EXAMENSARBETE. Standardiserat arbetssätt i furneringen på Scania Chassi i Södertälje

Transkript

1 EXAMENSARBETE 2008:180 CIV Standardiserat arbetssätt i furneringen på Scania Chassi i Södertälje Anders Guvå Håkan Lindell Luleå tekniska universitet Civilingenjörsprogrammet Industriell ekonomi Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Industriell logistik 2008:180 CIV - ISSN: ISRN: LTU-EX--08/180--SE

2 Förord Detta examensarbete har utförts på Scania Chassi i Södertälje under hösten 2004 och vintern Examensarbetet har gett oss en möjlighet att få en inblick i arbetslivet i allmänhet och Scania som arbetsgivare i synnerhet. Vi vill tacka alla som på något sätt var i inblandade. Det är många personer som har följt utvecklingen av vårt examensarbete på ett mer eller mindre närgånget sätt. Framförallt vill vi tacka våra handledare; Stefan Karlsson vid Luleå tekniska universitet samt Johan Sjölander och Lars-Göran Fröidh Svensson vid Scania Chassi i Södertälje. Det är med stor förväntan som vi ser fram emot den stundande framtid på Scania som examensarbetet har givit oss. Södertälje, Mars 2005 Anders Guvå Håkan Lindell

3 Abstract The material providers at Scania Chassie in Södertälje has a tradition of great individual knowledge and a need of individual solutions to save the area from disturbance towards the assembly line. This has led to great individual differences in the way of work along the assembly line. The purpose with this thesis is to find out how these differences can be eliminated to create a uniform and standardized work procedure and a method for this. It also intends to investigate if it is possible to implement a takt time and also how to report disturbances in real-time. Three factors that affect the material provider s possibility to work in a uniform way were identified. The solution to that created a foundation for a standardized work procedure that secures a uniform performance. This work procedure also brings up the fact that the material provider now can work after a takt time. The authors also produce tools in order to balance the positions on the basis of this work procedure. Solutions for the work tasks that are necessary to exclude in the material providers work description in order to implement the work procedure are also presented. This makes it possible to introduce the changes without affecting the work force.

4 Sammanfattning Furneringen på Scania Chassi har en tradition av stort individuellt kunnande och stort behov av fixeri för att rädda området från störningar i monteringen. Detta har lett till stora individuella skillnader i arbetssätt inom furneringen längs med monteringslinjen. Syftet med examensarbetet är att reda ut hur dessa skillnader kan elimineras för att skapa ett enhetligt och standardiserat arbetssätt för furnerarna samt även en metod för detta. Det ämnar även utreda om det är möjligt att arbeta taktat samt hur de störningar som uppstår kan rapporteras i realtid för att på så sätt skapa förutsättningar för att systematiskt elimineras. Tre faktorer som påverkar furnerarens möjligheter till att arbeta på ett enhetligt sätt identifierades och lösningen av dessa skapade en grund till ett arbetssätt som säkerställer ett enhetligt utförande. Detta arbetssätt tar även upp det faktum att furneraren i och med detta kan arbeta efter en takt. Författarna tar fram ett arbetssätt samt även verktyg för att kunna balansera positionerna utifrån detta. Även lösningförslag för de arbetsuppgifter som måste lyftas ut för att möjliggöra ett införande av den nya standarden tas fram för att möjliggöra en implementering utan att förändra personalstyrkan.

5 Lista över införda beteckningar Furnera Tillhandahålla eller förse någon med något. I detta fall line med material. MSLMS Furneringsfunktionen på Scania Chassi i Södertälje. Fasad Yta kring monteringen där material är placerat, i ställage eller på golv. Ställage Ställning med utdragsenheter och hyllplan som möjliggör ett effektivare nyttjande av yta. E-pall Europapall med måtten 1200x800x22 millimeter H-pall Halv europapall med måtten 600x800x22 millimeter. L-pall Långpall med varierande mått, dock längre än en E-pall. Boxar Small- och minibox. Minibox är halva storleken av en smallbox som är halva storleken av en H-pall (dock högre). Rack En vagnliknande typ av lastbärare där mindre emballage placeras. MU Material unit. Enhet med material som kan innehålla en eller flera artiklar. Förbrukningsplats Den plats i fasad där montören hämtar material av en specifik artikel. Buffertplats Den plats i fasad där nytt material finns att tillgå vid MU-byte. Toppnivå Buffertplats högst upp i ett ställage, ej åtkomlig för montör. Sekvens Den ordningsföljd i vilken chassierna tillverkas på line.

6 Innehåll ANDERS GUVÅ...1 HÅKAN LINDELL...1 Förord...2 Abstract...3 Sammanfattning...4 Lista över införda beteckningar... 5 Innehåll Inledning Bakgrund Syfte Problemformulering Avgränsningar Företagsbeskrivning Scania CV AB Scania i Södertälje Scania Chassi Södertälje, MS Logistik, MSL Materialhanteringen, MSLM Furneringen, MSLMS Stöd till processen SPS Scanias produktionssystem Normalläge Standardiserat arbetssätt Rätt från mig Förbrukningsstyrd produktion Ständiga förbättringar Teori Standardisera processen och arbetssättet Best practice Kaizen Ständiga förbättringar Prioriteringsregler Statiska prioriteringsregler... 9 FCFS (First Come First Served)... 9 SPT (Shortest Processing Time)... 9 EDD (Earliest Due Date) eller EDF (Earliest Finished Time) Dynamiska prioriteringsregler... 9 EADD (Earliest Adjusted Due Date) eller EDF (Earliest Finished Time)... 9 CR (Critical Ratio)... 9 S/RO (Slack per Remaining Operation) Ledtider... 10

7 3.6 Tvåbingesystem Metod Praktik Processkartläggning Intervjuer Datainsamling Brainstorming Nulägesbeskrivning Furneringens kund Monteringen Fasaden Emballage Förbrukningsstyrd produktion Tvåbingesystem Q-nivåer Sekvens Furneringen Line supply (MSLMS) Områdesfurneraren Flaggade boxar Flaggade pallar Tomma pallar Lågvärde Programartiklar Nytt material Kundens klagomål Materialutkörande furnerare Arbetsstandarder Störningsrapportering Brister Analys av nuläget Standardiserat arbetssätt Områdesfurneraren Ofokuserat arbetssätt Ojämn arbetsintensitet Hantera kundens klagomål Materialutkörarna Resultat Metod för att utveckla ett standardiserat arbetssätt Arbetsbeskrivning Äkta tvåbinge Falsk tvåbinge H-pall E-pall Specialpall Prioriteringsordning... 35

8 Tid över Byta äkta tvåbingar Banda boxar Köra ut material Arbetsstandarder Störningsrapportering i realtid Utflyttade arbetsuppgifter Utkörning av programartiklar Beställning av lågvärdesartiklar Övriga förbättringar Beställning av boxar Monteringen beställer Elektronisk flaggning Olika typer av flaggor Flaggor på varje ställageplats Slutsats och diskussion Investeringar Referenser Litteratur Artiklar Referenser Scania Chassi Södertälje Bilagor: Bilaga 1 Organisationsschema Scania Chassi Bilaga 2 SPS; Scanias produktionssystem Bilaga 3 Distributionsmetoder och materialflöden Bilaga 4 Datorbaserade system Bilaga 5 Furneringens leverantörer; lager och förråd Bilaga 6 Packningsstandard Bilaga 7 Positionsstandard, position 9 Bilaga 8 Tempobeskrivningar Bilaga 9 Ny positionsstandard (testposition) Bilaga 10 Balansering av testposition Bilaga 11 Positionsindelning för lastbil norra Bilaga 12 Positionsindelning för lastbil norra Bilaga 13 Positionsindelning för buss Bilaga 14 Före och efter införande av nytt arbetssätt Bilaga 15 Områden för beställning och utkörning av lågvärde Bilaga 16 Lågvärdesplock från boxlager och höglager Bilaga 17 Boxutkörningar

9 - Inledning - 1 Inledning Good ideas are not adopted automatically. They must be driven into practice with courageous patience. Hyman Rickover ( ) För att förändra och förbättra situationer krävs idéer och nytänkande. Men en idé är inte alltid lätt att integrera. Det krävs tålamod och mod att driva igenom en idé då den ofta utsätts för kritisk granskning. Att distribuera material handlar i mångt och mycket om att tillhandahålla rätt material i rätt tid. Materialet passerar en mängd olika processer från råvarornas utvinnande till slutprodukt. Furneringen på Chassi, MSLMS, ingår som en av dem där materialet distribueras från lokala lager till linjeproduktionen för lastbil och buss. Ett standardiserat arbetssätt är en grundpelare för att på ett så smidigt sätt som möjligt tillgodose produktionen med rätt material i rätt tid. Ett standardiserat arbetssätt är en förutsättning för att kontinuerligt kunna följa upp och eliminera systematiska fel; att sträva mot ett bättre normalläge. 1.1 Bakgrund Inom Scanias produktionssystem (SPS) ingår standardiserat arbetssätt som en av de viktigaste byggklossarna. Scanias monteringsliner har sedan flera år fokuserat på att få fram standardiserade arbetssätt för olika arbetsmoment medan mycket ännu finns kvar att göra inom logistikfunktionen. Materialfurnerarna inom funktionen MSLMS arbetar med två produkter, lastbilar och bussar, och verkar inom ett stort område. Funktionen har också en tradition av stort individuellt kunnande och stort behov av fixeri för att rädda området från störningar i monteringen. Detta har lett till stora individuella skillnader i arbetssätt inom furneringen längs med monteringslinjen. 1.2 Syfte Syftet med detta examensarbete är att ta fram ett standardiserat arbetssätt i furneringen samt en metod för detta. Examensarbetet ämnar även undersöka möjligheten att införa ett taktat arbetssätt där arbetsuppgifterna ska utföras lika oavsett vem som utför dem och när de utförs. Examensarbetet ska också 1

10 - Inledning - undersöka möjligheten till att i realtid visualisera störningar som uppkommer inom furneringen. 1.3 Problemformulering Det som uppdraget ämnar resultera i är: En metod för hur MSLMS utvecklar ett standardiserat arbetssätt Arbetsstandarder inom området En utredning av idealiskt gränssnitt montering/logistik En utredning av möjligheter till störningsrapportering i realtid 1.4 Avgränsningar Införande av framtagna arbetsstandarder ingår ej Översyn av antalet positioner/furnerare inom funktionen ingår ej, förslag på effektivisering rör befintliga positioner/bemanning 2

11 - Företagsbeskrivning - 2 Företagsbeskrivning Nedan följer en översiktlig beskrivning av Scania CV AB, Scania i Södertälje och arbetet på Scanias Chassitillverkning. Mer information om Scania går att finna på Se bilaga 1 för utförligt organisationsschema för Scania Chassi Södertälje i allmänhet och logistikavdelningen i synnerhet. 2.1 Scania CV AB Scania uppstod ur Vagnfabriksaktiebolaget i Södertelge, Scania i Malmö, det fusionerade Scania-Vabis och efterkrigstidens Scaniadivision inom Saab- Scaniagruppen. I mitten av 1990-talet blev Scania ett självständigt bolag och företaget och produkterna fick samma namn. Scanias produktions- och försäljningsexpansion inleddes i början av 1950-talet. Sedan dess har Scania utvecklats från att vara en nationell tillverkare till en global aktör. Scania CV AB är en globalt ledande tillverkare av tunga lastbilar, bussar samt industri- och marinmotorer. Scania tillhandahåller även en mängd olika serviceprodukter, tjänster och finansiering. Scania bedriver verksamhet på över hundra marknader i Europa, Latinamerika, Asien, Afrika och Australien. Scania har drygt anställda världen över, varav cirka i Sverige. Dessutom arbetar cirka personer i Scanias fristående försäljnings- och servicemarknadsorganisation. I Sverige finns produktionsenheter i Södertälje (motorer, växellådor), Luleå (rambalkar, bakaxelbryggor), Falun (axlar), Oskarshamn (hytter) och Sibbhult (växellådor, retarder). Slutmontering för den europeiska produktionen sker vid Scanias anläggningar i Södertälje, Zwolle (Holland) och Angers (Frankrike). 2.2 Scania i Södertälje I Södertälje har Scania drygt 7000 anställda. Här finns förutom huvudkontor och produktutveckling också flera produktionsenheter. I gjuteriet gjuts och bearbetas motorblock och cylinderhuvuden till Scanias motorer. Motorverkstaden bearbetar bland annat motorblock, kamaxlar, cylinderhuvuden och vevaxlar. Monteringen av motorer för den europeiska produktionen är sedan början av 2000-talet koncentrerad till Sverige och Södertälje. 3

12 - Företagsbeskrivning - I växellådsverkstäderna sker tillverkning av transmissionsartiklar samt härdning av kamaxlar. Artiklarna levereras huvudsakligen för montering i Falun, Sibbhult samt till motormonteringen i Södertälje och Latinamerika. I Chassiverkstaden slutmonteras både lastbils- och busschassier. Montering av chassier till bussar flyttade till Södertälje från Katrineholm Scania Chassi Södertälje, MS MS är en produktionsenhet inom Scania CV AB och ingår i organisationen M, Chassis and Cabs. MS har i uppdrag att producera och leverera lastbilschassier, busschassier och KD-satser 1 med hög kvalitet, i rätt tid, till en låg kostnad och därigenom bidra till Scanias lönsamhet Logistik, MSL MSL har till uppgift att bryta ner kundorderbeställda lastbil- och busschassier i Mona-systemet och baserat på denna information beställa material från underleverantörer. När chassierna är färdigmonterade eller färdigpackade så sköter Logistik den slutliga leveransen till kunden Materialhanteringen, MSLM Då materialet kommer hem från underleverantörerna så sköter MSLM mottagandet, lagerföringen och leverans av materialet till de interna kunderna, det vill säga chassimontering och KD-packning. MSLM sköter även om packningen av KD-chassierna samt hanterar alla eventuella avvikelser i kvaliteten från leverantörerna Furneringen, MSLMS Furneringen på Chassi ansvarar för att de materialbehov som kunden signalerar fångas upp och omvandlas till beställningar mot de interna leverantörerna Stöd till processen Produktionsteknik stöder huvudprocessen genom att initiera och driva uppdrag som faller utanför de roller som finns på avdelningen. De skall även fungera som stöd i förbättringsarbete som drivs lokalt på avdelningen. 1 KD-satser levereras till länder som av tullskäl inte kan importera uppbyggda chassier. Chassiernas nedbrytningsgrad regleras av lokalt gällande lagstiftning. 4

13 - Företagsbeskrivning SPS Scanias produktionssystem Scanias produktionssystem är den gemensamma basen för ökad lönsamhet, tillväxt och konkurrenskraft. Här sammanfattas de grundläggande filosofierna, prioriteringarna och principerna i Scanias arbetssätt. Scanias framgång skapas i förbättringsgrupperna, där ständiga förbättringar är en naturlig del av arbetet. Alla bidrar till att producera bättre produkter och tillsammans säkra den totala kvaliteten. I de följande kapitlen tittar vi närmare på ledarskapet i förbättringsarbetet och tränger sedan djupare in i var och en av våra fyra huvudprinciper. Produktionssystemet kan liknas vid ett hus, se Figur 0, där grunden är tre filosofier: Kunden först Respekt för individen Eliminering av slöseri Scanias Produktionssystem Rätt från mig S tänd iga fö rbättringar Prioriteringar 1. Säkerhet/m iljö 2. Kvalitet 3. Leverans 4. Ekonom i Normalläge Standardiserat arbetssätt Filosofier: Kunden först Respekt för individen Förbrukningsstyrd Produktion E lim in ering av slöseri L E D A R S K A P Figur 0 Scaniahuset, som ständigt förbättras, lär hur produktionssystemet är uppbyggt. Sambandet är logiskt; kunderna ger startsignalen för att börja producera, engagerade medarbetare är förutsättningen för att tillverka högklassiga produkter och konkurrenskraften stärks genom att eliminera slöseri. Prioriteringar i det dagliga arbetet görs för att säkerställa att individen inte arbetar på fel sätt. Säkerhet/miljö går alltid först, därefter kvalitet och leverans. Ekonomi är sist prioriterad. 5

14 - Företagsbeskrivning - Ledarskapet är en viktig nyckel till framgång i det gemensamma arbetssättet. Det finns med som en grundförutsättning i allt arbete, som i övrigt bygger på fyra huvudprinciper: Normalläge standardiserat arbetssätt Rätt från mig Förbrukningsstyrd produktion Ständiga förbättringar Normalläge Standardiserat arbetssätt Utgångspunkten i arbetet är normalläget, där ständiga förbättringar är viktigt. Normalläget bygger på standardisering, en bestämd takt liksom ett utjämnat och balanserat flöde genom hela produktionskedjan. Det är enkelt att i realtid se vad som är normalt och vad som är onormalt det vill säga direkt återföring av information till den som behöver den Rätt från mig Rätt från mig innebär att göra rätt från början och för att säkerställa detta används verktyg, instruktioner och metoder som helst gör det omöjligt att göra fel Förbrukningsstyrd produktion Produktion sker inte förrän kunden har signalerat ett behov. Det kan till exempel ske genom styrning med visuella buffertar eller genom Kanban-kort så att var och en kan se när det är dags att börja producera Ständiga förbättringar Ständiga förbättringar innebär att ett nytt, bättre normalläge skapas genom att minska slöseriet. Att utmana och förbättra processen är en del av det dagliga arbetet i förbättringsgrupperna. Prioriteringar görs utifrån processuppföljningen som också är en naturlig del i arbetet. Se bilaga 2 för en utförligare beskrivning av Scanias produktionssystem. 6

15 - Teori - 3 Teori I detta avsnitt beskrivs de teorier som ligger till grund för den analys och det förbättringsarbete som senare görs. 3.1 Standardisera processen och arbetssättet Standardiserat arbetssätt är när alla gör samma arbetsmoment på ett och samma sätt. Alla vet hur momentet ska utföras och kan på ett enkelt sätt säkra att de gör rätt genom att följa standarden. (MacInnes, 2002) Ett viktigt led i att säkra en genomförd förbättring är att befästa och standardisera det nya arbetssättet. Det standardiserade arbetssättet är därefter det enda accepterade och att frångå detta ses som en avvikelse. En viktig aspekt då en standard ska arbetas fram är att utgångspunkten är rådande förutsättningar och de individer som ska utföra arbetet. (Sörqvist, 2004) Av central betydelse för att standardisera en process eller ett arbetssätt är upprättad och enhetlig dokumentation över arbetets utförande. Denna kan bestå av skriftliga instruktioner, checklistor, rutinbeskrivningar, flödesschema etcetera som beskriver hur arbetet ska utföras. Dokumentationen bör vara enkel och tydlig för att kunna följas på ett pedagogiskt sätt. (Ibid.) Först måste man avgöra vad som är så kritiskt och betydelsefullt för arbetsresultatet att det bör utföras på ett enhetligt sätt. Sedan måste man fastställa hur denna dokumentation bör utformas för att vara så lättillgänglig och användbar som möjligt. Man skall utgå från de individer som senare skall nyttja dokumentationen i sitt dagliga arbete. Risken är annars stor att processen överdokumenteras och att medarbetarna upplever dokumentationen som svårtillgänglig och byråkratisk. Om så sker ligger det nära till hands att upprättad dokumentation får någon större inverkan på det praktiska arbetets utförande. (Ibid.) I många företag finns redan grunden för införande av standardiserat arbetssätt i form av ett kvalitets- eller ledningssytem (Ibid.). I Scanias fall Scanias produktionssystem. MacInnes (2002) redogör för åtta steg för att standardisera en process. Två av dessa steg är: 7

16 - Teori - Fastställ takttid Fastställ arbetsordning En takttid är anpassad till det kundbehov som råder och beräknas genom att dividera den totala arbetstiden med kundbehovet under samma tid. En takttid ger en organisation en förutsättning att balansera positionerna efter kundbehovet. (Ibid.) En arbetsordning är den ordning i vilken uppgifterna för en position ska utföras. Genom en arbetsordning får de anställda information om hur de ska utföra sina uppgifter. Detta är speciellt viktigt för anställda som utför arbete på flera stationer inom en takttid. (Ibid.) Best practice Vissa individer har funnit ett bättre sätt att göra ett visst arbete på jämfört med andra. Detta innebär att de senares prestation ofta är sämre och innehåller fler fel och brister än de tidigare. Utåt kan detta upplevas som att det finns hög- och lågpresterande individer. Vid en djupare analys av skillnader går det vanligen att i stor utsträckning förklara dessa med att arbetssättet är mer eller mindre bra. En del människor har bättre tekniker, använder andra metoder, har funnit smarta knep eller är mer erfarna, vilka leder till skillnader i utfall och resultat från olika individer. Erfarenheter visar att skillnaderna i många fall kan vara mycket stora mellan bästa och sämsta utförande inom ett och samma område. (Sörqvist, 2004) 3.3 Kaizen Ständiga förbättringar Kaizen är en sammanställning av två japanska ord och betyder ständiga förändringar till det bättre. Precis som de flesta japanska kvalitets- och förbättringssatsningar baseras Kaizen på filosofier och nya sätt att se på verksamheten. Grundtanken är att förbättringsarbetet ska engagera alla medarbetare och vara en del av livet och vardagen, det vill säga att en strävan efter att finna och genomföra förbättringar ska genomsyra allt som görs. (Sörqvist, 2004) 3.4 Prioriteringsregler Krajewski et al (1999) beskriver följande prioriteringsregler inom produktion. 8

17 - Teori Statiska prioriteringsregler Beskrivs ofta som endimensionella prioriteringsregler och tar endast hänsyn till den aktuella operationen och orderna som ska utföras där. Dessa regler bortser från eventuella operationer senare i produktionen. FCFS (First Come First Served) Först till kvarn får först mala. Första jobbet/produkten som anländer till arbetsstationen ska göras först. Är sällan särskilt bra i tillverkning. Skapar köer och även förseningar. Rättvis regel då det handlar om människor. SPT (Shortest Processing Time) Den order som har kortast processtid körs först. Utnyttjandegraden på operationer och maskiner ökar och lager minskar. Tar inte hänsyn till vad som är viktigast att bli klar med först för tillfället. EDD (Earliest Due Date) eller EDF (Earliest Finished Time) Prioriterar den order som är mest brådskande. Minskar förseningar men optimerar inte utnyttjandegraden på operationer och maskiner. Dessutom kan materialbindningen öka i lager och PIA Dynamiska prioriteringsregler Dynamiska regler tar även hänsyn till efterföljande operationer och inte bara den för stunden aktuella. Dessa regler kallas även flerdimensionella. EADD (Earliest Adjusted Due Date) eller EDF (Earliest Finished Time) Fungerar som EDD (Earliest Due Date). Skillnaden är att man här tar hänsyn till varje enskild operation i produktionsflödet. Tidigaste färdigdatum ställs i relation till vilken tid ordern kommer att anlända till respektive operation och därmed vilken ordning som orderna bör köras i. Detta minimerar förseningar, håller dessutom ner lager och PIA men optimerar inte nyttjandegraden av maskiner etcetera. CR (Critical Ratio) Beskrivs som kvoten mellan återstående tid till ordern ska var klar och den operationstid som åtgår för att göra ordern klar. Är denna kvot ett eller större finns det tillräcklig tid kvar för att ordern ska bli klar i tid. Ju lägre kvot en order får vid en station desto högre prioritet. Även denna prioriteringsregel minskar förseningar, PIA och lager. 9

18 - Teori - S/RO (Slack per Remaining Operation) Liknar CR (Critical Ratio) och är även detta en kvot. Beskrivs som kvoten mellan återstående tid till ordern ska vara klar minus den tid det verkligen kommer att ta tills ordern är klar (ledtiden), genom antalet operationer som är kvar att utföra. Denna prioriteringsregel minskar förseningar, PIA och lager. 3.5 Ledtider Ledtiden är den tid som åtgår från beställning till leverans. Ledtiden kan även definieras som tiden från behov till tillfredsställelse. Skillnaden mellan dessa två definitioner ligger i tiden mellan behov och beställning. (Lumsden, 1998) 3.6 Tvåbingesystem En visuell version av Q-nivåsystem är tvåbingesystemet där en artikel finns lagrad på två positioner. Artiklar förbrukas ur den första bingen. Då den första bingen är förbrukad agerar den andra bingen backup för att täcka behovet till dess att en påfyllnad av första bingen är gjord. En tom förstabinge signalerar behov av att tillhandahålla nytt material. (Krajewski et al, 1999) 10

19 - Metod - 4 Metod I detta kapitel beskrivs det tillvägagångssätt och de metoder som använts under examensarbetet. 4.1 Praktik Inför examensarbetet utförde författarna två veckors praktik på furneringen. Dessutom utbildades författarna under en vecka i truckframförande vilket resulterade i att författarna erhöll truckkörkort för klass A och B. Den position som författarna konfronterades med var som områdesfurnerare, en position som innehåller aktiviteter av vidsträckt variation. 4.2 Processkartläggning För att bilda en uppfattning om nuläget och även skapa en bild över hur furneringsverksamheten på Chassi fungerar gjordes en kontinuerlig processkartläggning. Genom att observera olika furnerares arbetssätt har områdesfurnerarens process kunnat beskrivas. 4.3 Intervjuer Under examensarbetets gång har intervjuer tillämpats för att söka reda på information. Dessa intervjuer har till största delen vart ostrukturerade där endast ett ämne eller fråga har vart utgångspunkten och frågorna har uppkommit efter hand. Till en början var karaktären på intervjuerna att söka problemområden samt även bilda sig en uppfattning om best practice. Efterhand blev intervjuerna mer detaljerade för att verifiera att förbättringsarbetet skedde i rätt riktning. 4.4 Datainsamling För att mäta exempelvis tider för arbetsmoment har vanlig klassisk tidtagning med tidtagarur tillämpats. Denna insamling av mätresultat är en central faktor i förbättringsarbetet då det är av stor vikt att ha riktig och uppdaterad input. Den data som har samlats in är främst tider för pallbyten och andra arbetsmoment för att skapa sig en bild över hur mycket en furnerare hinner med under en given tidsrymd. 4.5 Brainstorming Brainstorming är en metod som bygger på dynamiskt tänkande och är den absolut mest använda tekniken för att skapa nya idéer och uppslag. Det innebär att en grupp individer i interaktion med varandra släpper sina tankar fria och på så sätt genererar idéer. (Sörqvist, 2004) 11

20 - Metod - Författarna har vid flertalet tillfällen nyttjat denna teknik för att dels komma ur tillfälliga svackor samt även för att under en kort men intensiv tid arbeta igenom flertalet uppslag. Författarna arbetade efter devisen att en idé föder flera. Brainstormingsessionerna har i sig varit ostrukturerade där inga restriktioner i idéframställningarna har förekommit, syftet var att upprätthålla ett kreativt klimat. Det faktum att arbetet utfördes av två individer gjorde denna till en regelbundet användbar metod. 12

21 - Nulägesbeskrivning - 5 Nulägesbeskrivning Nulägesbeskrivning för materialhanteringen. Denna bygger på intervjuer, observationer och praktik inom furneringen. Furneringen är beroende av sin kund varför denna beskrivs först i kapitlet. Se bilaga 3 för distributionsmetoder och materialflöden, bilaga 4 för datorbaserade system och bilaga 5 för leverantörer. 5.1 Furneringens kund Monteringen Produktionen av chassier på Scania sker enligt löpandebandsprincip längs monteringslinjer. I dagsläget tillverkas två olika produkter inom Chassi, lastbilar och bussar (MSM 2 och MSB 3 ). Chassierna till dessa fordon produceras efter kundorder och är anpassade efter kundens önskemål. Scania kan erbjuda ett flertal varianter av sina fordon vilket gör att ett chassi sällan är det andra likt. Scania har valt att ha ett mixat produktflödet på line. Linorna är uppdelade i olika monteringsstationer vilka ansvarar för att olika typer av arbetsuppgifter blir utförda. Dessa arbetsuppgifter kan skilja sig åt inom monteringsstationerna beroende på vilken typ av chassi som kunden har beställt som slutprodukt. Arbetsstationerna har en takttid på sig att färdigställa sin uppgift innan chassiet ska vidare i flödet. Denna skiljer sig åt mellan lastbilsline och bussline. Lastbilsline tillverkar ett färdigt fordon på 10½ minuter medan buss behöver 32½ minuter. Takttiden är anpassad efter kundbehovet och den produktionstid som finns tillgänglig. Monteringslinerna är indelade i avsnitt, så kallade Q-zoner, vilka består av flera på varandra efterföljande monteringsstationer som utför liknande uppgifter, exempelvis ramline som är det första avsnittet på lastbilsline. Här monteras ramarna (stommen) till chassierna. Mellan Q-zonenerna kan det finnas möjlighet till en begränsad buffert av chassier för att undvika stopp på hela monteringslinerna då en monteringsstation eller monteringsavsnitt drabbas av en störning. Linerna får av utrymmesskäl inte plats med hela dess längder i en rak sammanhängande linje utan löper fram och tillbaka avsnittsvis i Chassi. Mellan dessa avsnitt har det gjorts plats för förmonteringsstationer. Där monteras de detaljer (komponenter 4 ) som först 2 Montering lastbil. 3 Montering buss. 4 Komponenter är flera artiklar som monterats ihop till en större enhet i Chassi. Denna enhet är oftast chassiunik och bär ett chassinummer. 13

22 - Nulägesbeskrivning - måste bearbetas eller förmonteras för att anpassas till de unika och kundanpassade chassierna. Bussline utgör en betydligt mindre del av Chassis yta än lastbilsline. Detta medför att bussline är mer komprimerad och att ett fordon ska byggas på en kortare line. En kortare line innebär att färre arbetsstationer får plats och att varje arbetsstation måste innehålla fler arbetsmoment. Bussmonteringen inrymmer inte alla dessa förmonteringsmoment som måste utföras. Därför har man placerat dessa vid lastbilens förmonteringar som utför liknande uppgifter. Detta skapar körningar av komponenter genom verkstaden vilka utförs av furneringen. Se figur 2 för en layout över Scania Chassi. Figur 0 Layout över Scania Chassi. Första pilen av lastbilsline är den så kallade ramlinen Fasaden Monteringen tar sitt material ur fasad från förbrukningsplatser som ligger kring montörens arbetsområde (position). Med fasad menas den yta kring monteringen vid vilken material är placerat, se figur 3. På de flesta platser nyttjas det begränsade golvutrymmet kring monteringen genom att placera material på höjden i ställage (ställningar med utdragsenheter och hyllplan). Detta är möjligt så länge materialet ligger i emballage som kan placeras i dessa ställage. I dagsläget återfinns mestadels H-pall, E-pall, boxar, 14