Chefen är ingen batteriladdare

Transkript

1 Den ledande tidningen inom sjukgymnastik TITELN: Regeringen föreslår namnbyte AKTUELLT: Lönerna ökade under 2012 LEDARSKAP TEMA MOTIVATION, KREATIVITET, KOMMUNIKATION & ARBETSLEDNING LIVSLÅNGT LÄRANDE: Kalmar testar Karriärportföljen Chefen är ingen batteriladdare Stefan Söderfjäll om att skapa motivation fysioterapi

2 STÖTVÅGS-ÅRET 2013! Tack till våra kunder som gång på gång ger oss förtroende att bli deras leverantör och inspiratör av stötvågsutrustning och behandlingar. DJO kommer att leverera sin 100:e stötvåg i Sverige under 2013 och det tänker vi fira på olika sätt under hela året tillsammans med våra kunder. År 2013 är året för dem som har investerat i någon av våra Chattanooga stötvågar eller planerar att göra det. Vi glömmer ingen! Följ med firandet i Köpguiden, våra nyhetsbrev, på mässor och på TÄVLING! VINN EN CHATTANOOGA STÖTVÅG! CHATTANOOGA ERSÄTTER SVERIGES MEST SLITNA STÖTVÅG! Slår din gamla trotjänare på sista strängen i din klinik? För att fira jubileumsåret 2013 efterlyser vi rikets äldsta/mest slitna stötvåg. Tillverkare, radiell, fokuserad, det spelar ingen roll, alla får vara med när vi firar! Vinnaren av Sveriges slitnaste stötvåg får en ny Chattanooga Mobile RPW (värde SEK) utan kostnad! KONTAKTA DIN PRODUKTSPECIALIST: Helene Garpefors Mobil Stockholm, Uppsala, Örebro, Västernorrland (Tillf.) Kim Forsell Mobil Västra Götaland, Dalarna, Värmland, Västmanland, Södermanland, Östergötland, Gotland, Västerbotten (Tillf.) by Eric Florin Mobil Halland, Kronoberg, Jönköping, Blekinge, Kalmar, Skåne, Norrbotten (Tillf.) Anmäl dig nu! Maila in ditt bidrag till info.nordic@djoglobal.com med ett foto, produktinfo och motiveringen varför just din behöver bytas ut senast 1 juni Vinnaren presenteras på (ev. vinstskatt betalas av vinnaren) och uppmärksammas i kommande Köpguiden. DJO Nordic AB Murmansgatan Malmö Tel info.nordic@djoglobal.com

3 Start! Ledarskap och livslångt lärande Kreativitet Farida Rasulzadas forskning visar att kreativa arbetsplatser är hälsosamma. 16 NYHETER Den som vill kan snart byta titel...4 Större löneökning än väntat...6 FOTO: LOIS STEEN Den senaste månaden har jag inför detta temanummer om ledarskap fått grotta ned mig i hur man kan skapa förutsättningar för ökad motivation, ökad kreativitet, bättre arbetsledning samt behandla konflikter på en arbetsplats. De arbetslivserfarenheter jag själv samlat på mig inom mediabranschen, hälso- och sjukvårdsbranschen, idrottsrörelser, patientorganisationer och fackförbund har samtidigt passerat i revy. Jag tror att de flesta av oss minns de arbetsmiljöer där atmosfären varit präglad av kontrollbehov, otydliga krav och olösta konflikter, liksom vi minns de arbetsmiljöer där atmosfären varit präglad av värme, öppenhet och där ens person och kompetens togs väl till vara. Men ofta är det svårt att sätta fingret exakt på vad det var som skapade förutsättningarna för den goda arbetsmiljön eller vad det var som dränerade på energi och motivation i den arbetsmiljö som var mindre bra. MOTIVATION Motiverad! Men hur?...8 LSR:S CHEFSSTÖD Chefer viktig del i LRS:s vision...14 ARBETSLEDNING Se potentialen hos arbetsledaren!...18 KOMMUNIKATION Att tiga är silver...21 KARRIÄRPORTFÖLJEN Med karriären i portföljen...24 FORSKNING Knärotation, en mätbar länk i kedjan...29 Portfolio ett verktyg för lärande...32 ALLTID I FYSIOTERAPI Platsannonser 38 Medlemsnytt med LSRs ledare 42 Korsordet 48 Är det hur chefen gör som är hemligheten? Svaret är ja, enligt många forskare. Men samtidigt är det viktigt att betona att de bästa arbetsmiljöerna skapas genom att både chefer och medarbetare inser hur de påverkar varandra genom sitt beteende. En medvetenhet kring hur vi gör idag kan då bli avstampet för att göra annorlunda i morgon. Den som vill kan lära nytt och lära om. Det är hoppfullt. Att fördjupa och synliggöra sin kompetens genom att reflektera över hur och vad man gör under sitt yrkesliv som sjukgymnast är ett annat viktigt ämne i denna tidning. Det närmar sig premiär för LSR:s Karriärportfölj, så läs om kollegorna i Kalmar kommun som är testpiloter! Läs även vad forskningen berättar om hur du kan utvecklas och samla bevisen för din kompetens via en portfolio. Aldrig har det varit tydligare för mig att vi behöver lära så länge vi lever! Lois Steen chefredaktör fysioterapi

4 NYHETER Redaktör: Hilda Zollitsch Grill Den som vill kan snart byta titel Regeringen föreslår att titeln legitimerad fysioterapeut ska gälla från och med den 1 januari Skyddet behålls även för titeln sjukgymnast. Det betyder att den minst 25 år gamla namnfrågan snart kan vara avgjord. NAMNBYTE Det var LSR:s egen utredning av namnfråga som gav resultat. Ja, regeringen har helt gått på vår linje, säger en nöjd Birgit Rösblad, LSR:s FoU-chef och den som tillsammans med utredaren Kristina Folkesson arbetat intensivast med namnfrågan. Regeringen föreslår alltså i en departementsskrivelse att titeln legitimerad sjukgymnast på sikt ska fasas ut och ersättas av titeln legitimerad fysioterapeut. Under överskådlig tid kommer dock bägge titlarna att vara skyddade i lag. Den som inte vill byta titel får alltså även fortsättningsvis kalla sig legitimerad sjukgymnast. Birgit Rösblad tycker att regeringens förslag är bra. Det var ett viktigt krav från oss att behålla skyddet av bägge titlarna. Den som vill behålla titeln sjukgymnast får inte bli fråntagen den. Så länge någon vill fortsätta kalla sig sjukgymnast kommer skyddet att finnas kvar enligt regeringens förslag. Den nya titeln föreslås gälla från den 1 januari 2014, vilket innebär att alla som tar examen därefter automatiskt får titeln leg. fysioterapeut. Även ämnes- och examensbeteckningen kommer att heta fysioterapi i fortsättningen. Den som redan är leg. sjukgymnast behöver inte byta titel men kan ansöka hos Socialstyrelsen om att få byta till leg. fysioterapeut. Det var ett viktigt krav från oss att behålla skyddet av bägge titlarna. Namnfrågan har funnits med på LSR-kongresserna de senaste 25 åren, men först 2008 beslöt kongressen att verkligen utreda frågan om namnbyte. Året efter tillsatte regeringen Behörighetsutredningen som fick i uppdrag att bland annat föreslå en lösning på patientsäkerhetsproblemen kring användningen av titeln fysioterapi. Behörighetsutredningen (SOU 2010:65) presenterade emellertid ingen lösning. Vi var väldigt kritiska till ut redningen i vårt remissvar, den hade helt enkelt inte gjort sitt jobb. I samma veva uppvaktade vi regeringen i namnfrågan och fick då svaret att bara en titel kunde skyddas och att vi måste välja, berättar Birgit Rösblad. LSR gjorde då en egen utredning av vilka konsekvenser ett namnbyte och ett skydd av bägge titlarna skulle kunna få. Det visade sig att det juridiskt visst skulle vara möjligt att skydda bägge titlarna och att erfaren - heterna från Norge, Tyskland och Finland som bytt titel och även behållit den gamla var övervägande positiva. Vår utredning visade att det är ett patientsäkerhetsproblem att inte behålla skyddet av titeln sjukgymnast, men ett lika stort patientsäkerhetsproblem att inte skydda titeln fysioterapeut. Ju längre tiden går desto fler andra kommer att anamma titeln, menar Birgit Rösblad. Med patientsäkerheten som huvudargument uppvaktade LSR åter regeringen i namnfrågan 2012 och vann denna gång gehör för sina synpunkter. Vid LSR:s Birgit Rösblad, FOU-chef på LSR, är nöjd med att regeringen gick helt på förbundets linje. senaste kongress i höstas fattades därför beslutet att aktivt verka för ett namnbyte. Birgit Rösblad tycker att regeringens förslag visar på respekt för både patienter och sjukgymnaster som vill behålla en yrkestitel de haft hela sitt yrkesliv och känner sig hemma med. Patientsäkerhetsaspekten lyfts fram särskilt i regeringsförslaget och det finns ju heller inget att förlora på att behålla skyddet även för leg. sjukgymnast, tycker hon. Ett riksdagsbeslut om regeringsförslaget väntas till sommaren. Om förslaget går igenom kommer även förbundet att byta namn. Förbundsstyrelsen fick på senaste kongressen i uppdrag att föreslå ett nytt namn på förbundet som sedan en extra kongress får ta ställning till. Läs mer: namnbyte FOTO: HILDA ZOLLITSCH GRILL 4 fysioterapi

5 Diagnostiskt Ultraljud för muskuloskeletalt bruk Medema samarbetar med GE Healthcare och rekommenderar Venue 40 Fantastisk bildkvalitet Lätt att använda Portabel och smidig Problemfritt ägande Färgdoppler Utbildning på köpet! Vid köp av Venue 40 ingår två utbildningstillfällen värda kr. Besök för mer information om kurserna. Vi kommer gärna till din klinik och demonstrerar vårt diagnostiska ultraljud. Kontakta oss för att boka ett besök! För aktuella priser och mer information: Medema Physio AB Box 1169, Solna

6 NYHETER Redaktör: Hilda Zollitsch Grill LÖNESTATISTIKEN 2012: Större löneökning än väntat Löneenkäten för 2012 är nu klar och visar att löneökningarna blev större än väntat. Vinnare i år är chefer och privatanställda. LÖNER Vinnarna i löneracet 2012 blev de privatanställda sjukgymnasterna tillsammans med sjukgymnaster på utvecklingstjänster och i ledande befattningar. Men även gruppen vanliga sjukgymnaster i kommuner och landsting fick mer än märket, det vill säga industriavtalets löneökning, som 2012 landade på 2,6 procent. De privatanställda sjukgymnasterna har de senaste 2 3 åren börjat komma ikapp sin tidigare löneeftersläpning. Löneenkäten för 2012 visar att gruppen fick en löneökning på 3,9 procent. Löneökningen för övriga grupper, det vill säga anställda i kommuner och landsting, blev 3,3 procent att jämföra med 3,4 respektive 3 procent året innan. Att de privatanställdas löner utvecklades bättre än väntat kan bero på att vårdvalet lockat många nya aktörer och att en hårdare konkurrens driver upp lönerna. Däremot är det först nästa år som vårdvalets påverkan på löneläget för specialistsjukgymnaster i till exempel Stockholm, där det är ett ackrediteringskrav i vårdvalet, ger utslag i lönestatistiken, säger Jörgen Lundqvist på LSR som ansvarar för löneenkäten. Enligt LSR:s löneenkät har lönerna för distriktssjukgymnaster alltså ökat med 3,3 procent, lika mycket i landsting och kommuner och lika mycket för män och kvinnor. Det är något mer än föregående år. Löneenkäten visar också att ökningarna är lika stora för män och kvinnor, men kvinnornas medellön ligger några hundralappar över männens både i landsting och kommuner. Orsakerna till skillnaden kan vara många, till exempel att gruppen män har i medeltal färre yrkesverksamma år än Löneenkäten visar också att ökningarna är lika stora för män och kvinnor. gruppen kvinnor, och behöver därmed inte vara osaklig, menar Jörgen Lundquist. Tittar man på medellönerna i landstingen ligger Stockholm, Gävleborg och Västra Götalandsregionen i topp med strax över kronor och Sörmland, Örebro och Västernorrland i botten med ungefär Tittar man i stället på löneökningen i procent var den under 2012 störst i Gävle (6,1 procent) och Dalarna (5,3 procent) och lägst i Västerbotten och Uppsala (2,1 procent i bägge landstingen). I kommunerna ligger medellönen för sjukgymnaster sett på hela riket på kronor. Att jämföra medellöner kommuner emellan är meningslöst då vissa kommuner bara har en eller två sjukgymnaster. Löneökningen varierar stort, från 0,8 procent i Västernorrland till 3,9 procent i Kalmar och Gävleborg. En grupp som liksom 2011 fick en större löneökning än övriga grupper är chefer och ledare, som fick 1 2 procent mer än distriktssjukgymnasterna. Mest, 5,2 procent, fick sjukgymnaster på utvecklingstjänster, medan första linjens chefer ökade sin lön med i snitt 3,8 procent. Men statistik kan som bekant kan vara svår att tolka. Lönestatistiken för kommunanställda omfattar ofta relativt få individer, särskilt i gruppen chefer. Alla verksamheter var heller inte klara med lönerevisionen när enkäten gjordes i september Positivt för statistiktolkningen är att LSR:s löneenkät har en svarsfrekvens på 80 procent vilket är en hög svarsfrekvens jämfört med övriga Saco-förbund. Statistik från samtliga förbund sammanställs i Saco Lönesök som nås via inloggningen på LSR:s hemsida. Läs mer: Hela lönestatistiken finner du på Där hittar du en länk till Saco Lönesök. FOTO: COLOURBOX 6 fysioterapi

7 Mer makt i val av vård Nuvarande lagstiftning rimmar illa med samhällsutvecklingen. Patientmaktsutredaren Johan Assarsson vill därför se en ny samlad patientlagstiftning. LAGAR En samhällsutveckling med nya livsmönster och livsstilar passar dåligt med dagens lagstiftning, som i huvudsak stammar från 1982 då Hälso- och sjukvårdslagen kom till. Likvärdig vård är ett begrepp som heller inte stämmer när hälso- och sjukvårdens utbud och kvalitet varierar stort över landet. Öppna jämförelser är ett steg på vägen i arbetet med att stärka patientens ställning, en samlad patientlagstiftning är nästa. Så ungefär sammanfattar utredaren Johan Assarsson bakgrunden till det utredningsförslag han presenterade i slutet av januari. Patientens integritet, delaktighet och självbestämmande är viktiga principer i mitt förslag, sammanfattar han vidare. Att signalvärdet i en sammanhållen patientlagstiftning är viktigt råder det Stora skillnader inom hjärnskaderehab Socialstyrelsen har nyligen presenterat den första kartläggningen någonsin av rehabilitering för personer med traumatisk hjärnskada. Kartläggningen visar att förbättringsbehovet är stort i många landsting. REHAB Inte oväntat visar kartläggningen att den rehabilitering som ges personer med traumatisk hjärnskada ser olika ut beroende på var i landet man bor. En jämlik vård förutsätter att tillgången på insatser från relevanta kompetenser ser likartad ut oberoende av var man får sin rehabilitering. Men i många landsting och regioner saknas vissa personalkategorier som krävs för en fullgod rehabilitering, till exempel specialistläkare i rehabiliteringsmedicin, psykologer, neuropsykologer och dietister. Socialstyrelsen anser därför att landstingen behöver se över verksamheternas arbetssätt och organisation. Kartläggningen visar även att många inget tvivel om, det är patientens perspektiv som står i fokus och inte organisationer och strukturer. Det ska handla om empati och sunt förnuft i sjukvården, slår Johan Assarsson fast. I korta drag går hans förslag ut på att ingen vård ska ges utan samtycke och att patienten har rätt till information om diagnos, behandling, förlopp, förväntat resultat och vad vårdgarantin innebär. Att barn syns särskilt är nytt i förslaget. Assarsson föreslår att de i mån av mognad ska ha inflytande över sin behandling och att barnens bästa i övrigt ska vara vägledande. Rätten till en förnyad bedömning, second opinion, vid allvarlig sjukdom finns också med i förslaget. Den som önskar annan behandling har rätt att få sin önskan prövad enligt gällande bestämmelser för olika behandlingsalternativ. Utredningen har mötts av mycket positiva reaktioner från myndigheter och organisationer, dock med viss kritik mot bristen på sanktioner i förslaget. landsting saknar styrdokument, till exempel riktlinjer och kriterier för vilka som ska få tillgång till rehab. I dag styrs innehållet i individens rehabilitering ofta av personens ålder eller av om personen är yrkesverksam eller inte. Socialstyrelsen är kritisk till detta och anser att rehabiliteringen i stället ska utgår från den enskildes behov och förmåga att tillgodogöra sig rehabilitering. Vårdplaner finns visserligen i många landsting, men omfattar sällan hela vårdkedjan från akut omhändertagande till öppenvård och primärvård. Samordningsresurser efterlyses därför av Socialstyrelsen. Socialstyrelsen konstaterar att det varit svårt att kartlägga personalresurser och vårdplatser på grund av brister i många landstings interna uppföljningssystem. Det saknas också nationella register över insatserna inom primärvården och sjukhusens öppenvårdsverksamhet, och alltför få verksamheter deltar i kvalitetsregistret WebRehab Sweden. Nytt namn på medlemsförmån Tidskriften Advances in Physiotherapy byter namn till European Journal of Physiotherapy. Ny chefredaktör är Anne Söderlund, professor i sjukgymnastik vid Mälardalens högskola. Hon tar över efter Gunnevi Sundelin, professor i sjukgymnastik vid Umeå universitet. Tidskriften, som startades 1999, ingår som förmån i medlemskapet i LSR och finns tillgänglig i elektronisk form för alla medlemmar via LSR:s hemsida under fliken Profession. Här kommer även de kommande numren av tidskriften att finnas tillgängliga. Innovationsstipendium till sjukgymnaster Stockholms stads Innovationsstipendium i kategorin Life Sciences för 2012 har gått till sjukgymnasterna Jessica Parnevik Muth, Ola Eriksrud och Ali Ghelem för innovationen Testsystem för rörelsemönster. Många tester testar en muskel i taget i ett rörelseplan vilket gör det svårt att bedöma en prestation. Genom att i stället testa och dokumentera rörelsemönster i tre olika plan kan man koppla ihop rörlighet, stabilitet och styrka med en bedömning av hur en person presterar i en viss sport eller i vardagen. Stipendiet är på drygt kronor. Forskningsmiljoner till företagshälsovård AFA Försäkring utlyser i samarbete med arbetsmarknadens parter 30 miljoner till ett treårigt FoU-program om företagshälsovård. Arbetsmarknadens parter har konstaterat att utbud och innehåll i de företagshälsovårdstjänster som köps varierar kraftigt. De förebyggande tjänsterna, som långsiktigt kan förväntas ge störst effekt, köps minst. FoU-projektet Företagshälsovård forskningsbaserad kunskap för praktisk tillämpning ska bidra till att utveckla en mer behovsanpassad företagshälsovård som höjer kvaliteten i det förebyggande arbetet på arbetsplatserna. Utlysningen pågår till 31 mars. fysioterapi FOTO: LOIS STEEN

8 MOTIVATION Text: Lois Steen Foto: Johan Gunséus Kan en chef påverka medarbetarnas motivation på ett evidensbaserat sätt? Ja, det anser Stefan Söderfjäll, doktor i psykologi och grundare av Ledarskapscentrum i Umeå, som bygger sin ledarskapsträning på en stark förankring i vetenskaplig forskning. Motiverad! Men hur? Stefan Söderfjäll är doktor i psykologi och brinner för att sprida kunskap inom ledarskaps- och organisationsutveckling. Föreläsandet fick han smak för som doktorand på Umeå universitet, då han undervisade blivande psykologer. Men det fick honom också att längta ut ur universitetsvärlden. Jag ville verkligen få ut kunskapen till de människor som behövde den inom idrottsrörelser, organisationer och företag! Det var så roligt att få berätta hur vi människor fungerar och varför vi beter som vi gör, berättar Stefan, som startade en enskild firma och började anlitas som ledarskapskonsult. Det blev ett parallellt spår under hela min akademiska bana, och det var nog därför jag blev ett år sen med min avhandling, skrattar han. Uppdragen blev allt fler och med tiden efterfrågade hans kunder mer långsiktiga insatser och ledarskapsprogram. Strax efter disputationen 2005 kom vägvalet mellan akademikarriären och entreprenörskapet. Trots erbjudande om en tjänst på universi- tetet beslöt han sig snart för att lämna den för att tillsammans med två andra konsulter starta Ledarskapscentrum. I backspegeln har det visat sig vara en framgångsrik och meningsfull satsning, men forskningen har aldrig släppt sitt grepp om honom. En viktig drivkraft för mig är att bygga en verksamhet som är förankrad i ett vetenskapligt förhållningssätt. Jag är genuint övertygad om att vi på så sätt kan bidra till att fler chefer fungerar i sitt ledarskap, säger Stefan engagerat och fortsätter: Vårt teoretiska fundament är forskningen om det transformerande ledarskapet, som är den ledarskapsmodell som i vetenskapliga studier de senaste decennierna visat sig vara det mest effektiva sättet att leda. Det gäller oavsett vilken verksamhet man studerat och oavsett var i världen studierna har genomförts. Kännetecknen för de transformerande ledarna är, enligt denna evidens, att de agerar på ett sådant sätt att medarbetarna känner sig tryggare i relationerna på arbetsplatsen, att de känner sig kompetenta och säkrare på sin egen förmåga och friare att själva välja och påverka sina handlingar, berättar Stefan. Via ett sådant ledarskap tillfredsställs tre grundläggande psykologiska behov hos oss människor: behovet av samhörighet, behovet av kompetens samt behovet av autonomi. Dessa behov är extra intressanta eftersom gedigen forskning visar att tillfredsställelse av dem är en förutsättning för att medarbetarna ska kunna utveckla och behålla en egen inre autonom motivation. En annan viktig aspekt av detta är att om något eller flera av dessa behov är otillfredsställda, tenderar människor att lägga stor del av sin uppmärksamhet och energi på detta i stället för att koncentrera sig på arbetsuppgifterna. Om medarbetarna känner sig otrygga i förhållande till sin chef, inte erbjuds tillfälle till relevant kompetensutveckling för att klara sina arbetsuppgifter eller ges något eget handlingsutrymme, kommer motivationen för arbetet oåterkalleligen att svikta. Hur ska man då som chef främja de anställdas motivation? Ja, det vill Stefan 8 fysioterapi

9 Det handlar om hur jag som chef kan stödja andra att motivera sig själva. Stefan Söderfjäll brinner för att sprida kunskap inom ledarskaps- och organisationsutveckling. fysioterapi

10 MOTIVATION Det är en förlegad syn att chefen ska vara det batteri som laddar upp andra. försöka svara på med sin aktuella bok Behovsanpassat ledarskap. Han möter ofta två skilda sätt att se på motiverande ledarskap och dessa brukar mynna ut i två olika frågor. (1) Hur kan jag motivera andra människor? (2) Hur kan jag skapa förutsättningar och förhållanden där människor kan motivera sig själva? Enligt Stefan lägger de flesta chefer ned mest energi på att försöka besvara den första. Ofta utgår cheferna ifrån att de som ledare har förmågan att påverka motivationen hos andra människor. Men det är förlegad syn att chefen ska vara det batteri som laddar upp andra. Den andra frågan är mer i samklang med vad forskarna i dag vet om hur människors motivation fungerar, förklarar Stefan. I den är synen i stället att det handlar om hur jag som chef kan stödja andra att motivera sig själva. Om en ledare lägger sin energi på att skapa rätt förutsättningar för motivation, så ökar chansen att de anställda själva kommer att vilja och själva hitta sina inre drivkrafter. Stefan delar in motivation i fem olika typer, beroende på vilka tankar och känslor som ligger till grund för dessa människors beteende. Den första nivån beskriver en individ som fullständigt saknar motivation och den femte nivån visar en helt inifrån kommande motivation. (Se faktaruta på sidan 11) Det är ovanligt att vi enbart upplever en typ av motivation till ett givet beteende eller uppgift. Det betydelsefulla är vilken typ av motivation vi upplever i störst omfattning. Forskning visar att olika människor varierar i vilken typ av motivation man upplever över lag. Det kallas motivationsläggningar. (Se faktaruta på sidan 13) Vissa individer tycks ha en större benägenhet att vara passiva och invänta order, de kalllas kontrollerat motiverade, medan andra 10 fysioterapi

11 OM Stefa n Söde rfjäll Ålder: 42 Bor: Umeå Familj: tre d öttrar i åldra rna 5, 8 och Utbildning: 11 år doktor i psy kologi 2005, Umeå univer sitet Yrke: ledarsk apskonsult, författare, grundare av Ledarskapsc entrum i Um Favoritsyssl eå or: att förelä sa och att skriva böcke r Aktuell med : nya boken Behovsanpa ledarskap. A ssat tt skapa föru tsättningar motivation, för prestation oc h välbefinna nde individer har en större benägenhet att ta egna initiativ och ansvar för att få saker gjorda, de kallas autonomt motiverade. En organisation som har en hög frekvens av individer som är autonomt motiverade har ofta en personalstyrka som är uthålligare och upplever ett större välbefinnande på jobbet. Kort sagt, de både mår och presterar bra, och dessa forsknings resultat står sig oavsett världsdel eller kultur, berättar Stefan. Värt att notera är att den som är kontrollerat motiverad löper större risk för utbrändhet, medan den som gör saker av lust eller mening inte upplever negativ stress i samma utsträckning. Oavsett om en medarbetare har en tendens att uppleva en viss typ av motivation så ska den inte betraktas i termer av alltid eller aldrig, poängterar Stefan. Tvärtom kan den ledare som har kunskap om hur människors motivation fungerar, bli mer Motivationsskalan Denna motivationsskala visar i fem steg en schematisk bild av olika motivationstyper. Den första kolumnen visar fullständig avsaknad av motivation och den femte visar en helt autonom och inifrån kommande motivation. Ingen motivation Typ av motivation Präglas av Kontrollerad motivation Autonom motivation 1 Amotivation 2 Yttre motivation 3 Introjicerad motivation 4 Integrerad motivation 5 Inre motivation Ingen drivkraft. Passivitet, tomhet och uppgivenhet. Drivs av bestraffning eller belöning (piska eller morot). Drivs av ångest, skam, skuld, brister i självkänsla. Drivs av högre syfte, mening, värderingar, Ideal. Drivs av intresse, leklust, vilja att utmanas. fysioterapi

12 MOTIVATION Motivationsläggning Impersonell läggning: Individen är i allmänhet amotiverad. Ser omgivningen som något som ger signaler om att man är inkompetent och inkapabel att utföra sina uppgifter. Kontrollerad läggning: Individen upplever sig över lag kontrollerad i sitt beteende. Ser omgivningen som kontrollerande; det är den som pressar individen att tänka, känna och agera på specifika sätt. Autonom läggning: Individen upplever sig autonom i sin inställning och sitt handlande. Känner sig inte kontrollerad eller pressad av omgivningen, utan snarare att omgivningen förser en med information som hjälper en att fatta egna beslut och göra egna val. medveten om att den kan förändras i endera positiv (autonom) eller negativ (kontrollerad) riktning beroende på situationen och beroende på hur en ledare agerar. Med en varm miljö som bjuder in till delaktighet, där det är tillåtet att pröva och misslyckas, går det att påverka även den individ som är kontrollerad i sin läggning. Därför kan en alltför kontrollerande chef tyvärr sätta igång en negativ motivationsspiral. Om jag ständigt kontrollerar mina medarbetare och därmed signalerar att jag inte litar på deras egna förmågor, så är det rimligt att de efter hand slutar att ta egna initiativ. Detta leder i sin tur till att chefen upplever ett ännu större behov att kontrollera deras arbetsutförande och så vidare. Det hoppfulla är att den chef som blir medveten om hur egna ord och handlingar påverkar medarbetarnas möjlighet att utveckla en autonom motivation, kan göra skillnad. Ställ frågan till dig själv: Vågar jag utmana och förändra det här mönstret och släppa lite på kontrollen? Inget av detta sker i en handvändning, men det kan vara mycket värt för allas välbefinnande att låta en sådan beteendeförändring få ta sin tid. Det är också en sak att förstå motivationsteorier, men en helt annan sak att vända skutan. 12 fysioterapi Titel: Behovsanpassat ledarskap Författare: Stefan Söderfjäll Förlag: Nomen Förlag, 2012 Den som är kontrollerat motiverad löper större risk för utbrändhet. Många ledarskapsutbildningar är i dag designade för att ge häftiga upplevelser, men ingen föreläsning har någonsin ändrat en ingrodd kultur! Enligt vetenskapen är det inte alls så du ska jobba. Ledarskapsträning måste efterlikna autentiska situationer i vilka det nya ledarbeteendet övas in. Det är kanske lite tråkigare, men mer effektivt på sikt. Och här handlar det just om att försöka tillgodose de tre psykologiska grundbehoven: samhörighet, kompetens och autonomi. Kort sagt: satsa på att skapa goda relationer, erbjuda successiv kompetensutveckling samt erbjuda medarbetarna eget handlingsutrymme. Vi varken kan eller orkar ändra allt på en gång, men även mindre förändringar i vårt vardagliga beteende och vår kommunikation gör skillnad, konstaterar Stefan. Samhörighetskänslan ökar om chefen möter sina medarbetare med respekt och värme, tar ögonkontakt, är närvarande och visar intresse. Medarbetarnas känsla av kompetens ökar om de på arbetsplatsen erbjuds stegvis ökade utmaningar och relevant vidareutbildning. Ibland finns inte ekonomiskt utrymme för en utbildning, men genom att värdesätta vad medarbetarna redan gör, ställa frågor, ge positiv återkoppling och ta vara på egna förbättringsidéer är mycket vunnet. Att tillgodose de anställdas behov av ökad autonomi är oftast den svåraste utmaningen, eftersom vissa chefer inte råder helt över verksamhetens övergripande styrning och själva arbetar efter direktiv från en ledningsgrupp eller politiker. Då är det viktigt att göra medarbetarna delaktiga i beslutsprocesser så att de förstår syftet bakom dem. Och om ramarna för verksamheten bestämmer VAD som ska göras, är det viktigt att medarbetare får bestämma HUR de ska gå till väga när arbetsuppgifterna ska utföras, betonar Stefan. Stefan återkommer ofta under intervjun och i sin bok till begreppet piskor och morötter, som står för det klassiska

13 Även små förändringar i ledarbeteendet gör skillnad, säger Stefan Söderfjäll. Carefully chosen Tusentals produkter för fysioterapi valda med omsorg! bruket av bestraffningar och belöningar för att påverka människors motivation. Ett konstant och ensidigt bruk av yttre belöningar eller bestraffningar, ökar risken för att människor utvecklar en mer kontrollerad form av motivation. Det gäller inte bara under barndomen utan också i vuxenlivet. Det leder oss in på hur många ersättningssystem inom hälso- och sjukvårdsbranschen som utformas för att styra via belöningar och bestraffningar. Det finns en övertro på piskor och morötter via ekonomiska incitament. Forskningen visar att om man belönar ett beteende, så tenderar människor att utföra det beteendet på bekostnad av andra positiva beteenden, säger Stefan Söderfjäll. Vi är inga homo economicus; männi skor reflekterar, tänker och känner och fungerar inte i så enkla signalsystem. Är kontrollåtgärderna för många minskar dessutom människors inifrån kommande motivation, vilket ger ett sämre resultat totalt. Det är min övertygelse. MDD godkända produkter från ledande leverantörer Kontakta oss på eller fysioterapi

14 LSR:S CHEFSSTÖD Text & foto: Hilda Zollitsch Grill Styrgruppen för LSR:s chefsfrågor samlade till möte. Bakre raden fr v: Helena Pepa, Eva Beckung, Anna Gustafsson, Åsa Dedering. Främre raden fr v: Carina Svarvali och Therese Gustafson. Cheferna viktiga i LSR:s vision Ledarskapsfrågorna tillhör de frågor som lyftes fram vid LSR:s senaste kongress. Stöd till chefer och ledare efterfrågas av många, och mycket finns redan i LSR:s serviceutbud. Bland LSR:s cirka medlemmar finns drygt 400 chefer och ledare. Som chef/ledare räknas den som har något av eller alla områdena personalansvar, budgetansvar och verksamhetsansvar i sin tjänst. Tidigare fanns en chefssektion inom LSR men den lades, efter att ha fört 14 fysioterapi en tynande tillvaro, ner för några år sedan. Ledarskapsfrågor är viktiga för LSR och övriga Sacoförbund, som sammanlagt organiserar chefer. Saco har nyligen lanserat en särskild satsning på chefer och ledare, och vid LSR:s senaste kongress lyftes ledarskapsfrågor fram som ett prioriterat område. En viktig uppgift för förbunden är att behålla cheferna som medlemmar. Chefer som grupp har stort värde för LSR. De har strategiska positioner och makt att påverka kårens positionering. I chefsrollen knyts begreppen profession, position och lön ihop och tillsammans med de

15 Chefsfrågorna behöver lyftas fram som en naturlig del av att vara sjukgymnast. lokala fackliga ombuden kan man visa på sjukgymnasternas bidrag till framtidens hälso- och sjukvård. Så jag skulle önska att fler sjukgymnaster axlade ledarroller, säger Therese Gustafson, central ombudsman och ansvarig för LSR:s arbete med ledarskapsfrågor. Hon kommer ofta i kontakt med chefer och ledare i sin roll som ombudsman och märker att det finns ett behov av stöd när det till exempel gäller lagar och avtal. Men det finns också ett stort behov av att ventilera, prata av sig och bolla ledarskapsfrågor. Många efterfrågar ett nätverk. Just nu arbetar en styrgrupp inom LSR med chefsfrågorna och där är tanken att på sikt bilda ett nätverk, berättar Therese Gustafson. Men redan nu finns alltså mycket stöd att få för chefer och ledare. Dels i frågor som handlar om den egna anställningen, men LSR ger också rådgivning och förhandlingsstöd till medlemmar i rollen som chef samt professionsrådgivning till chefsmedlemmar. Den enda gången vi inte kan ge stöd åt en chef är då denne i sin arbetsroll och dennes anställde är medlemmar i LSR och inblandade i samma konflikt. I en förhandlingssituation stöttar vi då den anställde, förklarar Therese Gustafson. Arbetet i styrgruppen leds av Helena Pepa, LSR:s vice ordförande och tillika verksamhetschef för sjukgymnastiken vid Örebro universitetssjukhus. Ett syfte med ett chefsnätverk är att locka in unga till ledarskap. Chefsfrågorna behöver lyftas fram som en naturlig del av att vara sjukgymnast. Yrkesinnehållet ger en förförståelse för ledarskap men det är ofta dåligt med kompetens i förbättringskunskap och process- och organisationskunskap. Det ingår inte i grundutbildningen men är något som framtidens hälso- och sjukvård kräver, säger hon. Styrgruppen siktar på att delta med någon programpunkt under Sjukgymnastdagarna i Göteborg i oktober. Det påbörjade utbildnings- och konferenssamarbetet med Saco kommer att fortsätta och LSR planerar en ny tvärprofessionell chefskonferens, Lust att leda, som också hölls i oktober 2012, till På LSR:s nya webb som lanseras senare i vår kommer det att finnas en särskild avdelning för chefer och ledare, och ett särskilt medlemsbrev till chefer finns också med i planeringen. Men redan nu finns mycket material för chefer och ledare på LSR:s hemsida så det är bara att ta för sig. Jag tar också gärna emot önskemål och synpunkter från chefsmedlemmar på vad som är viktigt för dem, säger Therese Gustafson. Irradia Specialisten på laserterapi Vi har över 30 års erfarenhet. Fråga oss om laser. Unika modeller med med superpulsad 904 nm-laser. Närmaste kurser och seminarium. Nyhet MID-LITE x 904 nm laser osynligt ljus, Nyhet MID-LITE x 660 nm laser rött ljus, Nyhet Största superpulsade multiproben! 12 x 904 nm laser osynligt ljus. Introduktion lasermedicin Tema: laser och knäartros Stockholm - Heldag lör 2 mars workshop med sjukgymnast Göteborg - kväll 6 mars Stockholm - kväll tor 12 mars Karlstad kväll tis 19 mars Stockholm Heldag lör 6 april workshop med sjukgymnast Mer info på Irradias lasrar är CB-certifierade medicintekniska produkter. Avsedd användning är för att reducera smärta och inflammation samt främja läkning. Tillverkning och service i Sverige. Tel: laser@irradia.se fysioterapi

16 KREATIVITET Text & foto: Lois Steen Aktuell forskning visar ett tydligt samband mellan kreativa arbetsplatser och de anställdas hälsa. Ett ledarskap som hämmar personalens kreativitet är därför inte särskilt kostnadseffektivt. Om individens kreativitet ges mer utrymme minskar stressnivåerna och sjukfrånvaron, säger Farida Rasulzada, doktor i psykologi och forskare vid Lunds universitet. Kreativa arbetsmiljöer ökar hälsan Farida Rasulzada är doktor i psykologi och arbetar som forskare och lektor vid Lunds universitet. Hon disputerade 2007 med en avhandling som gav världen vetenskapliga bevis för att kreativa organisationer är hälsosamma. Skälet till att Farida Rasulzada valde kreativitet som sitt forskningsämne var att hon drevs av nyfikenhet att få veta hur den fungerar, berättar hon. Mina första egna frågor var: Varför är det lättare att göra förändringar i vissa miljöer och svårare i andra? Beror kreativitet och utvecklingsvilja bara på individen eller är det miljön som påverkar den? Dessa frågor ledde henne till att göra undersökningar på olika organisationer och ett hundratal chefsstudier på arbetsplatser tvärs över hela landet. Studierna inbegrep såväl små och stora privata företag inom högteknologi och läkemedel som hela kommuner med äldreomsorg, ledningsgrupper, lokalvård, transporter och sjukvård. I kontakten med alla dessa arbetsplatser blev det tydligt hur många myter det finns kring kreativitet. En är att kreativitet handlar om att sätta på sig clownhatten och bara ha kul. En annan är att den handlar om att utföra stordåd och att kreativt arbete är glamoröst. Och en tredje är att kreativitet är något som är begränsat till att gälla vissa typer av människor och vissa delar av en organisation, som forsknings- och utvecklingsenheter, säger Farida Rasulzada. Den definition av kreativitet hon själv utgår ifrån är att alla individer har en kreativ potential och att kreativitet handlar om skapandet av idéer som är nya, originella samt fyller ett syfte. Till kreativiteten hör också nödvändigheten i att kunna omsätta sina idéer i praktiken. Det är omöjligt att implementera alla nya idéer, men individer måste få möjlighet att omsätta en del av dem i alla fall, förklarar Farida Rasulzada. Att öppna chefernas ögon för alla anställdas kreativitet är ett av hennes mål. Att de ser att den finns och kan utvecklas på alla olika nivåer inom organisationen. Alla, från vd:n till de som arbetar längst ned i organisationen, fungerar enligt samma principer även om man har olika uppdrag. Hon vill även lyfta fram vardagskreativiteten. Kanske är den det allra viktigaste för många chefer och medarbetare, menar Farida Rasulzada. Den innebär att lösa problem i det vardagliga arbetet: förbättra rutiner, hitta nya sätt att processa uppgifter, förtydliga sin kommunikation och effektivisera olika flöden. Man kan vara kreativ i att ta fram nya tjänster, ny logistik, nya produkter, i sina affärsplaner och strategier. Det finns ingen begränsning för vad man kan använda sin kreativitet till! säger hon engagerat. En viktig slutsats som hon har dragit av sin egen forskning är att kreativitet är kontextberoende. Jag ser kreativitet alltmer som en social aktivitet som sker genom att olika människor, med olika kunskaper och i olika roller skapar något tillsammans. Det är miljön som är den avgörande faktorn! Kreativiteten börjar med en inre drivkraft hos individen, men den måste få näring för att kunna växa. Den växten tar fart och mognar genom samarbete. 16 fysioterapi

17 En myt är att kreativitet handlar om att sätta på sig clownhatten och bara ha kul. Hon menar att individen slutar att vara kreativ eller byter jobb om arbetsmiljön inte ger tillräckligt med tid och utrymme för utveckling och nya idéer. I värsta fall stannar du kvar och låter din kreativitet hämmas så mycket att det kan få konsekvenser för din egen hälsa. Farida Rasulzadas egen avhandling visar ett signifikant orsakssamband mellan kreativitet och hälsa, och det gäller oavsett typ av arbetsplats eller organisation. Och här är kreativiteten hönan och hälsan ägget. Det är kreativititen som leder till bättre hälsa, och inte tvärtom. Kreativiteten kommer först! Detta har hon mätt på olika sätt, men mest via självskattning av hur individen upplever sitt välbefinnande och sin hälsa. När upplevd stress mättes visade resultaten att minskad stress hade ett tydligt samband med ökat utrymme för egen kreativitet. På sistone har jag även mätt sjukfrånvaron och sett att en minskad sjukfrånvaro hänger ihop med att arbetsplatsen skapat förutsättningar för att tillvarata individens kreativitet. Enligt den samlade forskningen inom området är en kreativ personal också kostnadseffektiv, fastslår Farida Rasulzada. I mina studier finns evidens för att en kreativ personal mår bättre och en hälsosam personal är mer produktiv. Hon handleder i dag chefer på olika företag och organisationer på vägen mot ökad kreativitet. Det blir allt från föreläsningar och kurser till att ta fram modeller och erbjuda konkreta verktyg för hur chefer och medarbetare kan jobba med sin kreativitet. Det går inte för en chef att gå in till sina medarbetare och säga nu ska ni vara kreativa! Det är viktigt att ge de anställda verktyg för hur de kan börja kanalisera sin kreativitet på ett konkret sätt. Annars leder det bara till frustraton och känslor av otillräcklighet. Ett verktyg hon ofta använder är tio frågor som berör olika faktorer för en kreativ arbetsmiljö. (Se faktaruta!) De startar ofta en reflektion som hjälper gruppen att se var bristerna finns någonstans. Ett annat verktyg jag brukar jobba med är Roller. Via det lär man sig att se och använda de olika personligheter och roller som finns i ett arbetslag för att varje individs kreativitet ska komma till uttryck bättre. Forskningen visar också, enligt Farida Rasulzada, att det är viktigt att inte bli för självupptagen i sin utvecklingsiver. De verksamheter som vill finnas kvar om tio år, måste lyfta blicken från sig själva, som avsändare av en produkt eller tjänst, till att också föra en dialog med sina kunder och brukare i hälso- och sjukvårdsbranschens fall med patienter och närstående. Sammanfattningsvis handlar kreativitet om förändring, och förändringsprocesser tar tid. Det är inte en quick-fix. Målet är att skapa en kultur och ett ledarskap som kan bära kreativitet tillsammans med medarbetare som har en förändringskompetens, betonar Farida Rasulzada. En chefs prioriteringslista är ofta lång, men en sak kan alla börja med för att röra sig mot en mer kreativ arbetsmiljö, säger hon till sist. Lyssna på personalen. Idéerna finns där redan. Fyra förutsättningar för ökad kreativitet 1 Ett tryggt arbetsklimat. Trygghet är grundläggande för att individen ska våga. I en kreativ miljö ses olika personligheter som värdefullt, där får man lufta sina utvecklings- och förbättringstankar och får utrymme att prova sina nya idéer. 2 En atmosfär av experimentanda. Det ska vara tillåtet att misslyckas och att se på det som ett stegvis lärande, grundat på devisen trial and error. Kräv inte perfektion på första försöket! Ge återkoppling och uppmuntra individen att försöka igen. 3 En atmosfär av öppenhet. Humor behövs för att tänka fritt och komma med nya idéer. Att inte ta allt på för stort allvar ger folk distans till både uppgifterna och till sig själva. 4 Egen tid för kreativitet. En kreativ process behöver ges tid, prioritet och ramar i förhållande till andra arbetsuppgifter. Kreativitetskrav skapar annars negativ stress. Tio frågor som testar verksamhetens kreativa förmåga 1. Uppmuntras du att vara kreativ och komma med nya idéer på jobbet? 2. Vågar du och dina kollegor ta initiativ även om resultatet är ovisst? 3. Är det tillåtet att misslyckas på din arbetsplats? 4. Upplever du atmosfären på din arbetsplats som levande och händelserik? 5. Känner du att det finns utrymme för humor och skratt på din arbetsplats? 6. Lyssnar din chef på dig? Är det dialog snarare än monolog som förs? 7. Har du tid att tänka ut nya idéer? 8. Har du och dina kollegor möjlighet att göra er hörda när det gäller hur företaget/organisationen leds och utvecklas? 9. Använder ni ett uppmuntrande språk på arbetsplatsen? 10. Uppmuntras du till att samarbeta med andra? Läs mer och ladda ned testet och Farida Rasulzadas avhandling på fysioterapi

18 ARBETSLEDNING Text & foto: Lois Steen Se potentialen hos arbetsledaren! Det finns en otrolig potential i första linjens chefer om man bara tar vara på den, fastslår Simon Elvnäs, industridoktorand vid Kungliga Tekniska högskolan. Han ser arbetsledaren som helt avgörande för verksamhetens effektivitet och är förvånad över att den rollen får så lite stöd i dagens arbetsliv. Det vill han ändra på! Simon Elvnäs, i grunden arbetsterapeut och ergonom, är i dag industridoktorand och beteendeanalytiker på Kungliga Tekniska högskolan. I två forskningsstudier har han kartlagt arbetsledande beteenden hos hundratals chefer på svenska arbetsplatser. Det ska bli ett par studier till innan avhandlingen i ämnet tillämpad beteendeanalys i arbetsledning är klar. Jag håller på med pionjärforskning. Min metodik, att göra en beteendeanalys under pågående arbete, är unik i sitt slag och innebär att jag via videofilmning observerar, kategoriserar, prioriterar och mäter arbetsledande beteenden, förklarar Simon Elvnäs. Innan cheferna videofilmats i sina dagliga arbetsledande situationer har de fått göra en självskattning, där de angett hur mycket sin tid de anser att de ger åt olika arbetsledande beteenden. Sedan har deras upplevelse av vad de gör jämförts med vad de faktiskt gör. Och resultaten var mycket överraskande. Jag blev verkligen förvånad över att det självupplevda var så långt ifrån det vi såg i videoobservationerna. Resultaten visade att majoriteten av cheferna grovt överskattade tiden de höll på med tydlig arbetsledning, berättar Simon Elvnäs. Cheferna trodde exempelvis att generellt jobbsnack upptog 8 procent av deras arbetstid, medan det i själva verket var 50 procent av tiden. (För fler siffror se faktarutan!) En särskilt alarmerande siffra var att cheferna skattade att de gav sina medarbetare återkoppling i snitt 40 procent av tiden, medan våra observationer visade att det verkliga utfallet var noll till två procent av tiden, konstaterar Simon Elvnäs. Men det som överraskat honom allra mest i kontakten med alla dessa arbetsplatser, har varit att den arbetsledande rollen inte tas på allvar i organisationerna. Det är skrämmande att man låter människor utan mandat, utan en tydlig roll och utan något stöd utföra ett så oerhört viktigt jobb, de får inga förutsättningar för att lyckas! Han ser första linjens chefer som nyckelpersoner. Lämnas de vind för våg i sitt uppdrag kan det skada hela verksamhetens effektfullhet och orsaka mycket onödig tidspillan. Fungerar inte arbetsledningen längst ned i organisationen måste andra linjens chefer ägna tid åt att lösa de problem som uppstår. Om första linjens chefer däremot fungerar i sin roll och får förutsättningar att göra ett riktigt bra jobb så frigörs ju överställda chefers tid, säger Simon Elvnäs och tillägger: Den positiva sidan av det här är att det finns en otrolig potential i första linjens chefer om man bara tar vara på dem! Simon Elvnäs studier visar nämligen att det är relativt enkelt att utveckla arbetsledarna att bli mer arbetsledande, om de bara får öva sig på att agera på ett nytt sätt i autentiska situationer. Efter sex månader var exempelvis återkopplingen till medarbetarna uppe i de där 40 procenten. Och många av dem uttrycker att det är mycket roligare att jobba med arbetsledning när det funkar! Men visst har det krävts en trygg relation mellan Simon Elvnäs och cheferna när de har gått igenom videoinspelningarna. Det blir ofta en brutal reality-check där de blir medvetna om den stora diskrepansen mellan vad de tror att de gör och vad de faktiskt gör. De ser detaljer, sitt kroppsspråk, hur de står eller sitter och många tycker även att det värsta som finns är att höra sig själva tala. Ingen gillar heller att bli bedömd utifrån av folk som inte kan just deras bransch eller jobb. Men många tycker faktiskt också att det är spännande! säger Simon Elvnäs. Det finns egentligen inga andra sätt att observera beteenden än att videofilma, anser Simon Elvnäs. Kvaliteten på observationer vid metoder som 360-gradersanalyser, med arbetarenkäter och medarbetarsamtal blir inte lika bra eftersom de baseras på upp levelser av beteenden. Den information man får vid sådana kartläggningar är beteenden så som de upplevs av andra människor, istället för att faktiskt kartlägga beteendena så som de görs. Just det är ett vetenskapligt dike som många hamnat i! I videoobservationer sker beteendeanalysen direkt när det händer. Det är unikt! 18 fysioterapi

19 Det bästa sättet att lära sig ett nytt beteende är att börja göra på ett annat sätt på en gång! Simon Elvnäs är arbetsterapeut och ergonom i grunden. Det finns tyvärr vissa missuppfattningar om människors beteende som skapar hinder för att organisationer ska vilja lägga tid på att påverka chefsbeteenden. En av de värsta är att man utgår ifrån att människor är, i stället för att människor gör, vilket leder till att många inte tror att ett beteende går att förändra. Då tänker man att en person alltid är en dålig chef, medan någon annan alltid är en bra chef. En annan missuppfattning är att chefer först måste skickas på en utbildning och skaffa sig mer kompetens innan de kan prova att ändra sitt beteende. Men det stämmer inte, det bästa sättet att lära sig ett nytt beteende är att börja göra på ett annat sätt på en gång! säger Simon Elvnäs. Det som motiverar honom att forska år efter år, är att hjälpa chefer att bli mer nöjda med sig själva och sina insatser. Jag vill synliggöra och identifiera svårigheter och hinder för arbetsledare som vill vara bra arbetsledare och hjälpa dem att hantera de saker de tycker är svåra Tillämpad beteendeanalys i arbetsledning Simon Elvnäs har studerat det arbetsledande beteendet hos första linjens chefer över hela landet i så olika branscher som skola, hemtjänst, statliga företag, frivilligorganisationer, industri-, bygg- och tjänsteföretag. Studierna omfattar datainsamling på cirka 300 fältobservationer, video dokumentation, beteendeanalys av arbetsledare, utveckling av analysmetoder, mätmetoder, kategorisering och påverkan/utveckling av arbetsledares beteenden. Definitionen på arbetsledning i dessa forskningsstudier är allt som påverkar kommande arbetsutförande och prestation. Att tillämpa beteendeanalys under pågående arbetsledning är unikt i världen, men själva metodiken har funnits utvecklad i grundforskning vid beteende observationer i USA sedan 70-talet. Videofilmsekvenserna med arbetsledarna klockas med tidur och delas upp i följande beteenden: Instruera, Samla in, Återkoppling, Tala om prestation, Tala om arbetet generellt, Tala om ej arbetsrelaterade saker, Att inte vara i interaktion. Skillnaderna mellan chefernas självskattning och videoobservationerna. Typ av beteende Självskattning Videoupptagning Återkopplar 40 procent 0-2 procent Samlar in 35 procent 7 procent Instruerar 10 procent 40 procent Generellt jobbprat 8 procent 50 procent fysioterapi