1. Inledning Problembakgrund Problemdiskussion Syfte och problemformulering Förväntade slutsatser Litteraturstudie Enterprise Architecture Vad är Enterprise Architecture? Vad är en Enterprise Arkitekt? Kritiska förmågor för att etablera Enterprise Arkitektur Affärsstrategisk förmåga Teknisk förmåga Mätförmåga Kommunikativ förmåga Politisk förmåga Innovativ förmåga Förmåga att styra Metodologisk förmåga Skillnader mellan offentlig och privat verksamhet Skillnad i organisationens syfte Skillnader i organisationens styrning och beslutsmakt Skillnad i möjligheter till finansiering Skillnad i förutsättning för kompetensförsörjning Skillnader i krav på dokumentation Skillnader i organisationskultur Hypotetiska skillnader mellan privat och offentlig verksamhets förmåga att etablera EA Metod Intervjuguide Empiri och Analys Information om intervjupersonerna och deras organisationer Skillnader i teknisk förmåga Skillnader i affärsstrategisk förmåga Skillnader i mätförmåga Skillnader i kommunikativ förmåga Skillnader i politisk förmåga Skillnader i innovativ förmåga Skillnader i förmåga att styra Skillnader i metodologisk förmåga Resultat Reviderad hypotes efter genomförd empiri och analys Gradering av förmågors och skillnaders betydelse Diskussion Slutsatser...43 Referenser...

4 Tabell och figurförteckning Tabell 1: Representativ maktfördelning i privat respektive offentlig verksamhet...10 Tabell 2: Gradering av förmågor och skillnader...39 Figur 1: Modell över EAs komponenter... 3 Figur 2: Olika arkitektroller och deras ansvarsområden i förhållande till EA (IASA, 2012)... 4 Figur 3: Ramverk över konkurrerande kulturtyper inom en organisation (Parker & Bradley, 2000)...12 Figur 4: Hypotetiska relationer mellan förmågor och skillnader...14 Figur 5: Processen för studiens arbetsmetod...16 Figur 6: Reviderad hypotes, teknisk förmåga...23 Figur 7: Reviderad hypotes, affärsstrategisk förmåga...25 Figur 8: Reviderad hypotes, mätförmåga...27 Figur 9: Reviderad hypotes, kommunikativ förmåga...29 Figur 10: Reviderad hypotes, politisk förmåga...31 Figur 11: Reviderad hypotes, innovativ förmåga...33 Figur 12: Reviderad hypotes, förmåga att styra...35 Figur 13: Reviderad hypotes, metodologisk förmåga...36 Figur 14: Reviderade hypoteser över relationerna mellan kritiska förmågor och skillnader...38

5 1. Inledning Under detta avsnitt argumenterar vi för att undersöka hur etablerandet av Enterprise Architecture (EA) skiljer sig mellan privat och offentlig verksamhet. 1.1 Problembakgrund Under de senaste åren har IT fått en allt mer central och strategisk roll i verksamheters förändringsarbeten. IT förväntas idag både bidra med affärsvärde och med konkurrensfördelar åt verksamheten. Att lyckas leva upp till dessa höga förväntningar gör dock IT-arbetet mer utmanande och komplicerat, inte minst behöver man hantera motstridiga krav och önslemål (Bricknall et al., 2006). Att hantera motstridiga krav för IT, att uppnå en mer konkurrenskraftig IT-verksamhet eller att öka verksamhetens flexibilitet är exempel på orsaker till att införa så kallade Enterprise Architecture. Enterprise Architecture definieras som processen att översätta affärsvisioner och strategier till effektiv förändring av verksamheten. Att etablera Enterprise Architecture ställer dock höga krav på den etablerande organisationen. Det visar sig att 66% av alla organisationer som gör ett försök att etablera Enterprise Architecture misslyckas (Roeleven & Broer, 2008). Att etablera Enterprise Architecture innebär att vi behöver brottas med utmaningar som innefattar flertalet av en organistions olika dimensioner. Arkitekturbegreppet var först endast begränsat till att innefatta verksamhetens tekniska arkitektur då det antogs av Zachman Det användes då ur ett strikt tekniskt och ingenjörsmannamässigt perspektiv som främst syftade till att automatisera och effektivisera verksamhetens processer. Sedan dess har begreppet utvecklats till att beakta hela verksamheten. Idag behöver vi ta hänsyn till organisationens kulturella, humanistiska, tekniska, strukturella och procedurella dimensioner av organisationen för att lyckas. Det nya, mer nyanserade synsättet har gjort allt svårare och ställer högre krav på organisationens förmåga att hantera komplexitet (Jahani et al., 2010; Magoulas et al., 2012). Tidigare forskning har undersökt vilken organisatorisk förmåga som krävs för att lyckas etablera Enterprise Architecture (Boster, Liu & Thomas, 2000; Tehkopf & Wybolt, 2003; Tenkasi et al., 1997; Jahani et al., 2010; Roeleven & Broer, 2008; Luftman, 2000; Weill & Woodham, 2002). 1.2 Problemdiskussion De flesta artikler vi funnit om att etablera Enterprise Architecture har varit generaliserade till alla typer av organisationer. Vi tror dock att etablerandet av Enterprise Architecture kan skilja sig mellan olika organisationstyper. Två typer av organisationer som kan upplevas ha tydliga skillnader i organisatorisk förmåga är organisationer från privat- respektive offentlig sektor. De båda verksamhetstyperna fyller olika funktioner i samhället och har följdaktligen också utvecklat stora skillnader i organisatoriskt utseende och förmåga till förändring (Sundberg & Sandberg, 2006). Pallot (1998) påvisar bland annat skillnader i verksamheternas omfattning, ledning, komplexitet i måluppsättning och beslutskriterier, marknadskänslighet och juridiska begränsningar. Att arbeta med Enterprise Architecture handlar om att skapa strukturer för organisationell förändring som tillåter utveckling med harmoni mellan verksamhetsmål och IT (Covington & Jahangir, 2009), något som är eftersträvansvärt både inom offentlig och privat verksamhet. Det finns flera exempel på hur Enterprise Architecture etablerats både inom privat och offentlig sektor. T.ex. har den privata verksamheten AstraZeneca arbetat med EA sedan bolagen Astra och Zeneca gick tillsammans 1999 (Bricknall et.al, 2006). Ett exempel på offentlig verksamhet kan tas från Amerikanska federala myndigheter som efter Clinger-Cohen lagen 1996 arbetat med att implementera EA i sina verksamheter (GAO, 2001). Eftersom vi tror att organisationstypernas förmågor skiljer sig och att förutsättningarna för att etablera en Enterprise Architecture på ett framgångsrikt sätt därmed också skiljer sig åt formulerar vi följande syfte: 1.2 Syfte och problemformulering Skapa medvetenhet för hur förmågorna för att etablera en Enterprise Architecture på ett framgångsrikt sätt skiljer sig åt mellan privat och offentlig sektor och belysa vilka förmågor som är särskilt utmanande i respektive verksamhet. Utifrån ovanstående syfte har vi valt att belysa frågan: Huvudfråga Hur skiljer sig privat och offentlig verksamhets förmåga att etablera Enterprise Architecture? 1

6 Bakgrundsfrågor 1. Vad är Enterprise Architecture? 2. Vilka förmågor påverkar en organisations möjligheter att arbeta med Enterprise Architecture? 3. Hur skiljer sig karaktärsdragen mellan offentlig och privat verksamhet? 1.3 Förväntade slutsatser Att ta fram en lista på konkreta skillnader i privat och offentlig verksamhets förmåga att etablera Enterprise Architecture. 2

7 2. Litteraturstudie För att belysa den vetenskapliga bakgrunden inom ämnet har en litteraturstudie genomförts. Studien tar sin grund i delfrågorna från problemformuleringen och är uppdelad i tre kapitel. 2.1 Enterprise Architecture Detta avsnitt avser att ge läsaren en grundläggande förståelse för vad Enterprise Architecture är och vad det krävs av den som avser att arbeta med Enterprise Architecture-relaterade frågeställningar Vad är Enterprise Architecture? Enterprise Architecture är ett komplicerat och diffust begrepp som innehåller flera infallsvinklar. Figur 1: Modell över EAs komponenter EA är dels en samling artefakter (se figur 1 ovan). Arkitekturbegreppet härstammar från byggindustrin. När vi talar om verksamhet är ordet arkitektur en metafor som jämför ritningarna av en verksamhet med ritningarna av ett hus. EA är därav en samling av designartefakter som syftar till att beskriva arkitekturen. Exempel på designartefakter är modeller, listor, scheman, planer, och definitioner (Zachman, 1996). Enterprise Architecture är också en process (se figur 1 ovan). Enligt The Open Group (2007) är EA en detaljerad plan för hur ett system kan vägleda sin egen implementation. EA är med andra ord processen att skapa ordning i verksamhetens IT- och verksamhetsutveckling. Processen för EA inkluderar t.ex. design och utveckling av verksamhetens processer och aktiviteter. Övergripande steg för EA är planering/kravinsamling, design/utveckling och implementation/etablerande, vilket också inkluderar omfattande förändringsledning (The Open Group, 2007). Ett sista viktigt steg i processen för EA är uppföljning och drift av EA som syftar till att både upprätthålla och fortsätta kamma hem nyttan av EA-investeringen. Att tillägga är att processen för EA inte nödvändigtvis behöver ske sekventiellt. EA-processen kan likväl ske iterativt vilket t.ex. medför att design/utvecklingsaktiviteter behöver omrevideras vid implementationen/etablerandet av EA (Iyamu, 2009). En stor utmaning med EA-arbetet är att det inte finns några givna sätt för hur verksamheten bör gå till väga. Det är upp till var verksamhet att välja eller kombinera olika ramverk för EA eller kanske t.o.m. designa sitt egna ramverk. Att sedan etablera det tilltänkta ramverket är en utmaning som ställer stora krav på den etablerande organisationen (Sessions, 2007). Enterprise Architecture har också en stor omfattning, EA sträcker sig över hela verksamheten (se figur 1 ovan) och all den komplexitet det innefattar. Ett viktigt syfte med EA är att skapa överblick och en större förståelse för verksamheten (Sessions, 2007 & Strano, 2007). Utöver verksamhetens tekniska komplexitet innefattar EA också komplexitet rörande andra domäner såsom dess domäner för 3

8 processer och aktiviteter, befogenheter och ansvar, affärsidéer och värderingar samt intressenter och kunskap. En stor utmaning är att skapa alignment (harmoni) mellan dessa olika domäner. Vi talar då om strukturell, funktionell, sociokulturell och infologisk alignment (Magoulas et al., 2012). Enterprise Architectures omfattning sträcker sig också över tiden (se figur 1 ovan). EA syftar till att bidra till verksamhetens utveckling både idag och i framtiden (The Open Group, 2007; Land et al., 2009). Exempel på hur EA kan bidra till en verksamhets utveckling idag och i framtiden är genom högre grad av agilitet/flexibilitet, alignment mellan IT och affärer, bättre moral hos anställda och genom lägre grad av misslyckade IT-system (Session, 2007) Vad är en Enterprise Arkitekt? Kraven som ställs på en enterprise arkitekt är om man ska tro litteraturen mycket omfattande. Det ställs höga krav på både professionel och personlig förmåga. Arkitekten förutsätts att förstå och ha kunskap inom fyra områden - affär, information, informationssystem och infrastruktur och behöver vara expert inom minst ett utav dem. Utöver det bör arkitekten både besitta goda ledaregenskaper men också djupgående kunskap om programmering (Steghuis & Proper, 2008). Eftersom EA har som syfte att både arbeta med ett helhetsperspektiv och ett detaljperspektiv samt att de frågeställningar som kommer fram i arbetet rör sig från verksamhetens processer till dess tekniska infrastruktur blir kompetenskraven på Enterprise Arkitekten snabbt enorma. Till följd av det delar många författare upp Enterprise Arkitektens arbete på flera roller (The Open Group, 2011; Steghuis & Proper, 2008; Strano 2007). IASA - föreningen för Sveriges IT-arkitekter, går steget längre och lyfter upp Enterprise Architecture från en roll till en funktion som deras olika arkitekttyper har ett gemensamt ansvar för. Deras arkitektroller och hur de förhåller sig till Enterprise Arkitektur-funktionen visas i figur 2 nedan (IASA, 2012). Figur 2: Olika arkitektroller och deras ansvarsområden i förhållande till EA (IASA, 2012) 4

9 2.2 Kritiska förmågor för att etablera Enterprise Arkitektur Detta avsnitt syftar till att besvara delfrågan: Vilken organisatorisk förmåga är kritisk för att etablera Enterprise Architecture?. Studien har identifierat åtta organisatoriska förmågor som vi utifrån granskad litteratur förstått som kritiska och centrala. De åtta organisatoriska förmågorna presenteras nedan Affärsstrategisk förmåga Det affärsstrategiska perspektivet är oerhört viktigt för att lyckas med Enterprise Architecture (EA). Bill Gates lämnade t.ex. sin roll som VD för microsoft för att istället ta rollen som chefsarkitekt (Luftman, 2000). Enligt Roeleven och Broer (2008) är en bristfällig koppling mellan EA och verksamhetens affärsstrategi den största orsaken till att EA-projekt misslyckas. Den affärsstrategiska sidan av EA benämns strategisk- /marknadsarkitektur. Strategi-/marknadsarkitekturen inkluderar marknadsstrategi, finansiella modeller samt kund- och leverantörsförhållanden. Att arbeta och upprätta nära förhållanden till kunder och leverantörer kan vara viktigt för det affärsstrategiska perspektivet. Tillväxten av den egna verksamheten är vanligtvis starkt beroende av både kunder och leverantörer. Att beakta outsourcing av icke strategiska delar av verksamheten är också ett populärt vägval i samband med EA-projekt. (Tenkasi et al., 1997). En annan benämning för den affärsstrategiska delen av EA är domänen för verksamhetens syfte, mål och värderingar. Denna domän inkluderar också svårigheter rörande organisationskultur och normer (Magoulas et al., 2012). För att EA-arbetet ska relatera till affärsstrategin krävs det att beslutsfattare har en förståelse för hur verksamheten ska arbeta strategiskt i framtiden (Jahani et al., 2010). En av de kritiska faktorerna för att lyckas med EA-projekt är att EA-arbetet är i linje (aligned) med verksamhetens affärsstrategier. Hur ser verksamhetens värdeerbjudande (value proposition) ut och hur tänker verksamheten bli bäst på marknaden? Det är också viktigt att man har en förståelse för hur verksamhetens organisationskultur och målsättningar påverkar realiserandet av affärstrategierna (Tehkopf och Wybolt, 2003). Det är viktigt att Enterprise arkitekten har en analytisk förmåga i arbetet med EA. Arkitekten bör kunna identifiera och konceptualisera problem och organisera information för att sedan kunna arbeta strukturerat med beslutsfattande. För att kunna ta bra beslut rörande EA-arbetet behöver arkitekten också en förståelse för verksamhetens syfte och sammanhang (Steghuis & Proper, 2008). För att lyckas med större förändringsarbeten är det viktigt att man formulerar en tydlig vision. Visionen syftar till att locka alla som ska förändras till ett attraktivt,framtida skede. Många större förändringsprojekt misslyckas för att de saknar en tydlig vision (Kotter, 2007) Teknisk förmåga En effektiv EA är starkt beroende av kompetens för att arbeta i EA-processen. Utöver chefsarkitekt, EA-råd och olika domänansvariga krävs till exempel också de som arbetar med att adminstrera EA-arbetet och tillämpa EAarbetet inom sina egna arbetsområden såsom projektledare, infrastrukturs-ingenjörer och applikationsutvecklare (Jahani et al., 2010). EA-insatser misslyckas ofta för att arkitekten inte har tillräcklig kompetens och verksamheten i stort saknar den kompetens som krävs för att etablera EA. De flesta arkitekter väljs utifrån sin tjänstetid i organisationen. Enterprise arkitekterna saknar ofta kunskap och erfarenhet av grundläggande designmönster för de domän som de tilldelats. Den bristande kunskapen bidrar till många olika tolkningar och definitioner av EA och oförenliga åsikter om vad som måste vara göras (Iyamu, 2009). Enterprise Architecture har en teknisk sida som benämns teknisk arkitektur. Teknisk arkitektur innefattar tekniskt knowhow, verktyg, metoder, processer, rutiner och artefakter som ska tas fram i samband med transformeringingen mot en ny EA. Den tekniska arkitekturen bygger på att beskriva olika datorbaserade system såsom programvara, groupware, nätverk och delade databaser (Tenkasi et al., 1997). Det är viktigt att ha en förståelse för svårigheterna med att etablera IT i affärsverksamheten. Det är dock viktigt att inte införa tekniken för teknikens skull utan att den också ska bidra till affärsnytta (Tehkopf och Wibolt, 2003). Det gäller att ha ett lagom fokus på teknik och ett lagom fokus på affärer då man utvecklar sin EA. Att fördjupa sig för mycket i affärer utan teknisk förankring medför inte något större värde och detsamma gäller tvärtom. Värdet av verksamhetsarkitekturen är produkten av teknikperspektiv och affärsperspektiv multiplicerat med varandra (Boster, Lie & Thomas, 2000). 5

10 2.2.3 Mätförmåga Många IT-organisationer har svårt att redovisa hur IT bidrar med värde för affärsverksamheten. Ofta skiljer sig IT- och affärsverksamhetens mått och kriterier för hur man mäter värdet av IT. För att IT- och affärsverksamhet ska kunna diskutera IT behöver de gemensamma sätt att utvärdera IT (Luftman, 2000). För att man ska kunna ta bra beslut rörande EA är det också viktigt att det framgår vilka mått och kriterier som är viktiga och vilka som är mindre viktiga. Man bör arbeta med att ta fram de viktigaste måtten för IT-nytta och sedan beakta dem i beslutsfattande (Weill & Woodham, 2002). EA innebär omfattande förändring utöver hela organisationen och nyttan med EA-arbetet kan ta lång tid att realisera. Detta medför att EA-projekt kräver stora och riskfyllda investeringar ekonomiskt. Den stora ekonomiska investeringen ställer stora krav på att påvisa värdet av EA. Att påvisa värdet av EA kan dock vara svårt, utöver att nyttan är indirekt (tar lång tid att realisera) är den dessutom ofta kvalitativ (svår att sätta pengar på) (Iyamu, 2009). Att mäta efter att projektet är klart är också viktigt. Ofta inleder man större IT-projekt med att ta fram ROI-kalkyler (Return on investment). För att försäkra sig om att man fortsätter kamma hem nytta med EAarbetet kan det dock vara viktigt att fortsätta mäta även efter att projektet är avslutat (Luftman, 2000) Kommunikativ förmåga Ett av arkitektens olika ansvar är att kommunicera och sprida viktig information rörande EA-projektet till alla relevanta intressenter. Arkitekten bör ha en didaktisk förmåga vilket innebär att arkitekten ska kunna förklara komplexa företeelser för andra. Utöver en didaktisk förmåga bör arkitekten också ha en förmåga att lyssna, skriva och uttrycka sig verbalt (Steghuis & Proper, 2008). Kommunikation är kritiskt för att uppnå alignment i den nya EA:n. Kommunikation möjliggör spridning av kunskap och därmed en ökad förståelse för affärsverksamhetens strategier eller för IT:s komplexitet (Luftman, 2000). För att lyckas med förändringsarbete är det kritiskt att inleda förändringsprojektet med att nå ut med förändringens grundläggande syfte och vision. Helst bör förändringsarbetet börja i en kris eller ett starkt behov av förändring. Kommunikation är kritiskt för att nå ut och fånga intresset hos alla viktiga aktörer för förändringen. Ifall förändringen inte underbyggs av en kraftig, guidande koalition som har makt att driva på förändringen kommer den med högsta sannolikhet att misslyckas (Kotter, 2007). En av EA:s delarkitekturer benämns domänen för intressenter och kunskap. Svårigheterna inom den delarkitekturen kretsar kring att förändringens olika intressenter ska få uppleva förändringen som meningsfull. Meningsfullhet uppnås genom att bygga förståelse och att brygga olika individers skillnader i bland annat bakgrund, kontext, språk, intressen och kognitiva kapacitet (Magoulas et al., 2012). En av de största orsakerna till att EA-projekt misslyckas är att medvetenheten för EA är för låg hos viktiga intressenter och att ledningen inte är tillräckligt engagerad i arbetet (Roeleven & Broer, 2008). Att kommunicera tydligt och att kommunicera tidigt och ofta i projektet är två av Tehkopf och Wybolts (2003) högst rankade faktorer för att lyckas med EA-projekt Politisk förmåga Att identifiera den politiska aspekterna av information och att hantera dem på ett konstruktivt sätt kan vara en komplex och tidskrävande uppgift. Att ha tillgång till information innebär makt vilket gör att folk inte delar med sig av information hur som helst. Att information flödar fritt är dock kritiskt för att man ska uppnå den informations-baserade, kunskapsbaserade eller lärande organisationen. Det går att klassificera organisationer som olika typer av politiska styren då det kommer till information: teknokratisk utopism, anarki, feudalism, monarki och federalism. Inom den teknokratiska utopismen är det de tekniska experterna som styr informationshanteringen och de eftersträvar ofta stark ordning och reda i informationsstrukturen. Inom anarkin styr envar om sin egen information och det finns en stark avsaknad av informationshantering. Inom feudalismen styr varje avdelning hårt över sin avdelnings informationshantering. Inom monarkin har vi en stark, central styrning av organisationens informationshantering. Inom federalismen diskuteras informationshanteringen med hjälp av förhandling och strävande mot konsensus mellan organiastionens olika aktörer (Davenport et.al, 1992). Både anställda från IT-avdelningen och anställda från olika affärsenheter brukar betrakta rollen Enterprise arkitekt med misstänksamhet. Detta beror på att de inte längre har befogenhet att ta beslut rörande den viktigaste tekniken. De ser också Enterprise arkitekten som ett hot mot deras anställningstrygghet och deras kontroll över verksamhetens resurser. Bristen på förtroende mellan de olika ledande aktörerna leder till ett sämre samarbete och en arkitektur med lägre grad av alignment mellan teknik och affärer (Iyamu, 2009). Att hantera förväntningar och politiska svårigheter är två av Roeleven och Broers (2008) kritiska orsaker till att EA- 6

11 projekt misslyckas. Det finns tyvärr ofta de som inte alls är intresserade av EA. Ibland är det bäst att lämna de mest negativa personerna i fred för att låta de som är mer engagerade och motiverade arbeta i EA-projektet. Förhoppningsvis smittar de involverades motivation och engagemang av sig (Tehkopf & Wybolt, 2003). Steghuis och Proper (2008) skriver att det är viktigt att Enterprise-arkitekten är diplomatisk, det vill säga har en förmåga att tala om känsliga ämnen utan att väcka fientliga känslor. Det är också viktigt att Enterprise arkitekten har en förmåga att förhandla, hålla ett öppet perspektiv, att kunna vara en teamplayer och vara empatisk mot olika intressen Innovativ förmåga Det huvudsakliga syftet med kontinuerliga innovationer är konkurrensfördelarna för verksamhetens affärsområden, aktiviteter och processer. Enterprise arkitekten konstruerar innovationer genom verksamhetens processer och aktiviteter. Varje definierad EA-domän bidrar med sitt unika värde i förhållande till innovationerna (Iyamu, 2009). Aerts (et al., 2003) ger exempel på hur de olika EA-domänerna turats om att driva innovation och utveckling historiskt sett. Ibland har EA:s tekniska domäner drivit på utvecklingen med hjälp av nya tekniska genombrott medan EA:s affärsdomän drivit på utvecklingen vid andra tillfällen med genombrott i nya affärskoncept (ibid). Det kan dock vara utmanande att ständigt ta vara på nya innovationer och utmaningar. För att ta vara på nya innovationer kan verksamheten behöva en process som aktivt bearbetar och underbygger nya möjligheter i verksamhetens omgivning. Det är viktigt att nya möjligheter diskuteras och tas upp som tänkbara förslag för verksamhetens utveckling, både positiva och negativa sidor av möjligheterna bör diskuteras (Weill & Woodham, 2002). Magoulas et al. (2012) beskriver kontextuell alignment. Kontextuell alignment är graden av harmoni mellan verksamhetens EA och dess omgivning och dess konkurrenter. En av Enterprise arkitektens kärnkompetenser är hans/hennes abstraktionskapacitet, det vill säga förmågan att lära från nya situationer och utnyttja insamlad kunskap, fakta, regler och principer. Det är också viktigt att arkitekten genererar nya, kreativa idéer och lösningar och uppfinner nya sätt att driva affärer. Arkitekten bör också kunna ta vara på nya möjligheter då de uppkommer (Steghuis & Proper, 2008). Design, utveckling och införande av EA kräver en djup förståelse för tekniska behov, affärsvisioner och krav. Det kan vara svårt att upprätta denna förståelse då affärsprocesser förändras och teknik växer. För att uppnå en mer innovativ miljö bör man beakta organisationens kulturella och sociala miljö. Är organisationen redo för förändring i sin dynamiska miljö? Känner sig de anställda ansvariga för företagets innovation? Har de anställda och organisationen en förmåga att lära sig från sina erfarenheter? Uppmuntrar organisationen entreprenörsskap och nytänkande t.ex. med hjälp av incitamentsystem? (Luftman, 2000). Det kan skilja sig i vilken grad en organisation är redo för att anamma och ta till sig en ny ordning. För att förebygga motstånd mot förändring och innovation bör man eftersträva kortsiktiga mål för att demonstrera att förändringsarbetet leder till något. Det är dock viktigt att inte ta ut segern i förskott. Det är först när arbetet blivit en naturlig del av organisationens normer och rutiner som förändringen verkligen är införd. Man brukar tala om att institutionalisera förändringen i verksamhetens organisationskultur (Kotter, 2007). Tehkopf och Wybolt (2003) förespråkar att aldrig uttala arkitekturarbetet som fulländat. En verksamhets teknik- och affärsmiljö förändras ständigt vilket kräver ett evigt förändringsarbete med EA Förmåga att styra En av Luftmans (2000) kriterier för IT-mognad är dess förmåga att styra och administrera IT. Det är viktigt att definiera vem som har vilken auktoritet att ta vilka beslut då man diskuterar styrning av IT och affärer (ibid). Ofta lägger företag ett för stort fokus på investering i kapital och ett för litet fokus personal och administration. Detta resulterar i ett alltför kortsiktigt fokus för arbetet med EA. Total Cost of Ownership för EA består till största delen av personal- och administrationskostnader snarare än kostnaden att installera ny teknik (Tehkopf & Wybolt, 2003). En enterprise arkitekt bör ha en förmåga att planera och organisera, det vill säga att förtydliga målsättningar och vidta åtgärder för att nå dessa mål på ett effektivt sätt (Steghuis & Proper, 2008). En av EAs delarkitekturer benämns social arkitektur vilket innefattar verksamhetens olika enheter, nivåer, samordningsmekanismer, auktoritetsstrukturer och metoder för verksamhetsstyrning (t.ex. incitamentsystem). Magoulas et al. (2012) benämner en liknande delarkitektur domänen av befogenheter och ansvar. Delarkitekturen innefattar maktstrukturer och tydliga ansvarsområden som syftar till att minska konflikter, frånvaro och utanförskap i organisationen (ibid). Det kan dock vara svårt att anpassa EA till en verksamhets organisationsstruktur då det kan vara svårt att få överblick över EAn. EA är föränderligt och kan vara svårt att kartlägga då den vanligtvis sträcker sig över flera avdelningar (Iyamu, 2009). En kritisk faktor för att lyckas med EA är att utse en högsta ansvarig för EA-arbetet (Roeleven & Broer, 2008). Iyamu (2009) poängterar dock att huvudarkitekten bör samarbeta med andra arkitekter som ansvarar för mindre delar av den totala 7

12 verksamheten för att uppnå överblick över den totala arkitekturen. Ett av Kotters (2007) åtta steg för att lyckas med transformativ förändring är att bemyndiga de anställda. De anställda bör ha ansvaret och inte minst befogenheterna att genomföra de förändringar som behöver genomföras. De anställda använder därefter sin fördelade makt till att förändra aktiviteter och processer i den befintliga organisationsstrukturen (ibid). Det är dock viktigt att ha i åtanke att de anställda också kan använda sin makt för att skydda sina egna intressen snarare än verksamhetens intressen (Luftman, 2000) Metodologisk förmåga En kritisk faktor för att lyckas med EA-arbete är att välja ett lämpligt ramverk för EA (Jahani et al. 2010; Bricknall et.al, 2006; Boster, Lie & Thomas, 2000). Ett ramverk innefattar metod, verktyg och sätt att dokumentera processen (Jahani et al., 2010). Ramverket bör väljas med slutprodukten i åtanke och den bör eftersträva alignment mellan IT och affärer. Att inte välja eller arbeta efter något tydligt ramverk kan leda till ineffektivitet, otydliga målsättningar och bristande förmåga att uppnå alignment mellan IT och affärer. För att lyckas med sitt metodologiska arbete bör man börja på låg nivå och först dokumentera arkitekturen as-is. Därefter behövs också en övergripande strategi, en målarkitektur och en sekvensplan för att nå målarkitekturen. En annan viktig förmåga är att välja och arbeta efter relevanta artefakter som är lätta att förstå både av teknik- och affärspersonal. Man bör hellre eftersträva en överdrivet grafisk dokumentation i t.ex. Unified Modeling Language (UML) än en överdrivet textbaserad (Bricknall et.al, 2006). Ett vanligt problem är att man dokumenterar EA-arbetet på en allt för teknisk detaljnivå. Boster, Lie och Thomas (2000) skriver om ett projekt som efter en miljon dollar och sex månader levererade nio kg projektdokumentation. Orsaken till att projektet sedan gick dåligt var att få personer (utöver teknikspecialisterna) förstod sig på dokumentationen. Den metodologiska förmågan hänger därmed ihop med den kommunikativa förmågan som handlar om att förmedla meningsfullhet i EA-arbetet till alla berörda intressenter. Användare bör få delta i processen att planera och dokumentera EA-arbetet. Användare kan både bidra med användbar feedback och får dessutom bättre inblick och förståelse för EA-arbetet ifall de får delta (Jahani et al., 2010). Som EA-designer bör man ha ett övergripande perspektiv. Det kan vara svårt att veta var man ska börja då man ska modellera en verksamhet och det är lätt att hamna i analys-paralys, d.v.s. att verksamhetens komplexitet blir överväldigande och att arbetet med EA därmed kör fast (Armour, Kaisler & Liu, 1999). 8

SOLLENTUNA FÖRFATTNINGSSAMLING 1

SOLLENTUNA FÖRFATTNINGSSAMLING 1 FÖRFATTNINGSSAMLING 1 IT-STRATEGI FÖR SOLLENTUNA KOMMUN Antagen av fullmäktige 2003-09-15, 109 Inledning Informationstekniken har utvecklats till en världsomspännande teknik som omfattar datorer, telefoni,

Läs mer

Personal- och kompetensstrategi för Landstinget Blekinge

Personal- och kompetensstrategi för Landstinget Blekinge Personal- och kompetensstrategi för Landstinget Blekinge 2014-09-29 1. Syfte och mål... 3 2. Styrkor och utmaningar inom personal- och kompetensområdet... 4 3. Stödfunktionen personal... 4 4. Kompetensförsörjning...

Läs mer

Varför är vår uppförandekod viktig?

Varför är vår uppförandekod viktig? Vår uppförandekod Varför är vår uppförandekod viktig? Det finansiella systemet är beroende av att allmänheten har förtroende för oss som bank. Få saker påverkar kunden mer än det intryck du lämnar. Uppförandekoden

Läs mer

Reviderad överenskommelse om samverkan mellan Region Skåne och Idéburen sektor i Skåne

Reviderad överenskommelse om samverkan mellan Region Skåne och Idéburen sektor i Skåne Förslag till Reviderad överenskommelse om samverkan mellan Region Skåne och Idéburen sektor i Skåne ÖVERENSKOMMELSEN SKÅNE Innehåll Förslag till Reviderad överenskommelse om samverkan mellan Region Skåne

Läs mer

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM 2 >> Hos oss finns Sveriges viktigaste jobb >> Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland

Läs mer

tydlighe kommunice feedback tillit förtroende vision arbetsglädje LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY ansvar delegera närvarande bemötande tillåtande humor

tydlighe kommunice feedback tillit förtroende vision arbetsglädje LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY ansvar delegera närvarande bemötande tillåtande humor dialog delegera tydlighe humor besluta stöd lojal kommunice feedback bemötande motivera rättvis tillåtande lyhörd delaktighet inkluderande ansvar närvaro tydlighet samarbete närvarande förtroende vision

Läs mer

HUFVUDSTADENS UPPFÖRANDEKOD

HUFVUDSTADENS UPPFÖRANDEKOD HUFVUDSTADENS UPPFÖRANDEKOD Om Hufvudstadens uppförandekod. Hufvudstaden har en hundraårig historia. Sedan 1915 har vi utvecklat företaget till att vara ett av Sveriges ledande fastighetsbolag med ett

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Antaget av kommunfullmäktige 2015-03-24 dnr KS/2014:166 Dokumentansvarig: Personalchef Mjölby en hållbar kommun Mjölby kommun är en hållbar kommun som skapar utrymme för att både

Läs mer

Linköpings personalpolitiska program

Linköpings personalpolitiska program Linköpings personalpolitiska program Fastställd av kommunfullmäktige i april 2012 Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland både

Läs mer

Chef i Mjölby kommun KS/2016:172. Dokumentansvarig: Personalchef

Chef i Mjölby kommun KS/2016:172. Dokumentansvarig: Personalchef Chef i Mjölby kommun KS/2016:172 Dokumentansvarig: Personalchef Inledning Att vara chef är ett av de viktigaste uppdragen i Mjölby kommun. Uppdraget är utmanande och stimulerande, med fokus på att nå goda

Läs mer

Förslag Framtid Ånge 2.0. Strategi för utveckling av Ånge kommun

Förslag Framtid Ånge 2.0. Strategi för utveckling av Ånge kommun Förslag 2013-03-28 Framtid Ånge 2.0 Strategi för utveckling av Ånge kommun 2014-2020 1 Du håller framtiden i din hand Framtid Ånge 2.0 är Ånge kommuns utvecklingsstrategi för den bygd som vi lever och

Läs mer

SKLS CHECKLISTA FÖR CHEFENS ARBETSMILJÖ

SKLS CHECKLISTA FÖR CHEFENS ARBETSMILJÖ 2017-05-23 1 (7) SKLS CHECKLISTA FÖR CHEFENS ARBETSMILJÖ Här hittar du en checklista som fokuserar särskilt på chefens arbetsmiljö. Den bygger på Arbetsmiljöverkets föreskrifter om organisatorisk och social

Läs mer

Ekonomichefernas nya utmaningar: Don t work harder work smarter. Ekonomichefsrapport 2014

Ekonomichefernas nya utmaningar: Don t work harder work smarter. Ekonomichefsrapport 2014 Ekonomichefernas nya utmaningar: Don t work harder work smarter Ekonomichefsrapport 2014 Inledning Att ta med det ekonomiska perspektivet och ekonomiska analyser vid verksamhetsförändringar borde vara

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Du som medarbetare är viktig och gör skillnad genom ditt engagemang och mod att förändra i strävan att förbättra. 2 Mjölby en hållbar kommun Mjölby kommun är en hållbar kommun

Läs mer

Kommittédirektiv. Delegation om villkor för idéburna organisationer inom den offentliga hälsooch sjukvården och äldreomsorgen. Dir.

Kommittédirektiv. Delegation om villkor för idéburna organisationer inom den offentliga hälsooch sjukvården och äldreomsorgen. Dir. Kommittédirektiv Delegation om villkor för idéburna organisationer inom den offentliga hälsooch sjukvården och äldreomsorgen Dir. 2006:42 Beslut vid regeringssammanträde den 12 april 2006. Sammanfattning

Läs mer

Vallentuna kommuns värdegrund:

Vallentuna kommuns värdegrund: PERSONALPOLITISKT PROGRAM Fastställt av kommunfullmäktige 1991. Jämställdhet och mångfald reviderat 2000. Avsnitt "Lön - belöning" reviderat 2001 Reviderat av Kommunstyrelsens arbetsutskott i januari 2007

Läs mer

IT-Policy för Tanums kommun. ver 1.0. Antagen av Kommunfullmäktige 2013-03-18

IT-Policy för Tanums kommun. ver 1.0. Antagen av Kommunfullmäktige 2013-03-18 IT-Policy för Tanums kommun ver 1.0 Antagen av Kommunfullmäktige 2013-03-18 1 Inledning Tanums kommuns övergripande styrdokument inom IT-området är IT-Policy för Tanums kommun. Policyn anger kommunens

Läs mer

Så här gör du. om du vill genomföra en framgångsrik innovationstävling

Så här gör du. om du vill genomföra en framgångsrik innovationstävling Så här gör du om du vill genomföra en framgångsrik innovationstävling Det här materialet hjälper er att planera och sätta förutsättningarna för att driva kampanjer, antingen en eller regelbundet. Ibland

Läs mer

Lednings- och styrdokument STYRNING OCH ORGANISATION. Styrdokument antaget av kommunfullmäktige den 20 juni 2011

Lednings- och styrdokument STYRNING OCH ORGANISATION. Styrdokument antaget av kommunfullmäktige den 20 juni 2011 Lednings- och styrdokument STYRNING OCH ORGANISATION Styrdokument antaget av kommunfullmäktige den 20 juni 2011 2012-2015 sidan 1 av 12 Grundläggande värden... 2 Kund/Brukarorientering... 2 Engagerat ledarskap...

Läs mer

Kommunikationspolicy. Antagen av Kf 56/2015

Kommunikationspolicy. Antagen av Kf 56/2015 Kommunikationspolicy Antagen av Kf 56/2015 Innehåll Innehåll... 1 1. Kommunikation hjälper oss att utföra våra uppdrag... 2 2. Kommunikationsansvar... 2 3. Planerad kommunikation... 2 Checklista för att

Läs mer

SKANDIAS POLICY OM ANSVARSFULLT FÖRETAGANDE (HÅLLBARHET)

SKANDIAS POLICY OM ANSVARSFULLT FÖRETAGANDE (HÅLLBARHET) Klassificering Sida Publik 1/8 Skandias Bolagsmanual Regelverkstyp Policy Livförsäkringsbolaget Skandia, ömsesidigt Nr 1.02 SKANDIAS POLICY OM ANSVARSFULLT FÖRETAGANDE (HÅLLBARHET) Beslutad av Styrelsen

Läs mer

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Chefs- och ledarskapspolicy Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Södertälje kommuns chefspolicy omfattar fyra delar Din mission som chef i en demokrati. Förmågor, egenskaper och attityder. Ditt konkreta

Läs mer

Personalpolitiskt program. Motala kommun

Personalpolitiskt program. Motala kommun Personalpolitiskt program Motala kommun Beslutsinstans: Kommunfullmäktige Diarienummer: 12/KS0167 Datum: 2013-10-21 Paragraf: KF 90 Reviderande instans: Datum: Gäller från: 2013-10-21 Diarienummer: Paragraf:

Läs mer

Policy. Jag bor i Malmö. - policy för ungas inflytande

Policy. Jag bor i Malmö. - policy för ungas inflytande Policy Jag bor i Malmö - policy för ungas inflytande INLEDNING För att Malmö ska ligga i framkant när det gäller utvecklingsfrågor, vara en attraktiv och demokratisk stad så vill Malmö stad använda unga

Läs mer

med anledning av skr. 2016/17:79 Riksrevisionens rapport om statliga stöd till innovation och företagande

med anledning av skr. 2016/17:79 Riksrevisionens rapport om statliga stöd till innovation och företagande Kommittémotion Motion till riksdagen 2016/17:3609 av Lars Hjälmered m.fl. (M, C, L, KD) med anledning av skr. 2016/17:79 Riksrevisionens rapport om statliga stöd till innovation och företagande Förslag

Läs mer

Förändringsledning Hur långt har vi kommit?

Förändringsledning Hur långt har vi kommit? Förändringsledning Hur långt har vi kommit? Förändringsledning har under de senaste åren blivit mer och mer etablerat både inom näringslivet och den offentliga sektorn. Det vi, som har arbetat som förändringsledare

Läs mer

STRATEGI. Dokumentansvarig Monica Högberg,

STRATEGI. Dokumentansvarig Monica Högberg, Dokumentansvarig Monica Högberg, 0485-470 11 monica.hogberg@morbylanga.se Handbok Personal STRATEGI Beslutande Kommunstyrelsens 257 2015-11-03 Giltighetstid 2015-2019 1(6) Dnr 2015/000275-003 Beteckning

Läs mer

Program med anvisningar för uppföljning av privata utförare i Vellinge kommun

Program med anvisningar för uppföljning av privata utförare i Vellinge kommun 1 (7) Program med anvisningar för uppföljning av privata utförare i Vellinge kommun Ikraftträdande 2017-01-01 Bakgrund Enligt kommunallagen har kommunstyrelsen och nämnderna inom sitt verksamhetsområde

Läs mer

Framtid Ånge Strategi för utveckling i Ånge kommun 2014 2020

Framtid Ånge Strategi för utveckling i Ånge kommun 2014 2020 Framtid Ånge Strategi för utveckling i Ånge kommun 2014 2020 Antagen av Kommunfullmäktige den 17 juni 2013 Framtid Ånge Strategi för utveckling i Ånge kommun 2014 2020 Strategin är framtagen i bred samverkan

Läs mer

PERSONALPOLITISKT PROGRAM

PERSONALPOLITISKT PROGRAM PERSONALPOLITISKT PROGRAM Antagen av kommunfullmäktige: 2011-09-12 Kf 127 INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1 Vision 2 Svedala kommuns personalpolitiska program 2.1 En jämlik arbetsgivare 2.2 En flexibel arbetsgivare

Läs mer

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap www.byggledarskap.se Ledarskapsmodeller 1(5) Ledarskapsmodeller Kravet på ledarskapet varierar mellan olika organisationer. Kraven kan också variera över tid inom ett och samma företag. Ledarskapet i en

Läs mer

TRELLEBORG. Föreningsliv och kommun i samverkan för ett levande Trelleborg

TRELLEBORG. Föreningsliv och kommun i samverkan för ett levande Trelleborg TRELLEBORG Tillsammans Föreningsliv och kommun i samverkan för ett levande Trelleborg Tillsammans Trelleborg Tillsammans är en lokal överenskommelse om samverkan mellan Trelleborgs kommun, föreningar

Läs mer

Personalpolitiskt program. Hos oss finns Sveriges viktigaste jobb!

Personalpolitiskt program. Hos oss finns Sveriges viktigaste jobb! Personalpolitiskt program Hos oss finns Sveriges viktigaste jobb! 1 Syfte med dokumentet I detta dokument beskrivs kommunens personalpolitik. Syftet med det personalpolitiska programmet är att tydliggöra

Läs mer

Personalvision Polykemi AB

Personalvision Polykemi AB Personalvision Polykemi AB I ett företag som Polykemi anser vi att teknik står för 30 % och att människan står för 70 % av företagets framgång. Medarbetarna är alltså den viktigaste resursen för att kunna

Läs mer

FÖRETAGSEKONOMI. Ämnets syfte

FÖRETAGSEKONOMI. Ämnets syfte FÖRETAGSEKONOMI Ämnet företagsekonomi behandlar företagande i vid bemärkelse och belyser såväl ekonomiska som sociala och miljömässiga aspekter. I ämnet ingår marknadsföring, ledarskap och organisation,

Läs mer

FÖRETAGSEKONOMI. Ämnets syfte

FÖRETAGSEKONOMI. Ämnets syfte FÖRETAGSEKONOMI Ämnet företagsekonomi behandlar företagande i vid bemärkelse och belyser såväl ekonomiska som sociala och miljömässiga aspekter. I ämnet ingår marknadsföring, ledarskap och organisation,

Läs mer

Informationspolicy för Salems kommun Antagen av kommunfullmäktige 2000-10-26

Informationspolicy för Salems kommun Antagen av kommunfullmäktige 2000-10-26 Informationspolicy för Salems kommun Antagen av kommunfullmäktige 2000-10-26 Förvaltningarnas arbete skall utvecklas och ge resultat i en högre effektivitet och bättre kommunikation med Salemsborna. Den

Läs mer

Ending the war between Sales & Marketing by Philip Kotler, Neil Rackham and Suj Krishnaswamy

Ending the war between Sales & Marketing by Philip Kotler, Neil Rackham and Suj Krishnaswamy Ending the war between Sales & Marketing by Philip Kotler, Neil Rackham and Suj Krishnaswamy Grupp 3 Inledning Produktdesigners har länge vetat om att de kan spara tid och pengar på att samarbeta med deras

Läs mer

Visions synpunkter på På jakt efter den goda affären (SOU 2011:73)

Visions synpunkter på På jakt efter den goda affären (SOU 2011:73) 2012-01-17 Sida 1 Visions synpunkter på På jakt efter den goda affären (SOU 2011:73) Vision har beretts möjlighet att till TCO lämna synpunkter på Delbetänkande av upphandlingsutredningen (SOU 2011:73).

Läs mer

Nyckeln till framgång

Nyckeln till framgång Nyckeln till framgång 1 2 En liten bok om Industrilås värderingar att bära nära hjärtat. 3 När vi på Industrilås ville formulera vilka vi är och vad vi står för skapade vi begreppet En filosofi, många

Läs mer

Plan för gemensamma aktiviteter 2013. Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken

Plan för gemensamma aktiviteter 2013. Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken Plan för gemensamma aktiviteter 2013 Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken Är du medlem och vill veta mer? På Arbetsgivarverkets webbplats kan du läsa mer om den arbetsgivarpolitiska strategin

Läs mer

Mekonomen Groups uppförandekod. (Code of Conduct)

Mekonomen Groups uppförandekod. (Code of Conduct) Mekonomen Groups uppförandekod (Code of Conduct) 2014 01 01 Koncernchefens ord Mekonomen Group som företag växer fort och vi etablerar oss också successivt på nya marknader. Det innebär att hur vi uppträder

Läs mer

Business Model Transformation. Banbrytande affärsmodeller genom transformation av affärsarkitektur

Business Model Transformation. Banbrytande affärsmodeller genom transformation av affärsarkitektur Business Model Transformation Banbrytande genom transformation av affärsarkitektur Business Model Transformation Vår grundläggande metod för affärsutveckling och transformation av verksamheter kallar vi

Läs mer

Sammanfattning av Workshop om validering 15 november

Sammanfattning av Workshop om validering 15 november 2011-11-22 2011 Sammanfattning av Workshop om validering 15 november Susanna Carling Palmér Fastighetsbranschens Utbildningsnämnd 2011-11-21 1 Sammanfattning av konferens om validering den 15 november

Läs mer

Ägarpolicy för de kommunala bolagen

Ägarpolicy för de kommunala bolagen Ägarpolicy för de kommunala bolagen 1 Bakgrund Kommunallagen ställer krav på kommunalt inflytande och kontroll över all kommunal verksamhet, även den som ägs och bedrivs i bolagsform. De kommunalt ägda

Läs mer

ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA

ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA Chefs- och medarbetarpolicy för Stockholms Stadsmission Antagen av Stockholms Stadsmissions och Stadsmissionens Skolstiftelses styrelser 2011-02-21 Dokumentansvarig: Personalchef

Läs mer

Prestation Resultat Potential

Prestation Resultat Potential Arbetsblad Prestation Resultat Potential Ett arbetsblad för att bedöma och skapa dialog om prestation, resultat och potential. Arbetsblad Prestation, resultat och potential För att bedöma prestation och

Läs mer

Policy för socialt företagande

Policy för socialt företagande Policy för socialt företagande Antagen av kommunfullmäktige 2015-02-25 3 Policy Socialt företagande Innehållsförteckning Inledning... 1 Definition sociala företag... 1 Policy... 1 Syfte... 2 Möjligheter

Läs mer

Socialdemokraterna i Region Skåne tillsammans med Kommunal avdelning Skåne. Personalpolitik för Region Skåne 2010-2014

Socialdemokraterna i Region Skåne tillsammans med Kommunal avdelning Skåne. Personalpolitik för Region Skåne 2010-2014 Socialdemokraterna i Region Skåne tillsammans med Kommunal avdelning Skåne Personalpolitik för Region Skåne 2010-2014 Vår personal, verksamhetens viktigaste resurs Medarbetarna i Region Skåne gör varje

Läs mer

Verksamhetsplan 2014-2016

Verksamhetsplan 2014-2016 Umeå kommun, Vännäs kommun, Västerbottens läns landsting, Försäkringskassan och Arbetsförmedlingen Verksamhetsplan 2014-2016 Budget 2014-2016 Antagen av styrelsen för samordningsförbundet 2013-11-29 Innehållsförteckning

Läs mer

Fem steg för bästa utvecklingssamtalet

Fem steg för bästa utvecklingssamtalet Fem steg för bästa utvecklingssamtalet Hitta drivkraften, styrkan och nå målet! Gita Bolt 2013 Copyright: airyox AB Mångfaldigande av denna skrift, helt eller delvis, är enligt lagen om upphovsrättsskydd

Läs mer

Informationssäkerhetspolicy inom Stockholms läns landsting

Informationssäkerhetspolicy inom Stockholms läns landsting LS 1112-1733 Informationssäkerhetspolicy inom Stockholms läns landsting 2013-02-01 Beslutad av landstingsfullmäktige 2013-03-19 2 (7) Innehållsförteckning 1 Inledning...3 2 Mål... 4 3 Omfattning... 4 4

Läs mer

Förslag till ett statligt stött inkubatorsystem & stimulans till affärsänglar

Förslag till ett statligt stött inkubatorsystem & stimulans till affärsänglar Förslag till ett statligt stött inkubatorsystem & stimulans till affärsänglar 1. Utgångspunkter Tillväxtföretag behöver tillgång till både kompetens och kapital för att utvecklas. Därför krävs en väl fungerande

Läs mer

SOLLENTUNA FÖRFATTNINGSSAMLING

SOLLENTUNA FÖRFATTNINGSSAMLING 1 Ägardirektiv för Sollentuna Energi AB Antagna av Sollentuna kommunfullmäktige 2010-06-09, 44 Fastställda av bolagsstämman 2010-06-22 att gälla från och med 2011-01-01 Antagna av Sollentuna kommunfullmäktige

Läs mer

Plan för gemensamma aktiviteter 2014. Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken

Plan för gemensamma aktiviteter 2014. Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken Plan för gemensamma aktiviteter 2014 Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken Är du medlem och vill veta mer? På Arbetsgivarverkets webbplats kan du läsa mer om den arbetsgivarpolitiska strategin

Läs mer

Medlemsdirektiv till UVP:s styrelse, utgåva 2012-03-23. Medlemsdirektiv. Upplands Väsby Promotion. Utgåva 2012-03-23

Medlemsdirektiv till UVP:s styrelse, utgåva 2012-03-23. Medlemsdirektiv. Upplands Väsby Promotion. Utgåva 2012-03-23 Medlemsdirektiv Upplands Väsby Promotion Utgåva 2012-03-23 Detta är ett Medlemsdirektiv till UVP:s styrelse. Det ska ses som ett komplement till stadgarna Den finns i en sammanfattande del och en mera

Läs mer

Ny i HR-rollen 1. Ny i HR-rollen. Detta måste du ha koll på

Ny i HR-rollen 1. Ny i HR-rollen. Detta måste du ha koll på Ny i HR-rollen 1 Ny i HR-rollen Detta måste du ha koll på Ny i HR-rollen 1 Innehåll Sida 2 Inledning 3 Förväntningar på HR-rollen 4 Så, var ska man börja? 5 En HR-modell i fyra nivåer 6 Förstå organisationen

Läs mer

Nämndsplan för valnämnden Antagen

Nämndsplan för valnämnden Antagen Nämndsplan för valnämnden Antagen 2011-08-22 1. Inledning Kommunfullmäktige har beslutat om kommunens övergripande styrdokument, verksamhetsplan 2011-2014. I planen finns, förutom den långsiktiga visionen,

Läs mer

Boomerang 360 ID: Ensize International AB (dev) Henrik Wigh Sofielundsvägen Sollentuna

Boomerang 360 ID: Ensize International AB (dev) Henrik Wigh Sofielundsvägen Sollentuna Boomerang 360 ID: 1972 Totalt har 6 av 9 slutfört analysen (67 %) Analysdatum: 2008-11-05 Utskriftsdatum: 2017-01-24 Ensize International AB (dev) Henrik Wigh Sofielundsvägen 4 191 47 Sollentuna +46-8-791

Läs mer

Vår personalpolicy Statens geotekniska institut

Vår personalpolicy Statens geotekniska institut Vår personalpolicy Statens geotekniska institut Inledande ord Statens geotekniska institut (SGI) är en kunskaps intensiv myndighet som tillsammans med kompetenta medarbetare är under ständig utveckling.

Läs mer

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP EN ANALYS AV INTERVJUER MED CHEFER OCH MEDARBETARE I FEM FÖRETAG NORRMEJERIER SAAB SANDVIK SPENDRUPS VOLVO Mittuniversitetet Avdelningen för medieoch kommunikationsvetenskap Catrin

Läs mer

Policy för Miljö och hållbarhet

Policy för Miljö och hållbarhet Policy för Miljö och hållbarhet Fastställd av styrelsen i Orusts Sparbank 2017-04-25 116 Datum för fastställelse 2017-04-25 Sidan 2 Innehåll 1. Syfte... 3 3. Organisation och ansvar... 3 3.1 Styrelsen...

Läs mer

Ägardirektiv för Miljö och Vatten i Örnsköldsvik AB

Ägardirektiv för Miljö och Vatten i Örnsköldsvik AB Ägardirektiv för Miljö och Vatten i Örnsköldsvik AB Fastställda av moderbolaget Rodret i Örnsköldsvik AB den 10 november 2014, 73. 1. Föremålet för verksamheten i bolaget (syftet) Föremål för bolagets

Läs mer

KOMMUNIKATIONSPROGRAM FÖR STOCKHOLMS STAD 2012-2015

KOMMUNIKATIONSPROGRAM FÖR STOCKHOLMS STAD 2012-2015 STADSLEDNINGSKONTORET KOMMUNIKATIONSSTABEN Bilaga 2 DNR 050-2895/2010 SID 1 (5) 2011-06-22 KOMMUNIKATIONSPROGRAM FÖR STOCKHOLMS STAD 2012-2015 Detta program är ett långsiktigt måldokument där kommunfullmäktige

Läs mer

Dnr KK12/384 POLICY. Personalpolicy. för Nyköpings kommun. Antagen av Kommunfullmäktige 2012 12 11

Dnr KK12/384 POLICY. Personalpolicy. för Nyköpings kommun. Antagen av Kommunfullmäktige 2012 12 11 Dnr KK12/384 POLICY Personalpolicy för Nyköpings kommun Antagen av Kommunfullmäktige 2012 12 11 Dnr KK12/384 2/6 Personalpolitisk viljeinriktning Nyköpings kommun är en attraktiv arbetsgivare som behåller

Läs mer

Policy för den sociala ekonomin och socialt företagande i Timrå kommun

Policy för den sociala ekonomin och socialt företagande i Timrå kommun FÖRFATTNINGSSAMLING Nr KS 12 1 (5) Policy för den sociala ekonomin och socialt företagande i Timrå kommun Fastställd av kommunstyrelsen 2015-05-26, 129 Denna policy anger Timrå kommuns förhållningssätt

Läs mer

Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad

Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad Innehållsförteckning 1 Frågor... 5 1.1 KUNDEN I FOKUS... 5 1.1.1 Hur tar ni reda på kundernas

Läs mer

Tips och råd för uthållig och lönsam tillväxt

Tips och råd för uthållig och lönsam tillväxt Tips och råd för uthållig och lönsam tillväxt 2 Bara ett fåtal företag lyckas skapa en uthållig och lönsam tillväxt! Under åren 2008-2012 har 3 449 företag blivit Gaseller enligt Dagens industris kriterier.

Läs mer

Denna policy anger Tidaholms kommuns förhållningssätt till den sociala ekonomin och socialt företagande.

Denna policy anger Tidaholms kommuns förhållningssätt till den sociala ekonomin och socialt företagande. Inledning Denna policy anger Tidaholms kommuns förhållningssätt till den sociala ekonomin och socialt företagande. Policy utgår från grundsynen att vårt samhälle ekonomiskt organiseras i tre sektorer:

Läs mer

IT styrning- Från ett 1a, 2a och 3e linjeperspektiv

IT styrning- Från ett 1a, 2a och 3e linjeperspektiv IT styrning- Från ett 1a, 2a och 3e linjeperspektiv Josefin Nordlander Chef Koncernsäkerhet & Kontroll GRC-dagarna 8-9 oktober 2015 Vad menas med IT styrning? IT-styrning handlar om att styra IT så att

Läs mer

Säkra nyttan med förändringsarbetet!

Säkra nyttan med förändringsarbetet! Säkra nyttan med förändringsarbetet! E-Förvaltningsdagarna 2014 Anna Pegelow Daniel Jafari Vad är egentligen problemet? Projekt som misslyckas Det blev dyrare än vi trodde Det blev inte som vi tänkt oss

Läs mer

Miljö- och Hållbarhetspolicy. Fastställd av styrelsen i Orusts Sparbank

Miljö- och Hållbarhetspolicy. Fastställd av styrelsen i Orusts Sparbank Miljö- och Hållbarhetspolicy Fastställd av styrelsen i Orusts Sparbank 2016-04-19 110. Datum för fastställelse 2016-04-19 Sidan 2 Innehåll 1. Syfte... 3 3. Organisation och ansvar... 3 3.1 Styrelsen...

Läs mer

Överenskommelse om samverkan mellan Region Skåne och Idéburen sektor i Skåne

Överenskommelse om samverkan mellan Region Skåne och Idéburen sektor i Skåne OMSLAGSBILD: GUSTAF EMANUELSSON/FOLIO Överenskommelse om samverkan mellan Region Skåne och Idéburen sektor i Skåne 1 ÖVERENSKOMMELSEN SKÅNE ÖVERENSKOMMELSE OM SAMVERKAN Som första region i Sverige undertecknade

Läs mer

ÄGARDIREKTIV FÖR MORAPARKEN AB

ÄGARDIREKTIV FÖR MORAPARKEN AB ÄGARDIREKTIV FÖR MORAPARKEN AB Innehållsförteckning 1. Bolaget som organ för kommunal verksamhet... 3 2. Kommunens direktivrätt... 3 5. Grundläggande principer för bolagets verksamhet... 3 6. Likställighetsprinciperna...

Läs mer

Förändringsstrategi anpassad till just din organisations förutsättningar och förmåga

Förändringsstrategi anpassad till just din organisations förutsättningar och förmåga Förändringsstrategi anpassad till just din organisations förutsättningar och förmåga Att bedriva effektiv framgångsrik förändring har varit i fokus under lång tid. Förändringstrycket är idag högre än någonsin

Läs mer

ORGANISATIONSHÄLSA. - vad är det och hur kan man arbeta med det? Vi frågar oss hur organisationen fungerar och mår?

ORGANISATIONSHÄLSA. - vad är det och hur kan man arbeta med det? Vi frågar oss hur organisationen fungerar och mår? ORGANISATIONSHÄLSA - vad är det och hur kan man arbeta med det? Folkhälsa Individhälsa Organisationshälsa Vad är det? Vi frågar oss hur organisationen fungerar och mår? - Vad säger statistiken? - Vad säger

Läs mer

Namn: Program: Studieår: Kontakt: Lycka till med studierna!

Namn: Program: Studieår: Kontakt: Lycka till med studierna! Kompetensloggboken Namn: Program: Studieår: Kontakt: Lycka till med studierna! Att använda din kompetensloggbok Under hela din studietid kommer du att samla på dig en mängd värdefull kompetens i form av

Läs mer

Framtida utmaningar bibliotekets roll SLU-bibliotekets strategi 2013-16

Framtida utmaningar bibliotekets roll SLU-bibliotekets strategi 2013-16 Framtida utmaningar bibliotekets roll SLU-bibliotekets strategi 2013-16 SLU-bibliotekets strategi 2013-16 bygger på SLU:s övergripande strategi för samma period. Biblioteket är en integrerad del av SLU

Läs mer

Innehåll. 1. Förbundets ändamål och uppgifter Verksamhetsidé & Mål Organisation Verksamhetsplan Budget

Innehåll. 1. Förbundets ändamål och uppgifter Verksamhetsidé & Mål Organisation Verksamhetsplan Budget Verksamhetsplan & budget 2016 Innehåll 1. Förbundets ändamål och uppgifter... 2 2. Verksamhetsidé & Mål... 3 3. Organisation... 5 4. Verksamhetsplan 2016... 6 5. Budget 2016... 8 www.samordningtrelleborg.se

Läs mer

Det moderna ledaroch medarbetarskapet

Det moderna ledaroch medarbetarskapet Det moderna ledaroch medarbetarskapet En sammanfattning av de senaste teorierna kring modernt ledar- och medarbetarskap. Skriften bygger på information från rapporten Förändring och utveckling ett konstant

Läs mer

Socialdemokraterna i Mora

Socialdemokraterna i Mora Socialdemokraterna i Mora FÖRSLAG STRATEGISK PLAN 2015-2018 Vision/målbild Mora, regionstaden för ett aktivt liv Mora är år 2022 en levande stad med en tydlig profil och positiv utvecklingstrend. Staden

Läs mer

Egenföretagare och entreprenörer

Egenföretagare och entreprenörer 5 1 Sammanfattning Varför startar man eget? Och vad är det som gör att man väljer att fortsätta som egenföretagare? V år rapport har två syften. Det första är att redovisa fakta om egenföretagandets betydelse

Läs mer

Våra affärsprinciper

Våra affärsprinciper Våra affärsprinciper Vår vision är att skapa hållbara energilösningar i världsklass. Vi vill kunna kombinera stark och uthållig tillväxt tillsammans med god lönsamhet. Genom detta skapar vi värdetillväxt

Läs mer

BUMERANG 360 ID: visar om din uppfattning stämmer med kollegornas

BUMERANG 360 ID: visar om din uppfattning stämmer med kollegornas BUMERANG 360 visar om din uppfattning stämmer med kollegornas ID: 65572 Totalt har 6 av 6 slutfört analysen (100 %) Analysdatum: 2013-02-26 Utskriftsdatum: 2013-03-22 Ensize International AB Martin Jansson

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Antagen av kommunfullmäktige 2005-08-23, 79 Reviderat av kommunfullmäktige 2006-11-28, 107 Reviderat av kommunfullmäktige 2009-04-21, 31 Reviderat av kommunstyrelsen 2009-08-12,

Läs mer

Lernia Kompetensrapport 2014 En rapport om kompetensutmaningarna hos svenska arbetsgivare

Lernia Kompetensrapport 2014 En rapport om kompetensutmaningarna hos svenska arbetsgivare Lernia Kompetensrapport 2014 En rapport om kompetensutmaningarna hos svenska arbetsgivare 1 2 INNEHÅLL INLEDNING... 3 KOMPETENSUTVECKLING ÄR AFFÄRSKRITISKT... 5 UTEBLIVEN KOMPETENSUTVECKLING LEDER TILL

Läs mer

Policy för intern styrning och kontroll

Policy för intern styrning och kontroll Rättslig grund Policy för intern styrning och kontroll Finansinspektionens föreskrifter och allmänna råd om styrning, riskhantering och kontroll i kreditinstitut (FFFS 2014:1) Dokumentägare Antagen datum

Läs mer

Storumans kommun. Ägarpolicy för. Antagen av kommunfullmäktige 2013-09-24 94

Storumans kommun. Ägarpolicy för. Antagen av kommunfullmäktige 2013-09-24 94 Storumans kommun Ägarpolicy för Storumans kommun Antagen av kommunfullmäktige 2013-09-24 94 Ägarpolicy för Storumans kommun Allmänt 1. Inledning Delar av Storuman kommuns verksamhet bedrivs i aktiebolagsform.

Läs mer

Program för medborgardialog Mandatperioden Fastställt av kommunfullmäktige

Program för medborgardialog Mandatperioden Fastställt av kommunfullmäktige Program för medborgardialog Mandatperioden 2014 2018 Fastställt av kommunfullmäktige 2016-01-28 Tyresö kommun / 2015-12-14 2 (14) Tyresö kommun / 2015-08-12 3 (14) Innehållsförteckning 1 Medborgarnas delaktighet

Läs mer

(Eva Broms, Framtidsverkstäder, 2013-04-11) Problem/Svårighets-fas. Brainstorm. Svårigheter, farhågor

(Eva Broms, Framtidsverkstäder, 2013-04-11) Problem/Svårighets-fas. Brainstorm. Svårigheter, farhågor D nr: 11/0008 Hur kan vi kreativt, nytänkande och smart jobba för att skapa nöje och nytta för medborgarnas/vårt bästa? Vad innehåller framtidens överenskommelse mellan civila samhället och offentlig sektor?

Läs mer

Vår uppförandekod. (Code of Conduct)

Vår uppförandekod. (Code of Conduct) Vår uppförandekod (Code of Conduct) 2012 01 01 Koncernchefens ord Mekonomen som företag växer fort och vi etablerar oss också successivt på nya marknader. Det innebär att hur vi uppträder gentemot omvärlden

Läs mer

Riktlinjer för IT i Halmstads kommun

Riktlinjer för IT i Halmstads kommun Riktlinjer för IT i Halmstads kommun VER 1.0 Innehåll Bakgrund...3 Syfte...3 Drivkrafter för IT i Halmstads kommun...3 Övergripande inriktning...4 Inriktning för kommunens IT-engagemang...5 Service...5

Läs mer

Antagen av kommunfullmäktige

Antagen av kommunfullmäktige Antagen av kommunfullmäktige 2015-05-13 1 Innehåll... 2 1. Inledning och bakgrund... 3 2. Uddevalla kommuns vision... 3 3. Omvärldens påverkan... 3 3.1 Nationell påverkan... 3 3.2 Lokal påverkan... 4 4.

Läs mer

Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 1. Chefers ledarskap påverkar resultatet

Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 1. Chefers ledarskap påverkar resultatet Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 1 Chefers ledarskap påverkar resultatet Chefsbarometer 2008 Delrapport 1: Chefers ledarskap påverkar resultatet Det finns ett starkt samband mellan ledarskap och

Läs mer

Lönepolicy för Umeå universitet

Lönepolicy för Umeå universitet Lönepolicy för Umeå universitet Fastställd av rektor 2013-03-26 Dnr: UmU 300-376-13 Typ av dokument: Beslutad av: Giltighetstid: Område: Ansvarig enhet: Policy Rektor 2013-03-26 tills vidare Lönebildning

Läs mer

Policy för god ekonomisk hushållning

Policy för god ekonomisk hushållning Datum hushållning Antagen av kommunfullmäktige Antagen av: KF 271/2016 Dokumentägare: Ekonomidirektör Ersätter dokument: hushållning, antagen av KF 41/2014 Relaterade dokument: Ekonomistyrningspolicy Målgrupp:

Läs mer

Ägarinstruktion. för Livförsäkringsbolaget Skandia, ömsesidigt. Beslutad vid ordinarie bolagsstämma den 12 juni 2014

Ägarinstruktion. för Livförsäkringsbolaget Skandia, ömsesidigt. Beslutad vid ordinarie bolagsstämma den 12 juni 2014 1 Ägarinstruktion för Livförsäkringsbolaget Skandia, ömsesidigt Beslutad vid ordinarie bolagsstämma den 12 juni 2014 2 1. Inledning Ett kundstyrt bolag Livförsäkringsbolaget Skandia, ömsesidigt, Skandia,

Läs mer

FÖRETAGSEKONOMI. Ämnets syfte. Kurser i ämnet

FÖRETAGSEKONOMI. Ämnets syfte. Kurser i ämnet FÖRETAGSEKONOMI Ämnet företagsekonomi behandlar företagande i vid bemärkelse och belyser såväl ekonomiska som sociala och miljömässiga aspekter. I ämnet ingår marknadsföring, ledarskap och organisation,

Läs mer

VOICE 2010. Finansinspektionen. FI totalt

VOICE 2010. Finansinspektionen. FI totalt VOICE 2010 Finansinspektionen Finansinspektionen 2010 VOICE index Antal svar: 209 Extern benchmark Kompetens Motivation Ansvar & Initiativ Befogenheter Samarbete Organisatorisk effektivitet Lärande Förnyelseklimat

Läs mer

Nuteks förslag till kunskaps- och forskningsstrategi som underlag till den forskningspolitiska propositionen

Nuteks förslag till kunskaps- och forskningsstrategi som underlag till den forskningspolitiska propositionen Datum 2007-12-21 Ert datum 2007-06-09 Dnr 012-2007-2443 Ert Dnr N2007/5553/FIN Näringsdepartementet 103 33 STOCKHOLM Kopia: Utbildningsdepartementet 103 33 STOCKHOLM Nuteks förslag till kunskaps- och forskningsstrategi

Läs mer