Kapitel 1. Projekt som arbetsform

Transkript

1 Kapitel 1. Projekt som arbetsform Organisation formaliserad gruppbildning samordnad för att uppnå gemensamma mål. Organisationsteori; struktur (funktioner, befattningar, hierarkier, titlar och rangordning), processer (handlingar och händelser) kultur (värderingar, normer, språk, symboler, ledarskap och motivation) Organisationsschema/organisationsplan avbildar ett företags formella organisation. Projektet är lättare att starta och definiera än att bygga upp nya avdelningar i ett företag. Ett projekt har kortare genomloppstid -> lägre risk, lägre kostnader högre styrbarhet och tydliga mål -> fokus på kundytan blir central. En projektorganisation är temporär. Tre olika typer av organisationer 1. Hierarkisk arbetsuppgifter och beslutsvägar ordnade i linjer uppifrån och ner 2. Projektorienterad projektet helt skilt från övrig verksamhet 3. Matris medarbetare anställda vertikalt, medan verksamheten drivs tvärfunktionellt. Prioritering mellan linje- och projektarbete måste vara tydligt -> lojalitetsproblem. Ett lyckat projektarbete är beroende av samarbete mellan linje och projekt. Project Management: handlar om ledarskap. Project Control: handlar om metodik och planering. I Sverige kan projektledning innebära båda delarna, men internationellt så separerar man begreppen. Ett projekt kan drivas internt eller externt. Ett företags/organisations vision och affärsmål styr. Ledningen styr verksamheten genom att formulera och utarbeta strategier. Projekt som arbetsform möjliggör att samla resurser från olika delar av organisationen och fokusera mot ett specifikt mål. Det behövs tydliga mål, synliga beställare, tillgång till resurser och stöd av organisationen. Sambandet mellan ledningens styrning av verksamheten och arbete som utförs inom projektet kan beskrivas på två nivåer: verksamhetsnivå & projektnivå. Verksamhetsnivå: Projektnivå: Beslutspunkt: Den översta nivån i en styrmodell där prioritering, initiering och övergripande styrning av projektet utförs. En mellannivå av en styrmodell där rutiner och metoder för att leda ett projekt är beskrivna och specificerade Grind eller Tollgate. Ett förutbestämt tillfälle där beställaren fattar beslut om projektets framtid. En milstolpe är ett etappmål på vägen mellan projektets start och slut. En milstolpe är något som ska ha uppnåtts men det kan också vara en leverans från eller till projektet.

2 Projektförloppet beskrivs i 4 faser (i alla fall här) förstudie; planering; genomförande och avslut Förstudie: Analysera förutsättningar och specificerar uppdraget. Planering: Producera planer för genomförandet. Genomförande: Arbeta i projektet och inför resultatet Avslut: Utvärdera och avveckla projektet. Kapitel 2. Initiering av projekt Definition av projekt - Bestämt avgränsat mål unik uppgift - Bestämd tidsperiod tidsatt - Bestämda resurser egen budget - Särskilda arbetsformer tillfällig organisation Allt ska inte genomföras som projekt, användbara kriterier för bedömning kan vara; - Mätbart uppdrag - Slutdatum - Beställare - Speciell kompetens som företaget inte har krävs - Mycket resurser under kort tid - Omfattande/komplext uppdrag - Uppdraget av strategisk betydelse - Uppdraget ligger utanför ordinarie verksamhet Ett projekt ska tillfredsställa ett behov hos någon och det ska vara lämpligt att genomföra i projektform. Under initieringen läggs grunden för projektet, första granskningen sker med syftet att undersöka om det finns förutsättningar för att starta. (Dvs. vad som ska göras och hur det ska göras.) Bakgrundsbeskrivning; Hur projektet har uppstått, varför det behövs och vad man har tänkt att projektet skall åstadkomma. - Även nödvändigt att specificera vad projektet inte ska göra d.v.s. avgränsningar. När syftet är känt går det att bedöma målet och analysera uppdraget. Eventuell återremittering och omvärdering om projektet inte bedöms kunna skapa önskad effekt (av beställaren). När syftet är uppnått har även effekterna uppnåtts. Projektets mål: Vad projektet ska leverera/ nå fram till. Effektmålet: En mätbar beskrivning av vad som ska ha hänt när projektmålet är uppnått. Håller målformuleringen? Gör SMART-testet! Specifikt tydligt formulerat mål som bara gäller detta projekt. Mätbart ska gå att svara ja/nej på frågan om målet är uppnått. Avgränsat ska framgå vad projektet inte ska göra om det kan råda osäkerhet.

3 Realiserbart målet ska kunna uppnås med tillhandahållna resurser. Tidsatt målet ska vara uppnått vid en viss tidpunkt. Uppdragsbeskrivning: Projektdirektiv, projektspecifikation eller anbudsinfordran. Ett dokument som beskriver vad beställaren vill att projektet ska göra, alltså beställarens ansvar att sätta samman. Innehåller vanligtvis leveranstid och kostnad. Myndigheter och offentligt ägda verksamheter är skyldiga att följa lagen om offentlig upphandling, LOU, om den ekonomiska omfattningen överstiger en viss nivå. En upphandling inleds med en anbudsbegäran. Leverantörens erbjudande offert Offert: Motbud som utgör underlag för en kommande förhandling. Exempel på avtal som styr projektarbetet: Uppdragsbeskrivningen Kravspecifikation Direktiv projektförberedelser reglerar vad som ska göras under förstudie och planering Projektplan Resurskontrakt Projektbudget

4 Kapitel 3. Förstudie Förstudie en utredning med syfte att säkra underlag för beslut om att genomföra ett projekt. Viktig del i projektledarens uppgift vilken ska se till att förberedelserna blir gjorda på ett sådant sätt att ett professionellt beslutsunderlag tas fram. Ansvaret att planera förstudien liggeräven på densamme. Företagsledning eller närmaste chef ska se till att projektledaren får tid och resurser för detta. Exempel på aktiviteter i förstudien: Klarlägga omfattning Analysera nuläget Strukturera projektets innehåll Kartlägga intressenter Bedöma affärsnyttan Ta fram lösningsförslag Klarlägga krav Utarbeta en översiktlig plan för genomförandet. En förstudie kan göras som ett eget separat projekt (om krävande) eller som en delfas under förberedelse- och planeringsarbetet. En förstudie är ingen garanti för att ett projekt startas! En effektiv metod för att få en uppfattning av projektets omfattning är att strukturera projektarbetet. Det innebär att projektets mål (omfattning) bryts ner i mindre delar som illustreras i en hierarkisk struktur, Work Breakdown Structure, WBS. Den lägsta nivån i en sådan arbetsstruktur kallas arbetspaket. Denna metod har två syften; att skapa en visuell gemensam syn på projektets omfattning och att skapa ett underlag för att kunna göra realistiska bedömningar av leveranstider och kostnader. Vilka är de yttre och inre förutsättningar som gäller och vad det är som kan komma att påverka genomförandet? SWOT analys Strengths, Weaknesses, Oppourtunities, och Threats, analys av nuläget som ofta ingår i ett företags affärs- och marknadsplan. I projekt kan det vara svårt att skilja vad som tillhör projektet internt respektive vad som tillhör dess externa omvärld. Slösa ej för mycket tid på detta. Efter kartläggningen dras slutsatser, det viktiga här är att hitta matchningar och identifiera gap. Utförd nulägesanalysen utgör en viktig del av beslutsunderlaget och är ett effektivt verktyg för att hitta fördelar och bli medveten om nackdelar som kan påverka projektet. Intressentanalys en kartläggning och bedömning av personer och organisationer, med syfte att ta reda på hur de kan påverka eller påverkas av ett projekt. SWOT och intressentanalys utgör basen i bedömning av nuläget. Intressenter kan delas in i kärn-, primär och sekundärintressenter. Detta för att enklare kunna hantera dem, alla är inte lika viktiga. Vilken nytta skapar projektet och ligger projektets förväntade resultat inom ramen för verksamhetens affärsmål och strategier? Projekt som inte stöder affärsmålen kan vara tillåtet att genomföra om de bedöms ge erfarenheter

5 eller nya kunder som behövs för att utveckla företaget. En nyttovärdering är en ekonomisk värdering av de effekter som kan tänkas uppstå som resultat av ett projekt. PENG Prioritering Efter NyttoGrunder och Ballongmetoden är två nyttovärderingsmetoder. En nytta kan uppstå både externt och internt och behöver inte automatsikt gå att omsätta i pengar. Bedömning av ett projekt bör ske utifrån ekonomiska bidrag, konkurrensfördelar och utifrån krav och affärsmål. Lös ett problem istället för att åtgärda ett upplevt symptom. Ställ frågan varför ett antal gånger för att angripa roten av problemet. Vid problemlösning bör hänsyn tas till problemets karaktär, den genomförande organisationens kompetens och erfarenhet samt tekniska förutsättningar. Val av lösning är ett strategiskt beslut som bland annat bestämmer vilken typ av resurser som behövs och när de behövs. Innehållet och metoden är beroende av varandra. Beställaren bestämmer vad som är viktigast. Det finns tre styrparametrar i ett projekt; produktkvalité, kalandertid och resurser varav en alltid är högst prioriterad. Förstudien bör föreslå alternativa lösningar eller förespråka den som anses vara den bästa. produktkvalitet prioritering kalendertid resurser KRAVEPECIFIKATION För att underlätta genomförandet av ett projekt måste man ha ett mätbart och tidsatt projektmål, detta kallas för kravspecifikation. Denna kan delas upp ytterligare t.ex. till Produkt- och Projektkrav. Där den första specificerar produkten (t.ex. bilen ska ha en genomsnittlig bränsleförbrukning på 0.7 liter/mil). Projektkravet belyser projektets genomförande (t.ex. Den totala kostnaden får ej överstiga 5 miljoner eller att bilen ska konstrueras med minsta möjliga skada på miljön). Att tänka på. Man ska ha lagom många krav. För få försvårar för projektledaren att styra projektgruppen. För många kan hämma kreativiteten hos gruppen Beställaren ansvarar för kravspecifikationen även om någon annan tar fram dessa Man ska undvika att använda benämningar som bättre, starkare, större. Istället ska man ange nått som är mätbart (t.ex. vi ska förbättra kapaciteten med 300 personer pr timme) Dvs. specifikationen ska vara mätbar. TA FRAM KRAVEN 1. Samla krav processen att skapa en kravspecifikation börjar med att man samlar krav från beställaren och andra intressenter.

6 2. Beskriva kraven gruppera, kartlägg beroenden, bryt ner till mindre delar och fastslå tid och kostnad. 3. Rangordna kraven MoSCoW prioritering Must, Shall, Could, Will 4. Prioritera krav Välj de som ska gälla för projektet PRODUKTSTRUKTUR (PBS) I stora och omfattande projekt kan kravspecifikationen vara oerhört tung, man kan då använda sig av PBS (product breakdown structure). Det innebär att man delar in kraven i mindre delgrupper. Exempelvis skulle en dator som skall utvecklas kunna delas in i några huvudnivåer som mjukvara, hårdvara, marknadsföring osv. man delar helt enkelt upp kravet i mindre delar för att få dessa mera överskådliga. (se bild Tonnquist sid 63). ANVÄNDNINGSFALL Användningsfall är ett alternativt sätt att formulera kravmål. Istället för att man beskriver hur en produkt skall vara utformad, beskrivs vad man ska kunna göra med den, eller hur den skall upplevas. Exempelvis på användningsfall skulle kunna vara ett projekt där man ska ta fram en tjänst för att skapa annonser i mobiltelefoner för att publicera på internet. PROJEKT UTAN KRAVSPECIFIKATION Ibland kan man hamna i projekt utan en tydligt specificerad kravspecifikation. Situationen skulle kunna vara; En ny mobiltelefon håller på att utvecklas. Plattformen som telefonen bygger på erbjuder en massa olika applikationer. Men marknadsavdelningens tolkning av vad kunderna kommer efterfråga om 4 år är diffus. Detta ger en dålig styrning. Lösningen på detta är att man sätter upp etappmål. Gör ytterligare marknadsundersökningar sedan ett nytt etappmål osv. alltså projektet kan specificeras och genomföras stegvist. KRAV PÅ BESTÄLLAREN Gapet mellan beställare och leverantör kan ofta vara stort. I samband med upphandlingar kan man då utnyttja en mellanhand, s.k. mäklare. Som samordnar kundens önskemål med de producenter som erbjuder lösningar. Det är väsentligt att den tekniska specifikationen är realistisk så att målen överhuvudtaget är möjliga att uppnå. ÖVERSIKTLIG MILSTOLPEPLAN Vägen till målet visas på ett översiktligt sätt i en flödesplan innehållande projektets viktigaste etappmål. Denna plan utgör första versionen av projektets milstolpeplan, meningen är att skapa samsyn om genomförandet. När man gör sin milstolpeplan utgår man lämpligtvis ifrån WBS. Från denna väljer du ut arbetspaket som fungerar bäst för att följa projektets genomförande. Exempel på milstolpar i ett byggprojekt Grunden färdig Väggarna resta Taket lagt Inredning genomförd Huset inflyttningsklart Att tänka på

7 Milstolpeplanen behöver inte vara detaljerad men bör ge en bra överblick av projektet. Milstolparna är inte tidsatta i den övergripande planen (det är t.o.m. olämpligt i detta tidiga stadium) Tidpunkter kommer senare under aktivitetsplanering. Antalet milstolpar varierar för olika projekt, men bör vara mer än två samt färre än 20. Brainstorma för att identifiera milstolpar samt utgå från WBS. En milstolpeplan kan också ritas som en mycket översiktlig tidsplan.

8 Kapitel 4. Skapa projektgruppen Roller, befogenheter och ansvar SKA vara tydligt. Beställare (uppdragsgivare/kund) förväntas kunna ställa krav och kritiskt kunna bedöma resultatet. Stora projekt har ofta fler beställare på olika nivåer. Projektledare levererar resultat till beställare genom att leda projektgruppen. Projekt består av olika faser vilka kräver olika ledarstilar. Projektgrupp utför de aktiviteter som leder fram till det beställda projektmålet. Består av personer med rätt kompetens för att utföra projektets uppgift. Styrgrupp projektets beslutande organ. Har ansvar för de viktigaste beslutspunkterna mellanprojektets olika faser. Beställaren kan ingå, då som ordförande. Resursägare linjechefer, inger EJ i projektets organisation. Ska tillhandahålla resurser för de projekt företaget vill driva och är ansvariga för resursernas kompetensutveckling. Delprojektledare levererar delresultat till projektledaren genom att leda sin projektgrupp Kvalitetssäkrare oberoende personer som kvalitetsgranskar projektet. Utsedda av beställaren. Referensgrupp består av potentiella användare, tilltänkta kunder och affärspartners osv. För feedback. Projektkoordinator hos större organisationer med många projekt. Ska koordinera resurserna mellan projekt och linjeorganisation. Speglad kundorganisation då stor delaktighet krävs av kunden (mottagare av projektet). Ofta samma organisation som hos leverantörens projektgrupp. I en grupp ska det råda balans skapa balans i gruppen! Personer med olika karaktär utgör ofta den effektivaste gruppen. Belbins teamroller beskriver hur olika gruppmedlemmar är och hur de troligtvis kommer att agera i en grupp genom att kategorisera beteenden i 9 teamroller. Ett alternativ till belbin är adites fyra karaktärer (produceraren, administratören, entreprenören och integreraren) gemensamt för modellerna är att alla rollerna bör finnas representerade i en grupp. Kommunikationsprofiler en modell för att förklara hur samarbetet fungerar i en grupp. Utgår från egenskaperna öppen, reserverad, bestämd och följsam. En person som är öppen betecknas som uttrycksfull, är man öppen och följsam är man vänskaplig, pådrivande person besitter egenskaperna reserverad och bestämd, medan en analytisk person är reserverad och följsam. Myers-Briggs Type Inducators (MBTI) är det mest spridda personlighetstestet.

9 En grupps utvecklas, processen följer ofta ett visst mönster, Forming Storming Norming Preforming FIRO-modellen (fundamental Interpersonal Relationship Orientation) Tre huvudfaser: Tillhöra fasen: Projektledaren trygghet genom att ge struktur och eventuell detaljstyra. Rollsökningsfasen: Projektledaren se till att gruppen fokuserar på projektet istället för varandra, agera lagledare med stödstyrning Samhörighetsfasen: Projektledaren lägger upp ramarna för arbetet och delegerar uppgifter. Mellan de olika faserna inträffar viloperioder. Förändringar inom/utanför gruppen gör att gruppen ofta faller tillbaka till en tidigare fas. Teambuildning för att skapa gruppkänsla bättre samarbete. Normer, regler och rutiner skapar trygghet. Företagskultur sammanfattande beteckning för de dominerande värderingar, inställningar och beteendenormer som finns i en organisation. Stämningen är avgörande för slutresultatet! Ett bra och givande arbete i en projektgrupp förutsätter att deltagarna har förtroende för projektledaren och övriga deltagare. Tydliga värderingar är projektledarens främsta instrument för att omvandla beslutande strategier till handling. GroupSynk effektiv metod för att lyfta fram eventuella brister i en organisation och för att skapa en plattform för fortsatt utveckling av samarbetet. Inledande möten: Kick-off och planeringsmöten. En kick-off i projektsammanhang är första steget i processen att skapa en fungerande projektgrupp. Att ställa krav är att vara tydlig med sina förväntningar!

10 Kapitel 5. Planering av projekt Projektplanering att välja strategi, d.v.s. vägen till målet. Att planera ett projekt: Utarbeta tids- och resursplaner, kalkylera kostnader, organisera arbetet och att analysera risker. Projektledarens ansvar Planeringens syfte är att skapa en översikt över vad som ska göras och i vilken ordning. Ska leda fram till en tidsplan för att kunna följa upp projektet under genomförandet. Planeringen ska garantera att projektet når målet i tid. Under planeringen ska så mycket som möjligt delegeras. Projektplan dokument med projektplanen. I första hand för beställaren, men även för ny projektledare ifall denne blivit utbytt. Det är ej nödvändigt att detaljplanera Närzonsplanering en i tiden rullande detaljplanering av aktiviteter i en tidsplan. + onödigt planeringsarbete undviks Ej exakt uppfattning av aktiviteter Vattenfallsmodellen utvecklingsmodell där produkt tas fram i successiva seriella steg. - Tar lång tid, ty varje steg måste verifieras innan nästa tar vid. Parallellutveckling olika delar av projektet genomförs samtidigt, för att korta ner projektets ledtid. - Stora risker, minimeras genom avstämning av punkter. Dynamisk utveckling utvecklingsmodell där lösningen växer fram successivt allt eftersom man ser resultatet av arbetet. Exempel på modeller är inkrementell utveckling och spiralmodellen. Genomförandet sker interaktivt i steg. Genomförandet är en cyklisk process som består av krav, analys, design, implementering och test. Delprojekt unikt projekt som styrs av ett överordnat projekt. Eget specifikt och tidsatt mål, projektledare och resurser. Program en grupp projekt som leds på ett samordnat sätt. Uppdelning i flera projekt för att ge bättre överblick och underlätta styrning. Nätplan flödesplan med aktiviteter som är logiskt kopplade. Exempel på metoder är block- och pilnätsmetoderna. Milstolpeplanen är den enklaste varianten av nätplaner. Aktivitetsplanering arbetet med att definiera, tidsbedöma och resurssätta aktiviteter samt kartlägga beroenden. Två metoder; milstolpemetoden och arbetspaketmetoden.

11 Milstolpemetoden för mindre projekt. Utgå från milstolpeplanen. En milstolpe i taget bedöm vad som behöver göras för att uppnå denna. Eventuellt nödvändigt med delnät. Arbetspaketmetoden utgår från arbetsstrukturen. Ett arbetspaket i taget eventuell nedbrytning, identifiera beroenden (utförs i bestämd ordning) och oberoenden (utförs parallellt). Flödesschema skapas. Resultatet kontrolleras sedan mot förstudiens övergripande milstolpeplan. Aktivitetslista lista/tabell med ett projekts planerade aktiviteter. Underlag för tids- och resursplanering. Resurser människor, utrustning, materiel, tid och pengar. Behovsplan Förteckning över de resurser ett projekt behöver. Underlag för budgetering och resursanskaffning. Bedöma tidsåtgång svårt! Nödvändig tidsåtgång: nettotid Verklig tidsåtgång: bruttotid Lichtenbergs metod kan användas. Tidsplan en plan vars start- och sluttidspunkter är en konsekvens av förväntad resurstullgänglighet. Illustreras bäst med ett Gantt-schema. Gantt-schema grafiskmetod för att beskriva en tidsplan där aktiviteter illustreras med band, vars längd motsvarar deras varaktighet. Fyra olika beroenden mellan aktiviteter beskrivs av Projekt Management Institute och dessa är: Färdig till start. Färdig till färdig. Start till start. Färdig till färdig. Kritisk linje den kedja av aktiviteter i en nätplan som bestämmer hur lång tid ett projekt tar. En aktivitet som ej ligger på den kritiska linjen har ett glapp. Glapp float/slack. Den tidsmarginal som utgörs av skillnaden mellan tillgänglighet tid och uppskattad tid för en aktivitet. Dvs. så mycket en aktivitet kan försenas utan att påverka projektets slutdatum. Det är projektledarens ansvar att resurser utnyttjas optimalt och inte maximalt.

12 Resurshistogram diagram som beskriver planerad resursförbrukning över tiden. Bra för att se eventuell överutnyttjning. Lag inplanerad fördröjning av en efterföljande aktivitet. Lead överlappning mellan två aktiviteter, där en efterföljande aktivitet startar innan föregående är avslutad. Forcering en reducering av ett projekts totala tid med hänsyn tagen till lägsta möjliga kostnad. I ett framtungt projekt ligger tunga resurs- och tidskrävande aktivteter tidigt i tidsplanen. Fördelen med detta är tidiga indikationer på förseningar och ökade kostnader. Nackdelen är att projektet redan från start genererar stora kapitalkostnader. Det kan även vara dumt att tidigt låsa sig vid en viss lösning. I ett baktungt projekt är det omvänt, resurs- och tidskrävande aktiviteter ligger sent i tidsplanen vilket kan vara en fördel. Originalplan ursprunglig tidsplan som utgör referens när utfall mäts och ändringar införs under genomförandet.

13 Kapitel 6. Ekonomi, risk och kvalité Projektkalkylering enkelt med detaljerad tids- och resursplanering Följande begrepp bör skiljas på: Projektkostnad den samlade kostnaden för att genomföra allt arbete ingående i ett projekt Produktkostnad kostnad som uppstår när en produkt tillverkas Två kalkylmetoder: Självkostnadskalkyl projektet ska bära alla sina kostnader, direkta och indirekta. Bidragskalkyl projektet bekostas enbart av särkostnader som uppstår då projektet genomförs. Används vid prioriteringsbeslut mellan olika handlingsalternativ, alternativet med störst täckningsbidrag väljs. En Förkalkyl bör periodiseras. Budget och förkalkyl ska vara i balans. Vid projekt med lång löptid använd Nuvärdeskalkyl (hänsyn tas till in- och utbetalning som sker vid olika tidpunkter) Riskhantering - riskidentifiering, riskvärdering, riskåtgärdsplanering och riskbemötande. Riskidentifiering hitta tänkbara riskhändelser. Interaktiv process. Flesta hoten och svagheterna bör ha hanterats genom att ha valt en smart plan. Använd så många källor som möjligt. Riskvärdering utveckla sannolikheten för att en viss riskhändelse inträffar och konsekvens det får. 2 metoder: Miniriskmetoden - Metod för att kvalificera och kvantifiera risker. Maxiriskmetoden Metod för att kvalificera och kvantifiera risker, dör konsekvenserna är kopplade till styrparametrarna. Riskåtgärdsplanering upprätta en handlingsplan med strategi för att säkerhetsställa projektets framgång om identifierad riskhändelse inträffar. Strategi: Undvika risker Förflytta risker Minska risker Acceptera risker Marginal bör finnas i budgeten för detta. Beredskapsreserv budgetreserv avsedd för att täcka kostnader orsakade av okända händelser under genomförandet.

14 Kvalitetsstyrning analyser, planer och aktiviteter med syfte att säkerhetsställa att kvalitén i ett projekt upprätthålls. Processen omfattar kvalitetsplan, kvalitetssäkring och kvalitetsuppföljning. Regelverk finns, ISO 9000, ISO och ISO Kvalitetsarbete är en repetitiv process: reagera planera genomföra kontrollera Kvalitetsnivån bör bestämmas med hänsyn till projektmål, tillgänglig tid och resurser. Kravspecifikation bestämmer kvalitetsnivån. Fiskbensdiagram Orsak-Verkan diagram, Används för att identifiera orsak till kvalitetsbrist. Viktigt med rutiner för hur ändringar ska hanteras i projekt. Tydlighet! Vem får besluta om vad? Om ändringar påverkar styrparametrar beställare fattar beslut. Projektledaren ska hålla beställare och styrgrupp informerade.

15 Kapitel 7. Kunskapshantering Kommunikationen MÅSTE fungera i ett projekt. Projektledarens förmåga att kommunicera är avgörande för ett projekts framgång. Kommunikation med intressenterna är en av projektledarens viktigaste uppgifter. Kommunikation är dubbelriktad, medan information är enkelriktad. Kommunikationsmodell: Avsändare Budskap Kodning Eventuella störningar Avkodning Mottagare Effekt. Efter ovanstående sker en återkoppling till avsändaren som då vet om att budskapet nått fram. Retorik - att skapa formuleringar så att budskapet når fram. Med en genomtänkt disposition övertygas andra. INNEHÅLLER: 1. Inledning 2. Bakgrund 3. Tes (förslag) 4. Argument 5. Avslutning Informationsplan för att säkerställa att rätt målgrupp får rätt information i rätt tid och på rätt sätt. Projektmöte Internt informations- eller arbetsmöte, där resultat följs upp och problem löses. Styrgruppsmöte Beslutsmöte med styrgruppen, där projektledaren är den sammankallade och föredragande. Kunskap kan vara explicit (uttryckbar) eller tyst. Mentorskap är en metod för att överföra tyst kunskap. Inlärning sker på olika sätt hos människor. Ett sätt är experimentellt lärande, lära genom att experimentera. Genom att känna till en grupps inlärningssätt kan, t.ex. en projektledare, utforma sitt budskap och välja kanaler som passa. För att ta reda på en människas inlärningsstil kan man t.ex. använda sig av Kolb s teori. Den lärande organisationen - Syftet är att skapa en miljö där medarbetarna hela tiden söker ny kunskap som de delar med sig. Illustreras av Argys och Schön med en modell som beskriver inlärning på två nivåer: Enkelloopslärande försöka bli bättre på det man gör. Dubbelloopslärande- komma till rätta med svagheter.

16 Kapitel 8. Att inleda genomförandet Före genomförandet bör fölande vara dokumenterat, granskat och godkänt: Bakgrund till projektet Beställare, dvs. den ansvariga Varför projektet ska genomföras och vilket behov det ska fylla Förutsättningar för att genomföra projektet Nulägesanalys Kartläggning av intressenter S.M.A.R.T. mål Kravspecifikation Prioritering av vad som är viktigast kvalité, tid eller kostnad Val av lösning Tids- och resursplan Roller befogenheter och ansvar Budget När resultatet överlämnas och hur det skall godkännas Riskanalys med åtgärdsplan Rutiner för rapportering och löpande uppföljning Rutiner för ändringshantering Avtal som reglerar förhållandet mellan beställare och projektledare Förebereda kontakt för samtliga resurser Verifiering för att säkerhetsställa att projektets resultat motsvarar det specificerade målet. Görs genom granskning under projektets samtliga faser och ska dokumenteras i ett protokoll, en avvikelselista och åtgärdslista. Ej säkert att det är projektledaren som bemannar projektgruppen. Resursägaren är ansvarig för att rekrytera och kompetensutveckla resurser. Projektledaren ansvarar för att fram en behovsplan. Projektets karaktär styr vilka som bör ingå i gruppen och projektledaren ska till att alla arbetar mot samma mål, fastlägga strategi och leda gruppen. Kompetens - förmåga att tillämpa de kunskaper man besitter inom ett visst område. Anskaffning av en extern resurs inleds med en upphandling. En anbudsförfrågan till leverantör ska utformas så att konkreta och kompletta svar erhålls. Det som ska upphandlas ska vara väl dokumenterat i produkt- eller problembeskrivningen, alltså kravspecifikationen. Speciella regler gäller för offentlig upphandling. En förhandling består av fyra faser: 1. Förberedelser

17 2. Diskussion 3. Föreslå 4. Uppgörelsen Kapitel 9. Projekt på rätt kurs För att kunna bedöma fortsättningen och besluta om eventuella ändringar måste det som hittills gjort i ett projekt granskas. Uppföljningen ska vara löpande. I de flesta projekt är det tillräckligt att följa upp kostnader på en övergripande nivå, t.ex. milstolpar eller veckovis. Bokföring av kostnader beror på hur man vill att projektet ska ligga till. Resultatvärdemetoden metod för att bedöma tillståndet i ett projekt genom att följa upp presterat resultat och förbrukade resurser. Presterat resultat värderas i ekonomiska termer och jämförs med för- respektive efterkalkyl. Resultatvärde budgeterad kostnad för genomförda aktiviteter vid en viss tidpunkt. Genom att beräkna Kostnadsskillnad (resultatvärde efterkalkyl) och tidsskillnad (resultatvärde förkalkyl) ser man hur projektet ligger till i kostnad och tid. Resultatvärdemetoden har man störst nytta av i projektets första del. Tidiga förseningar är svåra att återta, kostar för mycket. Studier har visat att nyckeltalen (kostnadsskillnad och tidsskillnad) är stabila efter att 20 % av projektet genomförts. Genom att göra en 20 % -avstämning fås en bra prognos om fortsättningen. Likviditetsplanering och kontinuerlig uppföljning av hur mycket ekonomiska medel som finns kvar är nödvändig. Hänsyn måste även tas till kundfordringar och leverantörsskulder. Riskanalysen ska hela tiden vara aktuell och det är projektledarens ansvar. Allt kan inte förutses under planeringen, akuta saker händer och arbetet får ej blockeras. Workaround är en lösning som tillfälligt minimerar konsekvenserna av riskhändelse. Personligt ansvar och befogenheter går hand i hand. Förväntat ekonomiskt värde baseras på risksannolikhet och riskvärde. Paretoprincipen (80/20-regeln) 20 % av händelserna står för 80 % av utfallet. Paretodiagram diagram med händelser ordnade efter den frekvens med vilken de inträffar. Kan användas då projektledaren ska prioritera åtgärder för att korrigera avvikelser och oönskade utfall. I ett projekt ska alla göra det som förväntas, varken mer eller mindre. Förbättringar ska sättas in på projektets svagaste delar och åtgärder ska fokuseras på orsaker och inte symptom.

18 Kapitel 10. Leda och arbeta i projekt För att kunna fungera i projekt måste man kunna leda sig själv. Detta kräver att man vet vem man är. Självinsikt Självinsikt innebär att: Jag vet vem jag är. Jag vet hur andra ser mig. Jag vet hur andra påverkas av mitt beteende. Jag vet hur jag blir påverkad av andras beteende. För att en grupp ska fungera bra, så vill man att gruppmedlemmarna skall veta så mycket som möjligt om sig själva och varandra. Figuren nedan försöker överskådliggöra denna idé genom att dela upp fakta om en individ i fyra olika rutor. Den så kallade arenan vill man här maximera. Arenan Vad jag och andra vet om mig själv Vad andra vet om mig som inte jag vet. Vad jag vet om mig själv, men inte andra. Vad varken jag eller andra vet om mig. För att göra arenan större är feedback en effektiv metod. Feedback Att ge feedback Psykologen Marshall Rosenberg brukar använda sig av sina kasperdockor Giraffen och vargen för att demonstrera sitt giraffspråk. Tanken med detta giraffspråk är att symbolisera olika personers förmåga att tänka innan man pratar. Vargen har kort väg mellan hjärta och munnen och hinner inte tänka innan han säger vad han tycker. Giraffen däremot har en lång hals som känslorna ska ta sig igenom innan den kan prata, och hinner då tänka efter mycket längre än vargen samt reflektera över känslorna. (Här får man väl anta att känslorna tar sig till hjärnan fortare än munnen på något sätt.)

19 Giraffen ger då ofta bättre feedback. För bra feedback kan med fördel JAG-budskapet användas: När du beteende blir/känner jag känsla därför att konsekvens Kan du inte önskan För att öva att ge feedback är ett effektivt sätt följande: Förse varje gruppmedlem med en bunt oskrivna kort och en penna. Be samtliga skriva tre kort med positiv feedback och ett med negativ feedback (konstruktiv kritik). Skriv vem som är sändare och mottagare på varje kort. När alla är klara börjar feedbackrundan. Fokusera på en person i taget, genom att de andra läser upp vad de skrivit. Avsluta övningen med att ge alla möjlighet att reflektera över hur de upplever att ge och få feedback. Att ta emot feedback Detta kan kort beskrivas med följande modell: 1. Lyssna 2. Tolka 3. Ta till sig och förkasta Det är aldrig säkert att den feedback man får är relevant eller att den upplevs som korrekt. Det är upp till var och en att avgöra om man vill ta till sig eller förkasta det man hört. Det är även upp till var och en att bestämma om man tänker ändra sitt beteende eller inte. Att leda sig själv Att ha tydliga mål och känna till sina prioriteringar är två nödvändiga förutsättningar för att kunna arbeta effektivt. Att ha en god balans i tillvaron är viktigare än man tror (såvida man inte tror att det är lika viktigt som det är, eller ännu viktigare). D.v.s. att göra sin plikt på bekostnad av den egna trivseln blir sällan bra, varken för en själv eller för projektet.

20 Att utöva ledarskap Douglas McGregor har studerat skillnaden mellan arbetsgrupper där chefen har negativa respektive positiva förväntningar på medarbetarna. Han kallar resultatet X- och Y-teorin som kan illustreras som i figuren nedan. McGregors X-teori McGregors Y-teori Man gör vad man blir tillsagt. Låg produktivitet Chefen anser att medarbetarna inte vill arbeta Chefen tillämpar auktoritär ledning Alla arbetar under eget ansvar. Ökad produktivitet Chefen har förtroende för arbetarna Chefen informerar och delegerar Medarbetarna trivs inte. De har inget intresse för arbetet och bestämmer ensam, DIREKTSTYRNING Arbetarna känner trivsel. De har intresse för arbetet och bestämmer i samråd med arbetarna. MÅLSTYRNING Situationsanpassat ledarskap En teori av Paul Hersey och Kent Blanchard säger att det finns fyra ledarskapsstilar: Instruerande (ledaren fattar besluten själv) Säljande (ledaren fattar besluten men informerar gruppen) Deltagande (ledaren och gruppen fattar besluten tillsammans) Delegerande (ledaren delegerar beslutsfattandet till gruppen) Beroende på hur mogen gruppen är, passar olika ledarskapsstilar bättre. T.ex. en omogen grupp som befinner sig i tillhöra-fasen behöver mycket styrning.