Polismyndighetens budgetunderlag för åren

Transkript

1 Polismyndighetens budgetunderlag för åren

2 Innehållsförteckning 1 Förslag Sammanfattning Polismyndighetens inriktning samt förslag Närmare medborgarna Ombildning till Polismyndigheten Verksamhetsutveckling Ekonomi i balans en förutsättning för en framgångsrik reform Övrigt Ekonomi i balans Investeringar i anläggningstillgångar (uppgifter beträffande lån i Riksgäldskontoret) Avgifter och övriga intäkter Övriga villkor...26

3 1 Förslag Den särskilde utredaren lämnar följande förslag för perioden : Att regeringen föreslår riksdagen att fastställa anslag under utgiftsområden 4 Rättsväsendet 1:1 Polisorganisationen, anslagspost 1 Polismyndigheten, för 2015 till miljoner kronor, för 2016 till miljoner kronor och för 2017 till miljoner kronor. Att regeringen föreslår riksdagen att fastställa medel som täcker Polismyndighetens kostnader för avgifter till internationella sammanslutningar och att dessa anvisas under utgiftsområde 4, Rättsväsendet, 1:14 Avgifter till internationella sammanslutningar, anslagspost 3. Att regeringen föreslår riksdagen att fastställa medel som täcker Polismyndighetens kostnader för utlandsverksamhet och att dessa anvisas under: Utgiftsområde 5 Internationell samverkan, 1:2 Freds- och säkerhetsfrämjande verksamhet, anslagspost 2. Utgiftsområde 7 Internationellt bistånd, 1:1 Biståndsverksamhet, anslagspost 3. Att regeringen beslutar om en låneram som uppgår till miljoner kronor för 2015, miljoner kronor för 2016 och miljoner kronor för Att regeringen beslutar att anslagskrediten för respektive år under perioden får uppgå till 3 procent. Att regeringen beslutar att krediten på räntekontot för respektive år under perioden får uppgå till den nivå som normalt gäller för statliga myndigheter (idag ca 10 procent). Tabell 1: Yrkade medel för perioden (mnkr) Anslag Utgiftsområden 4 Rättsväsendet 1:1, ap. 1 Polismyndigheten

4 Förslag om tillskott för att finansiera befintlig verksamhet 1. Finansiering av prognostiserat underskott Förslag om tillskott för merkostnader 2. Särskild satsning samverkan Polis och kommun 3. Öka tillgängligheten hos befintligt PKC 4. Skapa förutsättningar för utvidgat uppdrag PKC 5. Utökning av antal platser på den nationella förundersökningsledarutbildningen 6. Etablering av sekundärt it-driftsställe Tabell 2: Sammanfattning tillkommande medelsbehov (mnkr) Finansiering av prognosticerat underskott. I beloppet för 2015 ingår underskott som uppstått tidigare år Samverkan Polis och kommun Öka tillgängligheten hos befintligt PKC Skapa förutsättningar för utvidgat uppdrag PKC Utökning av antalet platser på den nationella förundersökningsledarutbildningen Etablering av sekundärt it-driftsställe Summa

5 2 Sammanfattning Polisorganisationen står inför sin största förändring sedan förstatligandet 1965 genom ombildningen till en sammanhållen Polismyndighet den 1 januari För planeringsperioden finns stora utmaningar för Polismyndigheten vad avser ekonomin. För att på ett framgångsrikt sätt klara av de utmaningar den ombildade Polismyndigheten står inför måste tillskott av anslagsmedel beslutas för att finansiera den befintliga verksamheten. Samtidigt måste Polismyndigheten fortsätta det arbete som den befintliga polisorganisationen bedriver med att långsiktigt anpassa kostnaderna till anslagna och aviserade medel. Antalsmålet om poliser bidrar till en särskild utmaning att genomföra det produktivitetsavdrag som samtliga statliga myndigheter har enligt pris- och löneomräkningssystemet och bidrar även till en begränsad flexibilitet när det gäller rekrytering av t.ex. kompletterande kompetenser. Det finns en risk för att en ombildning av den omfattning som Polisen nu ska genomföra påverkar verksamheten negativt, t.ex. med sämre utredningsresultat i form av färre ärenden som leder till lagföring som följd. Det kommer att vara en av Polismyndighetens många utmaningar de närmaste åren att uthålligt upprätthålla kraven i utredningsverksamheten. En ny it-strategi kommer att beslutas under Ett beslutsunderlag ska tas fram med en tydlig kravställning för vad moderna it-system ska klara av utifrån behoven inom kärnverksamhetens sakområden och rättskedjans informationsförsörjning (RIF). Rikspolischefen beslutade torsdagen den 20 februari 2014 att avveckla PUST/Siebel. En avvecklingsplan ska tas fram. Planen ska belysa konsekvenserna för Polisens verksamhet och ekonomi samt beakta Polisens åtaganden inom arbetet med Rättsväsendets informationsförsörjning (RIF). Planen ska även belysa konsekvenserna för andra berörda myndigheter. En tidplan för avvecklingen ska upprättas. Pågående it-utvecklingsprojekt som eventuellt inte kommer att fullföljas som en konsekvens av verksamhetsmässiga beslut samt den nya it-strategin måste enligt avskrivningsreglerna kostnadsföras till sitt hela belopp istället för att som planerat finansieras via lån. Detta kan innebära att kostnader som idag inte kan beräknas uppstår och att dessa ska finansieras med anslagsmedel, vilket kommer att leda till ytterligare medelsbehov under planeringsperioden. En avgörande faktor för att polisen ska kunna genomföra sitt uppdrag med tillfredsställande resultat är att samverkan med kommunerna fortsätter att utvecklas, den särskilde utredaren föreslår att medel tillförs för en gemensam 5

6 utbildningsinsats för Polis och kommun med syftet att förbättra förmågan till samverkan så att medborgarna kan känna sig trygga och brottsligheten minskar. Polisens kontaktcenter (PKC) är för de allra flesta den första kontakten med Polisen då ett brott ska anmälas. För att öka tillgängligheten hos PKC samt för att skapa förutsättningar för ett utvidgat uppdrag för PKC föreslår den särskilde utredaren att medel tillförs under planeringsperioden. Förundersökningsledaren har en central roll i utredningsverksamheten. Med syfte att stärka förmågan föreslår den särskilde utredaren en utökad satsning på en enhetlig nationell förundersökningsledarutbildning med ca 100 platser årligen. Därutöver föreslås att Polismyndigheten ges i uppdrag att ta fram ett förslag till ny utredarutbildning (fort- och vidareutbildning), med syftet att stärka och utveckla Polismyndighetens förmåga att utreda brott Fakta om omorganisationen Den 20 december 2012 beslutade regeringen att ge den särskilde utredaren, Thomas Rolén, i uppdrag att förbereda och genomföra ombildningen från den befintliga polisorganisationen till en sammanhållen Polismyndighet. Uppdraget framgår av regeringens direktiv 2012:129 Ombildning av Polisen till en sammanhållen myndighet. I uppdraget ingår att senast den 1 mars 2014 lämna ett budgetunderlag för till regeringen. Den särskilde utredaren har inom ramen för uppdraget fattat två grundläggande beslut. Dessa avser beslut om polisregioner och huvudorter ( På väg mot en sammanhållen myndighet, juni 2013) samt inriktningsbeslutet ( Polismyndighetens övergripande organisation och styrning, oktober 2013). Nästa beslut fattas efter fas 5 och delvis fas 6 under våren Det innebär att den särskilde utredaren i dagsläget inte har tagit ställning till de förslag som projektgrupperna har arbetet fram och redovisat efter inriktningsbeslutet daterat den 16 oktober

7 3 Polismyndighetens inriktning samt förslag Närmare medborgarna Inriktningen Polisens kärnverksamhet ska utföras nära medborgarna. Med begreppet medborgare avses alla de som bor och vistas i Sverige. Medborgarna ska känna sig trygga där de bor och vistas. Genom att ingripa, utreda, förebygga brott samt hindra ordningsstörningar skapar Polisen ökad trygghet samt lägger grunderna för ett starkt förtroende för Polisens verksamhet. Behovet av att stärka det lokala polisarbetet, genom utökad tillgänglighet och samverkan med kommunerna är de viktigaste utgångspunkterna för det fortsatta reformarbetet för Polismyndigheten. Dessa utgångspunkter kompletteras med ett antal faktorer som ska bidra till att utveckla Polisens förmåga att genomföra uppdraget, bl.a. kortare beslutsvägar inom Polismyndigheten och därmed tydligare ledning och styrning, samt förbättrade förutsättningar för dialog med medborgarna. Beslut ska fattas på lägsta ändamålsenliga nivå, där chefer får ansvar för verksamhet, ekonomi och kompetens. Utformningen av de nationella målen ska stärka förutsättningarna att arbeta lokalt med den lokala problembilden. Polismyndigheten ska vara och agera som en polismyndighet. Verksamheten ska bedrivas effektivt. Det gör Polisen bl.a. genom enhetliga arbetsmetoder och arbetssätt samt en enhetlig organisationsstruktur inom hela Polismyndigheten. Detta underlättar flexibilitet, samarbete över hela landet samt ansvarsutkrävande. Verksamheten ska bedrivas med en ekonomi i balans. Polisen är effektiv när de insatser Polisen gör i sitt arbete ger avtryck i samhället, medborgarna har högt förtroende för Polismyndigheten och känner sig trygga där de bor och vistas. Ett tänkbart sätt för Polismyndigheten lyckas med detta är t.ex. genom s.k. medborgarlöften. Tillgänglighet Polisens kontaktytor och därmed tillgängligheten har ökat. Polisen har utvecklat sin förmåga att vara aktiv via t.ex. sociala medier (twitter och facebook) och det går att anmäla vissa brott via internet. Trots detta har Polisens kontaktcenter (PKC), som är den vanligaste kontaktvägen för merparten av medborgarna, inte i alla delar klarat av att svara upp mot de behov som finns. Det finns flera orsa- 7

8 ker till detta. PKC har bl.a. under åren fått utökat uppdrag och antalet samtal har ökat väsentligt. Resurser har omfördelats inom Polisen och tillförts PKC vid flera tillfällen, men det har inte räckt till för att helt lösa problemet med t.ex. för långa väntetider för inkommande samtal. I direktivet till den särskilde utredaren ingår även att införa en nationell modell som förbättrar medborgarnas möjligheter att framföra synpunkter på Polisens verksamhet och som utvecklar möjligheten för Polismyndigheten att återkoppla och arbeta med förbättringar utifrån medborgarnas behov, en allmänhetens kontaktpunkt. Samverkan polis och kommun vårt gemensamma ansvar En avgörande faktor för att Polisen ska kunna genomföra sitt uppdrag med tillfredsställande resultat är att samverkan med kommunerna fortsätter att utvecklas. Medborgarinflytande säkerställs främst genom att kommunerna i relationen med Polisen företräder medborgarna, samt att det gemensamma uppdraget för Polisen och kommunen manifesteras i och kommuniceras med medborgarna i s.k. medborgarlöften. Samverkan måste bygga på att Polismyndigheten, kommunerna och övriga samhällsaktörer arbetar problemorienterat i förhållande till de lokala förutsättningarna, samt att respektive part tar ett tydligt ansvar för sin del i uppdraget för att öka tryggheten och minska brottsligheten sett ur medborgarnas perspektiv. Det lokalt bedrivna arbetet ska vara basen i Polisens verksamhet. Ombildningen ska leda till att tillgängligheten och kontakten med medborgarna utvecklas ytterligare. En viktig faktor för att den inriktning som den särskilde utredaren har beslutat ska kunna genomföras är att samverkan mellan Polis och kommun samt andra samhällsaktörer utvecklas. För att utveckla och stärka förmågan i samverkansarbetet föreslås att Polismyndigheten under planeringsperioden tar initiativ till en gemensam utbildningsinsats, genom konferenser med deltagare från lokalpolisområdena (t.ex. utpekade kommunpoliser) och kommunala företrädare. En viktig utgångspunkt för utbildningen är att höja kunskapen och medvetenheten om grov och organiserad brottslighet i ett lokalt perspektiv och då särskilt den dolda brottsstrukturen. Utbildningsinsatsen avses genomföras under Den särskilde utredaren föreslår att Polismyndigheten genom en särskild satsning tar initiativ till och genomför en gemensam utbildningsinsats för Polis och kommun för att förbättra förmågan till samverkan och skapa förutsättningar för att ta ansvar för sin del av uppdraget så att medborgarna kan känna sig trygga och brottsligheten minskar. Utbildningsinsatsen uppskattas medföra merkostnader för Polismyndigheten. Den särskilde utredaren föreslår att 8 miljoner kronor tillförs Polismyndigheten årligen för att skapa förutsättningar för en sådan satsning. 8

9 Länskommunikationscentraler, kontaktcenter och växel Vid ombildningen av Polisens organisation- med tydliga krav på effektivitet, enhetlighet, kvalitet och flexibilitet- skapas möjligheter att genomföra övergripande strukturreformer. För att tillgängligheten ska kunna öka behöver verksamheten som bedrivs vid länskommunikationscentralerna (LKC), Polisens kontaktcenter (PKC) samt Polisens telefonväxel (TVE) utvecklas. Ett av genomförandekommitténs projekt har tagit fram förslag till en övergripande strukturreform av LKC, PKC och TVE. Förslagen har redovisats i en rapport till den särskilde utredaren och innehåller bl.a. förslag till en interimistisk lösning med tillfälliga regionala ledningscentraler med ett regionalt ansvarigt vakthavande befäl. Övriga LKC i respektive region ska utses till lokala ledningscentraler. PKC föreslås enl. förslagen att få ett utökat uppdrag med ett regionalt ansvarsområde. Det utvidgade uppdraget ska omfatta det nuvarande uppdraget för PKC samt även omfatta initiala utredningsåtgärder, ärendefördelning och brottssamordning av de ärenden som initieras vid PKC. En nytt PKC ska etableras i region Bergslagen. Nuvarande länspolismyndigheter som kommer att ingå i regionen Bergslagen saknar idag ett eget PKC. Växeln reformerades under 2013 och fr.o.m. oktober 2013 bedrivs verksamheten som en nationell enhet med medarbetare på tre orter (Stockholm, Göteborg och Malmö). Den särskilde utredaren har i dagsläget inte tagit ställning till om förslagen kommer att genomföras helt eller delvis samt tidsplan för detta. Polisens kontaktcenter (PKC) etablerades PKC är för de allra flesta den första kontakten med Polisen då ett brott ska anmälas. Huvuduppdraget för PKC idag är att svara på inkommande telefonsamtal via och där ta emot och upprätta anmälningar om brott och tips samt lämna information. PKC-verksamheten bedrivs idag i sju polismyndigheter, fördelat på 14 driftsställen. PKC hanterar även anmälningar via Polisens interaktiva medborgarservice (IMSE). När brottsanmälningarna respektive tipsen är registrerade och godkända av förundersökningsledarna vid PKC skickas de till respektive polismyndighet för fortsatt handläggning. Förundersökningsledarna vid PKC har endast befogenhet att fatta beslut gällande de brottsanmälningar som ska handläggas vid den egna polismyndigheten. Verksamheten vid PKC bedrivs dygnets alla timmar, alla dagar i veckan. PKC hanterar 2,5 miljoner samtal och upprättar ca anmälningar per år, vilket motsvarar ca 60 % av det totala antalet upprättade anmälningar. Vidare upprättar PKC drygt tips och underrättelseuppdrag. Dimensioneringen av resurser utifrån det ursprungliga uppdraget och volymen motsvarar inte dagens inflöde och belastning på PKC. Detta leder till långa väntetider för medborgarna, vilket gör dem mindre nöjda med verksamheten. Den särskilde utredaren föreslår att 80 miljoner kronor tillförs Polismyndigheten, varaktigt under planeringsperioden, för att öka kapaciteten vid PKC och därmed tillgängligheten för medborgarna. 9

10 Den särskilde utredaren föreslår att 120 miljoner kronor tillförs Polismyndigheten, varaktigt under planeringsperioden, för att skapa förutsättningar för ett utvidgat uppdrag för PKC med start 1 januari Ombildning till en sammanhållen Polismyndighet Förbättrade förutsättningar Den 1 januari 2015 får Polisen genom ombildandet till en sammanhållen Polismyndighet bättre förutsättningar att bedriva verksamheten effektivare, mer enhetligt och flexibelt samt med högre kvalitet. Erfarenheter från andra ombildningar/omorganisationer visar på ett flertal utmaningar kopplade till denna typ av förändringsarbeten. Det finns t.ex. stora förväntningar på att de förbättrade förutsättningarna ska ge tydliga och snabba avtryck och effekter i verksamheten. En ombildning från 22 myndigheter till en myndighet tar tid. Det är viktigt att arbeta uthålligt över tid. Genomförandet av reformen kommer att bedrivas under hela planeringsperioden. Alla medarbetare inom Polisen har ett ansvar för att vara med och bidra till att genomföra de åtgärder, vilka möjliggörs genom de förbättrade förutsättningar som riksdagen respektive regeringen har beslutat. Detta kräver att vi fokuserar på kärnuppdraget att ingripa, utreda, förebygga brott samt förhindra ordningsstörningar. Dessutom krävs att vi utvecklar och förändrar våra arbetssätt, att vi har ett problemlösande perspektiv på de hinder som uppstår. Vi behöver ta ett gemensamt ansvar för verksamheten så att uppdraget kan genomföras mer lyhört utifrån medborgarnas förväntningar samt regeringen och riksdagens krav, med syfte att minska brottsligheten och öka tryggheten så att alla kan känna sig trygga där de bor och vistas i Sverige. Omställningsarbete En särskilt viktig del av organisationsförändringen är det påbörjade omställningsarbetet. Medarbetarna måste få information som berör deras anställning för att de ska kunna känna sig trygga och aktivt kunna bidra i förändringsarbetet. En viktig del i omställningsarbetet blir att vid behov, genom dialog med medarbetarna, möjliggöra kompetensväxling inom eller utanför Polisen. Organisationsförändringen respektive förändringar av arbetssätt ställer särskilda krav på detta. Processen för verksamhetsövergång kommer att påbörjas mot slutet av kvartal 3 år Medarbetarna får då möjlighet att motsätta sig en övergång till den nya Polismyndigheten. Besked av medarbetare som motsätter sig verksamhetsövergång ska lämnas till genomförandekommittén senast i mitten av november Innan dess är det omöjligt att göra en bedömning om vilken omfattning och till vilket antal personer som det kan bli aktuellt att vidta avvecklingsaktiviteter för. Erfarenheter från andra omorganisationer till en-myndigheter, t.ex. 10

11 Skatteverket och Försäkringskassan, visar på att det var ett fåtal personer som motsatte sig övergång till den nya verksamheten. En särskild funktion har etablerats för att kunna förbereda omställningsåtgärder som blir en konsekvens av myndighetsombildningen den 1/ Detta för att säkerställa att arbetsgivaren tar sitt ansvar för personalen vid ombildningen. Kunskap från processen för verksamhetsövergången är central för att planera och genomföra samt uppskatta kostnaderna för avvecklings- och omställningsåtgärder. Omställningsarbetet kommer att bedrivas under hela planeringsperioden Verksamhetsutveckling Utveckla förmågan att bedriva långsiktigt utvecklingsarbete som ger förändringar i vardagen Polismyndighetens viktigaste resurs är de drygt medarbetarna. Personalen är den allra viktigaste faktorn för att Polisen ska kunna vara ledande i arbetet med att öka tryggheten och minska brottsligheten i samhället. Genom att samtliga polisanställda tar ansvar för och bidrar till utveckling skapas förutsättningarna för en bra polisverksamhet med engagerade och motiverade medarbetare. Polismyndigheten måste utveckla förmågan att bedriva ett långsiktigt och strukturellt hållbart utvecklingsarbete som utgår från medborgarna och som kan genomföras inom det anslag riksdagen beslutar för verksamheten. När medborgarna och brottsoffer är kritiska till Polisens arbete är den bakomliggande orsaken oftast föreställningen att Polisen inte löser de brott som anmäls respektive en känsla av att Polisen inte finns tillgänglig när medborgarna behöver den. Polisen måste förändra sitt arbetssätt och arbetsprocesserna måste utvecklas för att såväl medarbetarna som medborgarna inklusive uppdragsgivaren kan känna sig nöjda med resultatet av Polisens arbete. Polisens verksamhet måste möta de samhällsförändringar som sker. Införandet av en nationell modell som förbättrar medborgarnas möjligheter att framföra synpunkter på Polisens verksamhet och som utvecklar möjligheten för Polismyndigheten att återkoppla ska bidra till detta, liksom arbetet med förbättringar utifrån medborgarnas behov. För att Polismyndigheten ska kunna vara ledande i arbetet med att skapa trygghet i Sverige krävs att samtliga polisanställda har bemötande och tillgänglighet som utgångspunkt i sitt arbete. En närvarande Polis kommer inte att se exakt likadan ut över hela landet. Medborgarna ska kunna känna en stor trygghet i att Polisen och dess samverkanspartners finns tillgängliga när det krävs, men formerna för närvaron kommer att variera över landet. Brottsutsatta ska känna ett stort förtroende i det bemötande som de får i sin kontakt med Polisen. Det finns stora och mycket varierande förväntningar på Polisen. Det är bra eftersom det vanligtvis bidrar till att medarbetarna, var och en för sig samt ge- 11

12 mensamt, anstränger sig lite extra för att lösa utmaningarna. Att bedriva en mer medborgarnära verksamhet kommer även fortsättningsvis att kräva att prioriteringar görs. Utredningsverksamheten Polisens utredningsresultat har de senaste åren visat på en vikande trend för ett antal brottskategorier. Orsakerna till detta är flera. Som exempel kan nämnas förändringar i brottsstrukturen, kraftigt ökat antal anmälda bedrägeribrott, utmaningar med införande av ett nytt utredningsstöd (PUST/Siebel) samt att beslutade arbetsmetoder för en effektiv och kvalitativ god utredningsprocess enligt Polisens nationella utredningskoncept (PNU) inte har prioriterats och genomförts i alla delar och i hela landet. Dessa orsaker har tillsammans påverkat förutsättningar för att bedriva en effektiv och kvalitativ utredningsverksamhet. Förändringar i brottsstrukturen är en utmaning som i sig ställer höga krav på omvärldsbevakning/omvärldsanalys respektive flexibilitet. Införande av nya stöd ska underlätta och bidra till en högre effektivitet i verksamheten. Genom ombildning till en myndighet kan vi även bli mer effektiva genom att använda organisationen mer flexibelt över hela landet; det ska vara allas intresse att bidra till Polismyndighetens resultat. Vi ska använda oss av enhetliga arbetssätt och metoder för att underlätta tillgänglighet, gott bemötande och ökad kvalitet. Vid större förändringsarbeten är det vanligt att verksamheten/produktionen stagnerar eller t.o.m. minskar. Det finns en risk för att en ombildning av den omfattning som Polisen nu ska genomföra påverkar verksamheten negativt, t.ex. med sämre utredningsresultat i form av färre ärenden som leder till lagföring som följd. Det kommer att vara en av Polismyndighetens många utmaningar de närmaste åren att uthålligt upprätthålla kraven i utredningsverksamheten. Det gör vi genom att skapa ett stort engagemang hos medarbetarna genom att ha medborgarfokus i det dagliga arbetet, kunskap om vilka metoder som ska användas och vilka effekter vårt arbete ger i samhället. En avgörande faktor i Polisens nationella utredningskoncept (PNU) är att de initiala utredningsåtgärderna måste stärkas och att detta görs bl.a. genom att personalen i den yttre verksamheten tar ett stort ansvar för detta. Detta har inte åtföljts av ökade resurser i den yttre verksamheten. De förväntningar som fanns såväl inom Polisen som hos uppdragsgivaren vad avser de förbättrade förutsättningar som bl.a. fler poliser ger, har i denna del inte realiserats i alla delar. Brottsförebyggande rådet (BRÅ) har redovisat en utvärdering av regeringens reform som bl.a. visar på att det ökade resurstillskottet i form av fler poliser främst har använts till specialverksamhet inom Polisen, fredade arbetsgrupper och till prioriterade särskilda satsningar. Varken resurstillskottet eller den verksamhetsutveckling i form av gemensamma arbetsmetoder som har bedrivits de senaste 10 åren har ökat resurserna i den yttre verksamheten eller förbättrat förmågan att utreda brott. 12

13 Inom ramen för genomförandekommitténs uppdrag har ett särskilt projekt kartlagt hur Polisens nationella utredningskoncept (PNU) implementerats och används i verksamheten och tagit fram förslag till reformeringen av PNU samt processer och metoder för utredningsverksamheten. En avgörande faktor som projektet konstaterar är att förundersökningsledarrollen i huvudsak bör vara renodlad samt att personen ska ha genomgått den nationella förundersökningsutbildningen som formellt krav. Projektgruppen menar att förundersökningsledare med rätt kompetens är en förutsättning för en framgångsrik utredningsverksamhet, en förutsättning för korrekta initiala utredningsåtgärder och återkoppling och en förutsättning för rätt beslut vid rätt tidpunkt. Detta är nödvändigt för att såväl PNU som annan utredningsverksamhet ska vara framgångsrik. Förundersökningsledarens betydelse är central. Målsättningen är att förundersökningsledaren blir en lika självklar, permanent och viktig funktion som traditionella linjechefer; rotelchefer, vakthavande befäl, gruppchefer m.fl. Utbildningen för alla förundersökningsledare bör leda till samma formella kompetens, vara enhetlig och innehålla samma moment oavsett var i landet den ges. Ett krav på nationell utbildning för alla förundersökningsledare kräver en ökad satsning eftersom fler behöver genomgå utbildningen. Sedan ett antal år bedrivs en nationell förundersökningsledarutbildning inom ramen för Polisens fort- och vidareutbildningen. Mellan 2004 och 2013 har 971 personer genomgått den nationella förundersökningsutbildningen. För 2014 är 194 personer anmälda till utbildningen. Utbildningarna genomförs på ett antal orter i landet med något olika innehåll. För att de satsningar som görs i form av den nationella förundersökningsledarutbildningen ska kunna höja kvaliteten i utredningsprocessen krävs att de medarbetare som har gått utbildningen ges möjlighet att använda de kunskaper de har erhållit i verksamheten. På sikt bör även en ny fort- och vidareutbildning för utredare införas. Det saknas idag en särskild utbildning för nya utredare. Den ska vara en vidareutbildning i förhållande till Polisprogrammets grundutbildning. Utbildningen ska genomföras inom ca ett år från det att medarbetaren har börjat arbeta som utredare. Även civila utredare och specialister ska gå utbildningen. Formerna för en utredarutbildning måste analyseras sammanhållet med bl.a. inriktningen för den framtida grundutbildningen inom Polisprogrammet och inriktningen för civila utredare. Den särskilde utredaren föreslår att 5 miljoner kronor tillförs Polismyndigheten, varaktigt under planeringsperioden, för en utökad satsning på en enhetlig nationell förundersökningsledarutbildning med ca 100 platser årligen. Den särskilde utredaren föreslår att Polismyndigheten ges i uppdrag att ta fram ett förslag till ny utredarutbildning (fort- och vidareutbildning), med syftet att stärka och utveckla Polismyndighetens förmåga att utreda brott. 13

14 3.4 Ekonomi i balans en förutsättning för en framgångsrik reform För planeringsperioden finns stora utmaningar för Polismyndigheten vad avser ekonomin. För att på ett framgångsrikt sätt klara av de utmaningar den ombildade Polismyndigheten står inför måste tillskott av anslagsmedel beslutas för att finansiera den befintliga verksamheten. Samtidigt måste Polismyndigheten fortsätta det arbete som den befintliga polisorganisationen bedriver med att långsiktigt anpassa kostnaderna till anslagna och aviserade medel. Antalsmålet om poliser bidrar till en särskild utmaning att genomföra det produktivitetsavdrag som samtliga statliga myndigheter har enligt pris- och löneomräkningssystemet och bidrar även till en begränsad flexibilitet när det gäller rekrytering av t.ex. kompletterande kompetenser. Kostnader för ombildningen I januari 2013 startade genomförandekommitténs arbete med att skapa förutsättningar för och genomföra ombildningen av polisorganisationen till den nya Polismyndigheten. I arbetet involveras tusentals polisanställda och i arbetet ingår att etablera kontaktvägar direkt med kommittén eftersom det är en värdefull kanal för information, dialog och förankring. Den befintliga polisorganisationen deltar i genomförandekommitténs projekt och bidrar därmed till att ta fram beslutsunderlag inför den särskilde utredarens kommande beslut. Merkostnader för t.ex. deltagande vid möten m.m. finansieras inom respektive polismyndighets befintliga medelsramar. Kostnaderna för genomförandekommittén finansieras via en anslagspost på polisanslaget och innebär att medel förs över från polisorganisationens anslag till medel som regeringen disponerar. Det är för tidigt in i arbetet för att kunna göra en helhetsbedömning av ev. merkostnader som kan behöva finansieras genom engångsvisa resurstillskott. IT-utveckling och ekonomisk risk Den från 2009 beslutade it-strategin för perioden har ersatts av ett beslut innehållande omprioritering till it-åtgärder som är nödvändiga och verksamhetskritiska för att säkerställa övergången till den nya Polismyndigheten. Denna omprioritering har inneburit att ca 95 % av tillgängliga anslagsmedel avsatta för it-utveckling 2014 tas i anspråk för att säkra förmågan att genomföra it-åtgärder som är nödvändiga för bildandet av den nya Polismyndigheten. Som en konsekvens av beslutet har tidigare beslutad it-utveckling skjutits på framtiden, vilket gör att det finns ett stort uppdämt behov av it-utveckling. En ny it-strategi kommer att beslutas under Ett beslutsunderlag inför it-strategin ska tas fram med en tydlig kravställning för vad moderna it-system ska klara av utifrån behoven inom kärnverksamhetens sakområden och rättskedjans informationsförsörjning (RIF). 14

15 Pågående it-utvecklingsprojekt som eventuellt inte kommer att fullföljas som en konsekvens av verksamhetsmässiga beslut samt den nya it-strategin måste då enligt avskrivningsreglerna kostnadsföras till sitt hela belopp istället för att som planerat finansieras via lån. Detta kan innebära att kostnader som idag inte kan beräknas uppstår och att dessa ska finansieras med anslagsmedel, vilket kommer att leda till ytterligare medelsbehov under planeringsperioden. Rikspolischefen beslutade torsdagen den 20 februari 2014 att avveckla PUST/ Siebel. En avvecklingsplan ska tas fram. Planen ska belysa konsekvenserna för Polisens verksamhet och ekonomi samt beakta Polisens åtaganden inom arbetet med Rättsväsendets informationsförsörjning (RIF). Planen ska även belysa konsekvenserna för andra berörda myndigheter. En tidplan för avvecklingen ska upprättas. Etablera ett sekundärt it-driftsställe Att bedriva polisverksamhet dygnets alla timmar och årets alla dagar ställer höga krav på att driften av it-stöden fungerar utan avbrott. Risken för allvarliga störningar behöver reduceras, vilket kan ske bl.a. genom etablerandet av ett sekundärt it-driftsställe. Ett sekundärt it-driftsställe skapar förutsättningar att bedriva polisverksamheten utan avbrott, vilket är verksamhetskritiskt. En förstudie avses att initieras för att bl.a. utreda om etablering av ett sekundärt it-driftsställe kan ske hos extern part, t.ex. hos annan statlig myndighet utanför Stockholm. Den särskilde utredaren föreslår att Polismyndigheten tillförs medel för att kunna etablera ett sekundärt it-driftsställe. Totalt beräknas förslaget att kosta ca 200 miljoner kronor under planeringsperioden. 50 miljoner kronor för 2015, 100 miljoner kronor för 2016 samt 50 miljoner kronor för Tillskott för att finansiera prognostiserat underskott RPS har i sin prognos till regeringen den 21 februari januari 2014 redovisat ett för planeringsperioden stort medelsbehov för att bedriva befintlig verksamhet. RPS bedriver tillsammans med övriga myndigheter inom polisorganisationen ett arbete med att sänka kostnadsnivån i syfte att få en ekonomi i balans och därmed skapa förutsättningar för ombildningen 1/ RPS tar i sin prognos utgångspunkt i kostnaderna för den befintliga verksamheten och dess medarbetare. För att kunna fortsätta att bedriva polisverksamheten samt genomföra reformen och därmed uppnå de förväntningar som finns behöver Polismyndigheten tillföras omfattande resurstillskott under planeringsperioden. Den 20 februari 2014 lämnade finansministern beskedet att statliga myndigheter kommer att få minskade ökningar av anslagen i syfte att skapa ett ökat effektiviseringstryck och ta tillvara besparingsmöjligheter hos myndigheterna. Polisorganisationen står inför sin största förändring sedan förstatligandet 1965 genom ombildningen till en sammanhållen Polismyndighet. För Polisorganisationen innebär finansministerns förslag en minskning utöver tidigare kända 15

16 förutsättningar med -27 miljoner kronor 2015, -89 miljoner kronor Kombinerat med osäkerheten kring slutlig pris- och löneomräkning för planeringsperioden ökar utmaningen för den nya Polismyndigheten. Om medel inte tillförs Polismyndigheten finns det en stor risk att den effekt av reformen som riksdagen och regeringen förväntar sig riskerar att omintetgöras, då Polismyndigheten istället kommer att ha att hantera kraftiga besparingsåtgärder. Utmaningen under den kommande planeringsperioden är att med hjälp av äskade resurstillskott långsiktigt anpassa kostnadsmassan och bedriva en polisverksamhet med en ekonomi i balans. Utifrån RPS till regeringen lämnade prognos den 21 februari 2014, behöver Polismyndigheten tillföras medel för finansiering av prognostiserat underskott med 637 miljoner kronor 2015, 589 miljoner kronor 2016 respektive 835 miljoner kronor Övrigt Säkerhetspolisen, fristående myndighet Inom ramen för genomförandekommitténs arbete har ett av projekten i uppgift att identifiera vilka ekonomiska konsekvenser bildandet av en fristående säkerhetspolismyndighet kan innebära för såväl Polismyndigheten som Säkerhetspolisen (SÄPO). I polisorganisationens regleringsbrev ingår t.ex. medel att betala SÄPO:s avgifter för företagshälsovård och avgifter till Arbetsgivarverket. Som en konsekvens av ombildningen av SÄPO till en fristående myndighet föreslås att medel överförs från Polismyndighetens anslag till SÄPO fr.o.m vad avser dessa avgifter. När övriga ekonomiska konsekvenser är kända avser den särskilde utredaren, efter dialog med SÄPO, att återkomma med eventuella övriga ekonomiska konsekvenser med anledning av ombildningen. Den särskilde utredaren föreslår att från Polismyndighetens anslag förs 1,24 miljoner kronor varaktigt över till SÄPO:s anslag som en konsekvens av att Polismyndigheten inte längre ska ansvara för bl.a. avgifter för företagshälsovård respektive Arbetsgivarverket för SÄPO:s räkning. Avdelning för Särskilda utredningar Enligt kommittédirektivet till den särskilde utredaren ska en avdelning för särskilda utredningar ingå i Polismyndigheten som en egen avdelning. Av direktivet framgår att hög kvalitet förutsätter tillgång till bred kompetens och erfarenhet av utredningsverksamhet, vilket bäst garanteras om verksamheten finns kvar inom polisen. För att tydliggöra verksamhetens självständighet och opartiskhet ska chefen anställas genom beslut av regeringen, verksamheten få en egen anslagspost och Polismyndighetens insynsråd och regionpolisråden få i uppgift att särskilt följa verksamheten med särskilda utredningar. 16

17 Inom den befintliga polisorganisationen bedrivs verksamheten självständigt från övrig polisverksamhet vid avdelningen för interna utredningar. Verksamheten inom avdelningen är för 2014 budgeterad till drygt 39 miljoner kronor. Avdelningen får idag stöd från bl.a. polisens verksamhetsstöd (PVS) inom områdena rekrytering, ekonomi, lönehantering, tekniksupport, loggutdrag m.m. Avdelningen får även stöd vid verksamhetsbehov från SKL, EBM, polismyndigheterna samt SÄPO. För att inte avdelningen för särskilda utredningar ska behöva bygga upp motsvarande verksamhet inom avdelningen är det viktigt att de även fortsättningsvis har möjlighet att få stöd. Undantag från att lämna delårsrapport Enligt förordningen om årsredovisning och budgetunderlag (2000:605) ska myndigheter som omfattas av internrevisionsförordningen (2006:1228) senast den 15 augusti årligen lämna en delårsrapport till regeringen. Den genomgripande organisationsförändring som ombildningen till Polismyndigheten innebär ställer stora krav på personalen, bl.a. genom att det under året finns större behov än vanligt vad avser tillgången till deras kompetenser. För att underlätta och bidra till att säkra förutsättningar för ett snabbt och effektivt genomförande av reformen parallellt med bedrivande av verksamheten önskas ett undantag från att lämna delårsrapport i augusti Vi bedömer att ombildningen i sig inte påverkar kvaliteten i den ekonomiska redovisningen negativt, vilket är ett skäl till att undantag till att lämna delårsrapport bör beviljas. Den särskilde utredaren föreslår att Polismyndigheten i regleringsbrevet för 2015 beviljas undantag från att lämna delårsrapport senast den 15 augusti 2015 m.a.a. genomförandet av ombildningen till den nya Polismyndigheten. Arrester med annan huvudman Polisorganisationen har återkommande kritiserats för sin bristande förmåga att fullgöra uppdraget som huvudman för arresterna. Bristerna består främst i en avsaknad av kompetens att göra medicinska bedömningar relaterade till den enskilda vad avser vårdbehov och omsorg. I t.ex. slutbetänkandet från Missbruksutredningen (SOU 2011:35 bättre insatser vid missbruk och beroende) föreslogs att huvudansvaret för förvaring och tillsyn vid Polisens omhändertagande enl. LOB ska ligga hos landstingen i egenskap av huvudman för hälso- och sjukvården. Om tillnyktring inte kan ske inom vården p.g.a. aggressivt eller våldsamt uppträdande hos den omhändertagna ska landstinget även i dessa fall ansvara för att Polisen eller Kriminalvården har tillgång till medicinsk bedömning under den omhändertagnes tillnyktring. Kriminalvården har redan idag en utvecklad förmåga att bedöma och hantera medicinska behov inom ramen för sitt huvudmannaskap för 17

18 häktesverksamheten. Det bör övervägas om arrestverksamheten bör överföras till annan huvudman än Polismyndigheten. Den särskilde utredaren föreslår att en utredning initieras med syfte att lämna förslag till framtida huvudman för arrestverksamheten. Transporter av frihetsberövade I polisorganisationens befintliga uppdrag ingår att transportera frihetsberövade personer till och mellan arrester, domstolar m.m. Värdefull tid används för detta ändamål, tid som polisanställda istället skulle kunna använda till att ingripa mot, utreda och förebygga brott och ordningsstörningar. I SOU 2011:7 Transporter av frihetsberövade föreslår regeringens utredare bl.a. att Kriminalvården ska få ett utökat uppdrag avseende vissa transporter som Polisen idag ansvarar för. Kriminalvården och Polismyndigheten i Stockholm har nyligen initierat en försöksverksamhet där Kriminalvården tar ett större ansvar än tidigare för transporter av frihetsberövande i syfte att identifiera arbetsformer som möjliggör ett mer storskaligt överflyttande av transportansvar. Den särskilde utredaren föreslår att erfarenheterna från den försöksverksamhet som Polismyndigheten i Stockholms län och Kriminalvården genomför, ligger till grund för ett beslut med inriktningen mot ett mer storskaligt överflyttande av transportansvar till Kriminalvården. Uppbörd för Domstolsverkets och Åklagarmyndighetens räkning Rikspolisstyrelsen är enligt Bötesverkställighetsförordningen central uppbördsmyndighet, vilket innebär att myndigheten har ansvaret för verkställigheten av böter även för Domstolsverket och Åklagarmyndigheten. Förordningen är från Riksrevisionen har vid upprepade tillfällen riktat kritik mot hur Polisen hanterar sitt uppdrag avseende verkställigheten av böter. Bristerna avser bl.a. spårbarhet mellan ärenden och betalningar och omatchade böter. En delförklaring är att de it-system som används för uppbördsarbetet är föråldrade samt att informationen, framför allt rörande domar, är ostrukturerad. Polisen avsätter ca 8 miljoner kronor årligen vad avser hantering av uppbörd för Domstolsverket respektive Åklagarmyndigheten. Den särskilde utredaren föreslår att en utredning initieras med syfte att göra en översyn av vilken myndighet som ska vara central uppbördsmyndighet för böter. 18

19 4 Ekonomi i balans En given utgångspunkt är att Polismyndigheten ska bedriva verksamheten inom de förutsättningar regeringen och riksdagen beslutar. RPS senaste prognos visar att Polismyndigheten vid ingången av 2015 har en ekonomi i balans, dvs. att kostnaderna bedöms kunna finansieras med tillgängliga medel. Det innebär dock att anslagskrediten utnyttjas. RPS bedömer att hela den av regeringen beslutade anslagskrediten på 3 % behöver nyttjas under Samtidigt måste Polismyndigheten fortsätta det arbete som den befintliga polisorganisationen bedriver med att långsiktigt anpassa kostnaderna till anslagna och aviserade medel. För att finansiera den befintliga verksamheten måste dock Polismyndigheten tillföras ökade resurser under planeringsperioden. Antalsmål och pris- och löneomräkning Polismyndigheten ska tillsammans med arbetstagarorganisationerna bedriva en ansvarsfull löne- och personalpolitik. Möjligheten att flexibelt dimensionera resurserna och kompetenserna utifrån uppdraget och de ekonomiska förutsättningarna begränsas emellertid av ett fast antalsmål om poliser. Regeringens mål från 2006 om poliser och realiserandet av målet har bidragit till att skapa verksamhetsmässiga förutsättningar för att Polisen ska kunna genomföra såväl det befintliga uppdraget som att hantera det förändrade uppdrag som omvärldsförändringarna medfört. Parallellt med ett ökat antal poliser krävs kompletterande kompetenser, förändrade arbetssätt och effektiva arbetsprocesser. Antalsmålet är numera ett hinder för verksamhetsutvecklingen. En ytterligare utmaning som är kopplad till antalsmålet och som bidrar till ett strukturellt underskott är skillnaden mellan den pris- och löneomräkningsmodell (löneomräkningsindex) som tillämpas i staten och löneutvecklingen enligt statliga avtal för poliser. Metoden för pris- och löneomräkning förutsätter löpande produktivitetsökningar som kan realiseras. När ca 70 % av personalresursen ( poliser) inte är tillgänglig för de rationaliserings- och effektiviseringsåtgärder som krävs för att verksamheten ska kunna bedrivas med en ekonomi i balans återstår övriga personalgrupper som då blir regulator i verksamheten. Detta påverkar förutsättningar för att bedriva en effektiv polisverksamhet. I tabellen åskådliggörs hur ett strukturellt ackumulerat underskott byggs upp med ett fast antalsmål för poliser. Underskottet ackumuleras till ca 650 miljoner kronor för perioden

20 Tabell 3: Pris- och löneomräkning, PLO, (mnkr) Löneindex 0,9% 0,0% 3,9% Uppräkning enl. RALS 1,81% 2,6% 2,05% Revisionstidpunkt för löneavtalet 1/ / / Uppräkning av års lönekostnad med PLO-utveckling Beräknad ökning av lönekostnad utifrån löneavtal Årlig avvikelse mellan löneutveckling enl. RALS respektive uppräkning PLO Ackumulerad avvikelse från RPS prognos till regeringen RPS senaste prognos, 21 februari 2014, visar på ett ackumulerat underskott vid utgången av 2017 på miljoner kronor. Tabell 4: Anslag Polisorganisationen Utfall 2013 Prognos 2014 Beräknat 2015 Beräknat 2016 Beräknat 2017 Ingående överföringsbelopp Tilldelade medel Prognostiserad anslagsförbrukning Årets utfall Utgående överföringsbelopp Anslagssparande/anslagskredit i % -1,0-1,4-3,0-5,7-9,3 Tabell 5: Förslag till finansiering Anslag Utfall 2013 Prognos 2014 Beräknat 2015 Beräknat 2016 Beräknat 2017 Ingående överföringsbelopp Tilldelade medel Prognostiserad anslagsförbrukning Årets utfall Utgående överföringsbelopp Anslagssparande / anslagskredit i % -1,0-1,4 0,0 0,0 0,0 20