Stödfunktioner i samverkan Integrering av fastighetsförvaltningens arbetsuppgifter

Transkript

1 Utveckling av Fastighetsföretagande i Offentlig Sektor Stödfunktioner i samverkan Integrering av fastighetsförvaltningens arbetsuppgifter

2 Svenska Kommunförbundet 1998 Adress: STOCKHOLM, tfn E-post: Webbplats: ISBN: X Text: Anders Böhlin och Berit Henriksson Produktion & omslagsfoto: Björn C Hårdstedt Illustration: Michael Schneider Layout: Per Mellberg/P&DeSIGN Tryck: Katarina Tryck AB Distributör: Endast som elektroniskt dukument

3 Förord Denna idéskrift syftar till att översiktligt beskriva vad som menas med samordning och integrering av arbetsuppgifter inom offentligt fastighetsföretagande och samtidigt beskriva ett antal praktikfall där integrering är genomfört. I idéskriften tas även upp vanliga svårigheter som de flesta brukar stöta på i samband med integrering. I skriften finns även avsnitt som behandlar hur man kan undvika de värsta fallgroparna och som ger goda tips och råd inför en integrering. Idéskriften om stödfunktioner i samverkan har initierats och finansierats inom ramen för utvecklingssamarbetet Utveckling av Fastighetsföretagande i Offentlig Sektor (U.F.O.S) i vilket ingår Svenska Kommunförbundet, Landstingsförbundet, Pastoratsförbundet, Försvaret, Statens Fastighetsverk och Byggforskningsrådet. För innehållet i idéskriften svarar Anders Böhlin, Confortia AB och Berit Henriksson, Castor AB. Till sin hjälp har författarna haft en styrgrupp som bistått med värdefulla synpunkter. Styrgruppen har bestått av Anders Ahlberg, Statens Fastighetsverk; Doris Johansson, Vårdskolans serviceenhet i Växjö; Ronny Holm, Ljungby Pastorat, Ulf Sandgren, UFOS; Bo Thomander, Falkenbergs BostadsAB; Åke Widholm, Landstingsfastigheter i Sörmland och Kjell-Arne Ågren, Fortifikationsverket. AnnaCarin Grandin, Kommunförbundet har varit projektansvarig. Stockholm i januari 1998

4 Innehåll 1. Syftet med denna skrift Förutsättningar för integration Facility Management Integrering och i praktiken...17 Praktikfall 1: Försvarsområde (Fo) 63 i Boden...18 Praktikfall 2: Falkenbergs Bostads AB...23 Praktikfall 3: Vårdskolans serviceenhet i Växjö...27 Praktikfall 4: Kyrkogårdsförvaltningen i Växjö...29 Praktikfall 5: Luleå tekniska universitet...31 Lärdomar från praktikfallen Svårigheter i samband med integrering Samverkan hot eller möjlighet för professionalismen?...42 Att arbeta i arbetslag...43 Argument för och emot arbetslag i samband med integration Förutsättningar för utvecklingsarbete Tips och råd inför integrering...52

5 Kapitel 1 Integrering en strategi för överlevnad Syftet med denna idéskrift är att ge idéer, impulser och kunskaper om hur och varför man integrerar arbetsområden inom skötsel, drift, underhåll, städning och övrig verksamhetsservice. Skriften vänder sig till alla som av någon anledning ser integrering som en möjlighet att förändra sin verksamhet för att uppnå bättre service, högre kvalitet och lägre kostnader samtidigt som personalgrupperna får möjlighet till större ansvar och mer varierande arbetsuppgifter. Förhoppningen är att du som chef, arbetsledare, facklig företrädare eller annan intresserad person som söker liknande lösningar ska få vägledning genom att ta del av andras erfarenheter och kunskaper. Vad ligger bakom idén om integrering? En titt på hur situationen inom fastighetsbranschen har varit och i många fall fortfarande är gör att man får fram två motsägande bilder: Faktorer som lågstatusyrken, personalens relativt höga medelålder och låg personalomsättning ställs emot ökade krav på service, kvalitet och kompetens i kombination med allt mer komplicerad teknik, allt hårdare besparingskrav samt allt större konkurrens från externa firmor. Dessa motsättningar gör det näst intill omöjligt att fortsätta som förut. Att tillvarata, utveckla och sammanföra kompetenser blir en naturlig strategi för verksamhetens överlevnad och för att göra framtiden för yrkesutövare inom fastighetsbranschen mer hoppfull och positiv. Vilka vinster kan göras genom att integrera? Förutom alla vinster i form av bättre service, större variation, ökad trivsel, utvidgad kompetens, bättre utnyttjande av resurser finns det pengar att tjäna på att integrera olika funktioner. Trots att man inte kan redovisa ekonomiska vinster i exakta och jämförande siffror är det lätt att räkna ut att man kan göra märkbara besparingar. Integrering i form av utvidgad komptens kan vara en strategi för överlevnad 5

6 Ökad trivsel och större variation i arbetet resulterar i färre belastningsskador och lägre sjukfrånvaro Fler kan mer vilket gör verksamheten mindre sårbar Tillsynen av fastigheter kan göras mer kontinuerligt, vilket gör att fel upptäcks i tid och kan åtgärdas snabbare Antalet persontransporter minskar Snabb service utförd av folk som har kultur-, person- och lokalkännedom spar pengar åt både beställare och utförare. Integreringen bör ske utifrån ett facility managementperspektiv. För att kärnverksamheterna ska fungera behövs stödfunktioner (facilities) av varierande slag vars uppgift inom det offentliga fastighetsföretagandet är att tillse att kärnverksamheten har bästa möjliga förutsättningar att fungera optimalt. Lokalerna och utbudet av verksamhetsservice är viktiga produktionsresurser för att kunna producera vård, utbildning, krigsförband, barnomsorg etc. Stödfunktionerna ska utföras av den som har de bästa förutsättningarna och bästa kompetensen. Ibland finns den stödfunktionen inom organisationen, ibland är det mest lämpligt och lönsamt att köpa externa tjänster. Se vidare sid 13. Hur kan man integrera? Skriften innehåller beskrivningar av exempel på integrering från fem olika verksamheter och arbetsplatser. Praktikfallen visar på att man kan (och måste!) integrera på olika sätt, utifrån den rådande situationen och de egna förutsättningarna. Man kan lära sig av andras framgångar, misstag och misslyckande men i huvudsak måste man hitta sin egen modell. I praktikfallet från Försvarsområde 63 i Boden har man integrerat genom att sammanföra lokalvårdare, hantverkare och drifttekniker under samma chef och i gemensamma lokaler. Syftet har varit att i form av arbetslag integrera och effektivisera de olika servicefunktionerna. Se vidare sid 18. Vid Värdskolans serviceenhet i Växjö och vid Falkenbergs Bostads AB har man i integrerat i mindre skala genom att tillvarata personliga kvalifikationer och intresseyttringar hos några av sina anställda. Dessa integrerar lokalvård med andra serviceuppgifter som till exempel växeltelefoni, fastighetsskötsel, vaktmästeri och skolvärdinneuppgifter. Se vidare sid 23 och 26. 6

7 Integreringen vid Kyrkogårdsförvaltningen i Växjö innebär att en stor del av kyrkogårdsarbetarna kombinerar sitt kyrkogårdsarbete med andra arbetsuppgifter med olika serviceuppgifter som till exempel lagning av möbler, tapetsering, VVS och elarbete, stenhuggning, smidesarbeten m m. Se vidare sid 28. Vid Luleå Tekniska Universitet har utvecklingen av lokalvårdyrket inneburit att man idag har en ny yrkesgrupp som går under benämningen serviceassistenter. Dessa innehar kombinationstjänster som förutom lokalvård innehåller annan service som till exempel tentamensbevakning, vaktmästeri, telefonväxel, receptionstjänst, administration och arkivarbete. Se vidare sid 31. Vilka svårigheter finns i samband med integrering? Sammantaget visar de praktikfall som beskrivs här att det ingalunda är enkelt eller problemfritt att förändra till integrering, att man måste arbeta långsiktigt och målmedvetet, att man måste arbeta aktivt med attityder och värderingar, att personalen måste bli delaktig och engagerad redan på ett tidigt stadium, att man måste ha rätt personer i arbetsledande ställning, att högsta ledningen måste vara involverad. Vilka risker finns det med integrering? I samband med integrering av arbetsuppgifter finns ofta farhågor om att yrken ska förflackas eller förlora sin professionella särart. Det gäller att vara uppmärksam på detta samtidigt som man är förutseende nog att satsa på kompetensutveckling både när det gäller specialistkunskaper och utbildning för att öka breddkompetens och mångkunnande. Se vidare sid 38. 7

8 Vilka uppgifter kan man integrera? Listan på integreringsmöjligheter kan göras lång. På ett tidigt stadium och utan större utbildningsinsatser kan man integrera enklare tillsynsarbeten och reparationer, delar av verksamhetsstödet och vissa städuppgifter. I takt med att kompetensen utvecklas och utvidgas eller att nyrekryteringar av välutbildad personal sker kan även mer avancerade arbetsuppgifter integreras. Se vidare sid 42. Vilka fördelar finns med att integrera arbetsuppgifter inom ett arbetslag? Att integrera arbetsuppgifter inom ett arbetslag blir allt mer vanligt i arbetslivet. I det lilla arbetslaget som har gemensamma lokaler och gemensam ledning finns många fördelar till exempel: Man lär av varandra Fler kan mer Arbetsinnehållet ökar Samordningsmöjligheterna ökar Tidsvinster kan göras Högre kvalitet på arbetet Samarbetet stimuleras Verksamheten blir mindre sårbar Bättre service kan erbjudas Större arbetstillfredsställelse Se vidare sid 44. Vad bör man tänka på när man sätter igång ett utvecklingsarbete som innebär integrering? I slutet av denna idéskrift finns ett antal råd och tips på vad man bör tänka på dels när det gäller förändringsprocesser i allmänhet dels när det gäller utveckling av integreringstanken. Se vidare sid 48. 8

9 Kapitel 2. Förutsättningar för integration Verksamheter som tidigare inte varit utsatta för ekonomiska kriser eller konkurrens om kunderna tvingas nu tänka i nya banor. Behov av rationella och resurssnåla verksamheter tillsammans med kundernas krav på snabb och sammanhållen service är skäl till att arbetsuppgifter integreras. Detta gäller i hög grad fastighetsförvaltande organisationer. Fastighetsdrift och överhuvudtaget service är en personalintensiv verksamhet vilket medför att det finns särskilt stora ekonomiska vinster i att effektivisera genom att ta tillvara personalens kompetens. Samverkan över yrkesgränser ger utvecklingsmöjligheter för den enskilde som till exempel bredare kompetens och variation i arbetsuppgifterna. Trots detta har inte utvecklingen gått så fort mot ökad integrering som man skulle kunna förvänta. Vad kan det bero på? Vad kan man göra för att utveckla integreringen? En del av de många svar som finns på dessa frågor står att finna i denna idéskrift. En del av förarbetet till skriften har varit att leta reda på arbetsplatser där man redan infört någon form av integrering av olika servicefunktioner. De arbetsplatser vi besökt och använder som praktikfall är Försvarsområde 63 i Boden, Falkenbergs Bostads AB, Vårdskolans serviceenhet i Växjö, Kyrkogårdsförvaltningen i Växjö samt Luleå Tekniska Universitet. Praktikfallen bygger på intervjuer med representanter för ledning, berörda personalgrupper samt kunder. Facket stödjer utveckling av integrerade verksamheter Personalens fackliga organisationer är positiva till att integrera arbetsuppgifter. När vi kontaktade några fackliga företrädare för de berörda arbetstagargrupperna fälldes bland annat dessa uttalanden: Klart intressant, framförallt i monotona jobb är det värdefullt att få vidgade arbetsuppgifter. Inga nackdelar, även om personalen i början är tveksam har det visat sig att man tycker att det är bra när man kommit igång med att integrera. Man 9

10 blir mer värd ur arbetsgivarens synpunkt när man kan mer vilket också så småningom brukar märkas i lönekuvertet. De centrala avtalen utgör idag inget hinder om man vill utveckla integrerade arbetsformer. Utvecklingstrender i branschen Kundernas krav på effektiva lokaler och bra service ökar. Verksamheten i lokalerna kräver tillgänglighet till kommunikationssystem, kontorsservice och en mängd andra funktioner. Eftersom drift- och servicepersonalen är nyckelpersoner för att utveckla effektiv service, är inställningen till dessa yrken på väg att omvärderas. Statusen för den personal som arbetar med fastighetsdrift har av tradition varit låg. Utbildningsnivån i branschen är fortfarande lägre än för arbetsmarknaden i övrigt. Utvecklingen medför att det idag ställs större krav på personalen. Serviceperspektivet ställer krav på social kompetens samtidigt som de tekniska systemen i fastigheterna blivit komplexa. Stora utvecklingsinsatser för personalen kommer att erfordras. Personalens medelålder är hög och kommer sannolikt att så förbli en tid framöver. Detta medför att nyrekrytering av personal kommer att ske endast i mindre omfattning under de närmaste åren, varför det blir nödvändigt att i första hand utveckla den befintliga personalens kompetens. Kvalificerad teknik införs i fastigheterna, t ex datoriserade styr och övervakningssystem, datanät, sofistikerade luftbehandlingssystem, varför tillgången på kompetens måste lösas på något sätt. I många fall köps specialisttjänsterna på marknaden. Nya begrepp dyker upp, som Facility management. Facility management innebär en helhetssyn på fastigheter, lokaler, miljö och utrustning, dvs de stödfunktioner som behövs för den kärnverksamhet lokalanvändarna bedriver. Kvalitetsbegreppet framstår idag som centralt när man ska identifiera vad som bör känneteckna denna typ av verksamhet. Idag pratar man om totalkvalitet, vilket för det offentliga fastighetsföretagandet innebär att skapa optimal kundnytta med små reursinsatser. Totalkvalitet uppnås endast om fastighetsföretagets personal är kompetent, välutbildad och motiverad. En satsning på personalen är en nödvändig förutsättning för att skapa en bra verksamhet. 10

11 Även konkurrenter satsar på integrerad service De entreprenadföretag som vi kontaktat har också insett betydelsen av att kunna erbjuda service utöver städning av lokaler. Det blir allt vanligare att de erbjuder kombinationer av s k fastighetsstädning (städning av trappor och allmänna ytor) och servicearbeten inom fastighetsdriften. Enklare arbeten, till exempel byte av filter och packningar, utför man med egen personal, medan man anlitar underentreprenörer för mer kvalificerade arbeten som service av styr och reglerutrustning, elarbeten etc. Även underentreprenörerna märker en ökad efterfrågan på blandade servicetjänster och tror på en stark utveckling av verksamheter som kan ge integrerad service. Beställare utförare-koncept Inom offentlig sektor har man infört beställare utförare-koncept för att få tydliga roller för de olika aktörerna. Detta har lett till att brukarna/beställarna har fått tydligare kostnadssignaler för vad olika delar i lokalförsörjningen kostar. I takt med att primärverksamheten inom offentlig sektor får ökade besparingskrav på sig, med stramare budgetramar, ser vi allt oftare att man försöker förhandla sig ur att olika tjänster ska ingå i bashyran för att kunna ta in konkurrenter till fastighetsägarens egenregiverksamhet. Inom utförarledet väljer man att konkurrensutsätta den egna verksamheten för att kunna mäta den egna organisationens effektivitet med motsvarande tjänster på marknaden. Den ökade medvetenheten om kostnaderna för olika tjänster och konkurrensutsättningen medför att kraven på att vara konkurrenskraftig ökar. Konkurrenskraft blir en fråga om överlevnad för lokalvårds- och driftorganisationerna inom den offentliga sektorn. Den privata marknaden På den privata marknaden sker också stora förändringar. Från att tidigare nästan uteslutande baserat lönsamheten för fastighetsägande på kapitalökning till följd av värdestegring, måste man idag lita till driftnettot, dvs det som blir kvar av hyresintäkten när alla kostnader för förvaltningen är betalda, för att få lönsamhet. Detta medför att kostnaderna för drift och underhåll granskas noga. Eftersom konkurrensen om hyresgästerna inte tillåter att 11

12 man tummar på underhållet måste man minska kostnaderna för den löpande driften för att öka driftnettot. För att uppnå långsiktiga hyresrelationer utan att i första hand behöva använda hyresnivån som konkurrensmedel satsar fastighetsägarna på kvalitet vilket medför satsning på hög standard när det gäller lokaler, miljö och service. 12

13 Kapitel 2. Facility Management Med kärnverksamhet avses det som uttalat är företagets eller organsationens uppgift. För staten, ett landsting och en kommun kan bland annat följande vara kärnverksamheter: myndighetsutövning, sjukvård respektive barnomsorg. Facility management är allt som inte hör till kärnverksamheten. För att kärnverksamheterna ska fungera behövs olika former av stödfunktioner som till exempel personal, lokaler, städning, vaktmästeri, posthantering, reception och telefonväxel, informationsteknologiska hjälpmedel, mathantering (catering), transportverksamhet m m. Vilka stödfunktioner (facilities) en kärnverksamhet behöver varierar. Variationen beror bland annat på organisationen storlek, vilken typ av verksamhet som bedrivs (komplexa och sårbara verksamheter som till exempel ett sjukhus eller en flygplats har helt andra behov av stödfunktioner än till exempel en församlingsexpedition) och om de lokaler man bedriver verksamhet i är egna eller inhyrda. Begreppet facility management är inte något nytt. Redan 1980 insåg ett antal deltagare på en konferens i USA behovet av att få en helhetssyn på sina arbetsuppgifter. De arbetade alla med försörjningsfrågor inom industrin och tjänsteproduktion. En av framgångsfaktorerna för deras respektive kärnverksamheter oavsett om det handlade om industriproduktion, skolundervisning eller sjukvård var att på ett resurssnålt och kostnadseffektivt sätt till rätt kvalitet tillhandahålla efterfrågade stödfunktioner. Tankar och synsätt på begreppet facility management började växa fram. Den strävan som idag finns att effektivisera inom både offentlig och privat verksamhet har lett till att man söker olika vägar för att bli mer kostnadseffektiv. Ett sätt att bli effektivare är att koncentre- Facility management är allt som inte hör till kärnverksamheten. 13

14 ra sig på kärnverksamheten. Det har visat sig att det är lättare att behålla kärnan i fokus om man låter en särskild organisation eller en extern entreprenör ta hand om stödfunktionerna. Även fastigheten betraktas idag som en stödfunktion och får en allt större betydelse för möjligheterna att genomföra förändringar i kärnverksamheten. Ett viktigt synsätt då det gäller facility management är att det är på kärnverksamhetens villkor man avgör vad som är kärna och vad som är stöd och vilka typer av stöd som behövs. Ytterst innebär det att det är ledningen för respektive offentlig verksamhet som avgör vad som är kärnverksamhet respektive stödfunktioner. Det kommer dock alltid att finnas en gråzon mellan kärnverksamhet och stödfunktioner som man måste hantera på bästa sätt. Tanken med facility management är att var och en ska göra det som man är bäst på. Detta medför till exempel att för ett sjukhus ska läkare, sjuksköterskor och annan vårdpersonal utföra arbetsuppgifter som är direkt kopplade till kärnverksamheten. Alla de stödfunktioner som behövs för att kärnverksamheten ska fungera tar andra hand om. Om stödfunktionerna ska hanteras av en organisation eller av flera organisationer är en öppen fråga, vilket bland annat avgörs av vem som har de bästa förutsättningarna och kan bära och bibehålla kompetens, vilken lösning som ger de lägsta transaktionskostnaderna, vilken kapacitet respektive stödfunktion har, vilka skal- och synnergieffekter som man kan uppnå med olika organisationslösningar samt närheten till arbetsuppgiften. Exempel på facility management funktioner Som vi tidigare har nämnt kan en facility managementorganisation ta hand om en mängd olika funktioner. Inte sällan liknar en facility managementorganisation en fastighetsorganisation inom landstinget, en kyrklig samfällighets fastighetsorganisation, försvarets fastighetsorganisation eller ett fastighetskontor i en kommun. Nedan följer en lista på vilka facility managementfunktioner som vanligtvis förekommer: organisationsstyrning av stödfunktioner, lokalresursplanering, ansvar för hantering av inventarier, 14

15 ansvar för att utforma arbetsplatser funktionellt och ergonomiskt och utrusta dem med utrustning såsom stolar, bord, belysningsarmatur m m, in- och uthyrning av lokaler, med tillhörande hyresförhandling, ansvar för ny-, om- och tillbyggnad, ansvar för drift- och underhåll, skötsel av mark- och grönytor, reception och växel, ekonomi- och uppföljningsansvar, köp och försäljning av fastigheter, bygg- och projektledning, installation, drift och underhåll av telekommunikationssystem, datakommunikationssystem, kabelanslutningar och nätverk, bevakning, säkerhets- och parkeringsfrågor, administrativ service som till exempel mathantering (catering), kopiering, posthantering, transporter, avfallshantering, flyttservice och inköp av olika inventarier och förbrukningsmaterial upphandling/inköp. Den integrering av stödfunktioner som redovisas i denna skrift ligger väl till i ett facility managementperspektiv även om endast ett fåtal managementfunktioner idag ingår. Den bästa inriktningen för fortsatt utveckling av integreringen är sannorlikt att närma sig det totala managementkonceptet. Integrering av en fastighetsförvaltnings uppgifter ur facility management-perspektiv Den tekniska fastighetsförvaltningen omfattar normalt nedanstående funktioner. I vissa fall ingår inte lokalvården utan den sköts av hyresgästen själv. Omfattningen av verksamhetsstödet varierar från fall till fall. Det markerade området i nedanstående figur visar på de funktioner som kan vara aktuella att integrera helt eller delvis. De uppgifter som man redan på ett tidigt stadium kan integrera är enklare tillsynsarbeten, enklare reparationer, delar av verksamhetsstödet och vissa städuppgifter. Med tiden kan integreringen utvecklas i takt med att personal med anpassad kompetens nyrekryteras. 15

16 Teknisk fastighetsförvalning Fastighetsdrift Lokalvård Övriga stödfunktioner Fastighetsunderhåll Driftadministration Tilläggstjänster Reception och växel Planerat underhåll Tillsyn och skötsel Golvvård Telekommunikationssystem Akut underhåll Akut underhåll Administrativ service Verksamhetsrelaterade åtgärder Tillståndskontroll Mfl funktioner Förebyggande underhåll Driftadministration Mottagning av felanmälan och beställningar. Upphandling av försörjningsmedia: el, värme, kyla, vatten etc. Extern och intern fakturahantering, mediastatistik, driftstatistik m m. Tillsyn och skötsel Okulär kontroll, mindre omfattande servicearbeten som till exempel byte av luftfilter, byte av kilrep, enklare rengöring. Tillståndskontroll Funktionskontroll av utrustningen, bedömning om förebyggande underhåll behöver utföras. Förebyggande underhåll Mer genomgripande underhållsåtgärd som t ex underhåll renovering av kylmaskiner, rengöring av värmeväxlare Tilläggstjänster Golvvård Fönstertvätt, gardintvätt etc inom lokalvård Djuprengöring, ytbehandling av golv Planerat underhåll Planeringsbart underhåll typ renovering av fasad, utbyte av takbeläggning Verksamhets relaterade åtgärder Ombyggnader och andra förändringar i lokalerna som är relaterat till behoven som uppstår p g a förändringar i den verksamhet som kunden bedriver 16

17 Kapitel 4. Integrering i praktiken Integrering innebär att arbetsuppgifter och ansvarsområden sprids och fördelas mellan personer som tidigare arbetat inom ett begränsat yrkesområde. Arbetsinnehållet utvidgas och varieras genom att varje individ utför kompletterande arbetsmoment och växlar mellan olika arbetsuppgifter. Individen får mer ansvar och befogenheter och större möjlighet att själv anpassa sin verksamhet, välja arbetsmetoder samt kontrollera och påverka resultatet av sitt arbete. Arbetet blir mindre fysiskt tungt och ensidigt vilket leder till att belastningsskadorna tenderar att minska i antal och styrka. Integreringen kan konstrueras på olika sätt. Integrering kan ske antingen bland individer i ett team där man fördelar arbetsuppgifter mellan varandra över traditionella yrkesgränser och utifrån kompetens och situation. En enskild individ kan också integrera sitt gamla arbetsområde genom att ta på sig nya arbetsuppgifter från ett annat yrkesområde. För att åstadkomma en effektiv integrering ställs det nya och höga krav på organisation, ledarskap och samarbete och inte minst på den enskilde. Nya uppgifter kräver nya kunskaper. Det gäller att skapa en arbetsmiljö och kultur som stimulerar till ett lärande och ett lärande av varandra. Var och en bidrar med sitt kunnande och får samtidigt del av andras. Arbetsutvidgningen får samtidigt inte innebära att yrkeskunnandet inom respektive funktion urholkas eller att yrkesutvecklingen inom området avstannar. Här gäller det att se till att de olika arbetsuppgifterna utförs av kompetent personal så att kvaliteten bibehålls eller förstärks. De vinster som kan uppnås genom integrering är: sammanhållen och kundorienterad organisation bättre förutsättningar att förmedla snabb och bra service ökad effektivitet, bland annat kortare kommunikationsvägar bättre samarbete och ökat ansvar större möjligheter att utveckla kunskaper och erfarenheter 17

18 ökad motivation och större trivsel större variation färre belastningsskador breddade yrkesroller Färre belastningsskador möjlig följd av integrering. Praktikfall 1: Försvarsområde (Fo) 63 i Boden Gamla attityder och förlegade synsätt på varandras arbetsuppgifter är den största stötestenen när man avser att börja samverka över yrkesgränser. Gemensam ledning och gemensamma lokaler är ett sätt att få igång ett jämbördigt samarbete. Vid Fo 63 i Boden har man under ett antal år prövat att organisera yrkesgrupper under samma tak. Krav på effektivisering och ökad kostnadsmedvetenhet anledning till integreringen Den egentliga anledningen till varför fortenhetsledningen vid Fo 63 i Boden påbörjade arbetet med att integrera arbetsuppgifter inom fortenheten var att genomföra försvarsmaktens MAL-projekt fullt ut. MAL- (Mark Anläggning Lokaler) projektets övergripande syfte var att utveckla försvarets fastighetsförvaltning. Enligt statsmakternas direktiv skulle fastighetsförvaltningen vara ett särskilt resultatområde i försvarsmaktens verksamhet. Man ville på detta sätt få en effektivisering och en ökad kostnadsmedvetenhet hos lokalanvändarna. Integrerad fastighetsdrift innebär att det arbete som lokalvårdare, drifttekniker och hantverkare utför samordnas så långt det är möjligt och att personalen integreras i samma organisation. Ett mindre antal försvarsmyndigheter har infört integrering av någon form. Fo 63 i Boden är en av dem. Försvarsområdets fastighetsbestånd är speciellt och består av många olika typer av byggnader och anläggningar ex. kontorslokaler, värmecentraler, restauranger, kaserner, underjordiska ledningscentraler m fl. En stor del av dessa är komplicerade ur driftsynpunkt. Objekten ligger dessutom utspridda över ett stort geografiskt område. 18

19 Gemensam ledning och gemensamma lokaler Projektet Integrerad fastighetsdrift vid Fo 63 startade De gamla enheterna (som inom försvaret benämns detaljer) drift, hantverk, lokalvård slogs sönder och blev till fyra integrerade driftdetaljer: Öst, Väst, Mitt och Service. Med integrering menas i det här fallet att man har gemensam ledning och gemensamma lokaler. Alla detaljer utom servicedetaljen är integrerade med hantverkare, drifttekniker och lokalvårdare. Vägdetaljen har dock ingen lokalvård. Vid växlingen från de gamla enheterna till de nya integrerade detaljerna uppstod viss turbulens. Personal som dittills under lång tid suttit segregerade skulle nu omflyttas in i andra lokaler tillsammans med andra yrkeskategorier. Olika yttringar av kulturkrockar blev en naturlig följd. I de fall där det var alltför tydligt att personkemin inte fungerar har man gjort vissa omflyttningar av personer som inte kunnat arbeta ihop. Ambitionen var från början att skapa fungerande arbetslag Från början fanns ett tämligen utbrett och kompakt motstånd till den tänkta förändringen, speciellt bland drifttekniker och hantverkare. Ska vi behöva gå och städa? De trodde då att de för sin egen del inte hade något att vinna på integrering, medan lokalvårdarna redan från början såg vinster i form av mer varierande arbetsuppgifter och därigenom möjligheter till utveckling och större arbetstillfredsställelse. För att ytterligare införliva integreringstanken hos all personal genomfördes teambuildingsseminarier i två steg med respektive arbetslag/detalj. Syftet med detta var att från allra första början engagera all personal för att få med deras idéer, tankar och erfarenheter. Vilka tankar hade de om det försök som i första hand skulle drabba dem? Hur såg de på sitt arbete i framtiden? Kunde de bli mer effektiva och hur? Hur ville de att samarbetet skulle se ut? Hur skulle arbetsfördelningen se ut? Avsikten var också att diskutera för- och nackdelar och klargöra möjliga orsaker till den rädsla och oro som fanns hos många samt att eliminera negativa förväntningar genom att föra fram och tydliggöra fördelarna. 19

20 Just när den nya organisationen var klar och integreringen började få styrfart blev det aktuellt med personalneddragningar inom myndigheten. Även fortenheten drabbades av detta sparbeting vilket fick stora konsekvenser för lokalvården. Lokalvårdsgruppen reducerades med ganska precis halva personalstyrkan (från 72 till 36 personer). Visserligen tvingades man återta en del av uppsägningarna ganska snart för att klara verksamheten, men skadan var redan skedd. Otrygghet och misstro bland lokalvårdarna blev bestående effekter av uppsägningsåtgärden. Fastighetsdriftavdelningen, Fo 63 i Boden Driftchef Biträdande driftchef Driftkontor Planering Lokalvård Driftstöd Vägdetalj chef Driftdetalj Väst chef Driftdetalj Mitt chef Driftdetalj Ost chef Driftdetalj FO chef Servicedetalj chef Hantverksförman Väghantverkare Drifttekniker Bygghantverkare 1:e lokalvårdare Lokalvårdare 1:e maskinist Drifttekniker Bygghantverkare 1:e lokalvårdare Lokalvårdare Drifttekniker Bygghantverkare 1:e lokalvårdare Lokalvårdare 1:e maskinist Maskinförman Drifttekniker Hantverksförman Bygghantverkare Lokalvårdare Drifttekniker 1:e lokalvårdare Lokalvårdare Stora krav ställs på ledarskapet Ett bra ledarskap är själva basen för ett lyckat förändringsarbete. Många av de intervjuade betonar just vilken viktig funktion framförallt cheferna för respektive detalj har. Detaljchefen förväntas ha en positiv syn på integreringen, och vilja och kompetens att samordna olika arbetsuppgifter. Många delar uppfattningen att cheferna måste noggrant rekryteras till den nya organisationen. Det finns också de som menar att mellannivån d v s förste lokalvårdare och arbetande förmän är ett arbetsledarled som egentligen inte behövs. Om detta mellanled ska finnas måste också dessa arbetsledare väljas med omsorg. 20