Det goda ledarskapet. De senaste årens forskning om äldreomsorgens ledarskap för första linjens chefer. Eva Klang Vänerklint

Transkript

1 Det goda ledarskapet De senaste årens forskning om äldreomsorgens ledarskap för första linjens chefer Eva Klang Vänerklint Aktivitet inom Kompetensstegen FoU-trainee Uppsats nr 3 Juni 2007

2 Förord Detta arbete är resultatet av en litteraturstudie som genomförts av Eva Klang Vänerklint, sektionschef på vårdboendet Blombuketten i SDF Husie. Arbetet är genomfört under Evas tid som FoU-trainee på FoUenheten/Kunskapsverkstaden i Malmö stad. Att vara trainee innebär att man arbetar på FoU-enheten en dag i veckan under ett halvår. Personal inom äldreomsorgen får ledigt från sitt ordinarie arbete för att kunna fördjupa sig inom något område som är viktigt för den egna arbetsplatsen. Ämnet kan vara en fråga eller ett problem som diskuterats på arbetsplatsen, eller något som den anställde själv funderat på. Fördjupningen sker genom att den anställde får tillfälle att söka litteratur som rör det valda ämnet. Litteratursökningen genomförs med hjälp av en handledare på FoU-enheten, samt med en introduktion på Stadsbiblioteket om hur man kan söka information via Internet. Aktiviteten FoU-trainee syftar till att öka de anställdas intressen och möjligheter att följa utvecklingen inom den forskning som bedrivs avseende äldre. Den är en av de 18 utbildningar som ges inom ramen för Kompetensstegen i Malmö. Kompetensstegen är en treårig nationell satsning från regeringen, där medel getts för åren Målet är att stödja kommunernas långsiktiga arbete med kvalitets- och kompetensutveckling inom vård och omsorg om äldre. Varje trainee redovisar sin studie i en uppsats. Under aktivitetens gång publiceras uppsatserna i en serie enklare publikationer. De publicerade uppsatserna har olika ambitionsnivåer. Syftet med publiceringen är att ge personalen på den egna arbetsplatsen och andra intresserade möjlighet att ta del av litteraturstudien. Eva Klang Vänerklint, som har arbetat med stor entusiasm, har fördjupat sig i det goda ledarskapet inom äldreomsorgen. Särskilt fokus har legat på innebörden i ledarskapet och villkoren för förstalinjens chefer. En historisk beskrivning ges också av utvecklingen i den svenska äldreomsorgen. Elizabeth Åhsberg Koordinator FoU-enheten/Kunskapsverkstaden

3 Innehållsförteckning Inledning...3 Inget är så praktiskt som en god teori...4 Syfte och frågeställningar...9 Metod...10 Avgränsningar...10 Uppdraget som chef i äldreomsorgen, en roll i omvandling...12 Institutionernas benämningar...12 Yrkesrollen, förstalinjens chef...13 Utbildnings- och kompetensbehov...14 Resultat...16 Rollöverlastning kontra processtyrning...17 Hanterbart och utvecklande ledarskap...19 Hälsans ledarskap...21 Kontrollspann...22 Villkoren för första linjens chefer...23 Diskussion...25 Litteraturlista

4 Inledning Sedan 1980-talet har behoven av vård och omsorg bland äldre ökat snabbare än de tillgängliga resurserna [1]. Perioden har kännetecknats av omorganisationer och gränsdragningsproblem. Ädelreformen 1992 gav socialtjänsten ansvaret för äldres långvariga vård och omsorg, med undantag av läkarvård, och detta ansvar var man på många håll dåligt rustad för [1]. Samtidigt har det skett en oavbruten glidning av tolkningen och tillämpningen av själva behovsbegreppet. Inom hemtjänst kan det innebära att vissa insatser har definierats bort från äldreomsorgens ansvar, såsom städning och tvätt. Genom förskjutningen av behovsbegreppet har vårdtyngden ökat, för både hemtjänstpersonal och för personal inom särskilt boende. Dels beror detta på att de äldre kan bo kvar hemma längre med stora insatser från hemtjänst, hemsjukvård och anhöriga, och dels beror det på att den relativa andelen platser på särskilda boende har minskat i förhållande till andelen äldre. Många kommuner har varit tvungna att prioritera de äldre med de allra störst behoven. Trots denna allt större vårdtyngd och ökat behov av medicinska insatser inom de särskilda boendeformerna har det inte åstadkommits någon ökad bemanning eller ökad medicinsk kompetens i den utsträckning som skulle behövas. På en del håll i landet har det inneburit att det helt enkelt är en omöjlighet att bedriva vård utifrån de mål och normer som formuleras i lagar eller lokala föreskrifter och mål. Dagens äldreomsorg kan sägas ha tagit sin start i det principbeslut som togs av riksdagen 1947 då det beslutades att ålderdomshemmen skulle skiljas från fattigvården och att det därmed blev omsorgsbehoven som styrde vem som fick en plats och inte som tidigare, den äldres eventuella fattigdom. Yrkesrollen som föreståndare/chef för äldreomsorgen har även den förändrats och med den kompetens- och utbildningsbehovet. De som ska bedriva och leda verksamheter framöver behöver ha kunskap om vad som krävs av dem och en struktur som gör att det är möjligt att hantera sitt uppdrag. Det finns inte någon forskning inom området som kan ge några entydiga svar men ledarskapsutvecklingen inom social work profession står idag på agendan, både nationellt och internationellt. Chef- och ledarskap inom äldre- och handikappomsorgen anses som relativt outforskat [2]. Generellt har offentligt anställda chefer högre utbildning och större tillgång till fortlöpande ledarutbildning än chefer i det privata näringslivet [2]. Att arbeta som chef inom äldreomsorgen ställer stora krav på dig som yrkesmänniska och som individ. Du ska finnas till för alla och samtidigt vara effektiv i administrativa uppgifter. Du ska sätta upp relevanta kortsiktiga mål och du ska blicka in i framtiden för de längre 3

5 och större projekten. De äldre och deras anhöriga gör anspråk på dig och efterlyser trygghet, ordning och reda. Personalen vill att du ska finnas där för att reda ut och bena upp alla situationer, medicinskt relaterade eller interpersonella problem. Personal ska anställas och anställningar ska avslutas. Deltagande i möten på alla ledningsnivåer och kloka beslut ska tas. Du ska samarbeta med politiker, kollegor och andra tjänstemän. Du ska själv hålla i möten och konferenser och gå på kurser och utbildningar. Med mera. Du förväntas dessutom att göra allt detta med ett leende. Denna litteraturöversikt ska beskriva något av det som finns idag och ge några uppslag till vidare undersökningar inom området ledarskap och chefsroll för första linjens chefer inom äldreomsorgen. Den teoretiska ramen beskriver den praktiska tillvaron på ett sätt som kan ge stadga åt tillvaron och chefsrollen. I litteraturen finns den teoretiska utgångspunkten alltid med som bas. Inget är så praktiskt som en god teori (Kurt Lewin) [5]. Människan har reflekterat över ledarskapsfrågor under lång tid. Redan Platon hade en typologisering för ledartyper, statsmannen, den militäre befälhavaren och affärsmannen [6]. Dessa grundtyper har sedan följt med till våra dagar. Ledarskapsbegreppet är annars en senare uppfinning. Med industrialismens genomslag fick frågor om ledarskap en allt större aktualitet och då som nu blev inte sällan både praktik och teoribildning inspirerad av militära befälhavare och deras ledarskap [6]. Inget är så praktiskt som en god teori Ledarskapsforskningen har under olika perioder haft en ledande teori, från personlighetsteorier till Scientific Management, (företagsledning på vetenskapliga grunder) till humanistiska teorier, Human Relationskolan, Contingency theory (omgivningsteori) och psykoanalytiska teorier har avlösts av situationsanpassat ledarskap, för att bytas ut mot en modell som byggde på ett ledarskap utifrån idéstyrning. Inom teorierna finns olika uppfattning om vad som kännetecknar ett gott ledarskap. Under en period fanns det starkt hierarkiska system då det var önskvärt med en auktoritär ledare. Under en annan period var det den demokratiske ledaren som var idealet - en ledare som genom diskussion och konsensus skulle nå fram till beslut. Pendeln kan sägas ha svängt flera gånger, men i dag eftersträvas en stark och tydlig ledarroll. Samtidigt finns det ett nyvaknat intresse för de personliga egenskaperna som annars länge varit bannlysta i debatten. Individorienterade modeller eller personlighetsteorier blev populära under första halvan av 1900-talet. Forskningen inriktades på att finna de personliga egenskaper som en ledare skulle besitta. Med syfte att kartlägga dessa personliga egenskaper hos framgångsrika ledare upprättades bland annat långa listor med adjektiv, t ex kunnig, rättvis, omtänksam. 4

6 Medarbetare bedömde därefter sina chefer och jämförelser gjordes och slutsatser drogs. Ett exempel är Kurt Lewins modell som sorterar in personligheter i kategorier, den auktoritäre, laissez-faire 1 och den demokratiske ledaren (jmf Platon modell ovan) utifrån de egenskaper vederbörande hade. I början av 1900-talet låg alltså fokus på personlighetsteorier, men samtidigt utvecklades Scientific Management, SM. Den senare fick redan på 1890-talet, successivt med industrialiseringsprocessen, genomslag genom F W Taylor, som menade att genom arbetsdelning, noggrann övervakning och ackordslön kunde produktionsresultaten öka. Taylor arbetade fram metoder för detaljstyrning vilket i förlängningen utvecklades till Taylorismen. Taylor tillsammans med Henry Fayol, som utvecklade de administrativa principerna inom SM, kom att förknippas med en arbetarovänlig strategi. Principerna inom SM, såsom att chefens uppdrag består av att leda, fördela, samordna och kontrollera arbetet, har inom delar av industrin levt kvar ända in på 1980-talet och även idag kan man finna dessa principer i styrningen av företag i delar av världen [2]. Human Relationskolan, HR, framkom i opposition mot SM. Istället för kontroll betonades snarare stimulans för att öka produktiviteten. Ledarens intresse för de som arbetade i organisationen, både för individerna och deras arbetssituation, tillsammans med ledarens insikt och förståelse för behovet av en god social interaktion på arbetsplatsen var grundfilosofin för en god arbetsledning inom HR. Idag finns tankarna kvar i teorier där det betonas delaktighet och kommunikation, som direkt kan härledas till HR traditionen. Den teori som grundades på endast personlighetsaspekter kritiserades för sin abstrakta ram. Man menade att egenskaper är svåra att definiera. Därför ansågs det att det ska vara ledares beteende som skulle utforskas. Ohio-skolan identifierade på talen två huvudgrupper av ledarbeteenden; consideration (omtänksamhet) 2 och initiating structur (styrning) [6]. Modellen visade på att dimensionen omtänksamhet är nödvändig men inte tillräcklig för ett framgångsrikt ledarskap och därför måste ledaren ha förmåga at ta till hård styrning om situationen kräver det. Ohioskolans forskning kom att dominera under ett par decennier. Under 1960-talet lyftes situationens betydelse fram och inpassades i den då fortfarande aktuella teorin. Omtankekonceptet omvandlas till relationsinriktat ledarskap och styrning blir till situationsanpassat 1 låt-gå 2 Omtänksamhet innefattar beteenden som tyder på ömsesidig tillit och ett visst mått av värme och kontakt mellan ledaren och gruppen. Ledaren har en tillåtande attityd genom bland annat ge de anställda möjligheter till delaktighet vid beslut och ledaren uppmuntrar tvåvägskommunikation. Styrning innefattar beteenden där ledaren organiserar och definierar gruppens aktiviteter. Dimensionen betonar produktivitet och måluppfyllelse. 5

7 ledarskap. En viktig nyhet är att ledarskapet inte hänger uppe av sig självt utan är beroende av medarbetarna och deras förmåga och kapacitetsnivå (readiness)[6]. Under perioden därefter utvecklades det demokratiska ledarskapet som kännetecknas av humanistiska teorier med fokus på samverkan, arbetsklimat och grupprocesser. Det goda ledarskapet var ledaren som kunde utveckla demokratiska processer i grupper och organisationer[2]. På senare tid har personliga egenskaper åter lyfts fram som en förutsättning för att lyckas i sitt ledarskap. Egenskaper som ger ett gynnsamt utgångsläge för att sedan byggas på med önskvärda kompetenser som, i rätt kombination ger goda ledare och i mindre bra kombinationer ger mindre lyckosamma resultat. Vid Försvarshögskolan [6] används en modell där olika ledartyper kategoriseras. Att det råder ett ömsesidigt beroende av faktorerna är grundläggande i modellen, dvs mellan ledarkarakteristika, ledarstilar och omgivningskarakteristika. 3 Vissa kombinationer är fantastiska medan andra är direkt förödande. Det finns flera olika benämningar på liknande modeller men denna kan sägas summera den teoribildning som gäller idag. Modellen ska förstås så att en ledares faktiska beteende beror på en kombination av samverkande faktorer mellan omgivnings- och ledarkarakteristika (se figur 1). Ju bättre grundläggande förutsättningar som finns desto större möjlighet att utveckla önskvärda kompetenser. En gynnsam kombination av dessa delar är en nödvändig förutsättning för ett framgångsrikt ledarskap men inte en garanti eftersom även omgivningskarakteristika påverkar. Modellen visar tre tydliga hierarkiskt graderade ledarstilar vilka alla har sina speciella kännetecken: utvecklande ledarskap, konventionellt ledarskap ickeledarskap. Ledarstilarna ska ses som teoretiska modeller som kan ge ord och struktur till något som man känner igen intuitivt. Alla chefer har mer eller mindre av de olika ledarstilarna men strävandemålet är det utvecklande ledarskapet. Ledarutveckling ska ses som ett sätt att förändra frekvensen av olika ledarbeteenden. Det utvecklande ledarskapet kännetecknas av tre delar: föredömligt handlande, personlig omtanke och inspiration. 3 Ju bättre grundläggande förutsättningar (a) desto större potential för att utveckla de önskvärda kompetenserna (b). En gynnsam kombination av båda delar är en nödvändig förutsättning, dvs ingen av dem är tillräcklig ensam. Samtidigt kan det vara så att den gynnsamma kombinationen (a) + (b) finns men faktorer i omgivningen (o neg.) motverkar ett framgångsrikt ledarskap. Alltså (a) + (b) + (o pos.) = framgångsrikt ledarskap. 6

8 Det föredömliga handlandet innehåller tre faktorer, värdegrund, förebild och ansvar. Värdegrund, en värdegrund med beteenden som ger uttryck för humanistiska värderingar och höga krav på etik, moral och lojalitet. Ledaren ska också verka som förebild, andra delfaktorn, dvs ord och handling ska följas åt. Tredje viktiga delfaktorn är ansvar. Ledaren måste ta fullt ansvar för organisationens uppgifter, vilket bland annat innebär att chefen generöst delar med sig av uppgångar men tar fullt ansvar för nedgångar. Den personliga omtanken innebär att ledaren intresserar sig för sina medarbetare i såväl arbetet som privat. Detta är en förutsättning för att kunna ge stöd och uppmuntran till medarbetarna. Andra halvan av myntet är att, genom att vara tydlig och rak, kunna konfrontera medarbetare som gjort mindre bra insatser och sedan att kunna agera konstruktivt utifrån situation och resultat. Att kunna inspirera och motivera medarbetare är den tredje delen i det utvecklande ledarskapet. En första delfaktor är att uppmuntra delaktighet, t ex genom att få medarbetare att formulera mål eller att ge medarbetare långtgående ansvar. Andra delfaktorn är att uppmuntra kreativitet, dvs fånga upp idéer och omsätta de goda till praktisk handling. Konventionellt ledarskap finns i två inriktningar, dels ledarbeteenden som betonar krav och belöning, dels det kontrollerande ledarskapet som följer medarbetarnas sätt att arbeta och rättar till avsteg från den uppsatta rutinen. Stilen betonar ofta det avvikande och fokuserar därför på det negativa. Samtidigt måste alla ledare vara medvetna om de avvikelser som finns och korrigera dem. Det kan m a o sägas att det finns ett spektrum från positivt laddade vidta nödvändiga åtgärder till det negativa överkontrollera. Icke-ledarskapet är ledaren som låter bli att ta ställning i viktiga frågor, drar sig undan ansvar och är frånvarande vid viktiga möten, etc. 7

9 Figur 1. Ledarskapsmodell. Illustrationen är baserad på Larssons ledarskapsteori [6] Ledarkarakteristika önskvärda kompetenser Fackkompetens Chefskompetens Social kompetens Stresshanteringskomp. Grundläggande förutsättningar Fysiska Psykiska Livsåskådningsrelaterade Omgivningskarakteristika Resurser Hot Struktur Processer Historia/kultur Omvärlden Organisationen Gruppen sammansättning roller och normer sammanhållning Ledarstil Icke-ledarskap, låt-gå konventionellt ledarskap: krav och belöning, kontroll utvecklande ledarskap: föredöme, personlig omtanke, inspiration och motivation 8

10 En stor poäng i den ovan beskrivna modellen är att det som beskrivs som det utvecklande ledarskapet stämmer väl överens med det som de flesta moderna teorier uttrycker och vad de menar med ett bra ledarskap. Empowerment-teorin är ett exempel där man betonar att det goda ledarskapet handlar om att ge medarbetarna möjlighet att växa. Ledarskapet verkar för att frigöra medarbetarnas krafter. Empowerment betonar att personalens kunskaper, erfarenheter och motivation ska frigöras genom att ledaren skapar en meningsfull arbetsplats som innebär stort inflytande och medbestämmande [16]. De tre nycklarna till empowerment är: tillräcklig information till alla självbestämmande genom gränsdragning skapandet av självstyrande grupper [8] Syfte och frågeställningar Syftet med studien är att undersöka vad svensk forskning studerat om den på senare år förändrade chefsrollen för första linjens chefer inom äldreomsorgen. 1. Hur beskrivs villkoren för äldreomsorgens förstalinjechefer? 2. Vad behövs för att förstalinjechefen ska klara av sitt uppdrag? 9

11 Metod I den här översikten har en systematisk sökning och granskning av publicerad vetenskaplig litteratur inom nämnt område gjorts och en sökning på ledarskap på Google ger osannolika 2,5 miljoner träffar 4. På ledarskap äldreomsorg erhölls träffar. För att få en koncentrerad överblick av forskningsläget gjordes en sökning på LIBRIS, 5 ledarskap äldreomsorg 6 och inom de avgränsningar som beskrivs nedan gav den tolv träffar. Dessutom har relevant information sökts bland avhandlingar/uppsatser vid Sveriges universitet, direkt via universiteten. Härutöver har sökning gjorts i material från de institut som har i uppdrag att undersöka olika aspekter av arbetslivet såsom Arbetslivsinstitutet, Arbetsmiljöverket och Socialstyrelsen. Avgränsningar Ledarskap kan ses som ett ämne i sig och skulle därför kunna beskrivas på ett generellt plan utan områdesbestämning. Risken med ett sådant tillvägagångssätt är att den områdesspecifika granskningen drunknar i teorier och strategier för ledare på ett allmänt plan. Samtidigt finns det trender i ledarskapsfrågor och de påverkar naturligtvis även ledare i offentlig sektor. Studier om organisation och ledarskap inom området är begränsade [2], samtidigt som det ledarideal för offentligt ledarskap som tidigare hämtats från industri- och affärsledarskap har ett begränsat värde för förståelsen av ledningsfunktionen i tjänstesektorn. Ny kunskap måste utvecklas med utgångspunkt från de enskilda aktörernas beskrivningar och förståelse av ledarskap som begrepp, fenomen och aktivitet [3]. Jag gör med anledning av ovanstående därför en avgränsning i ledarskapfrågor genom att titta på ledarskap inom äldreomsorgen. Den forskning som undersöker de speciella villkor som gäller för chefer inom offentlig sektor, då specifikt för äldreomsorgen, genomlyser bättre de egenartade möjligheter och problem som finns där. Studien är också avgränsad genom att det är ledarskap inom äldreomsorgen för första linjens chefer som ska belysas. Uppdraget som förstalinjens chef (sektionschef, enhetschef, arbetsledare, verksamhetschef, etc 7 ) jämfört med exempelvis vård- och omsorgschefen 4 Sökning LIBRIS är en sökmotor för littera Nationellt biblioteksdatasystem som bland annat består av Webbsök, en katalog över miljontals böcker och tidskrifter på svenska bibliotek 6 Sökning Jag har valt att använda förstalinjechef som benämning oavsett vad författaren har använt för titel 10

12 skiljer sig oerhört mycket. Förstalinjens chef är den chef som finns närmast verksamheten och är direkt arbetsledare för olika antal underställda. Vård- och omsorgschefen är i sin tur chef för första linjens chefer. I många fall finns ytterligare ett chefsled, mellan förstalinjechefen och vård- och omsorgschefen. Dessa tre (två) tydliga chefsnivåer kan urskiljas i de flesta organisationer: arbetslednings-, (mellanchefs- ) och strategisk ledningsnivå [2]. Fokus ligger i den här studien alltså på den operativa eller förstalinjechefens arbetssituation. Inom äldreomsorgen i Malmö innebär uppdraget som förstalinjechef att leda mellan 25 och upp till ibland 100 medarbetare, såsom sjuksköterskor, undersköterskor och vårdbiträde, sjukgymnaster och arbetsterapeuter. I en rapport från 2002 fastslår Socialstyrelsen [4] att det behövs ytterligare forskning om hur yrkesrollen för första linjens chefer förändrats, vilka arbetsuppgifter de har och kommer ha ansvar för, samt vilken kunskap och förmåga både de själva och deras chefer respektive medarbetare anses behöva [2]. Den under de senaste årens förändrade chefsroll ligger till grund för avgränsningen i tidsperiod [4]. Förändringen har kommit successivt och idag kan man tydligt urskilja en ny roll. Den förändrade chefsrollen innebär en ny utmaning för både gamla och nya chefer. Den här litteraturöversikten ska kartlägga vilken svensk forskning som gjorts om första linjens chefer i äldreomsorgen under de senaste åren. Det är endast litteratur/forskning/rapporter som är utgiven under åren som är studerad. 11

13 Uppdraget som chef i äldreomsorgen, en roll i omvandling Det principbeslut som togs av riksdagen 1947, då det beslutades att åldersdomshemmen skulle skiljas från fattigvården ändrade inriktningen till det som idag har utvecklats till särskild boendeform. Det var hädanefter omsorgsbehoven som styrde vem som fick en plats. Ålderdomshem växte upp och det fanns storstilade planer på utbyggnad samtidigt som kritiken växte mot institutionsplaceringar [7]. Yrkesrollen som föreståndare/chef för äldreomsorgen har även den förändrats och med den kompetens- och utbildningsbehovet. Institutionernas benämningar I början 1950-talet utvecklades en ny ideologi med en hemmaboendeprincip som grund och efter utredningar och betänkanden omdirigerades prioriteringarna och resurserna till en utbyggnad av hemtjänsten [7]. Ålderdomshemmen ansågs ha låg status men fanns dock kvar som ett alternativ. Vid 1960 talet började man bygga sjukhem där det infördes s k långtidsvård. Sjukhemmen skulle avlasta ålderdomshemmen, men samtidigt skulle de avvecklas successivt. 8 All övrig äldreomsorg skulle skötas i hemmen. Servicehus med kommunala servicelägenheter tillkom under talet. Den grundläggande filosofin var rent ekonomisk, med resonerande om stordriftsfördelar genom stora byggnadskomplex med upp till 400 lägenheter [7]. På detta sätt samlade man många, mer eller mindre, omsorgsbehövande på ett och samma ställe. 9 Servicehus och sjukhem gjorde att utbyggnaden av hemtjänsten minskade under 1980-talet får kommunerna genom Ädelreformen huvudmannaskap för samhällets insatser för de äldre. Grundintentionerna var att äldreomsorg skulle omfatta hemtjänst och hemsjukvård. Vård på andra ställen än i hemmet (enskilt boende) blir då boende i särskilda boendeformer (särskilt boende). 10 Hemtjänsten förstärktes igen och tillsammans med sjukvårdande insatser skulle de äldre bo kvar i sin hemmiljö. Skälen som anfördes var, nu som tidigare, att när man blir äldre ska man inte behöva ryckas upp ur sin invanda miljö utan man skulle få bo kvar hemma. De särskilda boendeformerna ska, enligt grundintentionerna, finnas som ett komplement. Till särskilda boendeformer räknas de som tidigare 8 Intentionerna var tydliga eftersom stadsbidraget för byggandet av ålderdomshem avskaffades. 9 Nytt var att man inte behövde ha något omsorgsbehov. Kriterierna för att få ett kontrakt var ålder och dåliga bostadsförhållanden. 10 Socialtjänstlagen kapitel

14 kallats bland annat sjukhem, ålderdomshem, gruppboende och servicehus. 11 För alla former av hjälp, hemtjänst, hemsjukvård eller för placering i särskilt boende, krävs ett biståndsbeslut från myndigheten, dvs hemvårdsinspektörerna gör en bedömning av behoven. 12 Avgörande för en beviljad placering i särskilt boende är ett omfattande vårdbehov. Hemtjänsten och hemsjukvården har ändrat inriktning från, de från början, övervägande sociala hemhjälpsinsatser till en mer vårdande roll. 13 Yrkesrollen, förstalinjens chef Om man gör ett nedslag i 1960-talets äldreomsorg så gick det fyra vårdbiträde per enhetschef! I början av 2000-talet fanns det enhetschefer med ansvar för upp till 100 anställda [7]. Samtidigt vidgades enhetscheferna makt med ökade befogenheter och pålades därmed också ökade krav och förväntningar från arbetsgivarens sida. Utvecklingen har dock brutits på senare år, åtminstone vad gäller antalet anställda där trenden är nedåtgående. Kraven och förväntningarna däremot har snarast ökat genom att själva uppdraget förändrades från att vara ett redskap för högsta ledningen till att vara den som ska driva och leda verksamheten [7]. Innehållsmässigt kan förstalinjechefens ansvar delas upp i verksamhetsansvar, personalledning, ekonomi och budget, samt arbetsmiljö. Under talen förändrades rollen genom bland annat en delning av organisationen, med en beställar- och utföraremodell. Kontakten med omsorgstagare försvann delvis i och med den tudelade organisationen. Behovs- och biståndsbedömningen lades in i biståndsbedömarens/hemvårdsinspektörens ansvarsområde. Avståndet till både omsorgstagare och personal ökade [7]. Den administrativa delen tog allt mer tid i anspråk. Trenden har på senare tid delvis vänt, många kommuner eftersträvar ett verksamhetsnära ledarskap. Med den målsättningen har personalgrupperna minskats och ett genomsnitt uppges vara ca personer per chef [8]. En viss avlastning av de administrativa uppgifterna har gjorts på vissa håll i landet genom stödresurser såsom personalassistenter, ekonomer och företagshälsovårdresurser. Förstärkningen kan också vara på chefssidan man har helt enkelt anställt flera förstalinjechefer. 11 Servicehusen har idag byggts om till särskilda boenden eller liknande. 12 Seniorboende räknas inte till den kategorin eftersom det räknas som ett ordinärt boende. 13 År 2005 fick personer hjälp av hemtjänsten varav ca hälften dessutom fick hemsjukvård. Samma år fanns der personer som bodde i äldreboende. Pressmeddelande Socialstyrelsen

15 Utbildnings- och kompetensbehov Den allra första utbildningen, Föreståndarutbildning, startade 1908 och ur innehållet kan nämnas hälsolära, födoämneslära och sjukvård. 14 Uppdraget för den färdigutbildade föreståndaren var att kunna göra fattigvårdsanstalten till ett hem för de som bodde där. Mellan 1920 och 1964 var utbildningens syfte att bibringa eleverna de teoretiska kunskaper och färdigheter, som erfordras för att kunna innehava ledningen av ålderdomshem och barnhem och lämna skyddslingarna behövlig vård. 15 Utbildningen kom från 1926 att innehålla krav på praktik på någon institution såsom ålderdomshem, sinnessjukhus eller barnhem. Från och med 1935 specialiserades utbildningen till en renodlad ålderdomshemsföreståndarutbildning. Förkunskapskraven ökade, från det tidigare frejdebrevet tillsammans med folkskolebetyg, till att nu omfatta krav på minst ett års praktik samt en ettårig elevkurs från sjukhus och intyg på kunskaper om matlagning, lanthushåll, sömnad och vävning [7]. Under 1940-talet ombildades utbildningen till en treårig utbildning, Svenska Socialvårdsförbundets utbildning av föreståndarinnor för ålderdomshem. Flera timmar med teoretisk undervisning lades in i ämnen såsom psykologi, anatomi och fysiologi [7]. Från 1950-talet utökades hälso- och sjukvårdämnena i utbildningen och personalfrågor började få inträde. De äldre hade blivit mer personal- och sjukvårdskrävande och rekryteringen från sjuksköterskekåren ökar något, men 45 % saknar formell utbildning för uppdraget som föreståndarinna [7]. I början av 1960-talet fanns det med andra ord ett mycket stort behov av utbildade föreståndare och efter en utredning gick ansvaret för utbildningen över till Skolöverstyrelsens ansvarsområde år 1965 [7]. Den treåriga utbildningen till Ålderdomshemsföreståndare, uppdelad i en praktikperiod på 92 veckor och en teoretisk på 34, gav medicinska kunskaper men också kunskaper i ekonomi, arbetsledning, och inredning (!). Dessutom fick de utbildade behörighet att arbeta som sjuksköterska inom långvård och psykiatri. Från och med nu ligger betoningen i föreståndarens uppdrag att handha arbetsledning och administration [7]. Successivt växer enheternas storlek och behovet av arbetsdelning ökar. Genom enheternas storlek kommer rollen att omvandlas till en ledarbefattning med det yttersta ansvaret och föreståndaren måste delegera 14 Under denna första utbildning fanns det ungefär lika många män som kvinnor men männen kom att uteslutas från både utbildningen och yrket ända fram till 1965 med anledning av uppdragets betoning på /att få hemtrefnad och den sanna glädjen bofast där, så som endast en kvinna kan det/ SFFT 1911:2 15 Program för Svenska Fattigvårds- och barnavårdförbundets kurs för utbildning av föreståndarinnor för barnhem och ålderdomshem. 14

16 arbetsuppgifter och ansvar till andra [7]. Timantalet i psykologi, administration och arbetsledning ökar i utbildningen. Genom högskolereformen 1977 omvandlades utbildning till en allmän utbildningslinje, Sociala servicelinjen på 100 poäng. Utbildningsmålet var detsamma som den tidigare ålderdomshemsföreståndarutbildningen, men med större betoning på det sociala innehållet. Nästa steg var inrättandet av Sociala omsorgslinjen 1983 med en samhälls- och beteendevetenskaplig basdel och en valbar inriktningsspecifik fortsättningsdel, äldre- och handikappsomsorg, inriktning mot psykiskt utvecklingsstörda och flerhandikappade eller socialpedagogiskt behandlingsarbete. 16 Den medicinska delen har nu helt försvunnit och fokus ligger nu på arbetsledning och administration. Till läsåret breddas utbildningen som nu innehåller fyra ämnesområden, samhälls- och beteendevetenskap, social omsorg, arbetsledning och forskning, plus praktik utöver dessa. From 1994 omfattar utbildningen 120 poäng och en akademisk kandidatexamen i social omsorg kan avläggas. Kraven på den som leder det sociala omsorgsarbetet ansågs ha ökat betydligt och detta ledde i sin tur till att Socialtjänstkommittén i en utredning, SOU 1995:58, ansåg att det fanns ett behov av kunskaper i juridik, administration, arbetsledning, etik, psykologi samt omvårdnad och en del medicinska kunskaper [7]. Från och med år 2002 har alla vårdutbildningar övergått till statliga högskolor och den sociala omsorgsutbildningen finns på universitet och högskolor i hela landet. Utbildningen har integrerats i den statliga högskolans utbildningar och numera har socialomsorgsutbildningen slagits ihop med socionomutbildningen och de studerande får en yrkesexamen som socionom. Socialstyrelsen har undersökt (våren 2003) hur chefernas utbildningsnivå är i förhållande till kraven och de konstaterar att det fortfarande finns ett behov av utbildningsinsatser och de önskar se en arbetsledarutbildning av god kvalitet och med tillräcklig dimensionering som en vidareutbildning till socionomutbildningen [9]. Undersökningen visar att fyra av fem har en akademisk utbildning med, i många fall, en påbyggnadsutbildning om minst ytterligare 30 poäng. 15 % har en gymnasieutbildning, 5% enbart grundskola. Cheferna själva önskade sig mest fortbildning i ledarskap och grupprocesser. Fyra av fem chefer hade genomgått någon form av utbildning de senaste åren [10]. Socialstyrelsen poängterar även vikten av att FoU-enheterna inom vård och omsorg bidrar till utvecklingen och att de ger stöd till ledaren i 16 Denna sistnämnda inriktning hade sitt ursprung i Fattigvårdsförbundets utbildning för föreståndarinnor. 15