Zappos leder med vinnande organisationskultur

Transkript

1 Zappos leder med vinnande organisationskultur tema DELRAPPORT #3 2012: Forma tydliga värderingar & kultur År 2009 köpte Amazon e-handelsföretaget Zappos för 1,2 miljarder dollar. Till skillnad från många andra uppköp lät man Zappos ha kvar ledningen intakt och driver verksamheten som ett helägt dotterbolag utan några förändringar. En bidragande orsak till självständigheten är den vinnande kulturen på Zappos. I grunden för deras värderingar och kultur finns fem praktiska sätt att arbeta som förankrar kulturen i vardagen. 1. Passform mellan kultur och affärsverksamhet Zappos kultur är avslappnad vilket skapar en trygg miljö för medarbetarna så de kan fokusera på företagets produkter och tjänster som är skor och mode. Om den bästa vägen mot lönsamhet är en kultur av frihet och glädje så ska man också fokusera på detta i medarbetarnas vardag snarare än försäljningsmål och avkastning. Dessa nyckeltal är också viktiga men inte som byggstenar för företagskulturen på Zappos. När ledningen skapar mission och vision för organisationen, vilket ligger till grund för kulturen, ligger fokus på de element som behövs för att skapa en stödjande miljö som motiverar medarbetarna att göra sitt bästa. På Zappos är anställningsprocessen i första hand inriktad på att undersöka kandidaternas värderingar och passform med kulturen. 2. Bonus vid snabbt avhopp Zappos betalar nyanställda 2000 dollar om de säger upp sig första dagen på jobbet. Det kan verka som en märklig policy men den har klara fördelar. Att ge denna bonus hjälper tveksamma att bestämma sig om man verkligen har rätt inställning eller inte. På Zappos vill man bara ha de som helt ställer sig bakom företagets värderingar. Kostnaden är i sammanhanget försumbar då endast två procent av de som nyanställts använt sig av möjligheten. 3. Kundfokus I centrum för kulturen på Zappos finns strävan efter att vara ledaren inom kundservice. Företagets verksamhet sker nästan uteslutande på nätet och direktkontakt med kunder är ganska sällsynta. De tillfällen man faktiskt kan tala med en kund på telefon tar man vara på som guldklimpar. En kund kanske ringer till dem en enda gång i livet och då gäller det att inte bara möta förväntningar utan även överträffa dem. 4. Öppna dörrar Vem som helst får ta en rundtur på Zappos huvudkontor i Nevada. På frågan vad som gör störst intryck efter ett besök brukar de flesta nämna vänligheten. Medarbetarna möter med blicken, säger hej och håller upp dörren för de besökare som vandrar omkring på kontoret. En vanlig kommentar är att det är sällan man möter det beteendet ens på den egna arbetsplatsen. En policy med öppna dörrar utåt ger medarbetarna anledning att reflektera kring bemötande som spiller över på den egna organisationen. 5. Kulturboken Det man kallar kulturboken skapades som en kanal för de anställda på Zappos att få en glimt av varandras passion för deras arbete. Vem som helst kan få tag på boken på Zappos.com. Boken innehåller en serie essäer som skrivits av Zappos anställda och deras återförsäljare och förklarar de olika delarna i Zappos kultur och hur dessa gör företaget speciellt och framgångsrikt. Förutom att boken konkretiserar arbetet med värderingar och kultur så är det ett kraftfullt sätt att ge medarbetarna inflytande. Källa: Best Practices in Corporate Culture: Zappos, i-sight.com InsightLab

2 De fyra stegen i arbetet med kultur och värderingar Forskning av professor James Heskett, Professor, Emeritus vid Graduate School of Business Administration, Harvard University i USA, visar att så mycket som hälften av skillnaderna i operativ vinst mellan företag kan förklaras av en effektiv organisationskultur. Värderingar och organisationskultur skapar engagerade chefer och medarbetare som vill stanna hos sina arbetsgivare vilket ger lägre totala lönekostnader, lägre rekryteringskostnader, träffsäkrare rekryteringar och lägre kostnader för utveckling. Även intäktssidan påverkas då högre kontinuitet ger stabila kundrelationer vilket i sin tur skapar kundlojalitet, större effektivitet i marknadsföring och högre försäljning. Trots fördelarna med att arbeta med kultur och värderingar är det ganska få organisationer som gör det med framgång. En studie från The Conference Board 2010 visar att endast 45 procent av medarbetarna i USA är nöjda på jobbet och det är den lägsta siffran sedan man började mäta. En stor utmaning är att gå bortom orden och skapa ett kontinuerligt arbete med värderingar och kultur. James Heskett kallar detta för kulturcykeln. Kulturcykelns fyra steg Kulturcykeln handlar om att etablera och kommunicera gemensamma värderingar och beteenden. Kulturcykeln innehåller fyra steg: Steg 1: Omsorgsfullt urval av medarbetare. Det första steget är en noggrann urvalsprocess där man lyfter in de som verkligen tror på vad organisationen står för och vad man gör (se artikeln om Zappos). Steg 2: Skapa förväntningar som infrias. Det andra steget är att utveckla realistiska förväntningar hos medarbetarna som man också infriar. Detta skapar tillit, engagemang och ägande vilket är plattformen för en framgångsrik kultur. Steg 3: Utforma policys som uppmuntrar utveckling. Detta steg innebär att utforma en struktur av policys och praxis som ger stöd för lärande och innovation. Steg 4: Kontinuerlig uppföljning. Sista delen innebär att kontinuerligt följa upp arbetet och mäta resultaten i form av retention, rekommendationer, återrekrytering och kundrelationer. Andra mätetal inkluderar innovation och finansiella nyckeltal. Om en organisation inte kan leva upp till detta under en längre period kan det vara på plats att se över värdegrund och beteenden för att åter få igång kulturcykeln. Det kan låta övermäktigt men det finns inga genvägar till en organisation som vill höja ribban och även komma i mål. Källa: Sean Silverthorne & James Heskett. The Profit Power of Corporate Culture. [ September 28, 2011 Mats Frick, redaktör redaktionen@insightlab.se En sak som har slagit mig när företag och organisationer hamnar i blåsväder av olika slag är att de osvikligt börjar prata om trovärdighet. Vi måste återskapa vår trovärdighet säger man. Som om problemen i grund och botten handlar om image. Trovärdighet handlar om hur väl det man säger hänger ihop med vad man gör men istället för att börja göra saker och ting annorlunda brukar responsen på en kris eller liknande vara att kalla in en PR-byrå för att piffa upp fasaden tills det värsta har lagt sig. Sker någon förändring är det mest av karaktären att rycka fingrarna ur syltburken snarare än att ändra på hur man tänker eller reflekterar runt värderingar och hur dessa hänger ihop med vad man gör. Ett problem är att organisationers värdeutsagor ofta tar upp självklarheter och inte går att skilja från varandra. Det finns ett enkelt test man kan göra för att känna av om man har något unikt att säga. Visa organisationens värdegrund för kunder, medarbetare eller andra intressenter samtidigt med värdegrunden för Enron utan att avslöja vilken som är vilken. Om det inte går att skilja dem åt kan det finnas anledning att jobba mer med dessa frågor InsightLab 13

3 Forma tydliga värderingar och kultur I dagens hårda konkur avgörande faktorn Organisationskulturen har aldrig varit så viktig som idag och många gånger blir det den avgörande faktorn för vilka organisationer som når framgång i en bransch. Det menar Anki Udd, som är ledarskapsexpert på chefsorganisationen Ledarna. Här förklarar hon varför kulturen är så viktig och hur man bör göra för att förändra den. Anki Udd, ledarskapsexpert på chefsorganisationen Ledarna Boktips! Organizational Culture and Leadership är Edgar Scheins mest kända bok och den betraktas som en av de mest inflytelserika managementböckerna genom tiderna. Den fjärde upplagan, som kom ut 2010, är mer praktiskt inriktad än de tidigare. Men mer lättläst är ändå The Corporate Culture Survival Guide (andra upplagan 2009) som vänder sig till företagsledare, chefer och andra intresserade. Med många exempel förklarar Schein hur beteenden, värderingar och gemensamma sanningar påverkar dynamiken i en organisation. Läsaren få också konkreta tips och metoder för att analysera, bedöma och förändra kulturen i sin egen organisation. Foto: Bo Bergman Vad är egentligen organisationskultur? Organisationskultur betyder väldigt olika saker för olika personer det kan verkligen vara allt och inget. Men jag brukar utgå från den definition som professor Edgar Schein vid MIT Sloan School of Management gör. Han är en av de främsta experterna på området och han brukar beskriva organisationskultur ungefär såhär: Genom oskrivna regler, normer och jargong blir vi lärda av de andra i organisationen att agera på ett visst sätt. Därigenom utvecklas en gemensam kultur som vi tar för given och som vi baserar vi vårt dagliga beteende på. Edgar Schein gör också en indelning av organisationskulturen i tre nivåer, som jag tycker på ett bra sätt visar vad det handlar om. Organisationskulturens tre nivåer: 1 På den översta nivån finns bland annat klädstil och språkbruk. På den här nivån är kulturens uttryck fullt synliga, men för att hitta förklaringen till uttrycken behöver vi gå till nästa nivå. 2 På den andra nivån återfinns uttalade värderingar och övertygelser. Här finns våra ideal och mål för hur vi vill att det ska vara. Men inte sällan finns det en diskrepans mellan hur vi är överens om att det ska vara och våra beteenden i praktiken. Orsaken kan finnas på nivå tre. 3 På den tredje nivån hittar vi underliggande och omedvetna antaganden sådant som tas för givet i organisationen. Vi brukar säga att det sitter i väggarna, fast egentligen sitter det i huvudet på människorna i organisationen. Hur viktig är organisationskulturen? Organisationskulturen har aldrig varit så viktig som idag och jag skulle vilja säga att det ofta är den faktor som avgör vilka företag i branschen som lyckas. I de flesta branscher är konkurrensen stenhård och det finns många företag som erbjuder samma produkter och samma tjänster. Det som blir avgörande är då hur människorna i organisationen beter sig. Organisationskulturen förmedlar också metavärden, det vill säga, vad man har för högre syfte förutom att tjäna pengar och detta får allt större betydelse för kundernas val. Organisationskulturen och organisationens högre syfte blir också allt viktigare för de unga som väljer arbetsgivare. Jobbet är inte bara en försörjning, utan även ett sätt att uttrycka sin identitet och bidra till samhället. Och då är det viktigt att organisationens värderingar stämmer överens med de personliga värderingarna. Eftersom det är lättare att ta ställning till organisationer med tydliga värderingar blir det lättare för dem att rekrytera, inte bara många utan också rätt personer. Finns det bra exempel på organisationer där man har lyckats förändra kulturen? Ja, det finns faktiskt en hel del organisationer där man har lyckats förändra kulturen positivt. Edgar Schein ger flera exempel i sina böcker. Bland annat beskriver han hur Jack Welch framgångsrikt revolutionerade kulturen inom General Electrics. Ett annat exempel är den indiska IT-jätten HLC Technologies där vd:n Vineet Nayar har vänt upp och ner på hela organisationen. Läs mer om Vineet Nayar och HLC Technologiesi rutan intill. Hur ska man gå till väga om man vill förändra en kultur och vilka vanliga misstag ska man undvika? Det är inte lätt att förändra en organisationskultur och det finns tyvärr inga "quick-fix". De misstag man ser är främst att satsningarna på värderingar och kultur ges ett alltför kortsiktigt fokus och blir alltför eventartade. Ofta saknas den uthållighet som krävs för att lyckas och då har man kastat pengarna i sjön. Det är inte på affischer som vi sätter kulturen, utan det måste vara ett långsiktigt och fortlöpande InsightLab

4 rens blir kulturen ofta den arbete med vardagens handlingar. Professor Edgar Schein menar att det krävs fokus och konsensus på fem områden för att lyckas med en kulturförändring: Verksamhetens affärsidé och uppgift Mål med förändringen Metoder för att uppnå målen Mätning av resultat Uppföljning av mål Om man tittar på den förändring som Vineet Nayar genomdrev på HLC Technologies så tycker jag att det stämmer ganska väl med hans sätt att arbeta. Vilken roll har jag som chef och vad kan jag göra för att påverka kulturen? I Ledarnas återkommande underökning Chefsbarometern har vi börjat ställa frågor om organisationskultur och svaren visar att högre chefer tror sig ha större möjligheter att påverka kulturen än vad chefer på lägre nivå tror. De högre cheferna är också mer positiva till organisationens kultur. Jag tycker att resultatet är intressant och jag undrar om de högsta cheferna kanske har en övertro till policys och värdegrundsord. Högsta ledningen är viktig för att ange riktningen, men ledningen kan aldrig påverka kulturen utan att ha de lägre cheferna med sig. Och om de lägre cheferna inte känner att de kan påverka så undrar jag hur det är med den saken. Cheferna är som skelettet i en organisation och chefernas roll som förebilder är mycket viktig. Och för att vara en bra förebild, tror jag att självkännedom kring de personliga värderingarna är en framgångsfaktor. Edgar Schein, professor emeritus vid MIT Sloan School of Management, är en av de ledande experterna inom området organisationskultur. 4 goda råd när du som chef vill påverka kulturen 1. Se till att du har god självinsikt och är klar över dina egna värderingar. Vilka beteenden reagerar du starkt på? Eftersom du som chef är representant för arbetsgivaren måste du leva och följa organisationens värderingar. Därför är det viktigt att de stämmer överens med dina egna personliga. Lyckad kulturförändring på indiska IT-jätten HLC Tehnologies När Vineet Nayar 2005 tillträdde som vd för den indiska IT-jätten HLC Technologies, var kulturen traditionell och organisationen mycket hierarkisk. Som vd förväntades han fatta alla tunga beslut. Men Vineet hade en stark övertygelse om att beslut blir bättre när de formas av mångas gemensamma kunskap och omdöme än om de fattas av en ensam expert eller ledare. Han menade också att de som hade bäst beslutsunderlag var de som hade närmast relation med kunderna. Vineet bestämde sig därför för att vända helt upp och ner på hierarkin. Han satte de anställda främst, sedan kunderna och sist cheferna och administrationen. Och han fick organisationen med sig. För att lyckas tog han bland annat hjälp av förändringsvilliga ambassadörer inom organisationen. Han arbetade också metodiskt med att bygga förtroende genom total öppenhet med åsikter, problem och siffror. Dessutom började han mäta och följa upp nya parametrar. Sedan tidigare följde man till exempel upp kundernas problem i ett ärendehanteringssystem och medarbetarna var då de som fick stå till svars för problemen inför sina chefer. Nu började man att använda samma ärendehanteringssystem för medarbetarnas problem och klagomål, och då blev det istället cheferna och de administrativa stödfunktionerna fick stå till svars. Källa: 2. Lev som du lär och var konsekvent. Säger du till exempel att det är viktigt att respektera andras tid så måste du själv komma i tid. 3. Tänk efter vad det är som du uppmärksammar och belönar. Vad mäter du och vad följer du upp? Stämmer det överens med dina och organisationens uttalade värderingar? Se till att hitta former för att belöna det du säger att du värderar och de beteenden som du önskar. 4. Var modig och tydlig och säg ifrån direkt om någon agerar på ett sätt som inte är acceptabelt InsightLab 15

5 Skapa en samlad struktur för organisationens värderingar och kultur Företag och organisationer har genom åren lagt stora summor och mängder av medarbetarnas tid på att producera och sedan tolka de ord som brukar samlas under rubriker som värdegrund, credo, mission, kultur. Kärt barn har många namn och orden brukar få hedersplats på väl synliga ställen inom organisationen. Det finns ett antagande att människors beteenden förändras av utsagorna som ska vara inspirerande och att orden hjälper individen att internalisera organisationens strategi och värderingar. Läs och hör stora ord så börjar du göra stora saker, men i verkligheten möter ambitionerna stora utmaningar när budskapet ska omsättas i praktiken. Gå in på en godtycklig hemsida för en organisation idag så kommer du finna referenser till deras värderingar i många olika sammanhang. Frågan är dock om du lyckas få en klar bild över vad det centrala budskapet är med avseende på värderingar och kultur. Enligt forskare från Norwegian School of Management är organisationer noga med att uttrycka sina värderingar men att man samtidigt presenterar sina värdeutsagor på ett godtyckligt sätt utan genomtänkt struktur. Den transparenta verkligheten innebär att kontaktytorna är många, särskilt på nätet, och det kan vara svårt att föra fram värderingar och kultur på ett sammanhållet sätt. Ett sätt att få ordning på värderingsarbetet är att samla utsagorna under de klassiska kategorier som de faktiskt härstammar från: dygder, plikt och konsekvenser. Dygdevärderingar brukar härledas till Aristoteles och handlar om människors karaktär och hur de agerar. Tyngdpunkten ligger på attityder och inställning snarare än konsekvenser. Mod, exempelvis, skulle enligt den klassiska synen anses som viktigare än överlevnad. Detta motsvaras av kärnvärden eftersom dessa uttrycker egenskaper man kan förvänta sig hos människorna inom organisationen. Det är organisatoriska dygder som uttrycks. Enligt studien från Norge uttalade sig ungefär hälften av företagen explicit om kärnvärderingar och dygder. De tio vanligaste orden i fallande ordning var integritet, ärlighet, respekt, öppenhet, rättvisa, innovation, trovärdighet, kreativitet, pålitlighet respektive värdighet. Sju nycklar till en professionell kultur För ett tillverkande företag kan en professionell kultur stå för att vara engagerad mot felfria processer, men i ett designföretag på hugget kan samma sak stå för att sikta mot WOW! i produktutveckling. Betydelsen beror mycket på det organisatoriska sammanhanget men det finns sju faktorer som är gemensamma för människor som bär på en professionell kultur. 1. De har en förkärlek för resultat. 2. Proffs inser och agerar enligt insikten att de är en del av något större än de själva. 3. En professionell individ inser att saker och ting blir bättre om de själva blir bättre. 4. Professionella individer har värderingar och ambitionsnivåer som går bortom organisationen. 5. De vet att den personliga integriteten är grunden för professionalism. 6. En professionell individ strävar efter att bemästra sina känslor och inte vara slav under dem. 7. Professionella individer strävar efter att lyfta fram värdet hos andra. Källa: Bill Wiersma. Fixing the Trust Deficit: Creating a Culture of Professionals. Leader to Leader. Fall InsightLab

6 Värdesystem Kärnvärden Intressentvärden Standarder och procedurer Källa: Structuring organizational Values. Conference paper MCDM Chania Pliktvärderingar handlar om regler och regeletik. Källan till detta tänkande är Immanuel Kant som formulerade den berömda maximen att man inte ska handla annat än att grunden för handlingen också skulle accepteras som en allmängiltig lag. Detta har sedermera införlivats i det byråkratiska ideal som växte fram i och med industrialismen: en god beslutfattare är den som behandlar allt och alla lika enligt en rationell uppsättning regler utan hat eller passion. En intressant företeelse nuförtiden är att många organisationer frivilligt väljer att lägga till standarder och procedurer att leva efter. Ett exempel är UN Global Compact som många organisationer är medlemmar av och som innebär att man förpliktar sig att följa tio principer som rör mänskliga rättigheter, arbetsvillkor och miljö. Andra exempel är de SCR- och ISO-standards som är vanligt förekommande. även om det anses etiskt att vara dygdig och plikttrogen finns det också ett värde i att omhulda goda konsekvenser, det vill säga konsekvensvärderingar. Konsekvensetik och konsekvensvärderingar innebär att man fokuserar på det faktiska genomslaget av organisationens handlingar gentemot deras intressenter oavsett hur man värderar handlingarna enligt andra moraliska principer. Det innebär då att man rör sig utanför etiken som sådan och även lyfter in andra värden. För en organisation som tillämpar CSR skulle det betyda att man även lyfter in konsekvenserna av detta för olika intressenter, exempelvis den ekonomiska betydelsen för ägare eller kunder, och att man väger dessa mot varandra gentemot de långsiktiga målsättningarna. Källa: Fred Wenstöp & arild Myrmel. Structuring organizational Values. Conference paper MCDM Chania, greece 2006 Skilj på uppförandekod och etisk kod I diskussioner om hur man bygger värderingar och kultur i organisationer används ofta begreppet etik. det är inte så konstigt eftersom olika förhållningssätt alltid har en normativ dimension. Förhållningssätt och normer är viktiga beståndsdelar i arbetet med värdegrund och organisationskultur, men ofta blandar man ihop vad man måste göra med vad man borde göra. På engelska talar man om code of conduct respektive code of ethics och den stora skillnaden på dessa dokument är att uppförandekoder ska efterföljas medan etiska koder ska infrias. En uppförandekod innehåller ord som lagar, regler eller offentlighet. En etisk kod däremot karaktäriseras av ord som värderingar, löften eller kultur. En etisk kod är av naturen bredare än en uppförandekod och höjer ribban snarare än definierar en minsta gemensamma nämnare. En uppförandekod ser ungefär likadan ut inom alla organisationer och har väldigt lite utrymme att uttrycka de unika värderingarna för en organisation. Om man har ambitionen att jobba med en värdebaserad grund är det nödvändigt att skilja de olika typerna av dokument och klart slå fast vad som tillhör uppförandekoden och vad som är den etiska koden. En anledning till att separera dessa är att olika typer av kommunikation krävs för de olika budskapen. En uppförandekod ska distribueras medan en etisk kod kräver dialog. Om man sammanblandar de olika budskapen finns risken att den etiska koden betraktas som ytterligare ett pm från ledningen utan tillräcklig förankring. Källa: Tom Tropp. Communicating the Code InsightLab 17