SLUTRAPPORT. Stadshusprojektet Tove Löfgren Samordning- och utvecklingsenheten

Transkript

1 SLUTRAPPORT Stadshusprojektet Tove Löfgren Samordning- och utvecklingsenheten

2 Sammanfattning Nacka kommun har i och med om- och tillbyggnaden fått ett hållbart öppet och flexibelt stadshus som ger möjlighet till bra service. Från det sista investeringsbeslutet i november 2011 har budgeten hållits och projektet beräknas kunna slutföras inom budgetramen 385 mkr. I jämförelse med motsvarande byggprojekt, om- och tillbyggnationen i Södertälje stadshus samt den planerade nybyggnationen av stadshus i Täby, visar på kostnader i samma storleksordning. En extern värdering av Nacka stadshus visar på ett marknadsvärde med 415 mkr. I efterhand kan det konstateras vissa brister i genomförandet av projektet. Detta är redan konstaterat i Ernst & Youngs granskning på stadsdirektörens uppdrag. Denna rapport beskriver av hur projektet hanterats som bidrag till lärande inför framtida stora byggprojekt. Projektet växte under hand, från investering i ventilation och ombyggnad av vissa kontorslokaler till ombyggnation av samtliga kontorslokaler samt ett helt nytt gårdshus. När projektet även kom att innefatta att bygga ett gårdshus med hörsal, motionslokal, matsal och öppen utställningsyta framkom brister i projektet. Tillbyggnaden på innergården innebar en annan omfattning och skiljer sig från ombyggnaden av kontorslokalerna. En allvarlig brist i projektet har varit otydlighet i rollerna samt att ekonomin inte varit fokus under första delen av projektet. Det fanns få fastslagna rutiner. Om det funnits exempelvis särskilda rutiner mellan beställare, konsulter och entreprenörer för fakturahantering, beställningar, uppföljningar och rapporteringar hade troligtvis projektet haft en bättre styrning. Förutom särskilda rutiner hade uppdragsbeskrivningar för rollerna i projektet och tydliga uppdragsavtal gett en tydligare ansvarsfördelning. I valet mellan att utlokalisera medarbetarna eller vara kvar i huset valdes det senare. Medarbetarna involverades i projektet vilket till stor del varit positiv för slutresultatet. Samtidigt har det fått konsekvenser för byggdelen inom projektet. Synpunkter från medarbetarna kom ofta sent in i processen och påverkade programhandlingar som i sin tur påverkade bygget med ändringar och förseningar. Hänsyn har även behövt tas till att inte genomföra störande arbeten under arbetstid. En förutsättning för att kunna göra korrekta prognoser är att det finns färdiga programhandlingar. Med färdiga programhandlingar kan entreprenörerna planera och konkurrensutsätta arbetet. Inför investeringsbesluten har det inte funnits färdiga programhandlingar vilket har lett till att prognoser varit svåra att ta fram och kommunfullmäktige har fått ta kompletterande beslut om investeringar för att kunna slutföra arbetet. Färdiga programhandlingar inför besluten hade troligtvis lett till färre förändringar och bättre prognoser men framför allt gett ett bättre underlag till beslutsfattarna. 2 (31)

3 Innehållsförteckning 1 SYFTE OCH DISPOSITION BAKGRUND OCH ÖVERGRIPANDE BESKRIVNING BAKGRUND ÖVERGRIPANDE OM PROJEKTET Nya stadshuset BESKRIVNING AV PROJEKTET UTIFRÅN FOKUSOMRÅDEN PROJEKTORGANISATION, STYRNING OCH LEDNING Organisation Roller i projektet Oklarheter i ansvarsfördelning Resonemang och slutsats Efter sommaren BESLUTSUNDERLAG OCH BESLUTSPROCESS Resonemang och slutsats GENOMFÖRANDET AV OM- OCH TILLBYGGNAD Ombyggnation utan evakuering Medarbetarnas inflytande Entreprenad Resonemang och slutsats EKONOMI Kostnader oavsett ombyggnad till flexkontor Budget har hållits för sista delen Ekonomi för gårdshuset Rutiner fakturor Hur påverkar kostnaderna verksamheterna? Värdering av huset Resonemang och slutsats JÄMFÖRBARA BYGGPROJEKT Resonemang och slutsats ANALYS/SLUTDISKUSSION RELEVANS MÅLUPPFYLLELSE EFFEKTIVITET HÅLLBARHET LÄRDOM (31)

4 1 Syfte och disposition Slutrapporten ska övergripande beskriva hur projektet hanterats, vad som uppnåtts, vilka problem som funnits och vilka lärdomar som kan dras. Rapporten ska inte ses som en granskningsrapport, byggrapport eller revisionsrapport. Rapporten bygger på framtagna dokument såsom Ernst & Youngs granskning, Projektgarantis ekonomiska sammanställningar och slutrapport, minnesanteckningar från projektgrupp respektive styrgrupp 1 samt intervjuer 2 med inblandade och även kompletterande jämförelser med motsvarande byggprojekt. Syfte inte att redogöra för de insatser som redan vidtagits efter bland annat granskningen av Ernst & Young. Rapporten delas in i en beskrivande och en resonerande del kring processen samt en analysdel. I den beskrivande delen ges först bakgrund och övergripande information om projektet, sedan kommer beskrivning utifrån fokusområdena; projektorganisation, styrning och ledning, beslutsprocess, genomförandet av projektet, ekonomi samt jämförbara byggprojekt. Valet av fokusområden är gjort utifrån de frågeställningar som framkommit under förarbetet med slutrapporten. 3 I samband med varje fokusområde förs ett resonemang av utredaren. I analysdelen förs en diskussion som fokuserar på några aspekter för att strukturera och bredda diskussionen. De fyra aspekterna är relevans, hållbarhet, effektivitet och måluppfyllelse. Diskussionen tillsammans med beskrivningarna leder fram till lärdomar och förslag på fortsatta åtgärder. 1 Följande underlag har framför allt använts; Projektgarantis slutrapport , ekonomiska redovisningar per etapp maj samt september, beslut och handlingar kommunfullmäktige 19 april 2010, 22 november 2010, 20 juni 2011, 24 oktober 2011, Ernst & Young granskning av om- och tillbyggnation av Nacka stadshus 6 oktober 2011, minnesanteckningar styrgrupp och projektgrupp, avtal och uppdragsbekräftelser med Projektgaranti och Tenant & Partner, ramavtal fastighetsunderhåll, upphandlingsprotokoll SBG, rapport från SBG, rapport fakturagranskning, PM från Fylgia, material från Södertälje, Värdeutlåtande avseende fastigheten del av Sicklaön 134:1 (stadshuset) 2 Intervjuer med tidigare stadsdirektör Lennart Jonasson, projektledare Dag Björklund, Görel Wallinder Tenant & Partner samt möten och mailkontakt med Projektgaranti 3 Intervjuer med förtroendevalda inför rapporten Erik Langby, Stefan Saläng, Hans-Åke Donnersvärd, Leif Holmberg, samt mail till Rolf Wasteson, Sidney Holm, Mikael Carlsson. 4 (31)

5 2 Bakgrund och övergripande beskrivning 2.1 Bakgrund Stadshuset invigdes En tillbyggnad gjordes Från mitten av 00-talet har tekniska problem som har med ålder och bruk att göra påverkat den allmänna arbetsmiljön och driftskostnaderna. Sedan lång tid har stadshusets framtid diskuterats. Kommunen kom till ett konkret vägval där man antingen skulle flytta, bygga nytt eller renovera stadshuset. I slutet av 2009 i samband med ett externt hyresavtal för verksamheter inom socialtjänsten skulle upphöra behövdes beslut om inriktning för det framtida stadshuset. Samtidigt ville kommunen hitta nya sätt att arbeta, vilket ställde krav på lokalernas utformning. Före ombyggnationen jobbade ca 450 personer i stadshuset. Undantaget stadsledningskontoret var stadshuset byggt med cellkontor. I och med att det planerades för att enheterna inom socialtjänsten skulle flytta från Ektorp och in i stadshuset behövdes plats åt ytterligare medarbetare. Nu finns potential för 800 medarbetare i stadshuset. Valet föll på att renovera stadshuset. Alternativet att bygga nytt eller flytta till andra befintliga lokaler bedömdes ge högre kostnader vilket redovisades i investeringsbeslutet i april Ett samlat stadshus bedömdes dessutom ge ett mervärde som en öppen mötesplats för medborgare och förtroendevalda jämfört med extern inhyrning av kontorslokaler för de anställda. Dessutom var det befintliga stadshusets placering i det kommande centrala Nacka en faktor som stärkte beslutet. Beslut att renovera togs av ett enigt kommunfullmäktige förutom miljöpartiet som reserverade sig mot beslutet till förmån för att ärendet skulle återremitteras för utredning om ytterligare miljöåtgärder. 2.2 Övergripande om projektet Visionen med projektet har varit vi utvecklar vårt arbetssätt i ett öppet, långsiktigt hållbart och flexibelt stadshus. Målet har varit: ett öppet och flexibelt stadshus som ger bättre arbetsmiljö, ökad effektivitet och bättre service. Styrgruppen har tagit fram nedan gemensamma målbild. Det öppna och flexibla stadshuset ska ge en bättre arbetsmiljö, ökad effektivitet och bättre service genom: ökad samverkan mellan kollegor och enheter, ökad tillgänglighet för medborgare, kortare informationsvägar och ökad kunskapsdelning, 4 Kommunfullmäktige 76, (31)

6 en större vi-anda där alla är med i ett sammanhang och blir sedda tack vare öppenhet, enhetlighet och möten i gemensamma ytor som t.ex. matsal där alla äter tillsammans, ett modernt arbetssätt som ökar den fysiska rörligheten under arbetsdagen vilket bidrar till bättre hälsa, en långsiktigt hållbar användning av huset eftersom antalet arbetsplatser motsvarar det faktiska behovet och fler delar på gemensamma ytor som närarkiv, besöksrum och kaffestationer, ett bättre utnyttjande av husets resurser då medarbetare väljer var de ska arbeta efter det aktuella behovet, t.ex. utför koncentrationskrävande arbete i tyst rum eller hemma, svarar på e-post sittandes i en fåtölj, talar i telefon i telefonhytt eller tyst rum, har interna möten i särskilda rum anpassade efter olika behov, att den enhetliga och anpassningsbara utformningen underlättar omflyttningar och ger möjlighet för funktioner att testa sig fram till en optimal möblering, ett modernt arbetssätt där vi använder ny teknik, vilket också bidrar till en bättre miljö, att vi tar emot externa besök i särskilda besöksrum anpassade för olika funktioner. Efter ombyggnationen gjordes arbetsmiljöronder på alla kontorsmiljöer och som har följts upp. Det första konkreta investeringsbeslutet för ombyggnation togs av fullmäktige april 2010 med 120 mkr. Innan dess fanns olika beslut från 2008 och 2009 om renovering av huset. Efter beslutet i april 2010 har ytterligare tre investeringsbeslut av fullmäktige tagits och den sammanlagda investeringsramen är 385 mkr. Fokus i projektet var, som framgår av visionen och målet, att införa ett nytt arbetssätt. Om- och tillbyggnationen gjordes för att stötta detta. I byggnadsprojektet ingick att göra om cellkontor till flexkontor, större matsal, utställningsyta, fler sammanträdes- och besöksrum, ny gymlokal, nytt kök då det gamla köket var utdömt, m.m. Under hand tillkom även att en hörsal skulle finnas i det gårdshus som skulle byggas. Inblandade parter i projektorganisationen var styrgrupp, projektgrupp, projektledare, projektkoordinator, stadshusgrupp. Utöver detta fanns det olika delprojekt där bygg/lokalanpassning var en viktig del. Projektledare och styrgrupp var medarbetare medan byggledning, projektkoordinator, arkitekt, konsult för arbetsprocess och lokalutformning var externa konsulter. En ambition i projektet har varit att bygga gårdshuset med strävan att miljöcertifieras enligt nationella riktlinjer. En annan viktig fråga har varit att göra stadshuset tillgängligt för personer med funktionsnedsättning. 6 (31)

7 2.2.1 Nya stadshuset Vad har då gjorts i och med om- och tillbyggnationen? Ombyggnationen innebar såväl anpassning av kontorslokalerna för nytt arbetssätt som nödvändiga renoveringar av huset. Nytt eller ombyggt Nya kontorslokaler Utbyggd matsal Nytt kök Hörsal Sammanträdesrum och besöksrum Ny gymlokal och omklädningsrum Ny reception och utställningslokal Uppdaterade trapphus med fler toaletter Ny ventilation Taket har bytts Stammarna är bytta Dagvattenproblem är åtgärdat Beskrivning Cellkontor har byggts om till flexibla kontor och från arbetsplats för 450 personer finns nu potential för 800 medarbetare. Med plats för 200 personer istället för 100 personer. Lokalen går att använda för tillfälliga evenemang och rymmer då upp till 400 stående personer. Det gamla köket var utdömt av tillsynsmyndigheten. Den ombyggda restaurangen kan servera dubbelt så många portioner mat jämfört med den tidigare. En stor sammanträdessal för bland annat kommunfullmäktige. Tidigare hyrdes extern lokal för fullmäktigesammanträdena. Nu finns 100 s.k. resursrum för upp till 4 personer, 60 mötesrum inkl besöksrum för personer samt 14 mötesrum i matsalen och trapphusen. Tidigare fanns ca 25 mötesrum. Nya duschar och omklädningsrum samt en större och mer funktionell gymlokal Reception för all verksamhet inklusive den tillkommande verksamheten inom socialtjänsten. Receptionsytan är sammanbyggd med stor öppen yta för utställningar och direkt åtkomst till matsal Trapphusen nyttjas som pausrum 7 (31)

8 I ombyggnationen har det funnits ett aktivt miljöarbete för att få till ett hållbart stadshus. Materialvalen för gårdshuset utgår ifrån de riktlinjer som finns för en miljöcertifiering av byggnader som heter Miljöklassad byggnad. Lösningen med flexibla kontor innebär att medarbetarna inte har en fast arbetsplats. Som medarbetare har man en hemvist där man har sitt skåp och troligtvis spenderar mest tid. Men det finns frihet att arbeta där det bäst i varje stund genom att man tar med sig sin dator och telefon. 5 3 Beskrivning av projektet utifrån fokusområden 3.1 Projektorganisation, styrning och ledning Organisation Stadshusprojektet var organiserat i enlighet med konventionell projektorganisation, se organisationsskiss nedan. Det fanns med andra ord en styrgrupp, projektledare, projektgrupp, referensgrupp, delprojekt samt därutöver projektkoordinator och en grupp som kallades stadshusgrupp. Enligt beslut i styrgruppen den 8 mars 2010 antogs projektorganisationen. Projektgruppen hade projektorganisationen uppe för information. Denna projektorganisation togs utifrån hyresgästens perspektiv, delprojektet bygg/lokalanpassning har haft en egen organisation med egen projektplan och möten. 5 För utförligare förklaring till funktioner i stadshuset se dokumentet, Fakta om Nacka stadshus, , Charlotte Sellstedt. 8 (31)

9 Förklaring till namnen i skissen 6 Vissa av funktionerna drevs av inhyrda konsulter såsom projektkoordinator (Tenant & Partner), byggledning (Projektgaranti), förändringsarbetet (Workspace development, Thomas Nathorst-Böös), arkitekt (Aperto) och inredning (Bodil Inredare, Bodil Andoff). Inom byggorganisationen genomfördes bygget med hjälp av byggentreprenörer, både generalentreprenörer och underentreprenörer. 6 Förklaring av funktioner och tillhörighet. Styrgrupp: Lennart Jonasson stadsdirektör, Dag Björklund teknik- och fastighetsdirektör, Mats Bohman administrativ direktör, Åsa Engwall fritidsdirektör, Anders Ekengren stadsbyggnadsdirektör, Anette Böe produktionsdirektör sociala stödresurser, Lena Dahlstedt kultur- och utbildningsdirektör, Ann-Sofie Mårtensson kommunikationsdirektör, Henrik Feldhusen direktör hållbarutveckling, Bengt Herlin produktionsdirektör Nacka partner, Anders Fredriksson socialdirektör, Elisabeth Carle personaldirektör, Adjungerade; Elisabeth Klingmark kommunikatör, Görel Wallinder Tenant & Partner, Irene Hermansson Tenant & Partner. Projektgrupp/delprojektledare: Dag Björklund teknik- och fastighetsdirektör (projektledare), Sven Magnusson Projektgaranti AB, Bodil Andoff Bodil Inredare, Elisabeth Klingmark kommunikatör Nacka kommun, Lisa Lindström Aperto, Birgitta Grönroos fastighetskontoret Nacka kommun, T Nathorst Böös konsult, Görel Wallinder Tenant & Partner, Irene Hermansson Tenant & Partner, Mikael Ekholm IT-enheten Nacka kommun, Silvio Moro Cacéres Projektgaranti. 9 (31)

10 3.1.2 Roller i projektet Beslutsmandat hade enligt beslut i kommunfullmäktige stadsdirektören Beslut om utformning och genomförande inom ramen för projektets budget fattas av stadsdirektören med stöd av en styrgrupp bestående av berörda processägare och verksamhetschefer. 7 Ingen annan har utsetts med beslutsmandat. Stadsdirektören är även beställare av projektet. I rollen som beställare är det brukligt att det ingår bland annat att formulera och godkänna målen och projektplanen, leda styrgruppens arbete samt vara projektledarens uppdragsgivare. Någon dokumenterad projektplan finns inte i detta projekt. Finansiär av projektet var kommunfullmäktige. Styrgruppens sammansättning beslutades av fullmäktige till att innefatta samtliga berörda processägare och verksamhetschefer för att täcka alla användarintressen. Nästan alla direktörer och verksamhetschefer ingick därmed i styrgruppen, förutom ekonomidirektören. Första styrgruppsmötet hölls i februari Projektets styrgrupp hanterade frågor framför allt angående kommunens nya arbetssätt. Fokus låg på funktionalitet och medarbetarfrågor såsom arbetsmiljö och trivsel. Styrgruppen jobbade aktivt med visionsarbete och målsättning med flexibla kontor. Till styrgruppen rapporterades löpande status om de olika aktiviteterna i projektet såsom bygg/lokalanpassning, inredning, kommunikation, flytt. Styrgruppens möten dokumenterades med minnesanteckningar. Endast undantagsvis har större programändringar hanterats i styrgruppen. Det saknas dokumentation om beslut kring programhandlingar, några togs upp i projektgruppen. Ingen dokumentation om beslut kring, tidsramar, resultat eller prioritering av resurser finns. Stadsdirektören var alltså den enda med rätt att fatta kostnadsdrivande beslut inom budgetramarna för projektet. Några beslut från stadsdirektören rörande projektet finns inte dokumenterade förutom ibland som minnesanteckningar från styrgruppen. Stadsdirektören var ordförande i styrgruppen men flera av de kostnadsdrivande besluten togs av projektgruppen där stadsdirektören inte medverkade. Precis som Ernst & Young konstaterar i den rapport som den nya stadsdirektören gav uppdrag om, finns det inget dokumenterat om stadsdirektören har tillstyrkt beslut från projektgruppen och inte heller fattat besluten som varit kostnadsdrivande såsom borde skett utifrån kommunfullmäktiges beslut. Stadshusgruppen driver frågor för att aktivt fortsätta att vidareutveckla konceptet med flexibla kontor, samt hantera praktiska förvaltningsfrågor. Projektgruppen hanterade konkreta frågor kring ombyggnationen och andra frågor av operativ karaktär. I projektgruppen ingick såväl konsulter som medarbetare. Representanter från respektive delprojekt ingick i projektgruppen. Till projektgruppsmötena var en stående punkt statusrapportering från de olika 7 KF 19 april (31)

11 delprojekten, exempelvis bygg, inredning, kommunikation. Statusrapporteringarna skulle redovisas utifrån tidplan, budget, risker och beslut. Precis som för styrgruppen finna inga övergripande ekonomiska redovisningar dokumenterade. Minnesanteckningar skrevs för varje möte. Projektledaren för stadshusprojektet var tillika fastighets- och teknisk direktör. En projektledares generella ansvar i projekt är att ta fram projektplan, riskanalys, ansvara för projektplanering, hantera aktiviteter, tidsramar, budget, informationsspridning, rapportera status och avvikelser till beställare och styrgrupp. Någon beslutad projektplan eller riskanalys finns inte framtagen. Byggledning hanterades av företaget Projektgaranti AB. Projektgaranti var delprojektledare för bygg/lokalanpassning. Projektgarantis uppdrag var reglerat enligt befintligt ramavtal med kommunen och i uppdragsbekräftelse, ramavtalet anger att Projektgaranti för beställaren ska För fastighetskontoret genomföra projektoch byggledningsuppdrag avseende utredningar, framtagande av programhandling, projektering samt genomförande av om-, till- och nybyggnader. Enligt den uppdragsbekräftelse i december 2009 som gjordes utifrån ramavtalet ingår i uppdraget att Projektgaranti tillhandhåller följande tjänster: projektledning, flyttkoordinator, projekteringsledning, byggledning, biträdande projektledare, byggarbetsplatsmiljösamordnare. Det anges i uppdragsbekräftelsen att exakta arbetsuppgifter och ansvarsområden beslutas efterhand i projektet. Delprojektet bygg/lokalanpassning hade en egen organisation som inte granskas här. För att hantera och effektivt driva, styra och kvalitetssäkra projektet togs konsulter in i februari 2010 från Tenant & Partner, en projektkoordinator och en projektassistent. I uppdraget, enligt uppdragsbekräftelse, låg att stötta kommunen med projektkoordinering, projektadministration, samordning och uppföljning, avvikelsehantering, uppföljning av budget, flyttprojektledning och styrning. Stor del av arbetsuppgiften gick till att organisera och samordna omflyttningen av medarbetare i stadshuset men även till att skapa mötesrutiner, få igång dialogen med medarbetare, fack, skyddsombud, följa upp tillgänglighetsfrågor, gemomföra möten med styrgrupp, projektgrupp, referensgrupp m.m. Viss ekonomisk uppföljning hanterades av Tenant & Partner avseende inredningen och frågor som hade att göra med hyresgästen. Kostnaderna för om- och tillbyggnaden hanterades av Projektgaranti Oklarheter i ansvarsfördelning Trots att projektet var riggat på ett klassiskt sätt fanns oklarheter i ansvar mellan några av de mest centrala parterna och frågorna som hanterades av de olika parterna överensstämde inte alltid med vad som är brukligt i en projektorganisation. Det finns en uppdragsbekräftelse med Projektgaranti om byggledning och med Tenant & Partner om projektkoordinator men i övrigt ingen dokumentation av gruppernas ansvar och funktion. 11 (31)

12 Ansvarsfördelningen mellan Projektgaranti, Tenant & Partner och projektledaren var inte glasklar och uppfattningen dem emellan skiljer sig åt. Projektgaranti uttrycker att projektet drivits av projektkoordinatorerna från Tenant & Partner och att byggdelen inte varit i centrum av projektet. Vidare för Projektgaranti fram att de inte var representerade i styrgruppen och att de därmed inte hade en styrande roll i ombyggnadsprojektet. Samtidigt formulerar de i sin slutrapport att uppdraget från kommunen var att de skulle bygg- och projektleda produktionen med fokus på att hålla redovisad tidplan och sammanställa kostnaderna. 8 Tenant & Partner har en annan uppfattning om ansvarsfördelningen, de menar att deras roll var en samordningsfunktion och att de koordinerade de olika delarna av projektet. Byggfrågor ingick inte i deras ansvar, byggdelen hade en egen organisation. Projektledaren delar uppfattningen att Tenant & Partner endast hade en övergripande samordningsfunktion och inte ansvarade för byggdelen i projektet. Enligt avtal med Tenant & Partner låg uppföljning av budget i företagets uppdrag men i praktiken låg det ansvaret på Projektgaranti. I Projektgarantis uppdrag enligt uppdragsbekräftelse låg inte att hantera ekonomin men att exempelvis vara flyttkoordinator Resonemang och slutsats Vanligtvis i projekt är styrgruppen projektets styrelse och beslutar om projektmål, värderar projektets resultat, följer upp projektets budget, tidsramar och resultat samt medverkar vid prioritering av resurser. I detta fall var besluten delegerade av kommunfullmäktige till stadsdirektören. Att beslut kring viktiga strategiska frågor såsom tidplan, uppföljning m.m. inte finns är ett problem inte bara i uppföljningssynpunkt utan även för den samordnade styrningen av projektet. Styrgruppens fokus på medarbetarfrågor och funktionalitet behöver inte vara felaktig, det som krävs då är att det finns en organisation för byggdelen som är tydlig och kommunicerande. Att driva ett omfattande projekt med många löpande beslut där stadsdirektören, med stöd av styrgruppen, fått beslutsmandatet att besluta om utformning och genomförande blir i praktiken svårhanterligt. I andra investeringsbeslut beslutar kommunfullmäktige inte om projektorganisationen. Ur kommunens perspektiv innehöll projektet två delar, dels om- och tillbyggnationen som hanterades av Projektgaranti dels nya arbetssätt för medarbetarna. Projektorganisationen var tagen utifrån hyresgästperspektiv där målet var nytt arbetssätt. Bygget hade ur ett beställarperspektiv en egen organisation och som omfattade den allra största kostnaden, ca 350 mkr av de totala ca 380 mkr i slutprognos. Däremot hänvisar Projektgaranti till att de inte var representerade i styrgruppen vilket skulle lett till att de inte kunde påverka byggdelen. Här går alltså bilderna av styrgruppens roll isär. 8 Slutrapport, , rev Projektgaranti 12 (31)

13 Vissa ekonomiska redovisningar finns i styrgruppens minnesanteckningar, bland annat inför investeringen på de ytterligare 39 mkr för gårdshuset. Men inga strukturerade ekonomiska uppföljningar eller uppföljningar av tidplan. Frågorna som hanterades i styrgruppen enligt dokumentationen var i många fall sådana som snarare borde ha fallit på projektgruppen då det var frågor som inte hade med den strategiska styrningen att göra. I en styrgrupp har varje representant ansvar att rätt frågor tas upp. Projektledarrollen i ett sådant omfattande och komplext projekt blir en viktig roll som måste få ta tid, det kan ifrågasättas om det är optimalt att dela rollen som direktör för två verksamheter och dessutom vara projektledare för ett sådant omfattande projekt. En fråga för detta projekt är hur mycket av projektledarens ansvar var fördelat till andra parter och hur det hanterades av dem. Om byggdelen av projektet endast ses som ett delprojekt och inte var i centrum av projektet, som Projektgaranti menar, kvarstår frågan vilket ansvar som faller var. Ett delprojekt med delprojektledare har ändå ansvar för praktiskt arbete och ekonomi inom respektive delprojekt om inget annat framgår. Delprojektledaren ansvarar för att rapportera till projektledaren och andra delprojektledare, vilket gjordes på projektgruppsmötena. Projektgaranti menar att de inte hade möjlighet att styra över programändringar utan fick anpassa sig efter att besluten var tagna och därmed inte hade möjlighet styra projektet och hålla det inom budgetramarna. Det stämmer att beslutsmandatet inte låg på Projektgaranti utan hos beställaren, men projektledning och projekteringsansvaret gällande byggdelen var dock Projektgarantis ansvar enligt uppdragsbekräftelsen. En konsult måste kunna ställa krav på sin beställare att få rätt saker levererade i god tid. Utifrån Projektgarantis roll inom projekteringsledning borde de ha krävt att beställaren skulle leverera programhandlingar och det i god tid. Brukligt inom beställarprojekt är att det finns beställarmöten mellan beställare och utförare för frågor kring ekonomi, tider och programhandlingar. Några sådana fanns inte mellan kommunen och Projektgaranti utan detta diskuterades på projektgruppsmötena. Skillnader i uppfattning kring projektorganisationen som framkommit i efterhand ligger antingen hos de olika parternas oförståelse eller i brist av tydlighet och ledning av projektledningen. Projektorganisationen är omstridd och en brist är att det inte finns något förtydligande av projektorganisationen som exempelvis en uppdragsbeskrivning som beskriver ansvar och innehåll för respektive roll i projektet Efter sommaren juni 2011 hölls det sista styrgruppsmötet enligt den ovan beskrivna konstellationen. En ny styrgrupp uppstod efter sommaren 2011 med stadsdirektör Lena Dahlstedt, administrativ direktör Mats Bohman samt ekonomidirektör Hans Nyström. Projektledaren Dag Björklund tillika fastighets- 13 (31)

14 och teknisk direktör lämnade projektledaruppdraget och sitt uppdrag som fastighetsdirektör för att renodla tjänsten som teknisk direktör. Till styrgruppens hjälp togs en extern projektledare in, John-Eric Larsson, med uppdraget att se till att byggdelen slutförs. 3.2 Beslutsunderlag och beslutsprocess Tabellen nedan visar de enskilda olika investeringsbesluten i kommunfullmäktige för stadshuset samt den totala investeringsramen. Datum 2008/2009 KF 19/ KF 22/ KF 20/ Beslut Total investering Miljoner kronor KF 21/ Utöver investeringsbesluten finns även skriftliga rapporter till kommunstyrelsens arbetsutskott den 15 juni 2010 samt 6 september Det finns fyra fullmäktigebeslut direkt kopplade till projektet ombyggnation av stadshuset. Det första beslutet togs i april Utöver dessa fyra beslut togs olika investeringsbeslut under 2008 och Det påbörjades en partiell renovering av del av ventilation och delar av kontorsutrymmena. Beslutet i april om att bygga om stadshuset, då investeringen gällde 120 mkr, var politiskt okontroversiellt enligt protokollet. Miljöpartiet ville att ärendet skulle återremitteras för ytterligare utredning av miljöåtgärder, i övrigt inga yrkanden eller reservationer. Ernst & Young fick av den nya stadsdirektören i uppdrag att granska om bland annat om beslutsunderlagen och andra underlag som kommunstyrelsen lagt fram till kommunfullmäktige var tydliga och transparenta samt om besluten fattats på rätt organisatorisk nivå. I rapporten framförs att beslutsunderlagen till fullmäktige innehöll betydande osäkerhet om ekonomin men även vaga beskrivningar gällande omfattning och inriktning på projektet ur ett verksamhets- och kvalitetsperspektiv. Besluten runt investeringarna i ombyggnationen hade olika form. Beslutet om 120 miljoner var ett enskilt ärende medan kommande beslut var en del av investeringsredovisningen. Det sista beslutet togs i samband med beslut om mål och budget Det ger att det kan vara svårt att följa det enskilda ärendet. I 9 Kommunfullmäktige 76, (31)

15 investeringsredovisningarna och i underlaget för mål och budget finns inte något mer omfattande underlag till besluten Resonemang och slutsats Den långa beslutsprocessen ger att besluten i kommunfullmäktige bygger på prognoser gjorda långt tidigare. Exempelvis bygger fullmäktiges beslut i juni 2011 på en prognos från februari Samma gäller för beslutet i fullmäktige i november 2010 då prognosen är gjord i juli samma år. Dessutom konstaterar Ernst & Young att fullmäktige delvis tillstyrkt tillkommande investeringar i efterhand. Arbetsprocessen med att ta fram programhandlingar som processades fram med medarbetarna vart efter gör det svårt att ta fram hållbara beslutsunderlag. Alternativet hade varit att ta fram färdiga programhandlingar och utifrån dem göra en kostnadsbedömning, gärna med second opinion, för att sedan lämna beslutsunderlag till den politiska beslutsprocessen. På det sättet hade investeringsbesluten troligtvis blivit mer korrekta men samtidigt hade det tagit längre tid innan bygget kunde påbörjas. Tid har varit en viktig faktor i projektet och har i mångt och mycket gått före resultat och resurser. Åtminstone fram till sommaren Men frågan är om byggtiden verkligen blivit längre om man istället lagt ner mer tid i början av projektet för att få fram färdiga programhandlingar. Det hade kanske snarare kunnat leda till kortare och mer effektiv byggtid i och med att det blir enklare att planera byggorganisationen. Beslutsprocessen fram till den politiska processen är inte lätt att följa då det inte finns dokumenterade beslut kring budget och uppföljningar, se avsnitt Genomförandet av om- och tillbyggnad Kommunen har genom ramavtal anlitat företaget Projektgaranti för att löpande stå för projekt- och byggledning samt projekteringsledning för ombyggnationen (se avsnitt Roller i projektet). Efter de första provetapperna för kontorsutrymmen och besökrummen vid receptionen genomförts 2009 beslutades att genomföra ytterligare ombyggnation av kontorsetapperna och det tillkommande gårdshuset på innergården. Även detta fick Projektgaranti ansvar för. De tidiga programhandlingarna för innergården togs fram av arkitektfirman Aperto. Programhandlingarna diskuterats på arbetsmöten med beställaren och Projektgaranti. Programhandlingarna för kontorsdelarna togs fram av Bodil Inredare tillsammans med personalen för respektive etapp. Det fanns en projekteringsgrupp bestående av Aperto (arkitekter), Lundek (el), LEB (ventilation och rör). Utöver dessa tillkommer sakkunniga vid behov exempelvis för brand och akustik. Ekonomi diskuterades på projektgruppsmöten men då framför allt i form av diskussioner om inredning och material. Programhandlingar 15 (31)

16 presenterades för projektgruppen. Om det inte var större förändringar i programhandlingarna tog projektledaren beslut om genomförande. Tillgänglighet för funktionshindrade var en viktig fråga under ombyggnationen. Myndighetskrav på tillgänglighet har inte bara påverkat det som är tillbyggt utan även äldre delar av huset har behövt anpassas efter nya krav. En extern expert har varit involverad och långtgående anpassningar har gjorts för att göra innergården tillgänglig. Experten granskade ritningar och ombyggda lokaler och kom med synpunkter. Även andra myndighetskrav inom exempelvis brandskydd har drivit kostnader Ombyggnation utan evakuering Ombyggnationen delades upp i olika etapper för att möjliggöra att stora delar av personalen skulle kunna sitta kvar i huset under ombyggnationen. Beslutet att inte evakuera huset under ombyggnationen bidrog på visst sätt till att komplicera projektet men samtidigt undvek kommunen externa hyreskostnader. Omflyttningarna av personal blev en viktig del att hantera för projektet. För att bland annat hantera omflyttningarna var projektkoordinator från företaget Tenant & Partner tillsatt. Under en period var två personer tillsatta för att koordinera den delen av projektet. I och med att medarbetarna var kvar i huset fick bygget anpassa störande arbeten till tider som påverkade den ordinarie verksamheten så lite som möjligt Medarbetarnas inflytande Eftersom personalen satt kvar i huset gav det också ökad möjlighet för medarbetarna att engagera sig i ombyggnationen. Medarbetarna har haft möjlighet att anpassa lokalerna utifrån verksamheternas arbete. Synpunkter om ombyggnationen har av medarbetare i många fall framförts direkt till byggorganisationen som åtgärdat eller på annat sätt hanterat synpunkterna. Projektet har tagit stor hänsyn till enheternas behov och anpassat antalet arbetsplatser efter hur mycket medarbetarna är på plats; vissa hemvister har en högre andel arbetsplatser än andra. Projektgaranti anger att 5-6 personer från kommunen har varit beställare och beställningarna har kommit i olika omgångar ofta muntligt. Det finns också exempel på hur enskilda medarbetare kontaktat arkitekten och fått till nya ritningar. 16 (31)

17 3.3.3 Entreprenad För respektive byggetapp har Projektgaranti för kommunens räkning gjort avtal om generalentreprenad. Totalt har fem generalentreprenörer använts 10. För kontorsetapperna, ombyggnaden av köket, samt arbetet med takomläggning avropades generalentreprenörerna från befintliga ramavtal för fastighetsunderhåll, byggservice. För ventilationen och innergården upphandlades generalentreprenör enligt lagen om offentlig upphandling. Inför tillbyggnaden av innergården påbörjades upphandling. Men eftersom inga anbud inkom avtalade kommunen med SBG Byggen AB om generalentreprenad för tillbyggnaden på innergården. Avtalet skrevs utifrån lagen om offentlig upphandling, kap 4, genomförande av förhandlat förfarande utan föregående annonsering med det ursprungliga förfrågningsunderlaget som grund. Vid generalentreprenad har beställaren endast avtal med generalentreprenören, generalentreprenören anlitar i sin tur underleverantörer för att genomföra bygget. Samordningsansvaret ligger på generalentreprenören. Entreprenörernas mellanhavanden hanteras genom avtalsförfarande mellan generalentreprenör och underentreprenör. Beställaren kompenserar generalentreprenören för administrationskostnader vid anlitande av underentreprenörer. I kommunens ramavtal anges 6 procent kompensation vid arbeten över kr respektive 10 procent under samma belopp. I en generalentreprenad ligger ansvar på entreprenören att upphandla underentreprenörer till en fördelaktig kostnad för beställaren och genomföra bygget. Ersättningsformen till entreprenörerna var både fast pris och löpande räkning. Ventilation, tak och flera av underentreprenörerna för innergården ersattes med fast pris. Kontorsdelarna, köket och delar av innergården gick på löpande räkning. Entreprenören, Stockholms el-tjänst AB, som utförde elarbeten har varit utsedd av kommunen att utföra samtliga el-uppdrag oavsett generalentreprenör. Vid generalentreprenad har beställaren fortfarande ansvar för att ta fram alla handlingar. Färdiga programhandlingar och förfrågningsunderlag brukar finnas tillgängliga när offerter tas in. Som beskrivs under avsnittet Ekonomi, kap 3.4, fanns det programhandlingar och förfrågningsunderlag för innergården men dessa var inte slutgiltiga och det saknades väsentliga delar för att ta in fullständiga offerter. Projektgaranti hade möten inom byggorganisationen tillsammans med entreprenörer gällande byggfrågor, ekonomi, samordning och installationsmöten. 10 Följande generalentreprenörer har använts: SBG Byggen AB (innergården och köket), Stockholms stadsbyggare entreprenad AB (förkortad SSEAB), LP Bygg (kontorsetapperna), Gösta Schelin AB (Ventilation) samt Heving & Hägglund AB (taket gamla husdelen). 17 (31)

18 Inga specifika beställarmöten mellan Projektgaranti och kommunen har hållits och därmed har kommunen inte varit delaktig i processen utan överlåtit till Projektgaranti att löpande ta del av produktionsplaneringen. Det fanns i projektet inga fastslagna rutiner för inköp och hur entreprenören skulle redovisa offerter Resonemang och slutsats Projektet hade stort fokus på nytt arbetssätt därför var det viktigt att arbetsprocessen involverade medarbetarna. Ombyggnationen var ett sätt att stötta det nya arbetssättet och därför var kommunikation och förankring en central del av projektet. Inte minst har Projektgaranti varit lyhörda mot medarbetarnas synpunkter vilket har upplevts som positivt. Slutresultatet och acceptansen har säkerligen främjats av att medarbetarna haft inflytande och delaktighet i arbetsprocessen. Ibland har synpunkter dock kommit sent till byggorganisationen vilket försvårat planering och byggprocessen. Även efterlevnaden av myndighetskrav har kanske i vissa fall drivit kostnader för investeringar som överträffat kraven i bestämmelser. Modellen med löpande räkning har fördelar gentemot fast pris. Generellt använder man det vid mindre och snabba reparationer och där omständigheterna kan anses vara kända. Fördelen med löpande räkning är att det kan bli ett snabbt igångsättande och tid har i detta projekt varit en viktig faktor. Vid ombyggnationerna av kontorslokalerna byggdes några kontorsutrymmen om först. Då var omständigheterna kända och därför inte orimligt att använda löpande räkning. Vid löpande räkning är det viktigt att se till att det finns incitament för att bli klara i tid, vilket det fanns i avtalet om innergården. Oavsett om det är skrivet eller inte finns det krav på generalentreprenören att driva arbetet utifrån beställarens bästa. Löpande räkning bygger på ett förtroende mellan beställaren och entreprenören. Kommunen hade ramavtal med generalentreprenörerna och det är inte orimligt att tro att byggarna hade incitament till att göra ett gott arbete till rimlig summa i och med att kommunen är en potentiellt fortsatt kund. En fastpris modell fungerar inte alltid. Ett exempel är när Södertälje stad byggde om sitt stadshus. Där försökte man få ett fast pris men anbuden låg långt över budget därför användes istället löpande räkning. Vid fast pris finns risken att entreprenören gör stora påslag för att försäkra sig mot tillkommande okända kostnader. Till skillnad från ombyggnationen av kontorslokalerna bestod tillbyggnaden av gårdshuset på innergården av fler okända faktorer. Förutsättningarna var i denna del av projekt att det inte fanns några färdiga programhandlingar och förfrågningsunderlag och därmed svårt att inhämta offerter för entreprenörernas arbete och få ett fast pris för hela arbetet. Ett alternativ hade varit att ha en förberedande process där fullständiga programhandlingar togs fram och därefter inhämtat anbud på handlingarna. Tiden för byggstart hade troligtvis blivit senarelagd, men det är inte säkert att den totala byggtiden hade blivit längre. Markförhållandena hade troligen blivit kända och det kunde blivit ett effektivare 18 (31)

19 arbetssätt genom att planering kunde gjorts mer rationellt. Även om en sådan process hade använts finns inga garantier att det hade varit genomförbart med ett lägre fast pris med hänvisning till erfarenheten från Södertälje stads ombyggnation. Brukligt för arbeten med löpande räkning är att ha rutiner för inköp inklusive offerthantering. Detta fanns inte i projektet. Offert brukar redovisas för beställaren innan beslut tas om underentreprenör för att ge beställare möjlighet att vara med i beslut. Att det inte fanns fastställda rutiner för hur generalentreprenören skulle hantera inköp, ekonomirapportering är en. Projektgaranti var en länk mellan kommunen och entreprenörerna och i den rollen ansvarig för att rutiner fanns och efterlevdes. Separata beställarmöten mellan kommunen och Projektgaranti hade varit ett sätt att kommunicera tydligare runt bygget. De projektmöten som fanns hade inte den detaljeringsgrad som kanske hade behövts. Ett alternativ till att lägga ut byggledning och projekteringsledning på Projektgaranti hade varit att ha en anställd med det ansvaret och på så sätt tydligare företrätt kommunen som beställare. 3.4 Ekonomi Ernst & Young konstaterar redan i sin rapport hösten 2011 att ekonomistyrningen varit bristfällig. Budgeterna och prognoserna finns inte kopplat till investeringsbesluten. Det finns inte en antagen preciserad budget för projektet. Den totala budgeten som redovisas i Projektgarantis ekonomiska sammanställning finns inte beslutad någonstans och överensstämmer inte med något av investeringsbesluten. Projektgarantis budget togs fram vid olika tidpunkter beroende på etapp och visar på 235 miljoner kronor. Exempelvis togs budget för kontorsdelar togs fram 2009, köket under första kvartal 2010 och innergården sista kvartal Jämfört med Projektgarantis budget har nedlagda kostnader ökat med 34 procent Skillnaden mellan budget och nedlagda kostnader ligger både i programförändringar och oförutsedda kostnader. En övergripande förklaring till att nedlagda kostnader överstiger budget så kraftigt är, enligt kommunens projektledare, att när investeringsbesluten togs var programhandlingarna för ombyggnation fortfarande på idéstadiet och konkretisering gjordes efter hand. Projektledaren konstaterar vidare att de olika förslagen från medarbetarna sällan kostnadsberäknades på grund av tidsbrist och/eller för tunn bemanning i projektoch projekteringsledningen. Detta arbetssätt ledde också till att projektet jobbade fram onödigt många alternativ. De ekonomiska konsekvenserna blir bland annat nya programförändringar och tidsfördröjningar. Samtidigt finns beräkning på att en utlokalisering av personalen i andra lokaler under byggtiden på ca 75 mkr (31)

20 Förändringar i programhandlingar föranledda av medarbetarinflytande orsakade kostnadsökningar jämfört med investeringsbeslut. Även oförutsedda händelser för bygget, exempelvis markförhållanden på innergården och förlängning av byggtiden, orsakade oförutsedda kostnader. Tidspress och restriktioner för när störande arbeten fick utföras påverkade arbetskostnaden genom att det blev ett mer svårplanerat arbete. Övertid och arbete på helger var ytterligare en orsak till att budget inte kunde hållas Kostnader oavsett ombyggnad till flexkontor Att tillskriva ombyggnation av kontorslokaler och tillbyggnaden av innergården hela projektkostnaden ger inte en fullständig bild. Flera av åtgärderna vars kostnader nu landat på projektet hade ändå behövt åtgärdats då det handlar om renovering av huset; exempelvis ventilationen, byta av stammar, åtgärder av dagvattenproblemet, byte av tak och även upprustning av köket. I vanliga byggprojekt ligger kostnader såsom flyttkostnader, inredning, växter m.m. utanför projektkostnaden. Eftersom stadshusprojektet handlade om mer än bara ombyggnation har även flyttkostnader och liknande kostnader hamnat på projektet. Även kostnader som mer handlar om driften av huset har gått som projektkostnad. Därutöver finns kostnader som härrörs bland annat till förändrat arbetssättet, verksamhetsrelaterad utrustning i stadshuset, arkitekter m.m., i budget 20 miljoner och i nedlagda kostnader 34 miljoner Budget har hållits för sista delen Från det sista investeringsbeslutet i november 2011 med 91 mkr, total investering 385 mkr, har budgeten hållits och projektet beräknas kunna slutföras inom budget. Tabell för översikt av kostnader för ombyggnation Budget* Programändringar Projektändringar Slutprognos Kontorsytor Ventilation och tak Trapphus Kök Gårdshus** Mötesrum Arkiv stj, kulvert, koppling m.m. Övriga projektkostnader*** Konton ej redovisade av projektgaranti Återstår att fakturera kr Summa * Tillkommer 6,8 mkr i indexreglering 20 (31)

21 ** I gårdshuset ingår Nackasalen, utbyggnad av matsal, utställningsyta, gym och omklädningsrum. *** Ingår även relationshandlingar ca 1,5 mkr. Fastighetskostnader; ingår kostnader för arkitekt och inredningsarkitekt, vvs- respektive el konsulter, flyttkostnader, förankring, kommunikation, vissa kostnader för generalentreprenör och projektledning, Redovisade budgetsiffror är de som Projektgaranti använt sig av i sina redovisningar, där totalramen är ca 235 mkr. Tabellen ger en bild av beräknade kostnader jämfört med utfall även om budgeten inte är beslutad. Man bör också påminna sig om att beräkningar i vissa fall är gjorda utifrån förutsättningar som inte är desamma som det som sedan utfördes. Ett exempel är Nackasalen som inte fanns med i första prognosarbetet, även konst och inredning är inte med i prognosen. Övriga poster som inte var medräknade i ursprungliga budgeten är svåra att få fram då investeringsbesluten inte hade den detaljnivån. Inom projektet talar man om programändringar respektive projektändringar. Skillnaden är att programändringar är tillkommande ändringar från beställaren och projektändringar är oförutsedda kostnader som måste utföras och som inte fanns med vid budget t.ex. asbestsanering, obekväma arbetstider m.m. Tillkommande kostnader utöver budget är till största delen programändringar. Programändringar utgör 60 procent och projektändringar 40 procent för samtliga etapper Ekonomi för gårdshuset Beställare och Projektgaranti är överens om att tillbyggnationen av gårdshuset på innergården ökade kostnaderna därför beskrivs turerna kring innergården här i särskild ordning. I investeringsbeslutet (120 mkr) i april 2010, är gårdsbyggnaden medräknad till mellan mkr. Det framgår av beslutsunderlaget att beräkningarna av gårdshuset är osäkra och omfattning och utformning inte är färdiga, bland annat ingår då inte sammanträdessalen Nackasalen. Programhandlingarna togs fram under maj I dessa första programhandlingar finns så väl sammanträdessal, utställningsyta, utbyggnad av matsal, gym i överensstämmelse med vad som sen byggdes. En grov kostnadsuppskattning av Projektgaranti gjordes i juni 2010 där kalkylen för innergården var drygt 54 mkr. Därefter fick företaget Bygganalys uppdraget att göra en kostnadsbedömning utifrån programhandlingarna vilket landade i kalkylen 69 mkr. Denna summa är den som anges i budget. Även investeringsbeslutet i november 2010 bygger på denna prognos då ytterligare 39 miljoner tillförs för gårdshuset. Slutkostnaden för innergården är 133 mkr. Det kan finnas framför allt två huvudorsaker till kostnadsökningen, antingen att kostnadskalkylen varit felaktig från början eller att det tillkommit kostnader som inte kunde förutses vid projekteringen. Eller en kombination av båda. 21 (31)

22 Tillkommande kostnader som inte kunde förutses vid projektering kan dels vara att beställaren ändrat beställningen eller att det dykt upp saker som måste hanteras inom projektet. Projektgaranti har gjort en beskrivning av vad de tillkommande kostnaderna består av. De två viktigaste förklaringarna till kostnadsökningarna av innergården menar Projektgaranti är dels tiden dels avtal och beställningar. I och med att tidsfaktorn var så viktig menar Projektgaranti att projekteringsarbetet inte var tillräckligt bra för att göra en kostnadsbedömning som var korrekt efter hur slutprodukten blev. Dessutom finns det exempel på hur man påbörjade exempelvis sprängningsarbeten utan att ha färdiga handlingar vilket ledde till att man fick göra kompletterande sprängarbeten efter hand. Innergården blev försenad sex månader jämfört med tidprognoserna bland annat på grund av att det inte fanns tillräckligt underlag inför planering. Förseningar i sig bidrar till ökade kostnader, det blir svårare att arbete rationellt och kostnadseffektivt samtidigt som kostnader för exempelvis maskiner ökar. I den andra förklaringen, avtal och beställningar, menar Projektgaranti att beställaren haft ökade krav på tillgänglighet, brandskydd, konst och skyddsrum. De stora delarna av tillkommande kostnaderna beror enligt Projektgarantis sammanställning på programförändringar med nästan 31 mkr jämfört med budget. Dessa programändringar är sådant som tillkommer på grund av ändring av beställaren vilket innefattar exempelvis sprinklerservice, omdragning av strömkabel, byggkostnader för ändrad bjälklagstyp, tillkommande betongarbete i skyddsrum m.m. Utöver programändringar tillkommer även kostnader för projektändringar med sammanlagt 25 mkr jämfört med budget. I det ligger framför allt oförutsedda byggkostnader som provisoriska väggar och flytt av receptionen, ställningskostnader, väderskydd, håltagning, markarbeten. Bild Projektgaranti Programhandlingarna som utgjorde underlaget för projekteringen var, enligt Bygganalys, som gjorde kalkylering av gårdshuset, ofullständiga och det fanns inga konstruktionsritningar eller markbeskrivning som mer detaljerat visade planerna eller förutsättningarna för markarbeten. Därför byggde 22 (31)