Kommunal verksamhetsutveckling. Så jobbar vi med Förändringskraft & effektivitet i Vara kommun

Transkript

1 Kommunal verksamhetsutveckling Så jobbar vi med Förändringskraft & effektivitet i Vara kommun

2

3 Så jobbar vi med förändringskraft & effektivitet i Vara kommun...

4 Förord 2001 reste alla anställda i Vara kommun till Mallorca. Det låter väl nästan som en dröm eller hur? Kan verkligen kommunanställda få göra en sådan resa på skattebetalarnas bekostnad? Det utbröt turbulens i lokalpressen, till och med rikspressen uppmärksammade händelsen. Då står det moderate kommunalrådet och kommundirektören upp som en man och förklarar för alla, att det är mycket väl investerade pengar, som ger omedelbar avkastning i form av nöjdare brukare och medarbetare som ger järnet! Vad gör man på Mallorca? Jo, man tränar samarbete och samverkan i arbetsgruppen, så kallad arbetslagsutveckling. Fokus var på arbetsplatsen, det vinnande laget och den goda arbetsplatsen. Givetvis får var och en egen kompetensutveckling, som ger bättre självförtroende och arbetsglädje mm. Vad gör Vara 2005? Jo, man åker till Island för att befästa succén från Nu är det fokus på verksamhetsutveckling, förändringskraft och effektivitet. Island är ett resmål, som är en bjärt kontrast till Mallorca, men med ack så spännande natur och kultur. Det arbetas från tidiga morgon till sena kväll, med ett längre avbrott för lunch och bad i varm utebassäng innan solen går ned. Jag hade förmånen att få vara observatör på en av dessa resor, som blev en fantastisk upplevelse för mig personligen. Jag fick lära känna många anställda i Vara kommun under veckan. Jag fick ta del av deras arbetsdag på många olika sätt, genom spel, grupparbeten och olika framträdanden. Det var långa arbetsdagar, men de fylldes med mycket energi och engagemang. Alla fick ta del av andras vardag, med möjlighet att dela glädjeämnen och sorger. Vad lärde vi oss? Jo, förhoppningsvis fick Vara även denna gång tillbaka engagerade medarbetare, som hade bättre insikt och kunskaper i både sitt eget och andras arbete och som delade en gemensam värdegrund. Varför arbetar Vara med detta? En bättre och effektiv service till alla medborgare i kommunen är ett motto. En engagerad personal, som trivs och stannar i kommunen. Vad händer efter en resa? 2006 följs alla handlingsplaner upp på hemmaplan och en stor utställning genomförs i kommunen, där alla verksamheter presenterar sina arbeten,

5 för kommunmedborgarna, tillsammans med näringslivet. Nu tar man också ett nytt steg mot LEAN, vilket inte är lean produktion i näringslivs termer, utan en tanke och ett arbetssätt mot systematiskt förbättringsarbete, där man gör mer med mindre resurser. Detta utan uppsägningar, men med ett ifrågasättande av invanda arbetssätt och metoder i verksamheterna. Vara går naturligtvis vidare mot nya utmaningar och nya spännande resmål! Något annat kan vi inte förvänta oss. Jag ser fram emot att få följa denna spännande kommun inför kommande år. Vid pennan Christina Pettersson Ledamot i Trygghetsfondens beredningsgrupp 5

6 Sammanfattning Text: Maria Viidas, kvalitetschef i Vara kommun Vara kommun har, sedan 90-talet, arbetat målinriktat och regelbundet med kompetensutvecklingsinsatser. Vi varvar lokala initiativ med centrala insatser som sker med 4 5 års mellanrum. Alla medarbetare involveras, insatserna är obligatoriska och utgångspunkten är allas medverkan. Insatserna syftar till att skapa förutsättningar för organisationen, arbetsgrupperna och individerna att möta framtidens förutsättningar för att alltid kunna tillhandahålla en kommunal service av hög kvalitet till våra brukare. Vi försöker att använda oss av befintliga verktyg, kända metoder som vi anpassar till våra förutsättningar och vårt utgångsläge var det åter igen dags för en centralt initierad insats, denna gång hade vi fokus på förändringskraft och effektivitet. Vi valde att avsätta 80 timmars utvecklingsarbete för varje medarbetare under 18 månader. Utvecklingsinsatsen startade i mars 2005 med en föreläsning om framtidens kommunala verksamhet och avslutades med mässa i oktober Tanken är sedan att det utvecklingsarbete som startats upp under den tiden ska leva vidare och att metoderna fortsätter att användas i enheterna. 40 timmar av utvecklingstiden förlades till en veckas internat på Island. Ett internat har fördelen att svetsa samman arbetsgrupperna, ge nya perspektiv och erfarenheter och skapar möjligheter att fokusera arbetet under en intensiv period. Verksamhetsutvecklingen 2005 innehöll flera olika avsnitt, alla med fokus på den egna verksamheten och det arbete som pågår närmast brukarna. Sammanfattningsvis kan konstateras att Vara kommuns verksamhetsutveckling 2005 har fallit väl ut. Med det menas att övervägande delen (mer än ¾) av medarbetarna är mycket nöjda och vi har en hög måluppfyllelse. - Jag tror att vi är mer förändringsbenägna och att vi kan effektivisera vår verksamhet. På så sätt kommer både vi, Varas innvånare och arbetsgivaren att gynnas. 6

7 Inledning Med erfarenheterna av utvecklingsarbete och vetskapen om framtidens förutsättningar ställs nya krav på chefer och medarbetare, på politiker och organisationsstrukturer. För att den kommunala verksamhetens ska fortsätta att hålla hög kvalitet måste vi tillåta oss att tänka nytt, ta tillvara varandras styrkor, hitta arbetssätt som innebär att varje aktivitet som görs har en tydlig koppling till servicens kvalitet och innebär ett värde för brukarna. Verksamhetsutveckling 2005 är en fortsättning på den arbetslagsutveckling som startade 200, då var fokus den goda arbetsplatsen och det vinnande laget. Fyra år senare handlar det om effektivitet och förändringskraft. Vi vill säkra så att vi även i framtiden kan ge våra brukare en kommunal service av hög kvalitet levererad av stolta och kompetenta medarbetare. En service som på ett effektiv sätt hanterar medborgarnas skattemedel. Bakgrund Vara kommuns personalidé bygger på hörnstenarna kompetens, delaktighet och ledarskap. Kompetens ger medarbetarna ökat självförtroende att kunna möta och agera i nya situationer. Kompetens är förmågan att tillämpa sina kunskaper, erfarenheter och färdigheter på ett rationellt och effektivt sätt som ger kvalitet. Medarbetare med hög kompetens är tryggare i sin arbetssituation och har förutsättningar att göra en bättre insats. Vi tror att en positiv utveckling av verksamheten endast kan åstadkommas genom en samverkan av varje enskild medarbetares kompetens, arbetslagens förmåga att arbeta effektivt tillsammans och en engagerad chef som stöttar och styr verksamheten mot uppsatta mål. Kommunens utvecklingsinsatser utgår från att varva insatser på organisationsnivå, gentemot chefer och i form av styrprinciper, med gruppnivå, i form av arbetslagsutveckling och insatser på individnivå, i form av individuella kompetensutvecklingsinsatser och hälsa/ friskvård. En titt i backspegeln Vara kommun har sedan 1992 arbetat systematisk med utvecklingsfrågor. Vi har prövat olika former av utvecklingsinsatser och riktat oss gentemot enskilda individer, grupper av individer men också gjort utvecklingsinsatser för samtliga anställda i kommunen. Vi har legat i frontlinjen, uppmärksammats från många håll och till och med erhållit ett antal utmärkelser för vårt arbete. År 1992 infördes resultatenheter. Dessa innebär att enhetschefen har ansvar för sin enhets verksamhet, personal och ekonomi. För att cheferna skulle klara detta genomfördes en 10 veckor lång ledarutbildning i samverkan med Högskolan i Skövde. Begreppet arbetslag infördes 1993, då inledningsvis i samband med ett studiecirkelmaterial kring kommunens inre arbete. I detta material gick arbetslagen igenom områden som den kommunala organisationen, politikernas roll, budget, mål och visioner, kultur och omgivningar i kommunen. Den första centralt initierade arbetslagsutvecklingen i

8 Vara kommun gick av stapeln Då handlade det om 40 timmar utvecklingsarbete med ett internat förlagt till Flämslätts kursgård utanför Axevalla. Kompetensutveckling på individuellt plan satsades det ordentligt på från centralt håll med start 1993 då vårdbiträden fick utbildning till undersköterskor och outbildade till barnskötare, barnskötare till förskolelärare. Utvecklingsinsatserna sker i cykler, de centralt initierade insatserna genomförs med olika, men jämna mellanrum. Där det är svårare att genomföra utvecklingsinsatser på lokal nivå är den centrala nivån mycket viktig. Här kan nämnas ledarutveckling och arbetslagsutveckling. Den individuella utvecklingen är lättare att matcha på lokalnivå i form av kurser, konferenser och liknande. Arbetslagsutveckling 2001 År 2001 genomfördes en centralt initierad arbetslagsutveckling med fokus det vinnande laget och den goda arbetsplatsen. Då användes 80 timmar till utvecklingsarbete under ett par månader. Ett internat ingick på 40 timmar, förlagt till Cala Bona, Mallorca. Kanske var det valet av konferensort som gjorde att pressen följde vårt arbete med stort intresse. Resultatet blev gott och vi kommer fortfarande på oss med att tala om vår vecka, om tuppen som väckte oss, om hur krokodilerna tog över och hur broarna rasade. Effekterna som resultatenhetscheferna såg i mars 2004 är bland annat följande: Arbetslaget känner varandras olikheter bättre Mer förståelse för varandras personligheter Ökat samarbete och mycket glädje i arbetsgrupperna Bättre samman hållning, Öppet klimat, vågar prata Acceptans i grupperna Kunskaper om hur personligheten berikar och styr Helhetslösningar Bättre självinsikt Ökad trygghet Utvecklad verksamhet Metoderna används i verksamheten Förståelsen mellan olika verksamheter har ökat Resan i sig positiv, skapade ökad sammanhållning Lärt känna varandra bättre (internatets förtjänst) Positiva minnen och gemensamma upplevelser Några långtidssjukskrivningar i bakvattnet Klarare arbetsfördelningar Positivt att göra uppgifter med andra arbetsgrupper Statusen att arbeta i Vara kommun har ökat En visad uppskattning för arbetet från arbetsgivaren 8

9 Verksamhetsutveckling 2005 Den övergripande visionen med kommunens Verksamhetsutveckling 2005 är att tillhandahålla bästa möjliga service till våra kommuninvånare genom en verksamhet som ständigt förbättras och medarbetare som ständigt utvecklas. Mål Medarbetarna är medvetna om de förändrade förutsättningar som finns inför framtidens kommunala service. En större del av arbetstiden används för direkt värdeskapande insatser för brukarna. Bättre resurseffektivitet i verksamheterna. Brukarna är delaktiga och medskapande i verksamheten Gemensam organisationskultur där medarbetarna är trygga i förändring Kompetensen kring förändringsarbete och metoder har ökat Medarbetarna är medvetna om sitt eget ansvar för verksamhetens kvalitet. Förbättrat samarbetsklimat i och mellan arbetsgrupperna Ökad kännedom om sig själv och varandra i arbetsgrupperna Ökad samverkan över förvaltningsgränser Processerna i verksamheten är identifierade Alla enheter har minst en process/arbetsflöde beskrivet inom sin/sina verksamhet/er. Alla arbetsgrupper har en problemställning/ förbättringsområde nedskrivet och påbörjat ett förbättringsarbete Alla arbetslag har en plan över sin fortsatta verksamhetsutveckling Förväntade effekter Utöver mätbara mål tror vi att organisationen kommer att nå många positiva sidoeffekter, några av dem är; ökad insikt hos medarbetarna om hur man hanterar sin stress ökad ork bland våra medarbetare ökad hälsa bland våra medarbetare god marknadsföring av Vara kommun som servicegivare och arbetsgivare förbättrade relationer mellan medarbetare lättare att rekrytera nya och behålla gamla medarbetare initiativ till att starta personalkooperativ bland medarbetarna har tagits Målgrupp Vara kommuns verksamhetsutveckling vänder sig till samtliga anställda i kommunen. På internatet deltar medarbetare med fast anställning med mer än 40% sysselsättningsgrad, samt långtidsvikarier som ingår i arbetslag och som förväntas kunna beredas tillsvidareanställning senast under 2006, övriga vikarier med förordnande som sträcker sig över hela första halvåret 2006 eller för lärare hela vårterminen 2006, tjänstlediga t.ex. föräldralediga och långtidssjukskrivna samt projektanställda enligt särskild lista. 9

10 Upplägg Verksamhetsutvecklingen 2005 fördelas på ett inledningsseminarium kring kommunernas framtid, information om internatet och upplägget kring verksamhetsutvecklingen, samt en första beskrivning av arbetsflödet. Internatet pågick under fem dagar och följdes av ett antal hel- och halvdagar på hemmaplan. Utvecklingsinsatsen omfattade sammanlagt 80 timmar och sträckte sig från våren 2005 och fram till och med hösten Allas delaktighet Upplägget av verksamhetsutvecklingen bygger på att alla medarbetare är delaktiga i utvecklingen. Verksamhetsutvecklingen 2005 har fokus på utveckling av det dagliga arbetet, det är viktigt att alla medarbetare är med i det utvecklingsarbete som sker på enheten. Därför är det obligatoriskt att delta i arbetet och även att åka med på internatet. Medarbetare som av olika personliga skäl inte kunde följa med fick skriftligen ange dessa till förvaltningschefen som beslutade i varje enskilt fall. Utbildningsmaterial Utbildningsmaterialet är utformat så att det ger möjlighet till spridning till andra kommuner och intresserade organisationer. Vi hade mycket positiva erfarenheter av det upplägg som fanns 2001 och kom att använda oss av samma metod. Materialet utgörs av ett enkelt utformat handledarmaterial med tydlig beskrivning kring grupparbeten, tidsangivelser, redovisning och inläsningsmaterial. Internat ger mervärde Hälften av tiden för verksamhetsutvecklingen genomfördes i form av ett internat under hösten Vi har valt internatsform vid flera tillfällen därför att vi anser att det ger ett så högt mervärde både för individen och gruppen och då vi tror att effekterna av insatsen blir högre. Ett internat skapar mervärde för utvecklingsinsatsen då man umgås och pratar om sin verksamhet med sina kollegor ganska intensivt under några dagar. Dessutom innebär ett internat möjligheter att tillsammans med kollegorna uppleva något annorlunda, internatet ger gemensamma positiva upplevelser som lever kvar länge. Förutom att ett internat utomlands är en belöning till våra medarbetare för gott utfört arbete, så visar det att Vara kommun är en arbetsgivare som gör ord till handling; hos oss är medarbetarna den viktigaste resursen, en resurs värd att utveckla och uppmuntra. Inför Verksamhetsutvecklingen I mitten av mars genomfördes en ledarutveckling för nya chefer som inte var med vid utbildningen 2001; att leda laget. Tanken var att ge en samlad bild av vad som gjordes då samt förmedla kunskaper och färdigheter kring utbildningsmaterialet som användes vid arbetslagsutvecklingen. Ledarutveckling Under tre dagar innan verksamhetsutvecklingen startade gick cheferna igenom materialet i sin helhet. Föreläsningar varvades med spel och konversationskort, teorier med praktiska övningar. Internkonsulter Utvecklingsinsatsen hade inte några externa konsulter involverade i varje arbetsgrupp utan det var cheferna 10

11 som fungerade som konsulter. Det fanns dock ett par internkonsulter varje internatvecka som dels höll i avsnittet kring kreativitet och dels stämde av med cheferna varje kväll så att allt fungerar som det ska. Om någon chef blir dålig eller om man behöver dela arbetsgrupperna fanns internkonsulterna tillgängliga som back upp. Insatser före internatet Vilken framtid kommer vi att möta? Hur ser det ekonomiska läget ut för kommunen, hur ser kundunderlaget ut och kommer vi att ha personal så det räcker till år 2020? Verksamhetsutvecklingen 2005 startade med att skapa en gemensam utgångspunkt för medarbetare och politiker kring framtidens kommunala service. Björn Sundström, Sveriges kommuner och landsting föreläste, vid sex stycken tvåtimmars pass. Samtliga medarbetare och kommunens politiker var inbjudna till detta. Sedan samlades arbetsgrupperna och gick igenom vad som låg framför dem i form av verksamhetsutveckling Varje resultatenhet såg över de aktiviteter som skett vid arbetslagsutvecklingen Arbetsgrupperna tog fram gammalt material och såg över sina handlingsplaner samt diskuterade lärdomar och erfarenheter. Information om verksamhetsutvecklingen 2005 och internatet gicks igenom. Varje medarbetare skrev dessutom ett personligt brev till sig själv kring vad man hoppas uppnå och tillsammans i arbetsgruppen diskuterades innehåll och upplägg. Vår verksamhet, del 1 Vara kommun har hittills inte arbetat systematiskt med processkartor, vi har provat att identifiera våra processer ur ett kommunöveripande perspektiv men inte per enhet. Att börja rita processkartor var ingen väg att gå, det var för långt ifrån de mjuka värdena, tyckte många av cheferna och medarbetarna. Mindmap blev istället den metod som vi använde oss av när vi ville sammanställa och synliggöra de aktiviteter som sker på arbetsplatserna i Vara kommun. Vår verksamhet heter det avsnitt som fokuserar verksamhetens processer, där varje arbetslag under en brainstorming (spånskiva) inventerar vad de gör och sammanställer detta i en föreställningskarta, en mindmap. I de enheter som består av flera arbetslag sammanställer resultatenhetschefen en föreställningskarta/tankekarta över hela enhetens aktiviteter. I vissa fall fanns det en för både för enheten och för arbetslagen. Mindmapen skrivs ut i storformat och togs med i två exemplar till internatet. Insatser under internatet Grundschemat för internatsveckan: Vår verksamhet, del 2 Inför internatet hade resultatenhetschefen sammanställt arbetslagens olika aktiviteter i en föreställningskarta/ tankekarta. På internatet gick man tillsammans igenom helhetsbilden, förändrade eller förtydligade. För många var sammanställningen av alla saker som görs på enheten en aha-upplevelse. Gör vi allt detta? var en vanlig reaktion. Stoltheten över sitt arbete har ökat, blandannat för att man nu fått ord på vad man gör och för att man ser att det är mycket som händer. Förståelsen för varandra har också stärkts, uppgifter som inte syntes tidigare får en mer betydande roll då de finns med på enhetens karta. 11

12 Vi valde att använda mindmap metoden på ett lite annorlunda sätt, men det visade sig framgångsrikt. Kartorna används idag flitigt på sina håll, de revideras och fylls på, för områden med röda markeringar har handlingsplaner tagits fram och röda markeringar blir gröna när de ändras. För många var det ett nytt sätt att beskriva sin verksamhet på, men metoden är lätt att ta till sig för de flesta och uppskattades av alla. Efter att man hade gått igenom sin karta, vänt och vridit på den värderade medarbetarna vilka aktiviteter som fungerar bra och vilka som går att förbättra med hjälp av gröna och röda små klisterlappar. Man diskuterade på vilket sätt brukarna ser eller upptäcker att en aktivitet är bra eller mindre bra och på vilket sätt man kan förbättra sitt angreppssätt. Avsnittet resulterade i en handlingsplan för det som kan förbättras. Kommunikation Avsnittet utgick från arbetslagsutveckling 2001 och startade med en påminnelse om hur vi talar med varandra. Där efter vidgades perspektivet och man gick in på hur man kommunicerar om sin egen verksamhet med brukare och med kollegor vad säger vi och hur säger vi. Hur ser den skriftliga informationen ut som vi skickar till våra brukare? Hur får vi reda på vad brukarna tycker om vår verksamhet? Området innehöll också en genomgång av Bättre Vara, Kommunens synpunkts- och klagomålshantering. Kreativitet På agendan under verksamhetsutvecklingens internat fanns ett nytt område som vi inte arbetat så tydligt med tidigare. Vi använde fyra timmar till att fokusera på kreativitet som ämne. Hur kan vi komma på lösningar på områden som behöver förbättras? Finns det tekniker som gör oss mer kreativa? Hur tar vi tillvara på goda idéer? Avsnittet fokuserade på att göra kreativitet och förbättringsarbete till något seriöst, där roliga inslag blandar sig med verklighetens förbättringar. Inledningsvis tittade vi på lite myter om kreativitet och tränade oss i några enklare metoder (PMI och slumpord). Därefter var det dags för medarbetarna att stå på egna ben. Under tre timmar provade man i grupper om 5 10 personer att kreera på egen hand. Områdena varierade mycket, allt från hur blir vi Sveriges bästa kommun för barn och barnfamiljer till hur aktiverar vi de äldre. Alla var inte lika vana att använda sin kreativa sida och några upplevde det hela som flummigt eller overkligt. Men resultatet av tretimmars passet blev många förvånade över vissa delar av detta går ju faktiskt att genomföra! Kreativitet på dagordningen var något nytt för oss, men vi har med oss lärdomar, som att börja se det positiva, inget är omöjligt och se det som är uppenbart men som sällan syns. Förändringskraft Två halvdagar av internatets 40 timmar ägnades till förändringskraft. Hur agerar vi vid förändringar? Hur kan vi förbereda oss så att vi ser rationellt på det som sker, så att vi kan möta förändringar som något positivt. Med hjälp av ett förändringsspel (Bohica) skapades dialog och insikt kring förändringsklimat och inställningar till utveckling hos oss. Tillsammans med GNC tog vi fram en kommunvariant av Bohica-spelet, vi anpassade det utifrån våra förutsätt- 12

13 ningar vad gäller tid, upplägg och innehåll. Spelet är roligt och engagerande, det är lätt att ta till sig och ger en lång efterklang. Normer och värderingar Vilka normer finns hos oss, i vår organisation och i vår arbetsgrupp? En halvdag fungerade som en tankeväckare kring de normer som styr oss. Vi hade fokus på vår egen arbetsplats, där alla har samma utgångspunkt. Till sin hjälp hade arbetsgrupperna konversationskort om vardagsetik för arbetslivet: En arbetsplats att vara stolt över. Konversationskort är en bra metod att använda sig av när man vill rikta diskussionerna. Tillsammans med en tydlig struktur kring vad man behöver förändra, varför det är viktigt och vem och hur det ska göras är det ett utmärkt sätt att komma framåt i diskussioner som man annars inte skulle ta. Förbättringsarbete Under internatets avslutningsdag fanns ett avsnitt där medarbetarna tillsammans med chefen samlar ihop och prioriterade enhetens alla förbättringsförslag som uppkommit; vilka handlingsplaner är viktigast och vilka är lättast att genomföra. De som både var viktiga och lätta att genomföra, skulle genomföras direkt. I samband med avsnittet kring förbättringsarbete utsågs ansvariga och tidplaner togs fram för de insatser som enheten ansåg som extra viktiga att arbeta vidare med på hemmaplan. Studiebesök Under internatet fanns ett studiebesök inplanerat. Studiebesöket hade ett större syfte än att titta på lokalerna och fika tillsammans, här handlade det om att studera något område som man valt att förbättra, för att se hur andra hanterar samma område. Insatser efter internatet Vara kommun har ett flertal styrdokument som styr kommunens verksamheter och reglerar aktiviteter som sker. När vi hade arbetslagsutvecklingen 2001 gick vi igenom Rehabiliteringspolicyn. I samband med verksamhetsutvecklingen 2005 kom arbetsgrupperna att ägnar sig lite extra åt ett dokument som styr och reglerar samverkan mellan medarbetare och arbetsgivare, nämligen samverkansavtalet. Vår utvecklingsinsats om 80 timmar påverkar många, inte bara medarbetare och brukare utan även medborgare som idag inte är brukare men potentiella sådana, dessutom kan den utveckling som vi gör också innebära att fler ser fördelarna med att arbeta inom en kommunal verksamhet. Under en VARAEXPO, en företagsmässa tillsammans med företag i vår närhet, beskrev Vara kommun de olika verksamheter och kommunala tjänster som tillhandahålls. Till vår hjälp hade vi en stor monter på nästan 200 kvm i form av en röd stuga, byggd av byggprogrammet på Lagmansgymnasiet. Mässan blev den formella avslutningen på det utvecklingsarbete som aldrig avslutas i Vara kommun. 13

14 Utvärdering Utvärdering av verksamhetsutvecklingen har skett i två steg direkt efter genomfört internat samt efter ca 6-8 månader. Båda sammanställningarna har gjorts och analyserat av utomstående personer och finns att läsa på Vara kommuns hemsida. Skillnaderna mellan de olika mättillfällena är inte så stor, dock är det senare mättillfällets resultat mer att se som vindriktningar för hur medarbetarna uppfattar verksamhetsutvecklingen då endast 485 av medarbetarna har besvarat denna. Vid det senare mättillfället ligger andelen positiva svar vanligen runt 80%, vilket är något lägre än det första mättillfället. Sammanfattningsvis kan konstateras att Vara kommuns verksamhetsutveckling 2005 har fallit väl ut. Med det menas att övervägande delen (mer än ¾) av medarbetarna är mycket nöjda och vi har en hög måluppfyllelse. Endast ett av de uppsatta målen nåddes ej. Det mål som vi hittills inte har lyckats att nå är målet om en ökad samverkan över förvaltningsgränserna. Trots detta finns det många medarbetare som valt att lyfta den ökade samverkan som något positivt i sina kommentarer. Det är tydligt att medarbetarna har fått en större känsla och engagemang för förändringsarbete och att man har tagit med sig detta hem i det vardagliga arbetet. Utvärderingens olika steg Insatsens effekter följs upp i olika steg från kommunens sida: Utvärdering i samband med avslutat internat som besvaras av samtliga medarbetare Utvärdering i samband med kommunens regelbundna arbetsklimatundersökning, maj 2006 som besvaras av samtliga medarbetare Särskild enkät till kommunens chefer ca ett år efter internatets genomförande. Vara kommun har haft medarbetare på Island under nio veckor, men fler än så har medverkat i verksamhetsutvecklingen i sin helhet, såväl medarbetare som av olika anledningar inte kunde följa med eller anställda som inte uppfyllde kraven; 40% sysselsättningsgrad eller vikariat året ut. Dessa deltar på hemmaplan. Utvärdering 1 Malin Andersson, student på Programmet i Hälsopromotion på Högskolan Väst har bistått i analys- och utvärderingsarbetet av enkäterna. Denna utvärdering avser måluppfyllnaden av verksamhetsutvecklingen och har gjorts i samband med medarbetarnas sista dag på internatet, mitt i utvecklingens 18 månader. Redan efter halva tiden upplever 97 % att kompetensen kring förändringsarbete och metoder har ökat helt eller delvis. Endast 1 % av medarbetarna saknar ett nedskrivet förbättringsområde och en plan över sin fortsatta verksamhetsutveckling. Den respons som hittills erhållts från medarbetarna är oerhört positiv och handlar både om förbättringar i verksamheten, om känslan av att vara värdefull, kunskaper kring nya metoder och sätt att hantera utveckling på och ett förbättrat samarbetsklimat. De allra flesta av de deltagande medarbetarna är överens 14

15 om att utbildningsinsatsen kommer att få positiva effekter för kommunen och dess invånare. Utåt sett innebär det att kommunen ses som en nytänkande och attraktiv kommun. Många av dem menar att det är bra PR, kommunen får en starkare position gentemot andra kommuner, vilket innebär att det blir attraktivare att bo och arbeta här. Utvecklingsinsatsen har för många medarbetare inneburit ett bättre samarbete mellan medarbetarna inom enheterna, mellan arbetslagen och över förvaltningsgränserna. Det leder till en bättre samsyn, gemenskap och enighet hos medarbetarna. Medarbetarna har, genom kartläggning av områden som kräver förbättring, fått redskap för det fortsatta förbättringsarbetet. Detta tror man i förlängningen leder till effektivare medarbetare, som är duktiga på att effektivisera tiden och arbetsuppgifterna. Medarbetarna upplever att deras egna idéer, kompetens och professionalism tas tillvara i framtagandet av handlingsplaner som ligger till grund för det goda arbetet, man ser utbildningsinsatsen som en inspiration och ett led i detta arbete. En tydlig effekt som medarbetarna redan känner av är att insatsen har inneburit en öppnare och rakare kommunikation dem emellan och med cheferna. Cheferna blir i sin tur starkare och bättre beslutsfattare. Bättre kommunikation ser man som en förutsättning för snabbare och effektivare problemlösningar. Medarbetarna upplever ökad glädje och trygghet i sitt arbete tillsammans med brukare, medarbetare och chefer. De känner sig betydelsefulla och har bättre kännedom om den verksamhet de arbetar i. Effekten tros även bli ökad trivsel, ett förbättrat arbetsklimat och en förstärkt vi-känsla. Något som är mycket tydligt är känslan av ökad kreativitet, både individuellt och tillsammans med arbetslaget. Medarbetarnas kompetens ökar vilket i förlängningen leder till ökad effektivitet och medarbetare som är väl förberedda inför framtiden. Man uttrycker en känsla av att vara betydelsefull och känner sig uppskattad i sitt arbete. Det ökar medarbetarnas motivation och förmåga att göra det lilla extra. Många tror att utvecklingsinsatsen kommer att innebära minskade sjukskrivningar för kommunens medarbetare. Man uttrycker en positiv framtidstro med gladare och nöjdare medarbetare som har mer ork i vardagen och som känner en lojalitet mot arbetsgivare och brukare. Bakgrund Utvärdering i samband med avslutat internat, består av ett frågeformulär där medarbetarna fick ta ställning till om de mål som satts för verksamhetsutvecklingen hade uppnåtts eller ej, dessutom fanns frågor om vilka tänkbara effekter som de såg av verksamhetsutvecklingen samt en möjlighet att lämna fria kommentarer. Enkäten fylls i på arbetstid, under sista passet på internatet. Enkäterna samlas in och lämnas till kommunens internkonsulter för sammanställning. Måluppfyllnad Hur väl tycker Du, så här långt, att vi uppnått målen? Sammanfattningsvis är medarbetarnas uppfattning om måluppfyllelse oerhört positiv. Med endast några enstaka procents avvikelse har alla mål utom ett uppnåtts. Bevisligen är både de mål som bygger på medarbetarnas egen känsla som t ex medvetenheten om sitt eget ansvar för verksamhetens kvalitet samt ökad 15

16 kännedom om sig själva och varandra i arbetsgruppen uppnådda. Mer konkreta mål som att arbetsgruppen har en problemställning nedskriven och att ett förbättringsarbete har påbörjats samt att alla arbetslag har en plan över sin fortsatta verksamhetsutveckling har även de uppnåtts med bravur. Övriga kommentarer Det är stor spridning på kommentarerna, allt ifrån oerhört positiva till oerhört negativa. En tendens finns att lyfta fram enstaka negativa upplevelser som t ex dålig organisation på plats och enformig mat. Studiebesöken var lyckade för många och ett misslyckande för andra. De negativa kommentarerna innehåller ofta konstateranden om ett något pressat tidsschema. Man har övervägande positiva upplevelser av Island som land och många tackar översvallande för möjligheten att få delta. Det är över huvudtaget svårt att hitta några gemensamma drag bland de övriga kommentarerna, de varierar dessutom beroende på vilken vecka det gäller och vilket boende man har haft. - En resa som jag aldrig kommer att glömma i ett magiskt land där marken puttrar och kokar och svaveldoften ligger tät. Fjällen stupar, vulkanerna sjuder under göklarna och vattenfallen forsar. Jag ser denna vecka som en investering i min erfarenhetsbank. Tack för möjligheten. Utvärdering 2 I maj 2006 genomfördes den regelbundet återkommande arbetsklimatundersökningen i kommunen. Undersökningen har till syfte att spegla medarbetarnas upplevelse av sin arbetssituation i stort. Undersökningen genomförs i form av enkäter som alla medarbetare besvarar oavsett anställningsform eller sysselsättningsgrad. Vara kommun har anlitat enskilda företag för genomförandet av undersökningen, urval sker genom upphandling. Årets undersökning genomfördes av samma företag som genomförde undersökningen 2004; ARS research AB. För utförlig information om arbetsklimatundersökningens resultat hänvisas till rapporten vilken går att hämta på kommunens hemsida. Texten nedan är hämtad från ARS research AB rapport avseende de 22 frågor som vände sig till samtliga medarbetare och berörde verksamhetsutvecklingen samt de fyra frågor som vände sig till cheferna. Vid utformandet av frågeformuläret beslöts att lägga frågorna om verksamhetsutvecklingen sist i frågeformuläret, efter frågorna till resultatenhetscheferna. Ett av skälen till detta var att behålla den ursprungliga formulärdesignen för de första 77 frågorna och hålla dessa frågor separata. Tyvärr fick detta till följd att en stor del av medarbetarna inte uppfattade att de skulle besvara frågorna om verksamhetsutvecklingen. Frågorna har besvarats av 485 av medarbetarna. Resultaten bör därför i huvudsak behandlas som indikatorer och vindriktningar för hur medarbetarna uppfattar verksamhetsutvecklingssatsningen. Genomgående kan vi se att en mycket stor majoritet 16

17 ger positiva svar (Instämmer i påståenden, Anser att målen har uppnåtts). Vanligen är det kring 80% av de svarande som avger positiva svar. De fyra första frågorna inom området Verksamhetsutveckling kan sägas vara allmänna och övergripande: 78. Jag har fått en ökad kunskap vad gäller metoder kring förändringsarbete 79. Under internatsveckan tog vi fram handlingsplaner kring fortsatt arbete på hemmaplan 80. Vi har fortsatt att arbeta med våra handlingsplaner som togs fram på internatet när vi kom hem. 81. Vi har en god och bred samverkan över verksamhetsgränserna på min resultatenhet. Det ges medelbetyg mellan 3,1 och 3,2 förutom påstående 79 som ges 3,7 på den fyrgradiga skalan. Det är tydligt att medarbetarna har fått en större känsla och engagemang för förändringsarbete och att man tagit med sig detta hem i det vardagliga arbetet. 14 påståenden gäller hur väl olika mål uppfylldes. Svarsskalan var tregradig (Målen har uppnåtts Helt, Delvis, Inte alls). I genomsnitt har 81% svarat att målen har uppfyllts Helt eller Delvis. I genomsnitt har 9% svarat Vet ej eller inte lämnat något svar. Ett påstående avviker kraftigt från de övriga. Det är Ökad samverkan över förvaltningsgränser. Här anser bara 60% att målet uppnåtts (4% Helt och 56% Delvis). 30% svarar att målet inte alls har uppnåtts. Det är inga markanta skillnader mellan olika delar i materialet. Den tekniska förvaltningen avviker så till vida att 80% upplever att målet har uppnåtts, men det är bara 10 personer från förvaltningen som angivit svar. Två påståenden om måluppfyllnad har högre instämmandegrad än de övriga. Det är: Medarbetarna är medvetna om sitt eget ansvar för verksamhetens kvalitet, där 89% (49% Helt, 40% Delvis) anser att målet har uppnåtts och Ökad kännedom om sig själv och varandra i arbetsgruppen, där 87% (47% Helt, 40% Delvis) anser att målet har uppnåtts. Frågebatteriet gällande verksamhetsutvecklingen avslutades med fyra frågor till dem som har ansvarat för enhetens arbete. Det är 154 personer som angivit svar. Frågorna har en fygradig svarskala. Följande frågor ställdes: Jag upplever att verksamhetsutvecklingens upplägg har varit lätt att omsätta till min egen verksamhet. Jag anser att jag har fått det stöd (personligt stöd, utbildning, material) som jag behövt för att kunna hantera verksamhetsutvecklingen. Jag anser att de metoder som ingått i verksamhetsutvecklingen är användbara i min verksamhet framöver. Jag anser att centralt initierade insatser, likt verksamhetsutvecklingen är positivt för min verksamhet och mina medarbetare. Mellan 79% och 82 % instämmer helt eller delvis i påståendena. Högs instämmande grad har det näst sista påståendet med 82% medan den sista har en instämmandegrad på 81 % men hela 48% instämmer helt i påståendet. Öppna kommentarer 60 medarbetare har lämnat kommentarer till verksamhetsutvecklingen. I stort sett samtliga är positiva och 17

18 framhåller det nyttiga i att få arbeta med dessa frågor och man har kommit varandra närmare, fått ökad förståelse och insikt i de olika delarna av kommunens verksamhet. Man tar också upp det föredömliga genomförandet, programpunkter och arbetsmaterial. Mycket lovord alltså. Till de negativa kommentarerna hör att mycket av det man arbetade med på Island och de planer som gjordes har runnit ut i sanden när man kom hem till vardagen igen. Några kommenterar också, att en vecka är för lång tid att vara hemifrån, även om de flesta anser att det var bra med en väl tilltagen tid för detta arbete. En tar upp att man har haft svårt att hantera och ta hand om problem och konflikter som kom i dagen under arbetsveckan. Enligt den personen har arbetsveckan på Island skapat mer problem än förbättringar. Man har lyft på stenar som borde ha varit orörda. Kontakt för mer information Om du är intresserad av att veta mer om vår verksamhetsutveckling eller andra utvecklingsinsatser som bedrivs så är du alltid välkommen att höra av dig till oss. Jan-Erik Wallin, kommunstyrelsens ordförande Telefon E-postadress: jan-erik.wallin@vara.se Maria Viidas, kvalitetschef Telefon E-postadress: maria.viidas@vara.se Gert Norell, kommundirektör Telefon: E-postadress: gert.norell@vara.se Samtliga med adress Vara kommun VARA - För Vara kommun tror jag det ger en effektivare, kreativare och tryggare personal som kommer att göra en ännu bättre arbetsinsats. 18

19 Kan vi göra arbetet på ett smartare sätt? Personalen är vår främsta resurs. Den klyschan har vi väl alla hört förut men i Vara verkar det faktiskt ligga något bakom orden. Men man ska inte bara säga det, man ska mena det också, säger Jan-Erik Wallin, kommunalråd. Han utvecklar sitt resonemang: Mitt mål är att medarbetarna ska se och stötta varandra. I förlängningen: en personal som mår bra bemöter medborgarna bra. Det låter nåt. Men hur gör man? Text: Pia Naurin Vara kommun består av elva småsamhällen i gammal kulturbygd. Cirka människor inalles, en fjärdedel av dem bor i Vara, som ligger i krysset mellan städerna Vänersborg, Lidköping, Skara, Falköping och Alingsås. Här blev Jan-Erik Wallin kommunalråd Då lyste siffrorna katastrofröda. Det var bara spara som gällde. Man minskade verksamheten med motsvarande fem skattekronor per år, 280 anställda fick gå. Och Wallin for runt med overheadbilder till pensionärsorganisationer och andra: De förstod, alla förstod, att vi inte kunde låna pengar till driften. Man var beredd på uppoffringar för barnbarnens skull. För det är ju så att kommunen, sa jag, inte är nån annan, utan vi själva. Tidigare hade gränserna mellan politiker och tjänstemän varit oklara, politiker var inne och petade i detaljer. De som hade kunskapen fick inte utnyttja den. Nu delade vi in verksamheten i resultatenheter och gav cheferna stort eget ansvar. Det var det ena. Det andra var storsatsningen på utbildning. För att du är chef är det inte säkert att du är kompetent, säger Wallin. Alltså började man förändringsarbetet med att låta samtliga chefer, drygt 100, gå en tioveckorskurs på högskolan i Skövde. Det var på våren Ekonomi, ledarskap, personaladministration stod på schemat. Jan-Erik Wallin är kommunalråd i Vara. 19

20 För att klara sina jobb måste de veta hur man gör en budget, och ett bokslut. Vi följde upp med ytterligare kurser. Facket sa: äntligen litar ni på oss. I november samma år ringde det från Stockholm. Nyblivna kommunalrådet Wallin uppmanades att komma och ta emot ett pris: och nu reser han sig från stolen i arbetsrummet och tar fram en bild ur ett skåp. Jag ville inte åka. Jag trodde det var ett skämt av något slag, någon som ville markera mot neddragningarna i vården. Han ställer bilden på bordet och visar. Tre yngre män runt en buckla. De andra två är Gert Norell, kommunchef och Jan-Erik Persson, utvecklingschef, båda fortfarande i hög grad verksamma i kommunen. Priset var det så kallade Sticka ut hakan-priset, som PA forum ger varje år för att uppmärksamma ett proaktivt, affärsmässigt och värdeskapande personalarbete i svenskt arbetsliv. Det gav mig en kick. Jag som egentligen var rätt blyg och som aldrig talat inför en så stor publik förut, fick en bekräftelse på att jag var på rätt väg. Utbildningsfilosofin gällde inte bara chefer. Man utnyttjade statliga kunskapslyftspengar maximalt för att höja utbildningsnivån rakt över. Wallin talar om 25 miljoner per år, lika mycket som de andra skaraborgska kommunerna tillsammans. Bengan Johansson, fortsätter Wallin, handbollskaptenen, du vet? Han förlade träningen till udda ställen, till skogen och så vidare. När spelarna fick vara med om oväntade strapatser upptäckte de nya sidor hos kamraterna, som de inte såg på den vanliga träningen. Wallin har själv varit volleybollspelare på landslagsnivå och kan teamarbetets betydelse. Ett arbetslag som känner varandras dagsform vet vem som kan skickas fram när det är skarpt läge, vilket det är ibland, både i vården och i skolan. Man beslöt att jobba intensivt med arbetslagsutveckling. Alla 1300 kommunanställda, från städare till skolledare, involverades och många timmars arbete följdes av pricken över i:et en internatkurs. Wallin blev nedringd av arga medborgare när det blev känt att internatet var förlagt till Mallorca. Ska du skicka de lata kommunalarbetarna till Mallorca? skrek folk i luren, och jag 20