MIO040 Industriell Ekonomi FK. Föreläsning Budgetering III & IV

Transkript

1 MIO040 Industriell Ekonomi FK Föreläsning 9-10 Budgetering III & IV 1

2 Likviditetsbudget Sammanställn. av företagets budgeterade inbetalningar och utbetalningar för olika tidsintervall under budgetperioden Ackumulerade inbetalningar utbetalningar = likvida medel i kassa/bank Viktigt att det inte uppstår brist i kassan. Kan leda till konkurs! Kräver diverse antaganden om hur penningflödet är relaterat till köp, försäljning, leverans av varor, löner, skatter etc. Tar sin utgångspunkt i ekonomiska situationen vid budgetperiodens början likvida medel i kassa bank, kundfordringar, skatteskulder, leverantörsskulder, utdelningar, arvode till styrelse etc. Kräver upprättande av (preliminär) balansräkning vid budgetperiodens början 2

3 Exempel: Likviditetsbudget Inbetalningar Kv 1 Kv 2 Kv 3 Kv 4 Totalt (kkr) 1. Ingående saldo (IB Kassa bank vid årets början) Inbetalningar från kunder Ränteinbetalningar 50 Summa tillgängliga medel Utbetalningar 4. Till materialleverantörer Nettolöner till anställda Anställdas preliminärskatt och sociala avgifter Utdelning till aktieägare och arvode till styrelsen* Övriga TO, FO och AO Räntor Maskininköp Egen skatt (bolagsskatt) Amortering 800 Summa utbetalningar Ändring checkräkning 1500 Checkräkning Utgående saldo (=kassa bank vid årets slut) 1643

4 Att notera vid likviditetsbudgetering Händelse Försäljning/Inköp Att notera Betalningsvillkor 30 dagar netto betaln en månad efter faktura Moms Faktureras vid försäljning och betalas vid inköp (25%). Momsskillnad (in-ut) deklareras månaden efter fakturering. Påverkar ej likviditeten om försäljning och inköp har samma kredittid (30 dagar netto) Nettolöner till anställda Betalas samma månad som arbetet utförs Skatt & soc avgifter Egen (bolags)skatt Aktieutdelning Utbetalas månaden efter att arbetet utförts (och nettolön betalats) Preliminär skatt (baserad på vinsten 2 år tidigare eller inlämnad prel. deklaration) erläggs löpande månadsvis feb-dec innevarande år 1. Kompletterande betaln. kan göras jan-april år 2. Slutligt skattebesked i dec år 2 tillsammans med ev. skatteåterbäring. Restskatt plus avgift betalas år 3. Utbealning året efter bokslut. Utgör omfördelning inom balansräkningen (minskar balanserad vinst & kassa bank med utdelningsbeloppet) 4

5 Gemensamt Räkneexempel Uppgift Bu 10 AB Brox sid 92 i Kurskompendiet Framtagande av företagets Likviditetsbudget!

6 Balansbudget Budgeterad balansräkning för budgetperiodens slut Beskriver företagets tillgångar och hur dessa är finansierade Omsättningstillgångar + Anläggningstillgångar = Skulder + Eget kapital Utgår från ingående balansräkning vid periodens början. Via årets händelser beräknas sedan utgående balansräkning Utgående Balans = Ingående Balans +/- årets händelser Information om årets händelser som påverkar Balansbudgeten finns i Resultatbudgeten och Likviditetsbudgeten. Dessa bör således vara framtagna innan Balansbudgeten sammanställs 6

7 Exempel: Balansbudget Tillgångar Eget kapital och skulder Anläggningstillgångar Eget kapital Tomtmark 2461 Aktiekapital 2500 Byggnader och maskiner 7050 Reservfond 500 Σ Anläggningstillgångar 9511 Balanserad vinst 1745 Årets vinst 3244 Omsättningstillgångar Σ Eget kapital 7988 Lager av direkt material 390 Obeskattade reserver - Lager av färdiga varor 5147 Långfristiga och kortfristiga skulder Kundfordringar 3500 Reverslån 6200 Kassa och bank 1643 Checkräkning 3000 Σ Omsättningstillgångar Leverantörsskulder 1149 Bolagets egen skatteskuld 937 Personalens källskatt 526 Sociala avgifter 392 Σ skulder Σ Tillgångar Σ Skulder och Eget kapital

8 Att notera vid balansbudgetering Anläggningstillgångar UB=IB+årets anskaffningar-årets avskrivningar Tomtmark skrivs inte av! Omsättningstillgångar UB Kassa, Bank hämtas från Likviditetsbudgeten UB Lager hämtas från lagerbudgetar (färdigvaror och material) UB Kundfordringar = IB Kundfordringar + årets försäljn. kundinbetaln. Eget Kapital Aktiekapital ändras endast genom nyemission eller fondemission Obeskattade reserver: Periodiseringsfond & Bokf. mässiga överavskrivn Balanserad vinst utgörs av ackumulerade vinster som får delas ut till aktieägarna. UB Balanserad vinst = IB Balanserad vinst + föregående års beskattade vinst efter avsättning till reservfond utdelning Årets vinst hämtas från Resultatbudgeten Skulder UB Lån= IB + nya lån amorteringar UB Leverantörsskulder = IB + årets inköp årets utbetalningar till lev. 8

9 Gemensamt Räkneexempel Uppgift Bu 10 AB Brox sid 92 i Kurskompendiet Framtagande av företagets Balansbudget!

10 Budgeteringen som en process Viktigt att framtagningen organiseras så att budgetarbetet blir så effektivt som möjligt Budgetarbetet är mycket resurskrävande! Fokus på uppgiften för enskilda medarbetare möjliggörs Involverade medarbetare upplever arbetet meningsfullt Fyra olika grupper av medarbetare medverkar vanligen i budgetprocessen i större företag/organisationer Företagsledning Ger förutsättningar/ramar och fattar beslut Budgetkommitté modifierad ledningsgrupp med samordningsansvar för budgetarbetet i större företag Budgetenhet ger anvisningar om hur och när budgetarbetet ska genomföras Budgeterare upprättar delbudgetar för sina områden 10

11 Budgetprocessens aktörer 11

12 Olika budgeteringsmetoder Uppbyggnadsmetod Budgetenheten kommuniserar företagsledningens förutsättningar/ramar till budgeterarna som tar fram ett budgetförslag för sina resp enheter Budgetenheten sammanställer enheternas budgetar och tar fram ett budgetförslag med härledda budgetar till företagsledningen Nedbrytningsmetod Företagsledningen gör en övergripande budget som budgeterarna får ta ställning till efter att budgetenheten brutit ner den i detaljerade enhetsbudgetar Iterativ metod Budgeterarna tar fram preliminärt förslag som sammanställs av budgetenheten Företagsledningen modifierar och ger anvisningar om förändringar. Budgeterarna tar fram förslag till slutlig budget enl uppyggnadsmetoden Kombinationsmetod Företagsledning för mycket aktiv dialog för att ge precisa anvisningar Budgetarbetet görs därefter enl. uppyggnadsmetoden 12

13 Uppbyggnadsmetod 13

14 Nedbrytningsmetod 14

15 Iterativ metod 15

16 Kombinationsmetod 16

17 Olika metoder stödjer olika syften Budgeteringssyften Budgeteringsmetoder 17

18 Metodval påverkas av företagets omvärld Iterativ metod och kombinationsmetod betonar samordning och integrerad planering lämpliga i en föränderlig omvärld/bransch som kräver stor anpassningsförmåga och dynamisk samordning Uppyggnadsmetod Betonar motivation och arbetstillfredsställelse Lämplig i stabil miljö där samordningsbehovet inte förändras så snabbt Nedbrytningsmetod (och Kombinationsmetod) Betonar prioritering & resursfördelning Lämplig då företaget är i en krissituation som kräver snabba strukturella förändringar och omfördelningar av resurser 18

19 Budgetuppföljning Jämför verkligt utfall med budgeterade värden Kontrollaspekt där avvikelser avkräver ansvar Orsaker till avvikelser? Hur kan framtida avvikelser minskas/undvikas så att precisionen i budgeten förbättras? Viktigast vid granskning av förmåga att uppnå budgetmål är dock vanligtvis handlingsförmåga att kunna tolka avvikelser och vidta lämpliga åtgärder 19

20 Budgetuppföljningens syften Kontroll av måluppfyllelse i jämförelse med budget För budgetansvarig och överordnade chefer i org. Viktigast är förmågan att tolka och agera på avvikelser Alarmsyfte (negativ avvikelse) Identifiera situationer som kräver åtgärder Diagnosssyfte (negativ avvikelse) Vad har hänt? Vilka är orsakerna till avvikelsen? Åtgärdssyfte (negativ avvikelse) Baserat på diagnosen identifiera och vidta lämpliga åtgärder Rationaliseringssyfte (positiv avvikelse) Identifiera och sprida förbättringsåtgärder Om budgeten överträffas kan detta bero på effektivare arbetssätt som kan överföras till andra delar av företaget 20

21 Budgetrapportering för styrning I Företaget behöver ta ställning till Vilken information rapporterna ska innehålla? När och hur ofta ska raporter tas fram? Rapportstrukturen? Vilken information? Påverkbar kontra icke påerkbar data? En budgeterares ansvar begränsat till det han/hon kan påverka samtigt behov av helhetssyn Har inträffat eller förväntas inträffa? Kostnadsrapport är historisk information. För proaktivt agerande behövs andra mått t.ex. orderingång, nya avtal, beläggning i prod. Monetära kontra icke-monetära termer? Vilka nyckeltal är viktiga att följa för effektiv styrning? Kapacitetsutnyttjande, andel kassationer etc. kan vara viktiga komplement till tillverkningskostnader och kvalitetsbristkostnader 21

22 Budgetrapportering för styrning II Hur mycket information ska rapporten innehålla? Tillräckligt mycket för att mottagaren ska känna sig adekvat informerad men överskådlighet mycket viktig Huvudrapporten vanligtvis 1-2 sidor. Kompletterande information för djupare analtyser ska vara lättillgänglig! När och hur ofta ska budgetuppföljningsrapportering göras? En av många informationskällor Vanligt rapportintervall är månadsvis Rapportstrukturen Budget, verkligt utfall och avvikelser bör redovisas parallellt Skilj på påverkbara och icke påverkbara data. Skiljer sig mellan olika budgeterare 22

23 Avvikelserapport som underlag för åtgärder Anpassningsåtgärder Anpassning till nya förutsättningar som avviker från budgetantaganden Ex. Konjunkturnedgång medför lägre försäljning än beräknat Anpassningsåtgärd kan vara att minska prod. kapaciteten Korrigeringsåtgärder Vidtas vid avvikelse från budget p.g.a. felaktigt agerande av företaget De yttre förutsättningarna har inte förändrats jämfört med budgeten som skulle följts om verksamheten bedrivits på ett effektivt sätt Ex. Ökad andel kassationer i produktionen har inneburit ökade kostnader, längre leveranstider och lägre produktivitet korrigeringsåtgärder bör vidtas för att eliminera osakerna till de ökade kassationerna 23

24 Fast/rörlig budget, budgetprognos & reviderad budget Sätt att i rapporteringen hantera förändrade förutsättningar för företaget under budgetperioden Fast/rörlig budget Gör budgeten volymoberoende genom att lägga in budgetposterna som volymberoende variabler och fasta poster. Verklig och budgeterad volym skiljer sig ofta åt Budgetprognos Vid avvikelse från budgetförutsättning görs prognos på konsekvensen av denna på totalbudgeten Ex. Verklig löneökning blir 3% istället för 2% som i budget budgetprognosen ger en avvikelse på 1%... Reviderad budget Ändring av budgeten under innevarande budgetperiod. Fullt möjligt tack vare dagens IT system men görs sällan då budgeten ofta ses som en fast referenspunkt som man inte vill ändra på 24

25 Budgetering och företagets utvecklingsfas Budgetens betydelse olika beroende på företagets situation I en utvecklingsfas Flexibilitet och beredskap för anpassningsåtgärder viktigare Möjligheterna att påverka kostnader och volymer större Strategiska affärsfrågor och information för detta viktigare Avvikelser från budget förväntade & acceptansen för dessa större än i en mognadsfas Generellt sett har förutsättningarna blivit mindre stabila för företaget och dess affärsidé Kortare budgetperioder Ökad användning av iterativa metoder som betonar samordning Förmåga att handla och anpassa sig viktigare än planering Mer utmanande budgeteringsarbete Samordning och kunskap viktigare än kontroll ur budgetperspektiv 25

26 Aktivitetsbaserad Budgetering (ABB) Nollbudgeteringsmetod (Zero-based budgeting) baserat på aktivitetsbaserad kalkylering (ABC) ABB kan beskrivas som omvänd ABC kalkylering med syfte att uppskatta kapacitetsbehov och associerade kostnader ABB processen kan delas in i följande steg 1. Uppskatta förväntade försäljnings- och tillverkningsvolymer per produkt och kund 2. Beräkna behovet av olika aktiviteter från 1. ovan via kostnadsdrivare 3. Beräkna resursbehovet för att utföra aktiviteterna (via resursdrivare) 4. Bestäm den totala resurstillgången för att möta efterfrågan 5. Bestäm aktivitetskapaciteten Begränsas av de tillgängliga resusrerna flaskhalsen (den resurs som begränsar först) styr 26

27 ABB omvänd ABC ABC - Kalkylering Resurser Aktivitetsbaserad budgetering (ABB) Resurser Resursdrivare Resursdrivare Aktiviteter Aktiviteter Kostnadsdrivare Kostnadsdrivare Produkt 1 Produkt N Produkt 1 Produkt N Försäljningsprognoser per produkt och kund 27

28 1. Uppskatta försäljn. och tillv. volymer Bör omfatta volymer på sålda produkter och tjänster men också vilka kund(typ)er som köper dem Bör omfatta total tillverkningsvolym, men också storlek på tillverkningsordrar och försäljningsordrar till olika kunder Ex. Antal tillverkningsbatcher (uppsättningar) per produkt, frekvens och storlek på materialleveranser och kundbeställningar etc. Krävs tillräcklig information för att kunna bestämma storleken på olika kostnadsdrivare Ex. Kostnadsdrivare är antal uppsättningar i prod och utleveranser Prod A kund 1: Uppskattad efterfrågan = 400 enheter (4 batcher om 100 st) Prod A kund 2: Uppskattad efterfrågan = 300 enheter ( 1 batcher) Prod A kund 3: Uppskattad efterfrågan = 700 enheter (10 batcher om 70 st) 28

29 2. Uppskatta aktivitetsbehov Omfattar behov av både direkta produktionsaktiviteter och indirekta support aktiviteter Ex. Beordring, leveransmottagning, materialhantering, olika tillverkningsmoment, kund service, reklamationer etc. Görs genom att beräkna mängden av olika kostnadsdrivare som krävs för att hantera de uppskattade föräljn. & tillv. volymerna Ex. hur många uppsättningar leveranser etc som krävs Varje uppsättning i produktionen, ut- och inleverans etc. driver ett antal aktiviteter Exempel. Varje produktionsuppsättning involverar byte av verktyg i maskiner, kalibrering av inställningar, rengöring, uttransport av komponenter och material till olika maskiner mm. 29

30 3. Uppskatta resursbehov för aktiviteter Aktiviteter kräver resurser för att kunna genomföras Ex. Arbetstid hos olika yrkeskategorier (direkt och indirekt lön), utnyttjande av maskinellutrustning, förbrukningsmaterial, insatsmaterial etc. Aktivitetsbehoven kan översättas till resursbehov via olika resursdrivare Ex. Varje utleverans förbrukar 2 timmar av en lagerarbetares tid. En uppsättning kräver 1 timme av en underhållstekniker och 30 minuter av en operatör 30

31 3. Uppskatta totala resurs behov per resurs Samma resurs används ofta för att utföra flera olika aktiviteter. För att bestämma det totala resursbehovet per resurstyp måste resursbehovet för alla olika aktiviteter och produkter (enl. 4.) adderas Varje resurs har ett förbrukningsmönster som beskriver hur resursförbrukningen beror av aktivitetsvolymen. I ABB används tre olika alternativ Linjär (flexible) förbrukning Konstant, volymoberonde (commited-fixed) förbrukning Stegvis konstant eller halvfast (committed-step) förbrukning 31

32 4. Bestäm aktivitetskapaciteter (I) När alla resurser som används för att utföra en aktivitet identifierats kan aktivitetens praktiska kapacitet bestämmas = kapaciteten för den resurs som begränsar först (flaskhalsen). Exempel 1: (En aktivitet, två dedikerade resurser) Uppskattad volym för Aktivitet A = 100 ggr Tillgång i dollar av resurs R1 =$220 och R2=$360 Aktivitet A förbrukar $2 av R1 och $3 av R2 per ggn Kapacitet hos A m.a.p. R1= 220/2 = 110 ggr Kapacitet hos A m.a.p. R2= 360/3 = 120 ggr R1 begränsar först (flaskhals) Praktisk kapacitet för aktivitet A =110 ggr Om uppskattade efterfrågan för Aktivitet A är 100 ggr innebär detta överbliven kapacitet motsvarande 10 ggr (= ) 32

33 4. Bestäm aktivitetskapaciteter (II) Exempel 2: (Två aktiviter, med en gemensam resurs) Antag att Aktivitet B också utnyttjar resurs R2 (annars som i Ex 1) Total efterfrågan på R2: $500 ($300 för A + $200 för B) Tillgång på R2: $550 Beräknad praktisk kapacitet för A förbrukar $330 av R2 ($3x110) Beräknad praktisk kapacitet för B förbrukar $210 av R2 Överkapacitet hos R2 = $550 ($330+$210) = $10 33

34 Användning av AktivitetsBaserad Budgetering Budgeteringsprocessen måste modifieras i takt med att företaget blir mer effektivt Kostnaden för att utföra aktiviteter kan reduceras Aktiviteter kan behöva utföras mindre ofta (inspektioner, omarbetningar ) ABB resulterar i en uppskatttning av de resurser organisationen måste ha tillgängliga för att möta den förväntade efterfrågan volym, mix av produkter och tjänster samt kunder ABB mest användbar för resurser som används för att utföra repetetiva aktiviteter som triggas av produkter, tjänster & kunder What-if analyser av olika scenarier viktiga för att förstå robustheten När budgeten har blivit beslutad kan ledningsorganisationen auktorisera anpassning (ev investeringar eller reduceringar) av resurstillgången för att möta den budgeterade efterfrågan 34

35 Exempel: Bu 11 Prenko Kapacitet FVL Beräkna ledig kapacitet i FVL aktivitetsdrivare m 3 kapacitetsmått? Lagrets totala kapacitet = 800 m 3 Varje produkt betalar för utrymme motsv. max antal pallar Färdigvarulager och lagerbehov Exclusive Hushållsvar. Antal pallar i lager genomsnitt (st) Max antal (st) Kubikmeter/pall 1,5 1,6 Antal/pall Pall/order 1 eller 2 2 till 5 Pall/(inleverans och dag) Tablå 8. Data för färdigvarulager och lagerbehov 35

36 Exempel: Bu 11 Prenko Budget FVL lösning Vill aldrig ha lagerbrist utgå från värsta fallet med max antal pallar av resp. produkt samtidigt, jämför med tillgänglig kapacitet om 800 m 3 Budget för färdigvarulager Produkt Exclusive Hushållsvar. Summa Max antal pallar i lager (st) Volym/pall (kbm/st) 1,5 1,6 Max volym (kbm) Kapacitetsbehov (värsta fall) = 604 m 3 Ledig kapacitet = = 196 m 3 Total lagerkostnad (given under budgeterad kostnad för FVL) = 336 kkr Kostn per m 3 = 336/800 = 0.42 kkr Kostnad för kapacitetsbehov = 0.42x604 = 254 kkr Kostnad för ledig kapacitet = 0.42x196 = 82 kkr 36

37 Vad påverkar resultatet? Vad utgör betalningsströmmar? Påverkar resultatet Påverkar inte resultatet Påverkar likviditeten Påverkar inte likviditeten Amortering på lån 31/ Varuinköp om tkr per 31/ , samtliga varor finns kvar i lager vid årets slut, och fakturan betalas 30 dagar senare. Avskrivning på inventarier 31/ Uttag från bank till kassan Varor säljs för tkr kontant per 31/10 En fondemission genomförs per 1/7 där aktiekapitalet ökas med 100 tkr 3 8

38 Vad påverkar resultatet? Vad utgör betalningsströmmar? Varuinköp på kredit Betalning av kreditinköp Momsredovisning Lön Arbetsgivaravgifter Semesterlön Inkomstskatt Resultat Likviditet (betalningsströmmar) 3 9