Det goda ledarskapet. De senaste årens forskning om äldreomsorgens ledarskap för första linjens chefer. Eva Klang Vänerklint

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "Det goda ledarskapet. De senaste årens forskning om äldreomsorgens ledarskap för första linjens chefer. Eva Klang Vänerklint"

Transkript

1 Det goda ledarskapet De senaste årens forskning om äldreomsorgens ledarskap för första linjens chefer Eva Klang Vänerklint Aktivitet inom Kompetensstegen FoU-trainee Uppsats nr 3 Juni 2007

2 Förord Detta arbete är resultatet av en litteraturstudie som genomförts av Eva Klang Vänerklint, sektionschef på vårdboendet Blombuketten i SDF Husie. Arbetet är genomfört under Evas tid som FoU-trainee på FoUenheten/Kunskapsverkstaden i Malmö stad. Att vara trainee innebär att man arbetar på FoU-enheten en dag i veckan under ett halvår. Personal inom äldreomsorgen får ledigt från sitt ordinarie arbete för att kunna fördjupa sig inom något område som är viktigt för den egna arbetsplatsen. Ämnet kan vara en fråga eller ett problem som diskuterats på arbetsplatsen, eller något som den anställde själv funderat på. Fördjupningen sker genom att den anställde får tillfälle att söka litteratur som rör det valda ämnet. Litteratursökningen genomförs med hjälp av en handledare på FoU-enheten, samt med en introduktion på Stadsbiblioteket om hur man kan söka information via Internet. Aktiviteten FoU-trainee syftar till att öka de anställdas intressen och möjligheter att följa utvecklingen inom den forskning som bedrivs avseende äldre. Den är en av de 18 utbildningar som ges inom ramen för Kompetensstegen i Malmö. Kompetensstegen är en treårig nationell satsning från regeringen, där medel getts för åren Målet är att stödja kommunernas långsiktiga arbete med kvalitets- och kompetensutveckling inom vård och omsorg om äldre. Varje trainee redovisar sin studie i en uppsats. Under aktivitetens gång publiceras uppsatserna i en serie enklare publikationer. De publicerade uppsatserna har olika ambitionsnivåer. Syftet med publiceringen är att ge personalen på den egna arbetsplatsen och andra intresserade möjlighet att ta del av litteraturstudien. Eva Klang Vänerklint, som har arbetat med stor entusiasm, har fördjupat sig i det goda ledarskapet inom äldreomsorgen. Särskilt fokus har legat på innebörden i ledarskapet och villkoren för förstalinjens chefer. En historisk beskrivning ges också av utvecklingen i den svenska äldreomsorgen. Elizabeth Åhsberg Koordinator FoU-enheten/Kunskapsverkstaden

3 Innehållsförteckning Inledning...3 Inget är så praktiskt som en god teori...4 Syfte och frågeställningar...9 Metod...10 Avgränsningar...10 Uppdraget som chef i äldreomsorgen, en roll i omvandling...12 Institutionernas benämningar...12 Yrkesrollen, förstalinjens chef...13 Utbildnings- och kompetensbehov...14 Resultat...16 Rollöverlastning kontra processtyrning...17 Hanterbart och utvecklande ledarskap...19 Hälsans ledarskap...21 Kontrollspann...22 Villkoren för första linjens chefer...23 Diskussion...25 Litteraturlista

4 Inledning Sedan 1980-talet har behoven av vård och omsorg bland äldre ökat snabbare än de tillgängliga resurserna [1]. Perioden har kännetecknats av omorganisationer och gränsdragningsproblem. Ädelreformen 1992 gav socialtjänsten ansvaret för äldres långvariga vård och omsorg, med undantag av läkarvård, och detta ansvar var man på många håll dåligt rustad för [1]. Samtidigt har det skett en oavbruten glidning av tolkningen och tillämpningen av själva behovsbegreppet. Inom hemtjänst kan det innebära att vissa insatser har definierats bort från äldreomsorgens ansvar, såsom städning och tvätt. Genom förskjutningen av behovsbegreppet har vårdtyngden ökat, för både hemtjänstpersonal och för personal inom särskilt boende. Dels beror detta på att de äldre kan bo kvar hemma längre med stora insatser från hemtjänst, hemsjukvård och anhöriga, och dels beror det på att den relativa andelen platser på särskilda boende har minskat i förhållande till andelen äldre. Många kommuner har varit tvungna att prioritera de äldre med de allra störst behoven. Trots denna allt större vårdtyngd och ökat behov av medicinska insatser inom de särskilda boendeformerna har det inte åstadkommits någon ökad bemanning eller ökad medicinsk kompetens i den utsträckning som skulle behövas. På en del håll i landet har det inneburit att det helt enkelt är en omöjlighet att bedriva vård utifrån de mål och normer som formuleras i lagar eller lokala föreskrifter och mål. Dagens äldreomsorg kan sägas ha tagit sin start i det principbeslut som togs av riksdagen 1947 då det beslutades att ålderdomshemmen skulle skiljas från fattigvården och att det därmed blev omsorgsbehoven som styrde vem som fick en plats och inte som tidigare, den äldres eventuella fattigdom. Yrkesrollen som föreståndare/chef för äldreomsorgen har även den förändrats och med den kompetens- och utbildningsbehovet. De som ska bedriva och leda verksamheter framöver behöver ha kunskap om vad som krävs av dem och en struktur som gör att det är möjligt att hantera sitt uppdrag. Det finns inte någon forskning inom området som kan ge några entydiga svar men ledarskapsutvecklingen inom social work profession står idag på agendan, både nationellt och internationellt. Chef- och ledarskap inom äldre- och handikappomsorgen anses som relativt outforskat [2]. Generellt har offentligt anställda chefer högre utbildning och större tillgång till fortlöpande ledarutbildning än chefer i det privata näringslivet [2]. Att arbeta som chef inom äldreomsorgen ställer stora krav på dig som yrkesmänniska och som individ. Du ska finnas till för alla och samtidigt vara effektiv i administrativa uppgifter. Du ska sätta upp relevanta kortsiktiga mål och du ska blicka in i framtiden för de längre 3

5 och större projekten. De äldre och deras anhöriga gör anspråk på dig och efterlyser trygghet, ordning och reda. Personalen vill att du ska finnas där för att reda ut och bena upp alla situationer, medicinskt relaterade eller interpersonella problem. Personal ska anställas och anställningar ska avslutas. Deltagande i möten på alla ledningsnivåer och kloka beslut ska tas. Du ska samarbeta med politiker, kollegor och andra tjänstemän. Du ska själv hålla i möten och konferenser och gå på kurser och utbildningar. Med mera. Du förväntas dessutom att göra allt detta med ett leende. Denna litteraturöversikt ska beskriva något av det som finns idag och ge några uppslag till vidare undersökningar inom området ledarskap och chefsroll för första linjens chefer inom äldreomsorgen. Den teoretiska ramen beskriver den praktiska tillvaron på ett sätt som kan ge stadga åt tillvaron och chefsrollen. I litteraturen finns den teoretiska utgångspunkten alltid med som bas. Inget är så praktiskt som en god teori (Kurt Lewin) [5]. Människan har reflekterat över ledarskapsfrågor under lång tid. Redan Platon hade en typologisering för ledartyper, statsmannen, den militäre befälhavaren och affärsmannen [6]. Dessa grundtyper har sedan följt med till våra dagar. Ledarskapsbegreppet är annars en senare uppfinning. Med industrialismens genomslag fick frågor om ledarskap en allt större aktualitet och då som nu blev inte sällan både praktik och teoribildning inspirerad av militära befälhavare och deras ledarskap [6]. Inget är så praktiskt som en god teori Ledarskapsforskningen har under olika perioder haft en ledande teori, från personlighetsteorier till Scientific Management, (företagsledning på vetenskapliga grunder) till humanistiska teorier, Human Relationskolan, Contingency theory (omgivningsteori) och psykoanalytiska teorier har avlösts av situationsanpassat ledarskap, för att bytas ut mot en modell som byggde på ett ledarskap utifrån idéstyrning. Inom teorierna finns olika uppfattning om vad som kännetecknar ett gott ledarskap. Under en period fanns det starkt hierarkiska system då det var önskvärt med en auktoritär ledare. Under en annan period var det den demokratiske ledaren som var idealet - en ledare som genom diskussion och konsensus skulle nå fram till beslut. Pendeln kan sägas ha svängt flera gånger, men i dag eftersträvas en stark och tydlig ledarroll. Samtidigt finns det ett nyvaknat intresse för de personliga egenskaperna som annars länge varit bannlysta i debatten. Individorienterade modeller eller personlighetsteorier blev populära under första halvan av 1900-talet. Forskningen inriktades på att finna de personliga egenskaper som en ledare skulle besitta. Med syfte att kartlägga dessa personliga egenskaper hos framgångsrika ledare upprättades bland annat långa listor med adjektiv, t ex kunnig, rättvis, omtänksam. 4

6 Medarbetare bedömde därefter sina chefer och jämförelser gjordes och slutsatser drogs. Ett exempel är Kurt Lewins modell som sorterar in personligheter i kategorier, den auktoritäre, laissez-faire 1 och den demokratiske ledaren (jmf Platon modell ovan) utifrån de egenskaper vederbörande hade. I början av 1900-talet låg alltså fokus på personlighetsteorier, men samtidigt utvecklades Scientific Management, SM. Den senare fick redan på 1890-talet, successivt med industrialiseringsprocessen, genomslag genom F W Taylor, som menade att genom arbetsdelning, noggrann övervakning och ackordslön kunde produktionsresultaten öka. Taylor arbetade fram metoder för detaljstyrning vilket i förlängningen utvecklades till Taylorismen. Taylor tillsammans med Henry Fayol, som utvecklade de administrativa principerna inom SM, kom att förknippas med en arbetarovänlig strategi. Principerna inom SM, såsom att chefens uppdrag består av att leda, fördela, samordna och kontrollera arbetet, har inom delar av industrin levt kvar ända in på 1980-talet och även idag kan man finna dessa principer i styrningen av företag i delar av världen [2]. Human Relationskolan, HR, framkom i opposition mot SM. Istället för kontroll betonades snarare stimulans för att öka produktiviteten. Ledarens intresse för de som arbetade i organisationen, både för individerna och deras arbetssituation, tillsammans med ledarens insikt och förståelse för behovet av en god social interaktion på arbetsplatsen var grundfilosofin för en god arbetsledning inom HR. Idag finns tankarna kvar i teorier där det betonas delaktighet och kommunikation, som direkt kan härledas till HR traditionen. Den teori som grundades på endast personlighetsaspekter kritiserades för sin abstrakta ram. Man menade att egenskaper är svåra att definiera. Därför ansågs det att det ska vara ledares beteende som skulle utforskas. Ohio-skolan identifierade på talen två huvudgrupper av ledarbeteenden; consideration (omtänksamhet) 2 och initiating structur (styrning) [6]. Modellen visade på att dimensionen omtänksamhet är nödvändig men inte tillräcklig för ett framgångsrikt ledarskap och därför måste ledaren ha förmåga at ta till hård styrning om situationen kräver det. Ohioskolans forskning kom att dominera under ett par decennier. Under 1960-talet lyftes situationens betydelse fram och inpassades i den då fortfarande aktuella teorin. Omtankekonceptet omvandlas till relationsinriktat ledarskap och styrning blir till situationsanpassat 1 låt-gå 2 Omtänksamhet innefattar beteenden som tyder på ömsesidig tillit och ett visst mått av värme och kontakt mellan ledaren och gruppen. Ledaren har en tillåtande attityd genom bland annat ge de anställda möjligheter till delaktighet vid beslut och ledaren uppmuntrar tvåvägskommunikation. Styrning innefattar beteenden där ledaren organiserar och definierar gruppens aktiviteter. Dimensionen betonar produktivitet och måluppfyllelse. 5

7 ledarskap. En viktig nyhet är att ledarskapet inte hänger uppe av sig självt utan är beroende av medarbetarna och deras förmåga och kapacitetsnivå (readiness)[6]. Under perioden därefter utvecklades det demokratiska ledarskapet som kännetecknas av humanistiska teorier med fokus på samverkan, arbetsklimat och grupprocesser. Det goda ledarskapet var ledaren som kunde utveckla demokratiska processer i grupper och organisationer[2]. På senare tid har personliga egenskaper åter lyfts fram som en förutsättning för att lyckas i sitt ledarskap. Egenskaper som ger ett gynnsamt utgångsläge för att sedan byggas på med önskvärda kompetenser som, i rätt kombination ger goda ledare och i mindre bra kombinationer ger mindre lyckosamma resultat. Vid Försvarshögskolan [6] används en modell där olika ledartyper kategoriseras. Att det råder ett ömsesidigt beroende av faktorerna är grundläggande i modellen, dvs mellan ledarkarakteristika, ledarstilar och omgivningskarakteristika. 3 Vissa kombinationer är fantastiska medan andra är direkt förödande. Det finns flera olika benämningar på liknande modeller men denna kan sägas summera den teoribildning som gäller idag. Modellen ska förstås så att en ledares faktiska beteende beror på en kombination av samverkande faktorer mellan omgivnings- och ledarkarakteristika (se figur 1). Ju bättre grundläggande förutsättningar som finns desto större möjlighet att utveckla önskvärda kompetenser. En gynnsam kombination av dessa delar är en nödvändig förutsättning för ett framgångsrikt ledarskap men inte en garanti eftersom även omgivningskarakteristika påverkar. Modellen visar tre tydliga hierarkiskt graderade ledarstilar vilka alla har sina speciella kännetecken: utvecklande ledarskap, konventionellt ledarskap ickeledarskap. Ledarstilarna ska ses som teoretiska modeller som kan ge ord och struktur till något som man känner igen intuitivt. Alla chefer har mer eller mindre av de olika ledarstilarna men strävandemålet är det utvecklande ledarskapet. Ledarutveckling ska ses som ett sätt att förändra frekvensen av olika ledarbeteenden. Det utvecklande ledarskapet kännetecknas av tre delar: föredömligt handlande, personlig omtanke och inspiration. 3 Ju bättre grundläggande förutsättningar (a) desto större potential för att utveckla de önskvärda kompetenserna (b). En gynnsam kombination av båda delar är en nödvändig förutsättning, dvs ingen av dem är tillräcklig ensam. Samtidigt kan det vara så att den gynnsamma kombinationen (a) + (b) finns men faktorer i omgivningen (o neg.) motverkar ett framgångsrikt ledarskap. Alltså (a) + (b) + (o pos.) = framgångsrikt ledarskap. 6

8 Det föredömliga handlandet innehåller tre faktorer, värdegrund, förebild och ansvar. Värdegrund, en värdegrund med beteenden som ger uttryck för humanistiska värderingar och höga krav på etik, moral och lojalitet. Ledaren ska också verka som förebild, andra delfaktorn, dvs ord och handling ska följas åt. Tredje viktiga delfaktorn är ansvar. Ledaren måste ta fullt ansvar för organisationens uppgifter, vilket bland annat innebär att chefen generöst delar med sig av uppgångar men tar fullt ansvar för nedgångar. Den personliga omtanken innebär att ledaren intresserar sig för sina medarbetare i såväl arbetet som privat. Detta är en förutsättning för att kunna ge stöd och uppmuntran till medarbetarna. Andra halvan av myntet är att, genom att vara tydlig och rak, kunna konfrontera medarbetare som gjort mindre bra insatser och sedan att kunna agera konstruktivt utifrån situation och resultat. Att kunna inspirera och motivera medarbetare är den tredje delen i det utvecklande ledarskapet. En första delfaktor är att uppmuntra delaktighet, t ex genom att få medarbetare att formulera mål eller att ge medarbetare långtgående ansvar. Andra delfaktorn är att uppmuntra kreativitet, dvs fånga upp idéer och omsätta de goda till praktisk handling. Konventionellt ledarskap finns i två inriktningar, dels ledarbeteenden som betonar krav och belöning, dels det kontrollerande ledarskapet som följer medarbetarnas sätt att arbeta och rättar till avsteg från den uppsatta rutinen. Stilen betonar ofta det avvikande och fokuserar därför på det negativa. Samtidigt måste alla ledare vara medvetna om de avvikelser som finns och korrigera dem. Det kan m a o sägas att det finns ett spektrum från positivt laddade vidta nödvändiga åtgärder till det negativa överkontrollera. Icke-ledarskapet är ledaren som låter bli att ta ställning i viktiga frågor, drar sig undan ansvar och är frånvarande vid viktiga möten, etc. 7

9 Figur 1. Ledarskapsmodell. Illustrationen är baserad på Larssons ledarskapsteori [6] Ledarkarakteristika önskvärda kompetenser Fackkompetens Chefskompetens Social kompetens Stresshanteringskomp. Grundläggande förutsättningar Fysiska Psykiska Livsåskådningsrelaterade Omgivningskarakteristika Resurser Hot Struktur Processer Historia/kultur Omvärlden Organisationen Gruppen sammansättning roller och normer sammanhållning Ledarstil Icke-ledarskap, låt-gå konventionellt ledarskap: krav och belöning, kontroll utvecklande ledarskap: föredöme, personlig omtanke, inspiration och motivation 8

10 En stor poäng i den ovan beskrivna modellen är att det som beskrivs som det utvecklande ledarskapet stämmer väl överens med det som de flesta moderna teorier uttrycker och vad de menar med ett bra ledarskap. Empowerment-teorin är ett exempel där man betonar att det goda ledarskapet handlar om att ge medarbetarna möjlighet att växa. Ledarskapet verkar för att frigöra medarbetarnas krafter. Empowerment betonar att personalens kunskaper, erfarenheter och motivation ska frigöras genom att ledaren skapar en meningsfull arbetsplats som innebär stort inflytande och medbestämmande [16]. De tre nycklarna till empowerment är: tillräcklig information till alla självbestämmande genom gränsdragning skapandet av självstyrande grupper [8] Syfte och frågeställningar Syftet med studien är att undersöka vad svensk forskning studerat om den på senare år förändrade chefsrollen för första linjens chefer inom äldreomsorgen. 1. Hur beskrivs villkoren för äldreomsorgens förstalinjechefer? 2. Vad behövs för att förstalinjechefen ska klara av sitt uppdrag? 9

11 Metod I den här översikten har en systematisk sökning och granskning av publicerad vetenskaplig litteratur inom nämnt område gjorts och en sökning på ledarskap på Google ger osannolika 2,5 miljoner träffar 4. På ledarskap äldreomsorg erhölls träffar. För att få en koncentrerad överblick av forskningsläget gjordes en sökning på LIBRIS, 5 ledarskap äldreomsorg 6 och inom de avgränsningar som beskrivs nedan gav den tolv träffar. Dessutom har relevant information sökts bland avhandlingar/uppsatser vid Sveriges universitet, direkt via universiteten. Härutöver har sökning gjorts i material från de institut som har i uppdrag att undersöka olika aspekter av arbetslivet såsom Arbetslivsinstitutet, Arbetsmiljöverket och Socialstyrelsen. Avgränsningar Ledarskap kan ses som ett ämne i sig och skulle därför kunna beskrivas på ett generellt plan utan områdesbestämning. Risken med ett sådant tillvägagångssätt är att den områdesspecifika granskningen drunknar i teorier och strategier för ledare på ett allmänt plan. Samtidigt finns det trender i ledarskapsfrågor och de påverkar naturligtvis även ledare i offentlig sektor. Studier om organisation och ledarskap inom området är begränsade [2], samtidigt som det ledarideal för offentligt ledarskap som tidigare hämtats från industri- och affärsledarskap har ett begränsat värde för förståelsen av ledningsfunktionen i tjänstesektorn. Ny kunskap måste utvecklas med utgångspunkt från de enskilda aktörernas beskrivningar och förståelse av ledarskap som begrepp, fenomen och aktivitet [3]. Jag gör med anledning av ovanstående därför en avgränsning i ledarskapfrågor genom att titta på ledarskap inom äldreomsorgen. Den forskning som undersöker de speciella villkor som gäller för chefer inom offentlig sektor, då specifikt för äldreomsorgen, genomlyser bättre de egenartade möjligheter och problem som finns där. Studien är också avgränsad genom att det är ledarskap inom äldreomsorgen för första linjens chefer som ska belysas. Uppdraget som förstalinjens chef (sektionschef, enhetschef, arbetsledare, verksamhetschef, etc 7 ) jämfört med exempelvis vård- och omsorgschefen 4 Sökning LIBRIS är en sökmotor för littera Nationellt biblioteksdatasystem som bland annat består av Webbsök, en katalog över miljontals böcker och tidskrifter på svenska bibliotek 6 Sökning Jag har valt att använda förstalinjechef som benämning oavsett vad författaren har använt för titel 10

12 skiljer sig oerhört mycket. Förstalinjens chef är den chef som finns närmast verksamheten och är direkt arbetsledare för olika antal underställda. Vård- och omsorgschefen är i sin tur chef för första linjens chefer. I många fall finns ytterligare ett chefsled, mellan förstalinjechefen och vård- och omsorgschefen. Dessa tre (två) tydliga chefsnivåer kan urskiljas i de flesta organisationer: arbetslednings-, (mellanchefs- ) och strategisk ledningsnivå [2]. Fokus ligger i den här studien alltså på den operativa eller förstalinjechefens arbetssituation. Inom äldreomsorgen i Malmö innebär uppdraget som förstalinjechef att leda mellan 25 och upp till ibland 100 medarbetare, såsom sjuksköterskor, undersköterskor och vårdbiträde, sjukgymnaster och arbetsterapeuter. I en rapport från 2002 fastslår Socialstyrelsen [4] att det behövs ytterligare forskning om hur yrkesrollen för första linjens chefer förändrats, vilka arbetsuppgifter de har och kommer ha ansvar för, samt vilken kunskap och förmåga både de själva och deras chefer respektive medarbetare anses behöva [2]. Den under de senaste årens förändrade chefsroll ligger till grund för avgränsningen i tidsperiod [4]. Förändringen har kommit successivt och idag kan man tydligt urskilja en ny roll. Den förändrade chefsrollen innebär en ny utmaning för både gamla och nya chefer. Den här litteraturöversikten ska kartlägga vilken svensk forskning som gjorts om första linjens chefer i äldreomsorgen under de senaste åren. Det är endast litteratur/forskning/rapporter som är utgiven under åren som är studerad. 11

13 Uppdraget som chef i äldreomsorgen, en roll i omvandling Det principbeslut som togs av riksdagen 1947, då det beslutades att åldersdomshemmen skulle skiljas från fattigvården ändrade inriktningen till det som idag har utvecklats till särskild boendeform. Det var hädanefter omsorgsbehoven som styrde vem som fick en plats. Ålderdomshem växte upp och det fanns storstilade planer på utbyggnad samtidigt som kritiken växte mot institutionsplaceringar [7]. Yrkesrollen som föreståndare/chef för äldreomsorgen har även den förändrats och med den kompetens- och utbildningsbehovet. Institutionernas benämningar I början 1950-talet utvecklades en ny ideologi med en hemmaboendeprincip som grund och efter utredningar och betänkanden omdirigerades prioriteringarna och resurserna till en utbyggnad av hemtjänsten [7]. Ålderdomshemmen ansågs ha låg status men fanns dock kvar som ett alternativ. Vid 1960 talet började man bygga sjukhem där det infördes s k långtidsvård. Sjukhemmen skulle avlasta ålderdomshemmen, men samtidigt skulle de avvecklas successivt. 8 All övrig äldreomsorg skulle skötas i hemmen. Servicehus med kommunala servicelägenheter tillkom under talet. Den grundläggande filosofin var rent ekonomisk, med resonerande om stordriftsfördelar genom stora byggnadskomplex med upp till 400 lägenheter [7]. På detta sätt samlade man många, mer eller mindre, omsorgsbehövande på ett och samma ställe. 9 Servicehus och sjukhem gjorde att utbyggnaden av hemtjänsten minskade under 1980-talet får kommunerna genom Ädelreformen huvudmannaskap för samhällets insatser för de äldre. Grundintentionerna var att äldreomsorg skulle omfatta hemtjänst och hemsjukvård. Vård på andra ställen än i hemmet (enskilt boende) blir då boende i särskilda boendeformer (särskilt boende). 10 Hemtjänsten förstärktes igen och tillsammans med sjukvårdande insatser skulle de äldre bo kvar i sin hemmiljö. Skälen som anfördes var, nu som tidigare, att när man blir äldre ska man inte behöva ryckas upp ur sin invanda miljö utan man skulle få bo kvar hemma. De särskilda boendeformerna ska, enligt grundintentionerna, finnas som ett komplement. Till särskilda boendeformer räknas de som tidigare 8 Intentionerna var tydliga eftersom stadsbidraget för byggandet av ålderdomshem avskaffades. 9 Nytt var att man inte behövde ha något omsorgsbehov. Kriterierna för att få ett kontrakt var ålder och dåliga bostadsförhållanden. 10 Socialtjänstlagen kapitel

14 kallats bland annat sjukhem, ålderdomshem, gruppboende och servicehus. 11 För alla former av hjälp, hemtjänst, hemsjukvård eller för placering i särskilt boende, krävs ett biståndsbeslut från myndigheten, dvs hemvårdsinspektörerna gör en bedömning av behoven. 12 Avgörande för en beviljad placering i särskilt boende är ett omfattande vårdbehov. Hemtjänsten och hemsjukvården har ändrat inriktning från, de från början, övervägande sociala hemhjälpsinsatser till en mer vårdande roll. 13 Yrkesrollen, förstalinjens chef Om man gör ett nedslag i 1960-talets äldreomsorg så gick det fyra vårdbiträde per enhetschef! I början av 2000-talet fanns det enhetschefer med ansvar för upp till 100 anställda [7]. Samtidigt vidgades enhetscheferna makt med ökade befogenheter och pålades därmed också ökade krav och förväntningar från arbetsgivarens sida. Utvecklingen har dock brutits på senare år, åtminstone vad gäller antalet anställda där trenden är nedåtgående. Kraven och förväntningarna däremot har snarast ökat genom att själva uppdraget förändrades från att vara ett redskap för högsta ledningen till att vara den som ska driva och leda verksamheten [7]. Innehållsmässigt kan förstalinjechefens ansvar delas upp i verksamhetsansvar, personalledning, ekonomi och budget, samt arbetsmiljö. Under talen förändrades rollen genom bland annat en delning av organisationen, med en beställar- och utföraremodell. Kontakten med omsorgstagare försvann delvis i och med den tudelade organisationen. Behovs- och biståndsbedömningen lades in i biståndsbedömarens/hemvårdsinspektörens ansvarsområde. Avståndet till både omsorgstagare och personal ökade [7]. Den administrativa delen tog allt mer tid i anspråk. Trenden har på senare tid delvis vänt, många kommuner eftersträvar ett verksamhetsnära ledarskap. Med den målsättningen har personalgrupperna minskats och ett genomsnitt uppges vara ca personer per chef [8]. En viss avlastning av de administrativa uppgifterna har gjorts på vissa håll i landet genom stödresurser såsom personalassistenter, ekonomer och företagshälsovårdresurser. Förstärkningen kan också vara på chefssidan man har helt enkelt anställt flera förstalinjechefer. 11 Servicehusen har idag byggts om till särskilda boenden eller liknande. 12 Seniorboende räknas inte till den kategorin eftersom det räknas som ett ordinärt boende. 13 År 2005 fick personer hjälp av hemtjänsten varav ca hälften dessutom fick hemsjukvård. Samma år fanns der personer som bodde i äldreboende. Pressmeddelande Socialstyrelsen

15 Utbildnings- och kompetensbehov Den allra första utbildningen, Föreståndarutbildning, startade 1908 och ur innehållet kan nämnas hälsolära, födoämneslära och sjukvård. 14 Uppdraget för den färdigutbildade föreståndaren var att kunna göra fattigvårdsanstalten till ett hem för de som bodde där. Mellan 1920 och 1964 var utbildningens syfte att bibringa eleverna de teoretiska kunskaper och färdigheter, som erfordras för att kunna innehava ledningen av ålderdomshem och barnhem och lämna skyddslingarna behövlig vård. 15 Utbildningen kom från 1926 att innehålla krav på praktik på någon institution såsom ålderdomshem, sinnessjukhus eller barnhem. Från och med 1935 specialiserades utbildningen till en renodlad ålderdomshemsföreståndarutbildning. Förkunskapskraven ökade, från det tidigare frejdebrevet tillsammans med folkskolebetyg, till att nu omfatta krav på minst ett års praktik samt en ettårig elevkurs från sjukhus och intyg på kunskaper om matlagning, lanthushåll, sömnad och vävning [7]. Under 1940-talet ombildades utbildningen till en treårig utbildning, Svenska Socialvårdsförbundets utbildning av föreståndarinnor för ålderdomshem. Flera timmar med teoretisk undervisning lades in i ämnen såsom psykologi, anatomi och fysiologi [7]. Från 1950-talet utökades hälso- och sjukvårdämnena i utbildningen och personalfrågor började få inträde. De äldre hade blivit mer personal- och sjukvårdskrävande och rekryteringen från sjuksköterskekåren ökar något, men 45 % saknar formell utbildning för uppdraget som föreståndarinna [7]. I början av 1960-talet fanns det med andra ord ett mycket stort behov av utbildade föreståndare och efter en utredning gick ansvaret för utbildningen över till Skolöverstyrelsens ansvarsområde år 1965 [7]. Den treåriga utbildningen till Ålderdomshemsföreståndare, uppdelad i en praktikperiod på 92 veckor och en teoretisk på 34, gav medicinska kunskaper men också kunskaper i ekonomi, arbetsledning, och inredning (!). Dessutom fick de utbildade behörighet att arbeta som sjuksköterska inom långvård och psykiatri. Från och med nu ligger betoningen i föreståndarens uppdrag att handha arbetsledning och administration [7]. Successivt växer enheternas storlek och behovet av arbetsdelning ökar. Genom enheternas storlek kommer rollen att omvandlas till en ledarbefattning med det yttersta ansvaret och föreståndaren måste delegera 14 Under denna första utbildning fanns det ungefär lika många män som kvinnor men männen kom att uteslutas från både utbildningen och yrket ända fram till 1965 med anledning av uppdragets betoning på /att få hemtrefnad och den sanna glädjen bofast där, så som endast en kvinna kan det/ SFFT 1911:2 15 Program för Svenska Fattigvårds- och barnavårdförbundets kurs för utbildning av föreståndarinnor för barnhem och ålderdomshem. 14

16 arbetsuppgifter och ansvar till andra [7]. Timantalet i psykologi, administration och arbetsledning ökar i utbildningen. Genom högskolereformen 1977 omvandlades utbildning till en allmän utbildningslinje, Sociala servicelinjen på 100 poäng. Utbildningsmålet var detsamma som den tidigare ålderdomshemsföreståndarutbildningen, men med större betoning på det sociala innehållet. Nästa steg var inrättandet av Sociala omsorgslinjen 1983 med en samhälls- och beteendevetenskaplig basdel och en valbar inriktningsspecifik fortsättningsdel, äldre- och handikappsomsorg, inriktning mot psykiskt utvecklingsstörda och flerhandikappade eller socialpedagogiskt behandlingsarbete. 16 Den medicinska delen har nu helt försvunnit och fokus ligger nu på arbetsledning och administration. Till läsåret breddas utbildningen som nu innehåller fyra ämnesområden, samhälls- och beteendevetenskap, social omsorg, arbetsledning och forskning, plus praktik utöver dessa. From 1994 omfattar utbildningen 120 poäng och en akademisk kandidatexamen i social omsorg kan avläggas. Kraven på den som leder det sociala omsorgsarbetet ansågs ha ökat betydligt och detta ledde i sin tur till att Socialtjänstkommittén i en utredning, SOU 1995:58, ansåg att det fanns ett behov av kunskaper i juridik, administration, arbetsledning, etik, psykologi samt omvårdnad och en del medicinska kunskaper [7]. Från och med år 2002 har alla vårdutbildningar övergått till statliga högskolor och den sociala omsorgsutbildningen finns på universitet och högskolor i hela landet. Utbildningen har integrerats i den statliga högskolans utbildningar och numera har socialomsorgsutbildningen slagits ihop med socionomutbildningen och de studerande får en yrkesexamen som socionom. Socialstyrelsen har undersökt (våren 2003) hur chefernas utbildningsnivå är i förhållande till kraven och de konstaterar att det fortfarande finns ett behov av utbildningsinsatser och de önskar se en arbetsledarutbildning av god kvalitet och med tillräcklig dimensionering som en vidareutbildning till socionomutbildningen [9]. Undersökningen visar att fyra av fem har en akademisk utbildning med, i många fall, en påbyggnadsutbildning om minst ytterligare 30 poäng. 15 % har en gymnasieutbildning, 5% enbart grundskola. Cheferna själva önskade sig mest fortbildning i ledarskap och grupprocesser. Fyra av fem chefer hade genomgått någon form av utbildning de senaste åren [10]. Socialstyrelsen poängterar även vikten av att FoU-enheterna inom vård och omsorg bidrar till utvecklingen och att de ger stöd till ledaren i 16 Denna sistnämnda inriktning hade sitt ursprung i Fattigvårdsförbundets utbildning för föreståndarinnor. 15

Attityder och erfarenheter till chefskap i vården

Attityder och erfarenheter till chefskap i vården Attityder och erfarenheter till chefskap i vården Sammanställning av kartläggningen Chef i vården som genomfördes av Sveriges läkarförbund 2009. Kartläggning av läkares chefsskap Läkarförbundet anser att

Läs mer

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap www.byggledarskap.se Ledarskapsmodeller 1(5) Ledarskapsmodeller Kravet på ledarskapet varierar mellan olika organisationer. Kraven kan också variera över tid inom ett och samma företag. Ledarskapet i en

Läs mer

Kalix kommuns ledarplan

Kalix kommuns ledarplan Kalix kommuns ledarplan Inledning Dagens ledarskap handlar till stor del om att styra genom mål och visioner, att vara tydlig och att kunna föra en dialog med medarbetare och kunna delegera. Arbetsmiljön,

Läs mer

Sahlgrenska Universitets sjukhuset. chefspolicy

Sahlgrenska Universitets sjukhuset. chefspolicy Sahlgrenska Universitets sjukhuset chefspolicy Reviderad 2002 Denna chefspolicy är ett av flera policydokument som finns som ett stöd för att leda arbetet inom Sahlgrenska Universitetssjukhuset. Den anger

Läs mer

AFS 2015:4 Organisatorisk och social arbetsmiljö

AFS 2015:4 Organisatorisk och social arbetsmiljö Organisatorisk och social arbetsmiljö Arbetsmiljöverkets författningssamling Organisatorisk och social arbetsmiljö Arbetsmiljöverkets föreskrifter om organisatorisk och social arbetsmiljö samt allmänna

Läs mer

Bilaga 1 LS 77/07 LS-LED06-422. Arbetsmiljöpolicy

Bilaga 1 LS 77/07 LS-LED06-422. Arbetsmiljöpolicy Bilaga 1 LS 77/07 LS-LED06-422 Arbetsmiljöpolicy Reviderad i november 2006 1. GRUNDLÄGGANDE VÄRDERINGAR Landstinget Sörmland ska skapa arbetsmiljöer som främjar personalens hälsa och förebygger ohälsa.

Läs mer

HUR MÅR CHEFEN? UNDERSÖKNING AV CHEFERNAS ARBETSSITUATION I GÖTEBORGS STAD

HUR MÅR CHEFEN? UNDERSÖKNING AV CHEFERNAS ARBETSSITUATION I GÖTEBORGS STAD HUR MÅR CHEFEN? UNDERSÖKNING AV CHEFERNAS ARBETSSITUATION I GÖTEBORGS STAD INLEDNING Vi vill alla ha och behöver en chef som ser oss, som är tydlig med sina förväntningar och som inspirerar oss till att

Läs mer

Policy för chefsuppdrag

Policy för chefsuppdrag 1(5) BILAGA 1 DNR: SLU ua 2013.1.1.1-5596 2014-01-14 STYRANDE DOKUMENT Sakområde: Personal Dokumenttyp: Policy Beslutsfattare: Rektor Avdelning/kansli: Personalavdelningen Handläggare: Eva Jeppson-Eldrot

Läs mer

Organisatorisk och social arbetsmiljö. Arbetsmiljöverkets föreskrifter om organisatorisk och social arbetsmiljö

Organisatorisk och social arbetsmiljö. Arbetsmiljöverkets föreskrifter om organisatorisk och social arbetsmiljö Organisatorisk och social arbetsmiljö Arbetsmiljöverkets föreskrifter om organisatorisk och social arbetsmiljö Externremiss september 2014 AFS 2015:X Innehåll Organisatorisk och social arbetsmiljö Innehåll...

Läs mer

Vårdförbundets idé om en hälsosam vårdmiljö

Vårdförbundets idé om en hälsosam vårdmiljö Vårdförbundets idé om en hälsosam vårdmiljö 2 En hälsosam vårdmiljö är en god arbetsmiljö där hälsa samt god och säker vård uppnås. Vårdförbundets idé om en hälsosam vårdmiljö Idén om en hälsosam vårdmiljö

Läs mer

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vår medarbetaridé Värdegrund för oss medarbetare i Skövde kommun Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vision Skövde 2025 Vår vision! Skövderegionen är känd i landet som en välkomnande och växande

Läs mer

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet Allt att vinna Juseks arbetslivspolitiska program Akademikerförbundet för jurister, ekonomer, systemvetare, personalvetare, kommunikatörer och samhällsvetare När arbetslivet präglas av förändringar är

Läs mer

Om chefers förutsättningar att skapa en god arbetsmiljö och hur de upplever sin egen. En rapport från SKTF

Om chefers förutsättningar att skapa en god arbetsmiljö och hur de upplever sin egen. En rapport från SKTF Om chefers förutsättningar att skapa en god arbetsmiljö och hur de upplever sin egen En rapport från SKTF Maj 3 Inledning SKTF har genomfört en medlemsundersökning med telefonintervjuer bland ett slumpmässigt

Läs mer

LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY KARLSTADS UNIVERSITET

LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY KARLSTADS UNIVERSITET LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY KARLSTADS UNIVERSITET LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY 1 Innehåll Ledar- och medarbetarpolicy...3 Universitetets värdegrund och förhållningssätt...4 Medarbetarskap och ledarskap

Läs mer

Human Resources riktning vision 2020

Human Resources riktning vision 2020 Human Resources riktning vision 2020 Riktlinje för Halmstads kommuns personalpolitik 2010-2014 Vi har en vision! Halmstads kommuns medarbetare har till uppgift att utveckla Halmstad som hemstad, kunskapsstad

Läs mer

EKERÖ KOMMUN Nummer: 05:1 Blad: 1(5) Kommunal författningssamling Utg: mars 2013 Ers: febr 2000

EKERÖ KOMMUN Nummer: 05:1 Blad: 1(5) Kommunal författningssamling Utg: mars 2013 Ers: febr 2000 EKERÖ KOMMUN Nummer: 05:1 Blad: 1(5) PERSONALPOLICY Kommunens framtida utmaningar Ekerö kommer även fortsättningsvis vara en inflyttningskommun dit främst barnfamiljer flyttar. Ökad befolkningsmängd medför

Läs mer

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Chefs- och ledarskapspolicy Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Södertälje kommuns chefspolicy omfattar fyra delar Din mission som chef i en demokrati. Förmågor, egenskaper och attityder. Ditt konkreta

Läs mer

Arbetsmiljö. för chefer. Ett utbildnings- och faktamaterial. Prevent. 3:e upplagan

Arbetsmiljö. för chefer. Ett utbildnings- och faktamaterial. Prevent. 3:e upplagan Arbetsmiljö för chefer Ett utbildnings- och faktamaterial Prevent 3:e upplagan Prevent är en ideell förening inom arbetsmiljöområdet med Svenskt Näringsliv, LO och PTK som huvudmän. Vår uppgift är att

Läs mer

Utvecklande ledarskap. Ökad självkännedom En riktning Ett förhållningssätt

Utvecklande ledarskap. Ökad självkännedom En riktning Ett förhållningssätt Utvecklande ledarskap Ökad självkännedom En riktning Ett förhållningssätt Med ett ledarskap som präglas av krav och belöning liksom kont Utvecklande ledarskap Utvecklande ledarskap (UL) är Försvarsmaktens

Läs mer

Medarbetarundersökning 2013. MEDARBETARUNDERSÖKNING 2013 Linköpings Universitet Systemteknik (ISY)

Medarbetarundersökning 2013. MEDARBETARUNDERSÖKNING 2013 Linköpings Universitet Systemteknik (ISY) MEDARBETARUNDERSÖKNING 213 LÄSVÄGLEDNING 1 I denna rapport presenteras resultaten från medarbetarundersökningen 213. Överst till vänster står namnet på enheten rapporten gäller för. Antal svar i rapporten

Läs mer

Personalpolitiskt Program

Personalpolitiskt Program Personalpolitiskt Program Landskrona kommuns personalpolitiska målsättning Kommunens personalpolitik är ett strategiskt medel för att kunna ge kommunens invånare omvårdnad, utbildning och övrig samhällsservice

Läs mer

Personal inom vård och omsorg minst nöjda. maria tullberg

Personal inom vård och omsorg minst nöjda. maria tullberg Personal inom vård och omsorg minst nöjda Privatanställda mer nöjda än offentliganställda Ledarskapet största anledningen =ll missnöje/bidrar minst =ll nöjdhet Regionförbundet i Örebro okt 09 Tyvärr så

Läs mer

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY Vår verksamhetsidé Vi är många som jobbar på Eksjö kommun ungefär 1600 medarbetare och vår främsta uppgift är att tillhandahålla den service som alla behöver för att leva ett

Läs mer

Hållbart chefskap. 8 råd från Saco chefsråd om hur du som chef hanterar gränslöshet och stress. 2014 Red. Karin Karlström och Anna Kopparberg

Hållbart chefskap. 8 råd från Saco chefsråd om hur du som chef hanterar gränslöshet och stress. 2014 Red. Karin Karlström och Anna Kopparberg Hållbart chefskap 8 råd från Saco chefsråd om hur du som chef hanterar gränslöshet och stress 2014 Red. Karin Karlström och Anna Kopparberg Teknik, ekonomi och organisationsformer gör arbetslivet alltmer

Läs mer

INLEDNING PERSONALIDÉ

INLEDNING PERSONALIDÉ INLEDNING Det personalpolitiska programmet anger 4H:s principiella inställning i personalfrågor. Programmet redovisar de värderingar som ska ligga till grund för personalfrågornas behandling. Syftet med

Läs mer

2014-11-04. Riktlinjer för systematiskt Arbetsmiljö och Hälsoarbete. Antagen av kommunstyrelsen 2015-01-14 45

2014-11-04. Riktlinjer för systematiskt Arbetsmiljö och Hälsoarbete. Antagen av kommunstyrelsen 2015-01-14 45 Riktlinjer för systematiskt Arbetsmiljö och Hälsoarbete Antagen av kommunstyrelsen 2015-01-14 45 Gra storps kommuns riktlinjer fo r ha lsa, arbetsmiljo och rehabilitering Samverkansavtalet FAS 05 betonar

Läs mer

Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 1. Chefers ledarskap påverkar resultatet

Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 1. Chefers ledarskap påverkar resultatet Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 1 Chefers ledarskap påverkar resultatet Chefsbarometer 2008 Delrapport 1: Chefers ledarskap påverkar resultatet Det finns ett starkt samband mellan ledarskap och

Läs mer

Riktlinjer. Lönekriterier

Riktlinjer. Lönekriterier Riktlinjer Lönekriterier Förord Lönekriterier ger underlag för lönebildning men bidrar också till verksamhetsutveckling. Genom att formulera övergripande lönekriterier vill Luleå kommun hålla den gemensamma

Läs mer

Alla vill och kan skapa en bra arbetsmiljö

Alla vill och kan skapa en bra arbetsmiljö Alla vill och kan skapa en bra arbetsmiljö Alla vill och kan skapa en bra arbetsmiljö Foto: Urban Orzolek Arbetsmiljöverket har arbetat med ett mål- och visionsprojektet mellan februari och augusti 2008.

Läs mer

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP 7, 100, 85, 7 EN ANALYS AV INTERVJUER MED CHEFER OCH MEDARBETARE I FEM FÖRETAG NORRMEJERIER SAAB SANDVIK SPENDRUPS VOLVO Mittuniversitetet Avdelningen för medieoch kommunikationsvetenskap

Läs mer

LEDARSKAP OCH ORGANISATION

LEDARSKAP OCH ORGANISATION LEDARSKAP OCH ORGANISATION Ämnet ledarskap och organisation är till sin karaktär tvärvetenskapligt. Det har sin bas inom företagsekonomi, psykologi, sociologi och pedagogik. Med hjälp av begrepp, teorier

Läs mer

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP 7, 100, 85, 7 EN ANALYS AV INTERVJUER MED CHEFER OCH MEDARBETARE I FEM FÖRETAG NORRMEJERIER SAAB SANDVIK SPENDRUPS VOLVO Mittuniversitetet Avdelningen för medieoch kommunikationsvetenskap

Läs mer

Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 3. Jakten på cheferna till välfärdssektorn

Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 3. Jakten på cheferna till välfärdssektorn Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 3 Jakten på cheferna till välfärdssektorn Ledarnas Chefsbarometer 2008 Delrapport 3: Jakten på cheferna till välfärdssektorn Chefer i offentlig sektor upplever

Läs mer

CHEFEN SÄGER SITT. Sveriges Ingenjörers Chefsbarometer en undersökning om ingenjörschefernas arbetsmiljö, karriär och ledarskap.

CHEFEN SÄGER SITT. Sveriges Ingenjörers Chefsbarometer en undersökning om ingenjörschefernas arbetsmiljö, karriär och ledarskap. CHEFEN SÄGER SITT Sveriges Ingenjörers Chefsbarometer en undersökning om ingenjörschefernas arbetsmiljö, karriär och ledarskap Februari 2014 Innehåll Sammanfattning Sveriges Ingenjörers chefsmedlemmar

Läs mer

Personalpolicy. Finströms kommuns arbetsplatser präglas av engagerade och kompetenta medarbetare och ledare samt en god arbetsmiljö.

Personalpolicy. Finströms kommuns arbetsplatser präglas av engagerade och kompetenta medarbetare och ledare samt en god arbetsmiljö. Personalpolicy Finströms kommuns arbetsplatser präglas av engagerade och kompetenta medarbetare och ledare samt en god arbetsmiljö. Kommunens vision Finströms kommuns grundläggande uppgift är att ge finströmarna

Läs mer

DUKA för en utvecklande arbetsplats

DUKA för en utvecklande arbetsplats DUKA för en utvecklande arbetsplats Förord Sedan Försäkringskassan blev en myndighet den första januari 2005 har vi arbetat intensivt med att skapa myndighetsgemensamma metoder, processer och en gemensam

Läs mer

Chefs- och ledningspolicy

Chefs- och ledningspolicy STYRDOKUMENT DATUM 2012-12-03 Chefs- och ledningspolicy Detta dokument ersätter Ledningspolicy antagen av kommunstyrelsen 2000-05-15, KS 4.05. Inledning Verksamheten i Älvsbyns kommun ska vara visions-

Läs mer

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM 2 >> Hos oss finns Sveriges viktigaste jobb >> Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland

Läs mer

Ledarskap i äldreomsorgen. En rapport från Kommunal och Vision

Ledarskap i äldreomsorgen. En rapport från Kommunal och Vision Ledarskap i äldreomsorgen En rapport från Kommunal och Vision Innehållsförteckning Förord 4 Inledning 5 Hur upplever cheferna förutsättningarna för ledarskap? 6 Vad anser medarbetarna? 7 Slutsatser och

Läs mer

ARBETSGLÄDJE OCH EFFEKTIVITET

ARBETSGLÄDJE OCH EFFEKTIVITET ARBETSGLÄDJE OCH EFFEKTIVITET Nova Futura - Bosse Angelöw Föreläsningar och utbildningar Individ-, grupp- och arbetsplatsutveckling Handledning och rådgivning Böcker, cd och webbaserade program www.novafutura.se

Läs mer

Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun

Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun l 2014-04-01 Policy om Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun Inledning: Du som medarbetare/chef är kommunens viktigaste resurs, tillsammans växer vi för en hållbar framtid!

Läs mer

UTVECKLING AV ARBETSPLATSEN

UTVECKLING AV ARBETSPLATSEN UTVECKLING AV ARBETSPLATSEN Att ha medarbetare som har kunskap och vilja att delta i arbetsplatsens förändrings- och utvecklingsarbete, är en avgörande faktor för en verksamhets framgång och utveckling.

Läs mer

Personalavdelningens PA och arbetsmiljöhandbok SAMVERKAN UDDEVALLA. Lokalt samverkansavtal för Uddevalla kommun 2008-01-01

Personalavdelningens PA och arbetsmiljöhandbok SAMVERKAN UDDEVALLA. Lokalt samverkansavtal för Uddevalla kommun 2008-01-01 Personalavdelningens PA och arbetsmiljöhandbok SAMVERKAN UDDEVALLA Lokalt samverkansavtal för Uddevalla kommun 2008-01-01 Inledning Insatserna för samverkan, arbetsorganisation, hälsa, arbetsmiljö, rehabilitering,

Läs mer

Kalla chefen chef! Chefsbarometer 2007 - delrapport 1. Kalla chefen chef!

Kalla chefen chef! Chefsbarometer 2007 - delrapport 1. Kalla chefen chef! Chefsbarometer 2007 - delrapport 1 Kärt barn har många namn heter det. I så fall är Sveriges chefer sannerligen populära! En chefs främsta uppgift är att skapa resultat i den verksamhet han eller hon

Läs mer

Socialdemokraterna i Region Skåne tillsammans med Kommunal avdelning Skåne. Personalpolitik för Region Skåne 2010-2014

Socialdemokraterna i Region Skåne tillsammans med Kommunal avdelning Skåne. Personalpolitik för Region Skåne 2010-2014 Socialdemokraterna i Region Skåne tillsammans med Kommunal avdelning Skåne Personalpolitik för Region Skåne 2010-2014 Vår personal, verksamhetens viktigaste resurs Medarbetarna i Region Skåne gör varje

Läs mer

Ledarskapskurser 2014

Ledarskapskurser 2014 Inbjudan till kurs 2014 Ledarskapskurser 2014 Ledarskap som ger konkreta resultat Kurserna hålls i, Göteborg och Malmö LEDARE MEN INTE CHEF Praktiskt ledarskap i vardagen NY SOM CHEF Trygg och effektiv

Läs mer

Organisationsteoretiska skolor

Organisationsteoretiska skolor www.byggledarskap.se Organisationsteoretiska skolor 1(5) Organisationsteoretiska skolor Det finns flera olika skolor, eller teorier, kring organisationer och synen på ledarskap och kommunikation inom dessa.

Läs mer

FAS 05. Lokalt kollektivavtal. Förnyelse Arbetsmiljö Samverkan. Munkedals kommun. Antagen 2010-03-09, Dnr KS 2010-64 Reviderad 2013-03-18, 5

FAS 05. Lokalt kollektivavtal. Förnyelse Arbetsmiljö Samverkan. Munkedals kommun. Antagen 2010-03-09, Dnr KS 2010-64 Reviderad 2013-03-18, 5 FAS 05 Lokalt kollektivavtal Förnyelse Arbetsmiljö Samverkan Munkedals kommun Antagen 2010-03-09, Dnr KS 2010-64 Reviderad 2013-03-18, 5 Sida 2 av 9 Innehållsförteckning 1. Bakgrund 3 2. Gemensamma åtaganden

Läs mer

SÖDERSJUKHUSETS PERSONALPOLICY

SÖDERSJUKHUSETS PERSONALPOLICY SÖDERSJUKHUSETS PERSONALPOLICY Man kan se det som att vi alla har två arbeten - ett arbete där vi utför de arbetsuppgifter vi är utbildade för, och ett arbete där vi aktivt bidrar till att utveckla verksamheten.

Läs mer

Värdegrund SHG. Grundvärden, vision, handlingsprinciper. Fastställd 2013-11-20 Ver.2 reviderad 140107

Värdegrund SHG. Grundvärden, vision, handlingsprinciper. Fastställd 2013-11-20 Ver.2 reviderad 140107 Värdegrund SHG Grundvärden, vision, handlingsprinciper Fastställd 2013-11-20 Ver.2 reviderad 140107 Innehåll VÄRDEGRUNDEN SHG... 2 GRUNDVÄRDEN... 2 Respekt... 2 Värdighet... 3 Välbefinnande... 3 Bemötande...

Läs mer

Nyckelfaktorer Ledarskap Organisationsklimat Engagemang

Nyckelfaktorer Ledarskap Organisationsklimat Engagemang Nyckelfaktorer Denna bild visar faktorer som används som nyckeltal (Key Performance Indicators (KPI)) i AHA-metoden. KPI ger en snabb överblick på övergripande nivå av arbetsmiljö och hälsa. KPI består

Läs mer

Polisens medarbetarpolicy

Polisens medarbetarpolicy Polisens medarbetarpolicy Ansvarig utgivare: Rikspolisstyrelsen, Box 12256, 102 26 Stockholm D nr: HR-799-4653/09 Fotografer: Magnus Westerborn, Karl-Oskar Bjurenstedt, Peter Phillips, Patrick Trägårdh

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Antaget av kommunfullmäktige 2015-03-24 dnr KS/2014:166 Dokumentansvarig: Personalchef Mjölby en hållbar kommun Mjölby kommun är en hållbar kommun som skapar utrymme för att både

Läs mer

Dialog Meningsfullhet och sammanhang

Dialog Meningsfullhet och sammanhang Meningsfullhet och sammanhang Av 5 kap. 4 andra stycket i socialtjänstlagen framgår det att socialnämnden ska verka för att äldre personer får möjlighet att ha en aktiv och meningsfull tillvaro i gemenskap

Läs mer

PERSONAL- POLICY FÖR HÖGANÄS KOMMUN

PERSONAL- POLICY FÖR HÖGANÄS KOMMUN PERSONAL- POLICY FÖR HÖGANÄS KOMMUN Det här är en policy för dig som arbetar i Höganäs kommun eller som funderar på att söka arbete i Höganäs kommun. Den är en vägledning i vad vi står för och vad vi vill

Läs mer

Linköpings personalpolitiska program

Linköpings personalpolitiska program Linköpings personalpolitiska program Fastställd av kommunfullmäktige i april 2012 Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland både

Läs mer

CHEF OCH LEDARSKAP. Sida 1

CHEF OCH LEDARSKAP. Sida 1 CHEF OCH LEDARSKAP Sida 1 GISLAVEDS KOMMUNS LEDNINGSVISION Som chef i Gislaveds kommun står du för skillnaden mellan en fungerande verksamhet och en mycket bra verksamhet. I ditt ledarskap är du modig

Läs mer

Riktlinjer för hälsofrämjande arbetsmiljö i Uppsala kommun

Riktlinjer för hälsofrämjande arbetsmiljö i Uppsala kommun KOMMUNLEDNINGSKONTORET Handläggare Lindh Marie-Louise Datum 2015-04-07 Diarienummer KSN-2015-0823 Kommunstyrelsen Riktlinjer för hälsofrämjande arbetsmiljö i Uppsala kommun Förslag till beslut Kommunstyrelsen

Läs mer

Lagrådsremiss: Värdigt liv i äldreomsorgen

Lagrådsremiss: Värdigt liv i äldreomsorgen Sida 1 av 5 PRESSMEDDELANDE 21 januari 2010 Socialdepartementet Lagrådsremiss: Värdigt liv i äldreomsorgen med mera. - Regeringen har idag beslutat om en lagrådsremiss - Värdigt liv i äldreomsorgen. En

Läs mer

PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern

PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern Vårt olika, gemensamma uppdrag Den här policyn beskriver samspelet mellan arbetsgivare och medarbetare. Detta samspel måste fungera för att vi ska nå våra mål och

Läs mer

Resultatrapport. Exempel IOL TOOL. Framtagen till: Framtagen av: Sammanställd den 12 oktober, 2014

Resultatrapport. Exempel IOL TOOL. Framtagen till: Framtagen av: Sammanställd den 12 oktober, 2014 Resultatrapport Sammanställd den 12 oktober, 2014 Framtagen till: Exempel Framtagen av: IOL TOOL Kopieringsförbud Denna rapport är skyddad av upphovsrättslagen. Kopiering är förbjuden utöver vad som anges

Läs mer

Vårdförbundets idé om en hälsosam vårdmiljö

Vårdförbundets idé om en hälsosam vårdmiljö Vårdförbundets idé om en hälsosam vårdmiljö Helheten Kan ni ställa er bakom den föreslagna politiken? Medlemstilltal Balans mellan arbetsmiljö och vårdmiljö Saknas någon politik? Vilken? Övriga medskick

Läs mer

Kvalitet inom äldreomsorgen

Kvalitet inom äldreomsorgen Revisionsrapport* Kvalitet inom äldreomsorgen Mora kommun Februari 2009 Inger Kullberg Innehållsförteckning 1 Sammanfattande bedömning...3 2 Inledning och bakgrund...4 2.1 Revisionsfråga...5 2.2 Revisionsmetod...5

Läs mer

BISTÅNDSHANDLÄGGARNAS FÖRUTSÄTTNINGAR. En rapport från Vision Göteborg om arbetsmiljön för biståndshandläggarna i Göteborgs Stad

BISTÅNDSHANDLÄGGARNAS FÖRUTSÄTTNINGAR. En rapport från Vision Göteborg om arbetsmiljön för biståndshandläggarna i Göteborgs Stad BISTÅNDSHANDLÄGGARNAS FÖRUTSÄTTNINGAR En rapport från Vision Göteborg om arbetsmiljön för biståndshandläggarna i Göteborgs Stad 1 INNEHÅLL Sid 3 - Sammanfattning Sid 4 - Visions förslag för en bättre arbetsmiljö

Läs mer

Hur kan man förstå & definiera psykosocial arbetsmiljö? Maria Nordin Institutionen för psykologi

Hur kan man förstå & definiera psykosocial arbetsmiljö? Maria Nordin Institutionen för psykologi Hur kan man förstå & definiera psykosocial arbetsmiljö? Maria Nordin Institutionen för psykologi Sidfot Datum 3 Det gränslösa arbetslivet Global marknad vs lokal arbetskraft Resursbrist Från hierarki till

Läs mer

MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY

MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY Med gemensam kraft SKAPAR vi en BRA arbetsmiljö OCH GER samhällsservice med hög kvalitet. VARFÖR EN LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY? Alla vi som arbetar i koncernen

Läs mer

Personalpolicy för Hällefors kommun

Personalpolicy för Hällefors kommun Personalpolicy för Hällefors kommun 2(9) Innehåll 1 Mål... 3 2 Syfte... 3 3 Värdegrund... 3 4 Medarbetarskap och ledarskap... 4 5 Arbetsmiljö och hälsa... 4 6 Personalförsörjning... 6 7 Jämställdhet och

Läs mer

Kartläggning och riskbedömning av arbetsmiljön

Kartläggning och riskbedömning av arbetsmiljön Kartläggning och riskbedömning av arbetsmiljön Det är arbetsgivarens skyldighet att göra en kartläggning av riskerna i arbetsmiljön. När denna görs ska man tänka på att arbetsmiljö inte enbart är fråga

Läs mer

Personalpolitisk plattform. för Landstinget i Värmland

Personalpolitisk plattform. för Landstinget i Värmland Personalpolitisk plattform för Landstinget i Värmland Den personalpolitiska plattformen ger stöd och vägledning för medarbetare, chefer och ledare i arbetet med att förverkliga den politiska visionen:

Läs mer

Verksamhetsplan/Kvalitetsredovisning 2009 Bemanningsenheten

Verksamhetsplan/Kvalitetsredovisning 2009 Bemanningsenheten Omsorgsnämnden Verksamhetsplan/Kvalitetsredovisning 2009 Bemanningsenheten 1 2009-04-28 Innehållsförteckning 1 Omsorgsnämndens kvalitetsarbete 1.1 Metod. 4 1.2 Enkäter 4 2 Verksamhetsinformation 2.1 Presentation

Läs mer

Information och handledning för utvecklingssamtal och lönesamtal

Information och handledning för utvecklingssamtal och lönesamtal 2013-09-25 Personalavdelningen Information och handledning för utvecklingssamtal och lönesamtal 1 (7) Utvecklingssamtal Utvecklingssamtal ska vara ett återkommande samtal som sker i dialog mellan medarbetare

Läs mer

Plan för gemensamma aktiviteter 2013. Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken

Plan för gemensamma aktiviteter 2013. Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken Plan för gemensamma aktiviteter 2013 Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken Är du medlem och vill veta mer? På Arbetsgivarverkets webbplats kan du läsa mer om den arbetsgivarpolitiska strategin

Läs mer

Arbetsmiljöpolicy. Arbetsmiljöpolicy 1(5)

Arbetsmiljöpolicy. Arbetsmiljöpolicy 1(5) Arbetsmiljöpolicy Arbetsmiljöpolicy 1(5) Innehållsförteckning Inledning... 3 Syfte... 3 Mål... 3 Genomförande... 3 Samverkan och delaktighet... 3 Systematiskt arbetsmiljöarbete... 4 Uppföljning... 4 Avslutning...

Läs mer

HR-strategi. Personalstrategi för arbetet med medarbetare och organisation för att nå verksamhetens mål

HR-strategi. Personalstrategi för arbetet med medarbetare och organisation för att nå verksamhetens mål HR-strategi Personalstrategi för arbetet med medarbetare och organisation för att nå verksamhetens mål Policy, riktlinjer och HR-processer För att förtydliga och förenkla arbetet för chefer, medarbetare

Läs mer

Plan för gemensamma aktiviteter 2014. Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken

Plan för gemensamma aktiviteter 2014. Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken Plan för gemensamma aktiviteter 2014 Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken Är du medlem och vill veta mer? På Arbetsgivarverkets webbplats kan du läsa mer om den arbetsgivarpolitiska strategin

Läs mer

Att sätta lön 1 (15)

Att sätta lön 1 (15) Att sätta lön 1 (15) 2 (15) Innehåll Lönesättning... 3 Lönepolicy vid Stockholms universitet... 4 När sätts ny lön?... 6 Ansvar för lönesättning... 7 Lönerevision... 8 Lönekriterier... 9 Lönekriterier

Läs mer

FÖRETAGSEKONOMI. Ämnets syfte

FÖRETAGSEKONOMI. Ämnets syfte FÖRETAGSEKONOMI Ämnet företagsekonomi behandlar företagande i vid bemärkelse och belyser såväl ekonomiska som sociala och miljömässiga aspekter. I ämnet ingår marknadsföring, ledarskap och organisation,

Läs mer

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Som ledare i Lunds kommun har du en avgörande betydelse för verksamhetens kvalitet. Du har stort inflytande på hur medarbetare presterar och trivs samt hur

Läs mer

Gemensam värdegrund. Föreningen Vårdföretagarna och Vårdförbundet

Gemensam värdegrund. Föreningen Vårdföretagarna och Vårdförbundet Gemensam värdegrund Föreningen Vårdföretagarna och Vårdförbundet Varför en gemensam värdegrund? Föreningen Vårdföretagarna och Vårdförbundet har tillsammans gjort denna värdegrund. I den ger vi vår gemensamma

Läs mer

Arbetsmiljöpolicy. Inledning

Arbetsmiljöpolicy. Inledning 2014-07-17 1(6) Antagen i kommunfullmäktige 83 2013-08-22 Ansvarig Personalenheten Inledning I det här dokumentet presenteras den kommunövergripande policyn samt en kortfattad presentation av de underliggande

Läs mer

Så utvecklar vi vår kompetens!

Så utvecklar vi vår kompetens! Så utvecklar vi vår kompetens! Färdigheter kunna tillverka kunna hantera verktyg Samordning fysisk kraft psykisk energi Kunskaper veta fakta kunna metoder lära av misstag och framgång social förmåga kontaktnät

Läs mer

GODA EXEMPEL FÖR HÅLLBART OCH FRAMGÅNGSRIKT LEDARSKAP INSPIRERAS AV 20 CHEFER I TEKNIKINDUSTRIN

GODA EXEMPEL FÖR HÅLLBART OCH FRAMGÅNGSRIKT LEDARSKAP INSPIRERAS AV 20 CHEFER I TEKNIKINDUSTRIN GODA EXEMPEL FÖR HÅLLBART OCH FRAMGÅNGSRIKT LEDARSKAP INSPIRERAS AV 20 CHEFER I TEKNIKINDUSTRIN Innehåll INLEDNING DIN ROLL SOM CHEF SÄTT ORD PÅ DITT UPPDRAG ANSVAR OCH BEFOGENHET ANVÄND MÖJLIGHETERNA

Läs mer

Kollektivavtal för samverkan i Lilla Edets kommun

Kollektivavtal för samverkan i Lilla Edets kommun Kollektivavtal för samverkan i Lilla Edets kommun Gällande från och med 2011-04-01 1 Innehållsförteckning Utgångspunkter... 3 Åtagande... 3 Samverkansgruppen det representativa inflytandet... 4 Arbetsplatsträffen

Läs mer

Ledarskapets villkor - granskning av enhetschefernas förutsättningar att utöva sitt ledarskap i Motala kommun

Ledarskapets villkor - granskning av enhetschefernas förutsättningar att utöva sitt ledarskap i Motala kommun Revisionsrapport Ledarskapets villkor - granskning av enhetschefernas förutsättningar att utöva sitt ledarskap i Motala kommun Augusti 2009 Håkan Lindahl Stefan Wik Innehållsförteckning 1 Sammanfattning

Läs mer

Medarbetarundersökning 2015 Jeane Scheiding Birgi.a Öberg

Medarbetarundersökning 2015 Jeane Scheiding Birgi.a Öberg Medarbetarundersökning 2015 Jeane Scheiding Birgi.a Öberg Linköpings Universitet Medicin och hälsa (IMH) ÖVERSIKT 07 Arbetsplatsindikator Övrigt Förutsättningar i organisationen Medarbetarsamtal och lönesamtal

Läs mer

Guide för en bättre arbetsmiljö

Guide för en bättre arbetsmiljö Guide för en bättre arbetsmiljö Hur har ni det på arbetsplatsen? Vad bidrar till att det känns bra? Hur kan det bli bättre? 1 Börja med att svara på frågorna i rutan. Svaren ger troligtvis några exempel

Läs mer

Kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer. en nationell inriktning

Kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer. en nationell inriktning Kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer en nationell inriktning Frågor och svar om kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer Varför behövs kompetensprofiler? Syftet med kompetensprofilerna

Läs mer

Från ord till handling Idé och framtid i praktiken 2010-2014

Från ord till handling Idé och framtid i praktiken 2010-2014 Från ord till handling Idé och framtid i praktiken 2010-2014 I dokumentet beskrivs arbetet med Ledarnas centrala ställningstaganden inom områdena lön, ledarskap, chefsförsörjning och hållbarhet. Utgångspunkten

Läs mer

Kompetensförsörjningsstrategi för Försäkringskassan.

Kompetensförsörjningsstrategi för Försäkringskassan. STRATEGI 1 (6) Kompetensförsörjningsstrategi för Försäkringskassan. Inledning Försäkringskassan mål är att vara en organisation som har medborgarnas fulla förtroende när det gäller service, bemötande och

Läs mer

Värdig äldreomsorg Västeråsmoderaternas äldreprogram för 2014-2018

Värdig äldreomsorg Västeråsmoderaternas äldreprogram för 2014-2018 Värdig äldreomsorg Västeråsmoderaternas äldreprogram för 2014-2018 1 Värdig äldreomsorg Västeråsarna blir allt äldre. Tack vare sjukvården kan vi bota allt fler sjukdomar och många får möjligheten att

Läs mer

Systematiskt arbetsmiljöarbete

Systematiskt arbetsmiljöarbete Systematiskt arbetsmiljöarbete Dokumenttyp Riktlinjer Ämnesområde Personalpolitik Ägare/ansvarig Personalchef Antagen av Personalenheten 2005-03-31 Revisions datum Förvaltning KSF, stab Dnr Giltig fr.o.m.

Läs mer

SKTFs undersökning om socialchefers roll och ansvar Det behövs en politisk kompass för socialtjänsten!

SKTFs undersökning om socialchefers roll och ansvar Det behövs en politisk kompass för socialtjänsten! SKTFs undersökning om socialchefers roll och ansvar Det behövs en politisk kompass för socialtjänsten! - Socialchefer efterlyser klarare prioriteringar. Oktober 2009 Förord SKTF är fackförbundet för dig

Läs mer

Ojämställt ledarskap

Ojämställt ledarskap SKTFs undersökning om det ojämställda ledarskapet en jämförande studie om chefers förutsättningar inom mansdominerad respektive kvinnodominerad verksamhet. Ojämställt ledarskap Oktober 2008 1 Inledning

Läs mer

Söderhamns kommun. Granskning av förutsättningarna för ledarskap i kommunens verksamheter. Revisionsrapport. KPMG 9 mars 2005 Antal sidor 10

Söderhamns kommun. Granskning av förutsättningarna för ledarskap i kommunens verksamheter. Revisionsrapport. KPMG 9 mars 2005 Antal sidor 10 Granskning av förutsättningarna för ledarskap i KPMG 9 mars 2005 Antal sidor 10 Innehåll 1. Sammanfattning 1 2. Inledning 3 2.1 Bakgrund 3 2.2 Projektets syfte 3 2.3 Metod och genomförande 3 2.4 Bemanning

Läs mer

Arbetsmiljöpolicy. Pilagårdsskolan

Arbetsmiljöpolicy. Pilagårdsskolan Pilagårdsskolan Arbetsmiljöpolicy Arbetsmiljöarbete ska organiseras så att vi kan uppfylla arbetsmiljölagens krav på en god arbetsmiljö. En god arbetsmiljö kan stimulera medarbetarna till arbetsglädje,

Läs mer

Socialstyrelsen 2013-04-22 1(6)

Socialstyrelsen 2013-04-22 1(6) (4) 9.5-235ZO/zut-s Socialstyrelsen 2013-04-22 1(6) Projektplanför kadläggning av medicinskt ansvarig sjuksköterska(mas), medicinskt ansvarig för rehabilitering(mar), socialt ansvarig samordnare ochtillsynsansvarig

Läs mer

Ledarnas Chefsbarometer 2012. Chefen och jämställdhet

Ledarnas Chefsbarometer 2012. Chefen och jämställdhet Ledarnas Chefsbarometer 2012 Chefen och jämställdhet Innehåll Inledning... 2 Rapporten i korthet... 3 Jämställda arbetsplatser?... 4 Chefens chef är en man såväl i privat som offentlig sektor... 5 En chef,

Läs mer

Äldreprogram för Sala kommun

Äldreprogram för Sala kommun Äldreprogram för Sala kommun Fastställd av kommunfullmäktige 2008-10-23 107 Revideras 2011 Innehållsförteckning Sid Inledning 3 Förebyggande insatser 3 Hemtjänsten 3 Hemtjänst och hemsjukvård ett nödvändigt

Läs mer

Personalpolitiskt program 2009

Personalpolitiskt program 2009 Personalpolitiskt program 2009 Antaget av kommunfullmäktige 2009-02-25 8 2 PERSONALPOLITISKT PROGRAM I VÅRGÅRDA KOMMUN Vårgårda kommuns personalpolitiska program är ett övergripande idé- och styrdokument

Läs mer

Arbetsgivarpolitiskt

Arbetsgivarpolitiskt Arbetsgivarpolitiskt Innehåll Medarbetarskap... 7 Ledarskap... 9 Arbetsmiljö...11 Hälsa...13 Jämställdhet...15 Kompetensförsörjning...17 Lönepolitik...19 Mångfald...21 Arbetsgivarpolitiskt program Ljungby

Läs mer