IT-universitetet i Göteborg Chalmers Göteborgs Universitet. Framgång med Enterprise Architecture

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "IT-universitetet i Göteborg Chalmers Göteborgs Universitet. Framgång med Enterprise Architecture"

Transkript

1 IT-universitetet i Göteborg Chalmers Göteborgs Universitet IT Management - TIA005 Arkitekturdesign Framgång med Enterprise Architecture -Skillnader i förutsättningar mellan offentlig och privat verksamhet Författare: Karl-Magnus Bengtsson Victor Vågman Handledare: Aida Hadzic Kalevi Pessi

2 Sammanfattning Enterprise Architecture (EA) är ett samlat angreppssätt för att hantera komplexiteten i de systemarv som dagens verksamheter allt oftare befinner sig i. Problematiken finns både inom privat och offentlig verksamhet och likväl finns det exempel på genomförda EA-satsningar inom bägge sektorna. Den här rapporten ämnar att undersöka om det finns avsevärda skillnader mellan privat och offentlig verksamhets förmåga att etablera EA. Den gör det genom att kortfattat beskriva vad EA är, vad en Enterprise Arkitekt har för ansvarsområden, etablera vad det finns för organisatoriska förmågor som är kritiska för lyckade implementationer av EA och lista väsentliga skillnader mellan privat och offentlig verksamhet. Tre intervjuer har sedan genomförts med enterprisearkitekter, en från offentlig verksamhet, en från privat verksamhet och en med erfarenhet från bägge typerna av verksamhet. Rapporten påvisar att det både finns relevanta skillnader som påverkar de olika verksamhetstypernas förmåga att etablera EA men också att det finns likheter i de utmaningar som verksamheterna ställs inför. Två exempel på de slutsatser som dras är: Att hantera systemarvet i takt med struktur ella förändringar är särskilt utmanande för privat verksamhet och Både privat och offentlig verksamhet har utmaningar med att motivera värdet av EA, speciellt de kvalitativa aspekterna som är svåra att kvantifiera.

3 Innehållsförteckning 1. Inledning Problembakgrund Problemdiskussion Syfte och problemformulering Förväntade slutsatser Litteraturstudie Enterprise Architecture Vad är Enterprise Architecture? Vad är en Enterprise Arkitekt? Kritiska förmågor för att etablera Enterprise Arkitektur Affärsstrategisk förmåga Teknisk förmåga Mätförmåga Kommunikativ förmåga Politisk förmåga Innovativ förmåga Förmåga att styra Metodologisk förmåga Skillnader mellan offentlig och privat verksamhet Skillnad i organisationens syfte Skillnader i organisationens styrning och beslutsmakt Skillnad i möjligheter till finansiering Skillnad i förutsättning för kompetensförsörjning Skillnader i krav på dokumentation Skillnader i organisationskultur Hypotetiska skillnader mellan privat och offentlig verksamhets förmåga att etablera EA Metod Intervjuguide Empiri och Analys Information om intervjupersonerna och deras organisationer Skillnader i teknisk förmåga Skillnader i affärsstrategisk förmåga Skillnader i mätförmåga Skillnader i kommunikativ förmåga Skillnader i politisk förmåga Skillnader i innovativ förmåga Skillnader i förmåga att styra Skillnader i metodologisk förmåga Resultat Reviderad hypotes efter genomförd empiri och analys Gradering av förmågors och skillnaders betydelse Diskussion Slutsatser...43 Referenser...

4 Tabell och figurförteckning Tabell 1: Representativ maktfördelning i privat respektive offentlig verksamhet...10 Tabell 2: Gradering av förmågor och skillnader...39 Figur 1: Modell över EAs komponenter... 3 Figur 2: Olika arkitektroller och deras ansvarsområden i förhållande till EA (IASA, 2012)... 4 Figur 3: Ramverk över konkurrerande kulturtyper inom en organisation (Parker & Bradley, 2000)...12 Figur 4: Hypotetiska relationer mellan förmågor och skillnader...14 Figur 5: Processen för studiens arbetsmetod...16 Figur 6: Reviderad hypotes, teknisk förmåga...23 Figur 7: Reviderad hypotes, affärsstrategisk förmåga...25 Figur 8: Reviderad hypotes, mätförmåga...27 Figur 9: Reviderad hypotes, kommunikativ förmåga...29 Figur 10: Reviderad hypotes, politisk förmåga...31 Figur 11: Reviderad hypotes, innovativ förmåga...33 Figur 12: Reviderad hypotes, förmåga att styra...35 Figur 13: Reviderad hypotes, metodologisk förmåga...36 Figur 14: Reviderade hypoteser över relationerna mellan kritiska förmågor och skillnader...38

5 1. Inledning Under detta avsnitt argumenterar vi för att undersöka hur etablerandet av Enterprise Architecture (EA) skiljer sig mellan privat och offentlig verksamhet. 1.1 Problembakgrund Under de senaste åren har IT fått en allt mer central och strategisk roll i verksamheters förändringsarbeten. IT förväntas idag både bidra med affärsvärde och med konkurrensfördelar åt verksamheten. Att lyckas leva upp till dessa höga förväntningar gör dock IT-arbetet mer utmanande och komplicerat, inte minst behöver man hantera motstridiga krav och önslemål (Bricknall et al., 2006). Att hantera motstridiga krav för IT, att uppnå en mer konkurrenskraftig IT-verksamhet eller att öka verksamhetens flexibilitet är exempel på orsaker till att införa så kallade Enterprise Architecture. Enterprise Architecture definieras som processen att översätta affärsvisioner och strategier till effektiv förändring av verksamheten. Att etablera Enterprise Architecture ställer dock höga krav på den etablerande organisationen. Det visar sig att 66% av alla organisationer som gör ett försök att etablera Enterprise Architecture misslyckas (Roeleven & Broer, 2008). Att etablera Enterprise Architecture innebär att vi behöver brottas med utmaningar som innefattar flertalet av en organistions olika dimensioner. Arkitekturbegreppet var först endast begränsat till att innefatta verksamhetens tekniska arkitektur då det antogs av Zachman Det användes då ur ett strikt tekniskt och ingenjörsmannamässigt perspektiv som främst syftade till att automatisera och effektivisera verksamhetens processer. Sedan dess har begreppet utvecklats till att beakta hela verksamheten. Idag behöver vi ta hänsyn till organisationens kulturella, humanistiska, tekniska, strukturella och procedurella dimensioner av organisationen för att lyckas. Det nya, mer nyanserade synsättet har gjort allt svårare och ställer högre krav på organisationens förmåga att hantera komplexitet (Jahani et al., 2010; Magoulas et al., 2012). Tidigare forskning har undersökt vilken organisatorisk förmåga som krävs för att lyckas etablera Enterprise Architecture (Boster, Liu & Thomas, 2000; Tehkopf & Wybolt, 2003; Tenkasi et al., 1997; Jahani et al., 2010; Roeleven & Broer, 2008; Luftman, 2000; Weill & Woodham, 2002). 1.2 Problemdiskussion De flesta artikler vi funnit om att etablera Enterprise Architecture har varit generaliserade till alla typer av organisationer. Vi tror dock att etablerandet av Enterprise Architecture kan skilja sig mellan olika organisationstyper. Två typer av organisationer som kan upplevas ha tydliga skillnader i organisatorisk förmåga är organisationer från privat- respektive offentlig sektor. De båda verksamhetstyperna fyller olika funktioner i samhället och har följdaktligen också utvecklat stora skillnader i organisatoriskt utseende och förmåga till förändring (Sundberg & Sandberg, 2006). Pallot (1998) påvisar bland annat skillnader i verksamheternas omfattning, ledning, komplexitet i måluppsättning och beslutskriterier, marknadskänslighet och juridiska begränsningar. Att arbeta med Enterprise Architecture handlar om att skapa strukturer för organisationell förändring som tillåter utveckling med harmoni mellan verksamhetsmål och IT (Covington & Jahangir, 2009), något som är eftersträvansvärt både inom offentlig och privat verksamhet. Det finns flera exempel på hur Enterprise Architecture etablerats både inom privat och offentlig sektor. T.ex. har den privata verksamheten AstraZeneca arbetat med EA sedan bolagen Astra och Zeneca gick tillsammans 1999 (Bricknall et.al, 2006). Ett exempel på offentlig verksamhet kan tas från Amerikanska federala myndigheter som efter Clinger-Cohen lagen 1996 arbetat med att implementera EA i sina verksamheter (GAO, 2001). Eftersom vi tror att organisationstypernas förmågor skiljer sig och att förutsättningarna för att etablera en Enterprise Architecture på ett framgångsrikt sätt därmed också skiljer sig åt formulerar vi följande syfte: 1.2 Syfte och problemformulering Skapa medvetenhet för hur förmågorna för att etablera en Enterprise Architecture på ett framgångsrikt sätt skiljer sig åt mellan privat och offentlig sektor och belysa vilka förmågor som är särskilt utmanande i respektive verksamhet. Utifrån ovanstående syfte har vi valt att belysa frågan: Huvudfråga Hur skiljer sig privat och offentlig verksamhets förmåga att etablera Enterprise Architecture? 1

6 Bakgrundsfrågor 1. Vad är Enterprise Architecture? 2. Vilka förmågor påverkar en organisations möjligheter att arbeta med Enterprise Architecture? 3. Hur skiljer sig karaktärsdragen mellan offentlig och privat verksamhet? 1.3 Förväntade slutsatser Att ta fram en lista på konkreta skillnader i privat och offentlig verksamhets förmåga att etablera Enterprise Architecture. 2

7 2. Litteraturstudie För att belysa den vetenskapliga bakgrunden inom ämnet har en litteraturstudie genomförts. Studien tar sin grund i delfrågorna från problemformuleringen och är uppdelad i tre kapitel. 2.1 Enterprise Architecture Detta avsnitt avser att ge läsaren en grundläggande förståelse för vad Enterprise Architecture är och vad det krävs av den som avser att arbeta med Enterprise Architecture-relaterade frågeställningar Vad är Enterprise Architecture? Enterprise Architecture är ett komplicerat och diffust begrepp som innehåller flera infallsvinklar. Figur 1: Modell över EAs komponenter EA är dels en samling artefakter (se figur 1 ovan). Arkitekturbegreppet härstammar från byggindustrin. När vi talar om verksamhet är ordet arkitektur en metafor som jämför ritningarna av en verksamhet med ritningarna av ett hus. EA är därav en samling av designartefakter som syftar till att beskriva arkitekturen. Exempel på designartefakter är modeller, listor, scheman, planer, och definitioner (Zachman, 1996). Enterprise Architecture är också en process (se figur 1 ovan). Enligt The Open Group (2007) är EA en detaljerad plan för hur ett system kan vägleda sin egen implementation. EA är med andra ord processen att skapa ordning i verksamhetens IT- och verksamhetsutveckling. Processen för EA inkluderar t.ex. design och utveckling av verksamhetens processer och aktiviteter. Övergripande steg för EA är planering/kravinsamling, design/utveckling och implementation/etablerande, vilket också inkluderar omfattande förändringsledning (The Open Group, 2007). Ett sista viktigt steg i processen för EA är uppföljning och drift av EA som syftar till att både upprätthålla och fortsätta kamma hem nyttan av EA-investeringen. Att tillägga är att processen för EA inte nödvändigtvis behöver ske sekventiellt. EA-processen kan likväl ske iterativt vilket t.ex. medför att design/utvecklingsaktiviteter behöver omrevideras vid implementationen/etablerandet av EA (Iyamu, 2009). En stor utmaning med EA-arbetet är att det inte finns några givna sätt för hur verksamheten bör gå till väga. Det är upp till var verksamhet att välja eller kombinera olika ramverk för EA eller kanske t.o.m. designa sitt egna ramverk. Att sedan etablera det tilltänkta ramverket är en utmaning som ställer stora krav på den etablerande organisationen (Sessions, 2007). Enterprise Architecture har också en stor omfattning, EA sträcker sig över hela verksamheten (se figur 1 ovan) och all den komplexitet det innefattar. Ett viktigt syfte med EA är att skapa överblick och en större förståelse för verksamheten (Sessions, 2007 & Strano, 2007). Utöver verksamhetens tekniska komplexitet innefattar EA också komplexitet rörande andra domäner såsom dess domäner för 3

8 processer och aktiviteter, befogenheter och ansvar, affärsidéer och värderingar samt intressenter och kunskap. En stor utmaning är att skapa alignment (harmoni) mellan dessa olika domäner. Vi talar då om strukturell, funktionell, sociokulturell och infologisk alignment (Magoulas et al., 2012). Enterprise Architectures omfattning sträcker sig också över tiden (se figur 1 ovan). EA syftar till att bidra till verksamhetens utveckling både idag och i framtiden (The Open Group, 2007; Land et al., 2009). Exempel på hur EA kan bidra till en verksamhets utveckling idag och i framtiden är genom högre grad av agilitet/flexibilitet, alignment mellan IT och affärer, bättre moral hos anställda och genom lägre grad av misslyckade IT-system (Session, 2007) Vad är en Enterprise Arkitekt? Kraven som ställs på en enterprise arkitekt är om man ska tro litteraturen mycket omfattande. Det ställs höga krav på både professionel och personlig förmåga. Arkitekten förutsätts att förstå och ha kunskap inom fyra områden - affär, information, informationssystem och infrastruktur och behöver vara expert inom minst ett utav dem. Utöver det bör arkitekten både besitta goda ledaregenskaper men också djupgående kunskap om programmering (Steghuis & Proper, 2008). Eftersom EA har som syfte att både arbeta med ett helhetsperspektiv och ett detaljperspektiv samt att de frågeställningar som kommer fram i arbetet rör sig från verksamhetens processer till dess tekniska infrastruktur blir kompetenskraven på Enterprise Arkitekten snabbt enorma. Till följd av det delar många författare upp Enterprise Arkitektens arbete på flera roller (The Open Group, 2011; Steghuis & Proper, 2008; Strano 2007). IASA - föreningen för Sveriges IT-arkitekter, går steget längre och lyfter upp Enterprise Architecture från en roll till en funktion som deras olika arkitekttyper har ett gemensamt ansvar för. Deras arkitektroller och hur de förhåller sig till Enterprise Arkitektur-funktionen visas i figur 2 nedan (IASA, 2012). Figur 2: Olika arkitektroller och deras ansvarsområden i förhållande till EA (IASA, 2012) 4

9 2.2 Kritiska förmågor för att etablera Enterprise Arkitektur Detta avsnitt syftar till att besvara delfrågan: Vilken organisatorisk förmåga är kritisk för att etablera Enterprise Architecture?. Studien har identifierat åtta organisatoriska förmågor som vi utifrån granskad litteratur förstått som kritiska och centrala. De åtta organisatoriska förmågorna presenteras nedan Affärsstrategisk förmåga Det affärsstrategiska perspektivet är oerhört viktigt för att lyckas med Enterprise Architecture (EA). Bill Gates lämnade t.ex. sin roll som VD för microsoft för att istället ta rollen som chefsarkitekt (Luftman, 2000). Enligt Roeleven och Broer (2008) är en bristfällig koppling mellan EA och verksamhetens affärsstrategi den största orsaken till att EA-projekt misslyckas. Den affärsstrategiska sidan av EA benämns strategisk- /marknadsarkitektur. Strategi-/marknadsarkitekturen inkluderar marknadsstrategi, finansiella modeller samt kund- och leverantörsförhållanden. Att arbeta och upprätta nära förhållanden till kunder och leverantörer kan vara viktigt för det affärsstrategiska perspektivet. Tillväxten av den egna verksamheten är vanligtvis starkt beroende av både kunder och leverantörer. Att beakta outsourcing av icke strategiska delar av verksamheten är också ett populärt vägval i samband med EA-projekt. (Tenkasi et al., 1997). En annan benämning för den affärsstrategiska delen av EA är domänen för verksamhetens syfte, mål och värderingar. Denna domän inkluderar också svårigheter rörande organisationskultur och normer (Magoulas et al., 2012). För att EA-arbetet ska relatera till affärsstrategin krävs det att beslutsfattare har en förståelse för hur verksamheten ska arbeta strategiskt i framtiden (Jahani et al., 2010). En av de kritiska faktorerna för att lyckas med EA-projekt är att EA-arbetet är i linje (aligned) med verksamhetens affärsstrategier. Hur ser verksamhetens värdeerbjudande (value proposition) ut och hur tänker verksamheten bli bäst på marknaden? Det är också viktigt att man har en förståelse för hur verksamhetens organisationskultur och målsättningar påverkar realiserandet av affärstrategierna (Tehkopf och Wybolt, 2003). Det är viktigt att Enterprise arkitekten har en analytisk förmåga i arbetet med EA. Arkitekten bör kunna identifiera och konceptualisera problem och organisera information för att sedan kunna arbeta strukturerat med beslutsfattande. För att kunna ta bra beslut rörande EA-arbetet behöver arkitekten också en förståelse för verksamhetens syfte och sammanhang (Steghuis & Proper, 2008). För att lyckas med större förändringsarbeten är det viktigt att man formulerar en tydlig vision. Visionen syftar till att locka alla som ska förändras till ett attraktivt,framtida skede. Många större förändringsprojekt misslyckas för att de saknar en tydlig vision (Kotter, 2007) Teknisk förmåga En effektiv EA är starkt beroende av kompetens för att arbeta i EA-processen. Utöver chefsarkitekt, EA-råd och olika domänansvariga krävs till exempel också de som arbetar med att adminstrera EA-arbetet och tillämpa EAarbetet inom sina egna arbetsområden såsom projektledare, infrastrukturs-ingenjörer och applikationsutvecklare (Jahani et al., 2010). EA-insatser misslyckas ofta för att arkitekten inte har tillräcklig kompetens och verksamheten i stort saknar den kompetens som krävs för att etablera EA. De flesta arkitekter väljs utifrån sin tjänstetid i organisationen. Enterprise arkitekterna saknar ofta kunskap och erfarenhet av grundläggande designmönster för de domän som de tilldelats. Den bristande kunskapen bidrar till många olika tolkningar och definitioner av EA och oförenliga åsikter om vad som måste vara göras (Iyamu, 2009). Enterprise Architecture har en teknisk sida som benämns teknisk arkitektur. Teknisk arkitektur innefattar tekniskt knowhow, verktyg, metoder, processer, rutiner och artefakter som ska tas fram i samband med transformeringingen mot en ny EA. Den tekniska arkitekturen bygger på att beskriva olika datorbaserade system såsom programvara, groupware, nätverk och delade databaser (Tenkasi et al., 1997). Det är viktigt att ha en förståelse för svårigheterna med att etablera IT i affärsverksamheten. Det är dock viktigt att inte införa tekniken för teknikens skull utan att den också ska bidra till affärsnytta (Tehkopf och Wibolt, 2003). Det gäller att ha ett lagom fokus på teknik och ett lagom fokus på affärer då man utvecklar sin EA. Att fördjupa sig för mycket i affärer utan teknisk förankring medför inte något större värde och detsamma gäller tvärtom. Värdet av verksamhetsarkitekturen är produkten av teknikperspektiv och affärsperspektiv multiplicerat med varandra (Boster, Lie & Thomas, 2000). 5

10 2.2.3 Mätförmåga Många IT-organisationer har svårt att redovisa hur IT bidrar med värde för affärsverksamheten. Ofta skiljer sig IT- och affärsverksamhetens mått och kriterier för hur man mäter värdet av IT. För att IT- och affärsverksamhet ska kunna diskutera IT behöver de gemensamma sätt att utvärdera IT (Luftman, 2000). För att man ska kunna ta bra beslut rörande EA är det också viktigt att det framgår vilka mått och kriterier som är viktiga och vilka som är mindre viktiga. Man bör arbeta med att ta fram de viktigaste måtten för IT-nytta och sedan beakta dem i beslutsfattande (Weill & Woodham, 2002). EA innebär omfattande förändring utöver hela organisationen och nyttan med EA-arbetet kan ta lång tid att realisera. Detta medför att EA-projekt kräver stora och riskfyllda investeringar ekonomiskt. Den stora ekonomiska investeringen ställer stora krav på att påvisa värdet av EA. Att påvisa värdet av EA kan dock vara svårt, utöver att nyttan är indirekt (tar lång tid att realisera) är den dessutom ofta kvalitativ (svår att sätta pengar på) (Iyamu, 2009). Att mäta efter att projektet är klart är också viktigt. Ofta inleder man större IT-projekt med att ta fram ROI-kalkyler (Return on investment). För att försäkra sig om att man fortsätter kamma hem nytta med EAarbetet kan det dock vara viktigt att fortsätta mäta även efter att projektet är avslutat (Luftman, 2000) Kommunikativ förmåga Ett av arkitektens olika ansvar är att kommunicera och sprida viktig information rörande EA-projektet till alla relevanta intressenter. Arkitekten bör ha en didaktisk förmåga vilket innebär att arkitekten ska kunna förklara komplexa företeelser för andra. Utöver en didaktisk förmåga bör arkitekten också ha en förmåga att lyssna, skriva och uttrycka sig verbalt (Steghuis & Proper, 2008). Kommunikation är kritiskt för att uppnå alignment i den nya EA:n. Kommunikation möjliggör spridning av kunskap och därmed en ökad förståelse för affärsverksamhetens strategier eller för IT:s komplexitet (Luftman, 2000). För att lyckas med förändringsarbete är det kritiskt att inleda förändringsprojektet med att nå ut med förändringens grundläggande syfte och vision. Helst bör förändringsarbetet börja i en kris eller ett starkt behov av förändring. Kommunikation är kritiskt för att nå ut och fånga intresset hos alla viktiga aktörer för förändringen. Ifall förändringen inte underbyggs av en kraftig, guidande koalition som har makt att driva på förändringen kommer den med högsta sannolikhet att misslyckas (Kotter, 2007). En av EA:s delarkitekturer benämns domänen för intressenter och kunskap. Svårigheterna inom den delarkitekturen kretsar kring att förändringens olika intressenter ska få uppleva förändringen som meningsfull. Meningsfullhet uppnås genom att bygga förståelse och att brygga olika individers skillnader i bland annat bakgrund, kontext, språk, intressen och kognitiva kapacitet (Magoulas et al., 2012). En av de största orsakerna till att EA-projekt misslyckas är att medvetenheten för EA är för låg hos viktiga intressenter och att ledningen inte är tillräckligt engagerad i arbetet (Roeleven & Broer, 2008). Att kommunicera tydligt och att kommunicera tidigt och ofta i projektet är två av Tehkopf och Wybolts (2003) högst rankade faktorer för att lyckas med EA-projekt Politisk förmåga Att identifiera den politiska aspekterna av information och att hantera dem på ett konstruktivt sätt kan vara en komplex och tidskrävande uppgift. Att ha tillgång till information innebär makt vilket gör att folk inte delar med sig av information hur som helst. Att information flödar fritt är dock kritiskt för att man ska uppnå den informations-baserade, kunskapsbaserade eller lärande organisationen. Det går att klassificera organisationer som olika typer av politiska styren då det kommer till information: teknokratisk utopism, anarki, feudalism, monarki och federalism. Inom den teknokratiska utopismen är det de tekniska experterna som styr informationshanteringen och de eftersträvar ofta stark ordning och reda i informationsstrukturen. Inom anarkin styr envar om sin egen information och det finns en stark avsaknad av informationshantering. Inom feudalismen styr varje avdelning hårt över sin avdelnings informationshantering. Inom monarkin har vi en stark, central styrning av organisationens informationshantering. Inom federalismen diskuteras informationshanteringen med hjälp av förhandling och strävande mot konsensus mellan organiastionens olika aktörer (Davenport et.al, 1992). Både anställda från IT-avdelningen och anställda från olika affärsenheter brukar betrakta rollen Enterprise arkitekt med misstänksamhet. Detta beror på att de inte längre har befogenhet att ta beslut rörande den viktigaste tekniken. De ser också Enterprise arkitekten som ett hot mot deras anställningstrygghet och deras kontroll över verksamhetens resurser. Bristen på förtroende mellan de olika ledande aktörerna leder till ett sämre samarbete och en arkitektur med lägre grad av alignment mellan teknik och affärer (Iyamu, 2009). Att hantera förväntningar och politiska svårigheter är två av Roeleven och Broers (2008) kritiska orsaker till att EA- 6

11 projekt misslyckas. Det finns tyvärr ofta de som inte alls är intresserade av EA. Ibland är det bäst att lämna de mest negativa personerna i fred för att låta de som är mer engagerade och motiverade arbeta i EA-projektet. Förhoppningsvis smittar de involverades motivation och engagemang av sig (Tehkopf & Wybolt, 2003). Steghuis och Proper (2008) skriver att det är viktigt att Enterprise-arkitekten är diplomatisk, det vill säga har en förmåga att tala om känsliga ämnen utan att väcka fientliga känslor. Det är också viktigt att Enterprise arkitekten har en förmåga att förhandla, hålla ett öppet perspektiv, att kunna vara en teamplayer och vara empatisk mot olika intressen Innovativ förmåga Det huvudsakliga syftet med kontinuerliga innovationer är konkurrensfördelarna för verksamhetens affärsområden, aktiviteter och processer. Enterprise arkitekten konstruerar innovationer genom verksamhetens processer och aktiviteter. Varje definierad EA-domän bidrar med sitt unika värde i förhållande till innovationerna (Iyamu, 2009). Aerts (et al., 2003) ger exempel på hur de olika EA-domänerna turats om att driva innovation och utveckling historiskt sett. Ibland har EA:s tekniska domäner drivit på utvecklingen med hjälp av nya tekniska genombrott medan EA:s affärsdomän drivit på utvecklingen vid andra tillfällen med genombrott i nya affärskoncept (ibid). Det kan dock vara utmanande att ständigt ta vara på nya innovationer och utmaningar. För att ta vara på nya innovationer kan verksamheten behöva en process som aktivt bearbetar och underbygger nya möjligheter i verksamhetens omgivning. Det är viktigt att nya möjligheter diskuteras och tas upp som tänkbara förslag för verksamhetens utveckling, både positiva och negativa sidor av möjligheterna bör diskuteras (Weill & Woodham, 2002). Magoulas et al. (2012) beskriver kontextuell alignment. Kontextuell alignment är graden av harmoni mellan verksamhetens EA och dess omgivning och dess konkurrenter. En av Enterprise arkitektens kärnkompetenser är hans/hennes abstraktionskapacitet, det vill säga förmågan att lära från nya situationer och utnyttja insamlad kunskap, fakta, regler och principer. Det är också viktigt att arkitekten genererar nya, kreativa idéer och lösningar och uppfinner nya sätt att driva affärer. Arkitekten bör också kunna ta vara på nya möjligheter då de uppkommer (Steghuis & Proper, 2008). Design, utveckling och införande av EA kräver en djup förståelse för tekniska behov, affärsvisioner och krav. Det kan vara svårt att upprätta denna förståelse då affärsprocesser förändras och teknik växer. För att uppnå en mer innovativ miljö bör man beakta organisationens kulturella och sociala miljö. Är organisationen redo för förändring i sin dynamiska miljö? Känner sig de anställda ansvariga för företagets innovation? Har de anställda och organisationen en förmåga att lära sig från sina erfarenheter? Uppmuntrar organisationen entreprenörsskap och nytänkande t.ex. med hjälp av incitamentsystem? (Luftman, 2000). Det kan skilja sig i vilken grad en organisation är redo för att anamma och ta till sig en ny ordning. För att förebygga motstånd mot förändring och innovation bör man eftersträva kortsiktiga mål för att demonstrera att förändringsarbetet leder till något. Det är dock viktigt att inte ta ut segern i förskott. Det är först när arbetet blivit en naturlig del av organisationens normer och rutiner som förändringen verkligen är införd. Man brukar tala om att institutionalisera förändringen i verksamhetens organisationskultur (Kotter, 2007). Tehkopf och Wybolt (2003) förespråkar att aldrig uttala arkitekturarbetet som fulländat. En verksamhets teknik- och affärsmiljö förändras ständigt vilket kräver ett evigt förändringsarbete med EA Förmåga att styra En av Luftmans (2000) kriterier för IT-mognad är dess förmåga att styra och administrera IT. Det är viktigt att definiera vem som har vilken auktoritet att ta vilka beslut då man diskuterar styrning av IT och affärer (ibid). Ofta lägger företag ett för stort fokus på investering i kapital och ett för litet fokus personal och administration. Detta resulterar i ett alltför kortsiktigt fokus för arbetet med EA. Total Cost of Ownership för EA består till största delen av personal- och administrationskostnader snarare än kostnaden att installera ny teknik (Tehkopf & Wybolt, 2003). En enterprise arkitekt bör ha en förmåga att planera och organisera, det vill säga att förtydliga målsättningar och vidta åtgärder för att nå dessa mål på ett effektivt sätt (Steghuis & Proper, 2008). En av EAs delarkitekturer benämns social arkitektur vilket innefattar verksamhetens olika enheter, nivåer, samordningsmekanismer, auktoritetsstrukturer och metoder för verksamhetsstyrning (t.ex. incitamentsystem). Magoulas et al. (2012) benämner en liknande delarkitektur domänen av befogenheter och ansvar. Delarkitekturen innefattar maktstrukturer och tydliga ansvarsområden som syftar till att minska konflikter, frånvaro och utanförskap i organisationen (ibid). Det kan dock vara svårt att anpassa EA till en verksamhets organisationsstruktur då det kan vara svårt att få överblick över EAn. EA är föränderligt och kan vara svårt att kartlägga då den vanligtvis sträcker sig över flera avdelningar (Iyamu, 2009). En kritisk faktor för att lyckas med EA är att utse en högsta ansvarig för EA-arbetet (Roeleven & Broer, 2008). Iyamu (2009) poängterar dock att huvudarkitekten bör samarbeta med andra arkitekter som ansvarar för mindre delar av den totala 7

12 verksamheten för att uppnå överblick över den totala arkitekturen. Ett av Kotters (2007) åtta steg för att lyckas med transformativ förändring är att bemyndiga de anställda. De anställda bör ha ansvaret och inte minst befogenheterna att genomföra de förändringar som behöver genomföras. De anställda använder därefter sin fördelade makt till att förändra aktiviteter och processer i den befintliga organisationsstrukturen (ibid). Det är dock viktigt att ha i åtanke att de anställda också kan använda sin makt för att skydda sina egna intressen snarare än verksamhetens intressen (Luftman, 2000) Metodologisk förmåga En kritisk faktor för att lyckas med EA-arbete är att välja ett lämpligt ramverk för EA (Jahani et al. 2010; Bricknall et.al, 2006; Boster, Lie & Thomas, 2000). Ett ramverk innefattar metod, verktyg och sätt att dokumentera processen (Jahani et al., 2010). Ramverket bör väljas med slutprodukten i åtanke och den bör eftersträva alignment mellan IT och affärer. Att inte välja eller arbeta efter något tydligt ramverk kan leda till ineffektivitet, otydliga målsättningar och bristande förmåga att uppnå alignment mellan IT och affärer. För att lyckas med sitt metodologiska arbete bör man börja på låg nivå och först dokumentera arkitekturen as-is. Därefter behövs också en övergripande strategi, en målarkitektur och en sekvensplan för att nå målarkitekturen. En annan viktig förmåga är att välja och arbeta efter relevanta artefakter som är lätta att förstå både av teknik- och affärspersonal. Man bör hellre eftersträva en överdrivet grafisk dokumentation i t.ex. Unified Modeling Language (UML) än en överdrivet textbaserad (Bricknall et.al, 2006). Ett vanligt problem är att man dokumenterar EA-arbetet på en allt för teknisk detaljnivå. Boster, Lie och Thomas (2000) skriver om ett projekt som efter en miljon dollar och sex månader levererade nio kg projektdokumentation. Orsaken till att projektet sedan gick dåligt var att få personer (utöver teknikspecialisterna) förstod sig på dokumentationen. Den metodologiska förmågan hänger därmed ihop med den kommunikativa förmågan som handlar om att förmedla meningsfullhet i EA-arbetet till alla berörda intressenter. Användare bör få delta i processen att planera och dokumentera EA-arbetet. Användare kan både bidra med användbar feedback och får dessutom bättre inblick och förståelse för EA-arbetet ifall de får delta (Jahani et al., 2010). Som EA-designer bör man ha ett övergripande perspektiv. Det kan vara svårt att veta var man ska börja då man ska modellera en verksamhet och det är lätt att hamna i analys-paralys, d.v.s. att verksamhetens komplexitet blir överväldigande och att arbetet med EA därmed kör fast (Armour, Kaisler & Liu, 1999). 8

Nytt ledningssystem för Trelleborgs kommun (remiss till nämnderna)

Nytt ledningssystem för Trelleborgs kommun (remiss till nämnderna) Tjänsteskrivelse 1 (5) Datum 2015-02-11 Kvalitetschef Mattias Wikner 0410-73 34 40, 0708-81 74 35 mattias.wikner@trelleborg.se Nytt ledningssystem för Trelleborgs kommun (remiss till nämnderna) Trelleborgarna

Läs mer

POLICY FÖR ALTERNATIVA DRIFTFORMER FASTSTÄLLDA AV KOMMUNFULLMÄKTIGE 2005-01-27, 10

POLICY FÖR ALTERNATIVA DRIFTFORMER FASTSTÄLLDA AV KOMMUNFULLMÄKTIGE 2005-01-27, 10 1 (7) VÄSTERVIKS KOMMUN FÖRFATTNINGSSAMLING POLICY FÖR ALTERNATIVA DRIFTFORMER FASTSTÄLLDA AV KOMMUNFULLMÄKTIGE 2005-01-27, 10 ATT GÄLLA FR O M 2005-03-01 Syfte Västerviks kommun vill tydliggöra förutsättningar

Läs mer

SOLLENTUNA FÖRFATTNINGSSAMLING 1

SOLLENTUNA FÖRFATTNINGSSAMLING 1 FÖRFATTNINGSSAMLING 1 IT-STRATEGI FÖR SOLLENTUNA KOMMUN Antagen av fullmäktige 2003-09-15, 109 Inledning Informationstekniken har utvecklats till en världsomspännande teknik som omfattar datorer, telefoni,

Läs mer

Varför är vår uppförandekod viktig?

Varför är vår uppförandekod viktig? Vår uppförandekod Varför är vår uppförandekod viktig? Det finansiella systemet är beroende av att allmänheten har förtroende för oss som bank. Få saker påverkar kunden mer än det intryck du lämnar. Uppförandekoden

Läs mer

Ekonomichefernas nya utmaningar: Don t work harder work smarter. Ekonomichefsrapport 2014

Ekonomichefernas nya utmaningar: Don t work harder work smarter. Ekonomichefsrapport 2014 Ekonomichefernas nya utmaningar: Don t work harder work smarter Ekonomichefsrapport 2014 Inledning Att ta med det ekonomiska perspektivet och ekonomiska analyser vid verksamhetsförändringar borde vara

Läs mer

FÖRETAGSEKONOMI. Ämnets syfte

FÖRETAGSEKONOMI. Ämnets syfte FÖRETAGSEKONOMI Ämnet företagsekonomi behandlar företagande i vid bemärkelse och belyser såväl ekonomiska som sociala och miljömässiga aspekter. I ämnet ingår marknadsföring, ledarskap och organisation,

Läs mer

Förändringsstrategi anpassad till just din organisations förutsättningar och förmåga

Förändringsstrategi anpassad till just din organisations förutsättningar och förmåga Förändringsstrategi anpassad till just din organisations förutsättningar och förmåga Att bedriva effektiv framgångsrik förändring har varit i fokus under lång tid. Förändringstrycket är idag högre än någonsin

Läs mer

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM 2 >> Hos oss finns Sveriges viktigaste jobb >> Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Antaget av kommunfullmäktige 2015-03-24 dnr KS/2014:166 Dokumentansvarig: Personalchef Mjölby en hållbar kommun Mjölby kommun är en hållbar kommun som skapar utrymme för att både

Läs mer

Att sätta lön 1 (15)

Att sätta lön 1 (15) Att sätta lön 1 (15) 2 (15) Innehåll Lönesättning... 3 Lönepolicy vid Stockholms universitet... 4 När sätts ny lön?... 6 Ansvar för lönesättning... 7 Lönerevision... 8 Lönekriterier... 9 Lönekriterier

Läs mer

ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA

ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA Chefs- och medarbetarpolicy för Stockholms Stadsmission Antagen av Stockholms Stadsmissions och Stadsmissionens Skolstiftelses styrelser 2011-02-21 Dokumentansvarig: Personalchef

Läs mer

Linköpings personalpolitiska program

Linköpings personalpolitiska program Linköpings personalpolitiska program Fastställd av kommunfullmäktige i april 2012 Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland både

Läs mer

IT-Policy för Tanums kommun. ver 1.0. Antagen av Kommunfullmäktige 2013-03-18

IT-Policy för Tanums kommun. ver 1.0. Antagen av Kommunfullmäktige 2013-03-18 IT-Policy för Tanums kommun ver 1.0 Antagen av Kommunfullmäktige 2013-03-18 1 Inledning Tanums kommuns övergripande styrdokument inom IT-området är IT-Policy för Tanums kommun. Policyn anger kommunens

Läs mer

Kommunikationspolicy. Antagen av Kf 56/2015

Kommunikationspolicy. Antagen av Kf 56/2015 Kommunikationspolicy Antagen av Kf 56/2015 Innehåll Innehåll... 1 1. Kommunikation hjälper oss att utföra våra uppdrag... 2 2. Kommunikationsansvar... 2 3. Planerad kommunikation... 2 Checklista för att

Läs mer

Business Model Transformation. Banbrytande affärsmodeller genom transformation av affärsarkitektur

Business Model Transformation. Banbrytande affärsmodeller genom transformation av affärsarkitektur Business Model Transformation Banbrytande genom transformation av affärsarkitektur Business Model Transformation Vår grundläggande metod för affärsutveckling och transformation av verksamheter kallar vi

Läs mer

Checklista för kommundirektörens ansvar, befogenheter och arbetsuppgifter

Checklista för kommundirektörens ansvar, befogenheter och arbetsuppgifter Checklista för kommundirektörens ansvar, befogenheter och arbetsuppgifter Inledning och läsanvisning Kommunallagen reglerar inte arbetsuppgifter och ansvar för kommunens ledande tjänsteman kommundirektören/kommunchefen.

Läs mer

Storumans kommun. Ägarpolicy för. Antagen av kommunfullmäktige 2013-09-24 94

Storumans kommun. Ägarpolicy för. Antagen av kommunfullmäktige 2013-09-24 94 Storumans kommun Ägarpolicy för Storumans kommun Antagen av kommunfullmäktige 2013-09-24 94 Ägarpolicy för Storumans kommun Allmänt 1. Inledning Delar av Storuman kommuns verksamhet bedrivs i aktiebolagsform.

Läs mer

1 (6) KF 2014-05-26 102. Ägardirektiv. Borgholm Energi AB. Fastställt av årsstämma Borgholm Energi AB, 2014-06-18 11

1 (6) KF 2014-05-26 102. Ägardirektiv. Borgholm Energi AB. Fastställt av årsstämma Borgholm Energi AB, 2014-06-18 11 1 (6) KF 2014-05-26 102 Ägardirektiv Borgholm Energi AB Fastställt av årsstämma Borgholm Energi AB, 2014-06-18 11 2 (6) Detta ägardirektiv avser Borgholm Energi AB, (556527-7455), nedan kallat bolaget

Läs mer

Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad

Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad Innehållsförteckning 1 Frågor... 5 1.1 KUNDEN I FOKUS... 5 1.1.1 Hur tar ni reda på kundernas

Läs mer

Ägarpolicy för de kommunala bolagen

Ägarpolicy för de kommunala bolagen Ägarpolicy för de kommunala bolagen 1 Bakgrund Kommunallagen ställer krav på kommunalt inflytande och kontroll över all kommunal verksamhet, även den som ägs och bedrivs i bolagsform. De kommunalt ägda

Läs mer

Utvärdering några grundbegrepp

Utvärdering några grundbegrepp Utvärdering några grundbegrepp Fredrik Björk, Projektledning, Malmö högskola 2005-11-07 Inledning: varför skall man utvärdera? Varför skall man utvärdera en verksamhet? Svaret på den frågan är inte så

Läs mer

Ending the war between Sales & Marketing by Philip Kotler, Neil Rackham and Suj Krishnaswamy

Ending the war between Sales & Marketing by Philip Kotler, Neil Rackham and Suj Krishnaswamy Ending the war between Sales & Marketing by Philip Kotler, Neil Rackham and Suj Krishnaswamy Grupp 3 Inledning Produktdesigners har länge vetat om att de kan spara tid och pengar på att samarbeta med deras

Läs mer

IT-strategi-Danderyds kommun 2010-2014

IT-strategi-Danderyds kommun 2010-2014 IT-strategi-Danderyds kommun 2010-2014 Beslutsinstans: Kommunfullmäktige Beslutsdatum: 2010-09-27 Giltighetstid: 2010-09-27 t o m 2014-12-31 Ansvarig nämnd: Kommunstyrelsen Diarienummer: KS 2010/0095 IT-strategi

Läs mer

Riktlinjer för kompetensutveckling

Riktlinjer för kompetensutveckling Riktlinjer för kompetensutveckling Haparanda Stad Antagen av kommunstyrelse 2000-06-13 RIKTLINJER FÖR KOMPETENSUTVECKLING I HAPARANDA STAD Inledning Kompetens och kompetensutveckling är ord som vi kan

Läs mer

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap www.byggledarskap.se Ledarskapsmodeller 1(5) Ledarskapsmodeller Kravet på ledarskapet varierar mellan olika organisationer. Kraven kan också variera över tid inom ett och samma företag. Ledarskapet i en

Läs mer

Innovationsupphandling utvecklar din verksamhet

Innovationsupphandling utvecklar din verksamhet Innovationsupphandling utvecklar din verksamhet Alla offentliga verksamheter har möjligheter att göra innovationsupphandlingar. Inledning Offentlig sektor upphandlar årligen varor och tjänster för cirka

Läs mer

Informationssäkerhetspolicy inom Stockholms läns landsting

Informationssäkerhetspolicy inom Stockholms läns landsting LS 1112-1733 Informationssäkerhetspolicy inom Stockholms läns landsting 2013-02-01 Beslutad av landstingsfullmäktige 2013-03-19 2 (7) Innehållsförteckning 1 Inledning...3 2 Mål... 4 3 Omfattning... 4 4

Läs mer

SOLLENTUNA FÖRFATTNINGSSAMLING

SOLLENTUNA FÖRFATTNINGSSAMLING 1 Ägardirektiv för Sollentuna Energi AB Antagna av Sollentuna kommunfullmäktige 2010-06-09, 44 Fastställda av bolagsstämman 2010-06-22 att gälla från och med 2011-01-01 Antagna av Sollentuna kommunfullmäktige

Läs mer

I denna policy ska termer och beteckningar ha följande betydelse.

I denna policy ska termer och beteckningar ha följande betydelse. ERSÄTTNINGSPOLICY I denna policy ska termer och beteckningar ha följande betydelse. Betydande risktagare: En anställd vars arbetsuppgifter har en väsentlig inverkan på Bolagets riskprofil. Dessa personer

Läs mer

Socialdemokraterna i Region Skåne tillsammans med Kommunal avdelning Skåne. Personalpolitik för Region Skåne 2010-2014

Socialdemokraterna i Region Skåne tillsammans med Kommunal avdelning Skåne. Personalpolitik för Region Skåne 2010-2014 Socialdemokraterna i Region Skåne tillsammans med Kommunal avdelning Skåne Personalpolitik för Region Skåne 2010-2014 Vår personal, verksamhetens viktigaste resurs Medarbetarna i Region Skåne gör varje

Läs mer

Mekonomen Groups uppförandekod. (Code of Conduct)

Mekonomen Groups uppförandekod. (Code of Conduct) Mekonomen Groups uppförandekod (Code of Conduct) 2014 01 01 Koncernchefens ord Mekonomen Group som företag växer fort och vi etablerar oss också successivt på nya marknader. Det innebär att hur vi uppträder

Läs mer

Riktlinjer för intern styrning och kontroll

Riktlinjer för intern styrning och kontroll 1(10) Riktlinjer för intern styrning och kontroll 2(10) 1. Syfte Dessa riktlinjer syftar till att övergripande beskriva hur AP7 arbetar med frågor som rör intern styrning och kontroll. Riktlinjerna avser

Läs mer

Plan för gemensamma aktiviteter 2013. Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken

Plan för gemensamma aktiviteter 2013. Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken Plan för gemensamma aktiviteter 2013 Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken Är du medlem och vill veta mer? På Arbetsgivarverkets webbplats kan du läsa mer om den arbetsgivarpolitiska strategin

Läs mer

Ägarinstruktion. för Livförsäkringsbolaget Skandia, ömsesidigt. Beslutad vid ordinarie bolagsstämma den 12 juni 2014

Ägarinstruktion. för Livförsäkringsbolaget Skandia, ömsesidigt. Beslutad vid ordinarie bolagsstämma den 12 juni 2014 1 Ägarinstruktion för Livförsäkringsbolaget Skandia, ömsesidigt Beslutad vid ordinarie bolagsstämma den 12 juni 2014 2 1. Inledning Ett kundstyrt bolag Livförsäkringsbolaget Skandia, ömsesidigt, Skandia,

Läs mer

Socialstyrelsens tillsyn av missbruksvården och öppna jämförelser visar att uppföljning

Socialstyrelsens tillsyn av missbruksvården och öppna jämförelser visar att uppföljning Stöd till chefer vid implementering av lokal uppföljning inom missbruksoch beroendevården Socialstyrelsens tillsyn av missbruksvården och öppna jämförelser visar att uppföljning av verksamheternas resultat

Läs mer

Sammanfattning av Workshop om validering 15 november

Sammanfattning av Workshop om validering 15 november 2011-11-22 2011 Sammanfattning av Workshop om validering 15 november Susanna Carling Palmér Fastighetsbranschens Utbildningsnämnd 2011-11-21 1 Sammanfattning av konferens om validering den 15 november

Läs mer

Företagspolicy för Ulricehamns kommun och dess bolag

Företagspolicy för Ulricehamns kommun och dess bolag 1 Företagspolicy för Ulricehamns kommun och dess bolag 1 Bakgrund Kommunallagen ställer krav på kommunalt inflytande och kontroll över all kommunal verksamhet, även den som ägs och bedrivs i bolagsform.

Läs mer

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP 7, 100, 85, 7 EN ANALYS AV INTERVJUER MED CHEFER OCH MEDARBETARE I FEM FÖRETAG NORRMEJERIER SAAB SANDVIK SPENDRUPS VOLVO Mittuniversitetet Avdelningen för medieoch kommunikationsvetenskap

Läs mer

Söderhamns kommun. Granskning av förutsättningarna för ledarskap i kommunens verksamheter. Revisionsrapport. KPMG 9 mars 2005 Antal sidor 10

Söderhamns kommun. Granskning av förutsättningarna för ledarskap i kommunens verksamheter. Revisionsrapport. KPMG 9 mars 2005 Antal sidor 10 Granskning av förutsättningarna för ledarskap i KPMG 9 mars 2005 Antal sidor 10 Innehåll 1. Sammanfattning 1 2. Inledning 3 2.1 Bakgrund 3 2.2 Projektets syfte 3 2.3 Metod och genomförande 3 2.4 Bemanning

Läs mer

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP 7, 100, 85, 7 EN ANALYS AV INTERVJUER MED CHEFER OCH MEDARBETARE I FEM FÖRETAG NORRMEJERIER SAAB SANDVIK SPENDRUPS VOLVO Mittuniversitetet Avdelningen för medieoch kommunikationsvetenskap

Läs mer

Riktlinjer för IT i Halmstads kommun

Riktlinjer för IT i Halmstads kommun Riktlinjer för IT i Halmstads kommun VER 1.0 Innehåll Bakgrund...3 Syfte...3 Drivkrafter för IT i Halmstads kommun...3 Övergripande inriktning...4 Inriktning för kommunens IT-engagemang...5 Service...5

Läs mer

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Chefs- och ledarskapspolicy Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Södertälje kommuns chefspolicy omfattar fyra delar Din mission som chef i en demokrati. Förmågor, egenskaper och attityder. Ditt konkreta

Läs mer

STOCKHOLMS STADS UPPHANDLINGSPOLICY

STOCKHOLMS STADS UPPHANDLINGSPOLICY Kommunfullmäktige Beslutsdatum 2007-03-26 Reviderad 2014-02-17 Sida 1 (6) Dokumentets mottagare, förvaltning och uppföljning Detta dokument vänder sig till dem som fattar beslut i inköps- och upphandlingsfrågor

Läs mer

Policy för chefsuppdrag

Policy för chefsuppdrag 1(5) BILAGA 1 DNR: SLU ua 2013.1.1.1-5596 2014-01-14 STYRANDE DOKUMENT Sakområde: Personal Dokumenttyp: Policy Beslutsfattare: Rektor Avdelning/kansli: Personalavdelningen Handläggare: Eva Jeppson-Eldrot

Läs mer

Ägardirektiv för Miljö och Vatten i Örnsköldsvik AB

Ägardirektiv för Miljö och Vatten i Örnsköldsvik AB Ägardirektiv för Miljö och Vatten i Örnsköldsvik AB Fastställda av moderbolaget Rodret i Örnsköldsvik AB den 10 november 2014, 73. 1. Föremålet för verksamheten i bolaget (syftet) Föremål för bolagets

Läs mer

PRAKTISK IT-STYRNING. Sammanfattning. Inledning och definitioner

PRAKTISK IT-STYRNING. Sammanfattning. Inledning och definitioner PRAKTISK IT-STYRNING Sammanfattning Hos många företag och myndigheter ses IT som en ständig källa till problem 1 och svag kundnöjdhet 2. Orsakerna bakom grundar sig ofta på bristande rutiner, ansvar, kompetens

Läs mer

RIKTLINJER. Riktlinjer för styrning av IT-verksamhet

RIKTLINJER. Riktlinjer för styrning av IT-verksamhet RIKTLINJER Riktlinjer för styrning av IT-verksamhet RIKTLINJER 2 Riktlinjer för styrning av IT-verksamhet. 1 Inledning Håbo kommuns övergripande styrdokument inom IT är IT-policy för Håbo kommun. Riktlinjer

Läs mer

Kalix kommuns ledarplan

Kalix kommuns ledarplan Kalix kommuns ledarplan Inledning Dagens ledarskap handlar till stor del om att styra genom mål och visioner, att vara tydlig och att kunna föra en dialog med medarbetare och kunna delegera. Arbetsmiljön,

Läs mer

NORAB. De mjuka värdena måste du testa. Välkommen att upptäcka ett komplett sprängämnesföretag! Introduktion från Norabs hemsida

NORAB. De mjuka värdena måste du testa. Välkommen att upptäcka ett komplett sprängämnesföretag! Introduktion från Norabs hemsida De mjuka värdena måste du testa. Välkommen att upptäcka ett komplett sprängämnesföretag! Introduktion från Norabs hemsida NORAB Från berg till småsten Under drygt 20 år har vi på Norab samlat kunskap och

Läs mer

Medlemsdirektiv till UVP:s styrelse, utgåva 2012-03-23. Medlemsdirektiv. Upplands Väsby Promotion. Utgåva 2012-03-23

Medlemsdirektiv till UVP:s styrelse, utgåva 2012-03-23. Medlemsdirektiv. Upplands Väsby Promotion. Utgåva 2012-03-23 Medlemsdirektiv Upplands Väsby Promotion Utgåva 2012-03-23 Detta är ett Medlemsdirektiv till UVP:s styrelse. Det ska ses som ett komplement till stadgarna Den finns i en sammanfattande del och en mera

Läs mer

VÄLKOMMEN TILL AoSu - AFFÄRS- OCH SÄLJUTVECKLING AB. AoSu är ett konsultföretag som tillsammans med sina kunder. Innehåll

VÄLKOMMEN TILL AoSu - AFFÄRS- OCH SÄLJUTVECKLING AB. AoSu är ett konsultföretag som tillsammans med sina kunder. Innehåll sid 1/9 VÄLKOMMEN TILL AoSu - AFFÄRS- OCH SÄLJUTVECKLING AB AoSu är ett konsultföretag som tillsammans med sina kunder identifierar och tydliggör förbättringsbehov samt planerar, genomför och följer upp

Läs mer

Lösningar för en bättre arbetsvardag

Lösningar för en bättre arbetsvardag Lösningar för en bättre arbetsvardag Effektivare, tryggare och roligare Effectplan tar organisationen från en konventionell budget till en verksamhetsplanering där ni arbetar med rullande och aktivitetsbaserade

Läs mer

Affärssamhällets grund aktiviteter på kundens villkor i kundens värld

Affärssamhällets grund aktiviteter på kundens villkor i kundens värld Affärssamhällets grund aktiviteter på kundens villkor i kundens värld Är finanskrisen ett resultat av bristande kompetens? Det låter spontant som om frågan borde besvaras ja, med tanke på att om det går

Läs mer

Kommunal Författningssamling

Kommunal Författningssamling Kommunal Författningssamling Koncernpolicy för Kävlinge kommun Dokumenttyp Beslutande organ Förvaltningsdel Policy Kommunstyrelsen Kommunkansliet Antagen 2002-03-14, Kf 12/02:1 Ansvar Kanslichef Koncernpolicy

Läs mer

Personalpolitisk plattform. för Landstinget i Värmland

Personalpolitisk plattform. för Landstinget i Värmland Personalpolitisk plattform för Landstinget i Värmland Den personalpolitiska plattformen ger stöd och vägledning för medarbetare, chefer och ledare i arbetet med att förverkliga den politiska visionen:

Läs mer

Plan för gemensamma aktiviteter 2014. Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken

Plan för gemensamma aktiviteter 2014. Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken Plan för gemensamma aktiviteter 2014 Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken Är du medlem och vill veta mer? På Arbetsgivarverkets webbplats kan du läsa mer om den arbetsgivarpolitiska strategin

Läs mer

Att arbeta i statlig tjänst. - styrning och värden

Att arbeta i statlig tjänst. - styrning och värden Att arbeta i statlig tjänst - styrning och värden Att arbeta i statlig tjänst styrning och värden Produktion: Statens kvalitets- och kompetensråd Grafisk utformning: Statens kvalitets- och kompetensråd

Läs mer

Personalvision Polykemi AB

Personalvision Polykemi AB Personalvision Polykemi AB I ett företag som Polykemi anser vi att teknik står för 30 % och att människan står för 70 % av företagets framgång. Medarbetarna är alltså den viktigaste resursen för att kunna

Läs mer

Förstudie: Övergripande granskning av ITdriften

Förstudie: Övergripande granskning av ITdriften Revisionsrapport Förstudie: Övergripande granskning av ITdriften Jönköpings Landsting Juni 2013 Innehållsförteckning Sammanfattning... 1 1. Inledning... 2 1.1. Bakgrund... 2 1.2. Uppdrag och revisionsfrågor...

Läs mer

Riktlinje för organisation och finansiering av projekt

Riktlinje för organisation och finansiering av projekt Riktlinje för organisation och finansiering av projekt tillhör Ett program för digital förnyelse The Capital of Scandinavia Innehåll 1 Inledning... 3 2 Styrning och ledning av projekt och portföljer...

Läs mer

CUSTOMER VALUE PROPOSITION ð

CUSTOMER VALUE PROPOSITION ð CUSTOMER VALUE PROPOSITION ð IN BUSINESS MARKETS JAMES C. ANDERSSON, JAMES A. NARUS, & WOUTER VAN ROSSUMIN PERNILLA KLIPPBERG, REBECCA HELANDER, ELINA ANDERSSON, JASMINE EL-NAWAJHAH Inledning Företag påstår

Läs mer

STYRDOKUMENT. Personalpolitiskt. styrdokument. för Hudiksvalls kommun

STYRDOKUMENT. Personalpolitiskt. styrdokument. för Hudiksvalls kommun STYRDOKUMENT Personalpolitiskt styrdokument för Hudiksvalls kommun Kommunen Hudiksvalls kommun ska vara en bra kommun att leva och verka i. Därför är det viktigt att vi har en kommunal verksamhet som kännetecknas

Läs mer

ERSÄTTNINGSPOLICY P E A K P A R T N E R S K A P I T A L F Ö R V A L T N I N G A B FASTSTÄLLD AV STYRELSEN 2014-03-17

ERSÄTTNINGSPOLICY P E A K P A R T N E R S K A P I T A L F Ö R V A L T N I N G A B FASTSTÄLLD AV STYRELSEN 2014-03-17 PEAK PARTNERS Ersättningspolicy 2014 1 9 ERSÄTTNINGSPOLICY P E A K P A R T N E R S K A P I T A L F Ö R V A L T N I N G A B FASTSTÄLLD AV STYRELSEN 2014-03-17 PEAK PARTNERS Ersättningspolicy 2012 2 9 1.

Läs mer

Riktlinjer för IT i Lilla Edets kommun. 2. Syftet med IT i Lilla Edets kommun

Riktlinjer för IT i Lilla Edets kommun. 2. Syftet med IT i Lilla Edets kommun Datum Dnr Dpl 2009-09-10 2009/KS0203-1 005 Riktlinjer för IT i Lilla Edets kommun 1. Introduktion Det politiskt styrande dokumentet för IT-användning i Lilla Edets kommun är denna riktlinje, som fastställs

Läs mer

ÄGARDIREKTIV FÖR HALMSTADS STADSNÄT AB

ÄGARDIREKTIV FÖR HALMSTADS STADSNÄT AB ÄGARDIREKTIV FÖR HALMSTADS STADSNÄT AB Organisationsnummer 556532-6187 Bolagets syfte Det kommunala ändamålet med Halmstads Stadsnät AB:s verksamhet är enligt bolagsordningen, att anskaffa, äga och förvalta

Läs mer

Sveriges styrelseskick - demokrati, makt och politik Åk 7

Sveriges styrelseskick - demokrati, makt och politik Åk 7 Sveriges styrelseskick - demokrati, makt och politik Åk 7! " # $ % & ' ( ' ) '!*!*! + '! + ( " ) + " %!,! -' *! ' ! '! *!)!!!. / )+' 01 $ 2 Syfte Genom undervisningen i ämnet samhällskunskap ska eleverna

Läs mer

Personal- och kompetensförsörjning

Personal- och kompetensförsörjning Revisionsrapport Personal- och kompetensförsörjning September 2013 Smedjebackens kommun Annika Smedman Innehållsförteckning Sammanfattning 1 1 Inledning 2 1.1 Bakgrund och revisionskriterier 2 1.2 Uppdrag

Läs mer

Vår uppförandekod. (Code of Conduct)

Vår uppförandekod. (Code of Conduct) Vår uppförandekod (Code of Conduct) 2012 01 01 Koncernchefens ord Mekonomen som företag växer fort och vi etablerar oss också successivt på nya marknader. Det innebär att hur vi uppträder gentemot omvärlden

Läs mer

Kommuners Öppna Ledarskapsprogram

Kommuners Öppna Ledarskapsprogram Kommuners Öppna Ledarskapsprogram Vi erbjuder ett öppet ledarutvecklingsprogram för dig som vill utveckla ditt ledarskap genom en ökad förståelse för dig själv och de sammanhang du som ledare verkar i.

Läs mer

Kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer. en nationell inriktning

Kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer. en nationell inriktning Kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer en nationell inriktning Frågor och svar om kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer Varför behövs kompetensprofiler? Syftet med kompetensprofilerna

Läs mer

FÖRSLAG TILL REVIDERAT REGLEMENTE FÖR LOMMA KOMMUNS REVISORER

FÖRSLAG TILL REVIDERAT REGLEMENTE FÖR LOMMA KOMMUNS REVISORER 1 (5) FÖRSLAG TILL REVIDERAT REGLEMENTE FÖR LOMMA KOMMUNS REVISORER Bilaga Revisionen 9/12 Revisorerna och lekmannarevisorerna (revisionen) är fullmäktiges och ytterst medborgarnas demokratiska instrument

Läs mer

Politisk organisation

Politisk organisation Politisk organisation Beslutad av kommunfullmäktige 2014-11-26 244 Politisk organisation Finspångs kommun 612 80 Finspång Telefon 0122-85 000 Fax 0122-850 33 E-post: kommun@finspang.se Webbplats: www.finspang.se

Läs mer

Värdet av att leda med värderingar. Ulrika Klockar Klas Gustafsson Advise Consulting

Värdet av att leda med värderingar. Ulrika Klockar Klas Gustafsson Advise Consulting Värdet av att leda med värderingar Ulrika Klockar Klas Gustafsson Advise Consulting Värdet av att leda med värderingar Vad är värderingar? Varför värderingar? Hur kan man jobba med värderingar Definitioner

Läs mer

Etnisk och kulturell mångfald i statliga myndigheter

Etnisk och kulturell mångfald i statliga myndigheter VERKSAMHETSUTVECKLING FÖRVALTNINGSKUNSKAP CHEFSUTVECKLING KOMPETENSFÖRSÖRJNING Etnisk och kulturell mångfald i statliga myndigheter Etnisk mångfald 1 ETNISK OCH KULTURELL MÅNGFALD I STATLIGA MYNDIGHETER

Läs mer

augusti 2012 Välfärden behöver de bästa ekonomerna

augusti 2012 Välfärden behöver de bästa ekonomerna augusti 2012 Välfärden behöver de bästa ekonomerna En undersökning om hur ekonomichefer i landets kommuner ser på organisationens förmåga att nyrekrytera ekonomer Välfärdssektorn behöver de bästa ekonomerna

Läs mer

Nämndledamöters. ansvar REVISIONSKONTORET

Nämndledamöters. ansvar REVISIONSKONTORET Nämndledamöters ansvar REVISIONSKONTORET Avsikten med denna skrift är att belysa vilket ansvar det är som nämnden och dess ledamöter har det ansvar som granskas och prövas. Det är också att informera om

Läs mer

H E L S I N G F O R S

H E L S I N G F O R S Företagsledning FörETagSLEDning Helhetsperspektiv på företaget och chefskapet. Är du redo att på allvar utmana dig själv, att ifrågasätta det du tar för givet, att se nya perspektiv, bygga ny kunskap och

Läs mer

Kompetensförsörjningsstrategi för Försäkringskassan.

Kompetensförsörjningsstrategi för Försäkringskassan. STRATEGI 1 (6) Kompetensförsörjningsstrategi för Försäkringskassan. Inledning Försäkringskassan mål är att vara en organisation som har medborgarnas fulla förtroende när det gäller service, bemötande och

Läs mer

Kommunikationsstrategi för Norrbottens läns landsting 2014-2016

Kommunikationsstrategi för Norrbottens läns landsting 2014-2016 Kommunikationsstrategi för Norrbottens läns landsting 2014-2016 Kommunikation är en av ledningsprocesserna i landstinget. Landstinget ska vara en organisation med ett aktivt kommunikationsarbete och en

Läs mer

Framtida utmaningar bibliotekets roll SLU-bibliotekets strategi 2013-16

Framtida utmaningar bibliotekets roll SLU-bibliotekets strategi 2013-16 Framtida utmaningar bibliotekets roll SLU-bibliotekets strategi 2013-16 SLU-bibliotekets strategi 2013-16 bygger på SLU:s övergripande strategi för samma period. Biblioteket är en integrerad del av SLU

Läs mer

Alla vill och kan skapa en bra arbetsmiljö

Alla vill och kan skapa en bra arbetsmiljö Alla vill och kan skapa en bra arbetsmiljö Alla vill och kan skapa en bra arbetsmiljö Foto: Urban Orzolek Arbetsmiljöverket har arbetat med ett mål- och visionsprojektet mellan februari och augusti 2008.

Läs mer

Göteborgs Stads program för IT

Göteborgs Stads program för IT Göteborgs Stads program för IT Detta dokument gäller för Anställda och förtroendevalda i Göteborgs Stads förvaltningar, bolag och anknutna stiftelser Fastställd 2012-xx-xx Beslutande Kommunfullmäktige

Läs mer

Möjligheten att etablera en återkommande, internationell konferens med fokus på social hållbarhet

Möjligheten att etablera en återkommande, internationell konferens med fokus på social hållbarhet Möjligheten att etablera en återkommande, internationell konferens med fokus på Upprättad Datum: Version: Ansvarig: Förvaltning: Enhet: 2014-11-04 1.0 Marie Holmberg Stadskontoret Näringslivsavdelningen

Läs mer

VÄRLDEN I LUND. om internationalisering och mänskliga rättigheter. Integrationspolitiskt program för Lunds kommun

VÄRLDEN I LUND. om internationalisering och mänskliga rättigheter. Integrationspolitiskt program för Lunds kommun VÄRLDEN I LUND om internationalisering och mänskliga rättigheter Integrationspolitiskt program för Lunds kommun 1. Inledning och syfte Idéernas Lund har sin öppenhet mot omvärlden att tacka för framgång

Läs mer

ÄGARDIREKTIV FÖR HALMSTADS FASTIGHETS AB

ÄGARDIREKTIV FÖR HALMSTADS FASTIGHETS AB ÄGARDIREKTIV FÖR HALMSTADS FASTIGHETS AB Organisationsnummer 556041-1786 Bolagets syfte Det kommunala ändamålet med Halmstads Fastighets AB:s verksamhet är enligt bolagsordningen, att i allmännyttigt syfte

Läs mer

Ny chef i staten. Arbetsgivarverket. Statligt nyanställda chefer om karriärval och. staten som attraktiv arbetsgivare

Ny chef i staten. Arbetsgivarverket. Statligt nyanställda chefer om karriärval och. staten som attraktiv arbetsgivare Ny chef i staten Statligt nyanställda chefer om karriärval och staten som attraktiv arbetsgivare Rapportserie 2013:9 Arbetsgivarverket Ny chef i staten Statligt nyanställda chefer om karriärval och staten

Läs mer

Författningssamling. Styrande dokument. Antagen 2008-02-05 Sida 1 (5) Senast reviderad: 2008-05-28 Senast reviderad av: Martin Fransson

Författningssamling. Styrande dokument. Antagen 2008-02-05 Sida 1 (5) Senast reviderad: 2008-05-28 Senast reviderad av: Martin Fransson Antagen 2008-02-05 Sida 1 (5) Senast reviderad: 2008-05-28 Senast reviderad av: Martin Fransson Styrande dokument GÄLLANDE BESLUT: Anvisningar vid konkurrensutsättning i Växjö kommun Antaget av kommunstyrelsen

Läs mer

Revisionen i finansiella samordningsförbund. seminarium 2014 01 14

Revisionen i finansiella samordningsförbund. seminarium 2014 01 14 Revisionen i finansiella samordningsförbund seminarium 2014 01 14 Så här är det tänkt Varje förbundsmedlem ska utse en revisor. För Försäkringskassan och Arbetsförmedlingen utser Försäkringskassan en gemensam

Läs mer

Ergonomisällskapet Sverige 091103

Ergonomisällskapet Sverige 091103 Ulf Johanson Ergonomisällskapet Sverige 091103 Är hälsa/arbetsmiljö lönsamt? Bhö Behövs ekonomiska k kalkyler/ekonomiska lkl /k ik argument? Behöver hälsa/arbetsmiljö kopplas ihop med verksamhetsstyrningen?

Läs mer

Kommunallagen ställer tre krav för att kommunen ska få överlämna ansvaret för en kommunal verksamhet till ett bolag.

Kommunallagen ställer tre krav för att kommunen ska få överlämna ansvaret för en kommunal verksamhet till ett bolag. FÖRETAGSPOLICY B:2 1 Bakgrund Kommunallagen ger kommunerna möjlighet att överlämna vården av en kommunal angelägenhet till aktiebolag, ekonomisk förening, ideell förening eller stiftelse. (Kl 3 kap 16)

Läs mer

Landskrona kommuns konkurrensutsättningspolicy

Landskrona kommuns konkurrensutsättningspolicy Sidan 1 av 6 Antagen av kommunfullmäktige 2008-10-27, 151, att gälla från och med det kommunfullmäktiges beslut vunnit laga kraft. Landskrona kommuns konkurrensutsättningspolicy 1. Definition 2. Mål och

Läs mer

Policy. Jag bor i Malmö. - policy för ungas inflytande

Policy. Jag bor i Malmö. - policy för ungas inflytande Policy Jag bor i Malmö - policy för ungas inflytande INLEDNING För att Malmö ska ligga i framkant när det gäller utvecklingsfrågor, vara en attraktiv och demokratisk stad så vill Malmö stad använda unga

Läs mer

7.2 Ersättningspolicy

7.2 Ersättningspolicy 7.2 Ersättningspolicy Fastställd av styrelsen i Norrbärke Sparbank 2015-06-11 Ersätter tidigare: 2014-10-02 Senast faktaändrad: 2015-05-22 Dokumentägare: VD Fastställelse och revision: Årligen Tillämpliga

Läs mer

PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern

PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern Vårt olika, gemensamma uppdrag Den här policyn beskriver samspelet mellan arbetsgivare och medarbetare. Detta samspel måste fungera för att vi ska nå våra mål och

Läs mer

Ägardirektiv för AB Ekerö Bostäder

Ägardirektiv för AB Ekerö Bostäder 2013-05-15 Rev. 2013-05-27 Regler och ansvar Inledning Ägardirektiv för AB Ekerö Bostäder Kommunen äger AB Ekerö Bostäder för att förverkliga kommunala ändamål. Verksamheten syftar ytterst till att skapa

Läs mer

Policy för hantering av privata leverantörer

Policy för hantering av privata leverantörer Policy för hantering av privata leverantörer Denna policy avser att klargöra hur Inera kan sälja tjänster till privata leverantörer på marknaden. Med privata leverantörer avses leverantörer av exempelvis

Läs mer

Egenföretagare och entreprenörer

Egenföretagare och entreprenörer 5 1 Sammanfattning Varför startar man eget? Och vad är det som gör att man väljer att fortsätta som egenföretagare? V år rapport har två syften. Det första är att redovisa fakta om egenföretagandets betydelse

Läs mer

En kommunallag för framtiden

En kommunallag för framtiden En kommunallag för framtiden SOU 2015:24 Kammarrättsråd Eva Edwardsson, expert i utredningen 1 Utredningen En kommunallag för framtiden Utredningsarbete från oktober 2012 till mars 2015 Särskild utredare

Läs mer

Chefs- och ledningspolicy

Chefs- och ledningspolicy STYRDOKUMENT DATUM 2012-12-03 Chefs- och ledningspolicy Detta dokument ersätter Ledningspolicy antagen av kommunstyrelsen 2000-05-15, KS 4.05. Inledning Verksamheten i Älvsbyns kommun ska vara visions-

Läs mer