Organisationsförändringar en analys ur ett HR perspektiv

Transkript

1 Ekonomi och Ledarskap i Teknikintensiv Verksamhet ME Organisationsförändringar en analys ur ett HR perspektiv Johan Stjernström Henrik Johnsson Leonhard Flohr Martin Jensen

2 Sammanfattning I denna rapport analyseras förändring ur ett HR perspektiv. Särskilt vill författarna lägga fokus vid hur en stor organisationsförändring påverkar relationen mellan företag och anställda och ett företags genusstruktur samt vilka krav en organisationsförändring ställer på ett företags HR funktion. Därtill diskuteras förändring i form av globalisering ur ett HR perspektiv och författarna diskuterar vilka krav globalisering ställer på personalområdet. En empirisk studie av Ericsson, ett företag som genomgått stora personalstrukturella förändringar de senaste åren, har genomförts. Studien består huvudsakligen av en kvalitativ fallstudie, inom ramen för vilken tre personer med olika roller inom Ericsson intervjuas. Resultaten av fallstudien ligger till grund för en kritisk diskussion. I denna problematiseras personalfrågor ur ett förändringsperspektiv och observationer som gjorts under den empiriska studien ställs i relation till relevant klassisk och samtida organisations och förändringsteori. Slutsatsen författarna drar av rapporten är att förändringar påverkar HR organisationen samtidigt som vissa delar står oförändrade. 2

3 Innehåll Sammanfattning... 2 Syfte och frågeställning... 4 Teoretisk referensram HR perspektivet... 5 Hawthorn studien... 5 Motivationsteorier... 5 Socioteknik... 6 HR perspektivet... 6 Postmodernism... 6 Metod... 8 Statistik och faktastudie... 8 Kvalitativ studie... 8 Metodkritik... 9 Ericsson ur ett HR perspektiv Statistik HR Struktur, organisation och förändringsarbete Analys Traditionella HR Incitament Medarbetarundersökning Förändring i HR organisationen Dave Ulrich Kritik av Dave Ulrich Postmodernism inom Ericsson Återkoppling Programmatisk vs framväxt Förändring ur ett genusperspektiv Genussammansättning Genuspolicy Generalisering Konsekvenser Global mångfald och kulturella skillnader HR arbetet globalt Kulturkrockar Återkoppling Slutsats Referenser Appendix Intervjuer Intervjuschema Intervju med Inger Larsson och Göran Henriksson Intervju med Magnus Holmgren Gantt schema

4 Syfte och frågeställning Det är tydligt att det inom olika organisationer finns olika sätt att arbeta med HR frågor. Olika syn finns på hur organisationer ska utformas för att vara attraktiva för både ett företag och dess anställda och olika sätt finns att organisera HR arbete. Ett rimligt antagande är att skillnaderna delvis beror på att olika typer av företag vad gäller storlek, bransch och arbetssätt, har olika behov av arbetssätt vad gäller HR. Det är därför intressant att analysera organisationsfrågor ur ett HRperspektiv. Analysen fokuserar på tre huvudområden. Själva HR organisationen, HR ur ett genusperspektiv och HR ur ett globaliseringsperspektiv. Visst fokus har lagt på förändringars påverkan. Bortsett från teori i form av litteratur och vetenskapliga artiklar begränsas den empiriska grunden till en studie av ett företag, företaget Ericsson. Specifikt är syftet med denna rapport att besvara nedanstående frågeställningar: Hur påverkar en förändring en organisation och dess anställda? Hur kan organisationsförändringar påverka en organisations genusstruktur? Vilka nya krav ställer den förändring som globalisering innebär på HR arbetet inom ett företag? 4

5 Teoretisk referensram HR-perspektivet Hawthorn studien 1 Modern socioteknik och human relations har sitt ursprung i Hawthorne studien. Denna studie var en rad experiment som utfördes mellan år 1924 och 1932 vid Hawthorne Works, en elektronikfabrik utanför Chicago. Från början var syftet att undersöka om de anställdas prestationer förbättrades eller försämrades om man ändrade ljusstyrkan i fabrikslokalerna. Denna undersökning växte sen till enorm studie i produktivitet ledd av Elton Mayo, professor vid Harvard Business School. Innan Hawthorne studien dominerades organisationsforskningen av Frederick W. Taylors teorier. I sin Scientific Management skrev Taylor att effektivitet uppnås genom standardiserade arbetsmoment, tydlig hierarkisk struktur där chefer ansvarar för planering, organisering och utbildning. Vidare menade han att arbetare endast motiveras till ökad produktivitet genom monetära belöningar. Forskarna vid Hawthorne hade från början en liknande inställning men resultaten visade att anställdas produktivitet var kopplat till betydligt mer komplicerade mekanismer än ljustyrkan i rummet. En intressant iakttagelse var att arbetarnas prestationer förbättrades just för att de observerades av forskare och fick uppmärksamhet av ledningen. Denna effekt kallas för Hawthorneeffekten. I den fortsatta forskningen skiftade fokus från den materiella arbetsmiljön till relationen mellan arbetarna, organisationen och ledningen. Trots att Hawthorne studien blivit hårt kritiserad för naiva metoder och ovetenskapliga analyser har den haft stor effekt på dagens forskning genom att framhålla människan i organisationen. Motivationsteorier En av de mest välkända grenarna av human relations skolan är motivationsteori som varit populär inom forskningen i olika former sen 1940 talet med höjdpunkt under 1970 talet. Den utgår från att motivationsgrad och arbetstillfredställelse påverkar hur människor interagerar med organisationen. Fyra klassiska teorier inom motivationsteorin ger olika perspektiv på vad som motiverar en människa. Maslows behovshierarki rangordnar behov i fem olika steg. Fysiologiska behov, trygghet, social tillhörighet, status och prestige och i toppen av pyramiden självförverkligande. Tvåfaktorteorin skiljer på motivationsfaktorer och hygienfaktorer. De förstnämnda kan vara faktorer så som erkännande eller ansvarstagande medans hygienfaktorer är administration, ledning och lön. The Figure 1 Maslows behovshieraki complete job charachteristics model framhäver de tre kategorierna Inre arbetsmotivation, arbetets egenskaper, människors olika motivationsgrund som genom integration skapar motivation. Individens unika preferenser måste paras ihop med rätt nivå av ansvarstagande och rätta arbetsegenskaper för att skapa motivation. 1 Organisation och organisering, Ericsson Zetterquist,

6 Socioteknik Den sociotekniska skolan inspirerades av human relation skolan och utvecklades i Storbrittanien i början av 1950 talet och utvecklades i bland annat Norge och Sverige. Sociotekniken strävar efter balans mellan de sociala och tekniska aspekterna av en organisation. Med hjälp självstyrande grupper uppnås en flexibel och effektiv verksamhet. HR perspektivet Taylorismen ifrågasattes redan på 1920 talet, kritiken växte bland annat genom resultaten från Hawthorne studien som belyste vikten av relationen mellan arbetsgivare och arbetstagare. Motivationsteorierna ökade förståelsen för hur människors behov och integration in organisationer. Denna utveckling har lett till en ny syn på människor som organisationens viktigaste resurs, ett nyckelbegrepp inom Human Resources. HR perspektivet bygger på ett antal grundläggande antaganden om symbiosen mellan människa och organisation 2 : Organisationen ska uppfylla människors behov och inte tvärt om Organisationen behöver människans idéer, kunskaper och färdigheter och människan är i sin tur i behov av lön och möjlighet att utvecklas. När balansen mellan organisationen och människan rubbas påverkas endera eller båda negativt. En uppnådd balans gynnar båda parter. Insikten att missförhållanden bland personalen ger negativa effekter på effektivitet och vinst har ökat fokus på medarbetarens behov. Trots detta har många företag svårt att upprätthålla balansen. Den snabba tekniska utvecklingen och en allt mer globaliserad marknad har lett till allt hårdare konkurrens. Dessa förändringar ställer företag inför ett vägval som Bolman & Deal (2003) beskriver som två motsatta riktningar. Å ena sidan krävs en arbetskraft som är fri, snabb och rörlig för att möta de höga kraven. Vanligen yttrar sig detta i hög andel deltids, skiftarbetande eller extern personal. Å andra sidan finns också höga krav på välutbildat humankapital. En stor del av det man kallar kompetens är kopplad till organisationen och kan inte överföras, exempelvis då en arbetare byter företag. I exempelvis nätverksorganisationer är behovet av kompetens som stannar inom företaget därför stort. Detta förutsätter stabilitet och anställningstrygghet. Motsatserna skapar ett dilemma, ska företag satsa på flexibilitet eller kompetens 3? Postmodernism Globalisering, teknisk utveckling och radikala förändringar inom organiseringen är uttryck som är kopplat till postmodernism. Denna utveckling av organisationsteorin pekar på ett paradigmskifte där gamla organisationsstrukturer byts ut mot nätverk, decentraliseras och medarbetares roller individualiseras 4. Tengblad kritiserar både påståendet om snabba förändringar och synen på medarbetare som offer för globalisering och krav på flexibilitet 5. Studier visar att organisatoriska förändringar ofta sker långsamt. Exempelvis har antalet arbeten som inte kräver universitetsutbildning minskat med bara 0,2 procent per år mellan 1990 och Detta motsäger 2 Nya perspektiv på organisation och ledarskap, Bolman & Deal, 2003, s Nya perspektiv på organisation och ledarskap, Bolman & Deal, 2003, s Den myndige medarbetaren, Tengblad, 2007, s Den myndige medarbetaren, Tengblad, 2007, s Den myndige medarbetaren, Tengblad, 2007, s 27 6

7 det påstått snabba paradigmskiftet. Andra studier visar att det faktum att personer byter arbete ofta inte nödvändigtvis måste leda till rotlöshet och osäkerhet 7. En av de främsta förespråkarna av en postmodernistisk syn på personalfunktionernas anpassade till dagens företagsverksamhet är den amerikanske forskaren Dave Ulrich. Han hävdar 8 att HRfunktionen och dess medarbetare bör ha fyra olika typer av roller: - som administrativ expert - som förvaltare av medarbetare och kompetens - som förändringsagent - som strategisk partner Att vara administrativ expert handlar om att optimera och effektivisera HR funktionens processer och rutiner, alltså leverera den högsta servicekvaliteten till det lägsta priset. Den andra rollen som förvaltare handlar om att stödja, hjälpa och tala för medarbetarnas intressen men innebär även ett ansvar att påverka både prestation och resultat. Förändringsagent innebär ett säkrande av att företaget är förändringsbenäget och flexibelt. Därför handlar denna roll om att stödja förändring i organisationen genom att se till att verktyg, processer och kompetens finns till hands. Den sista rollen som strategisk partner handlar om att bevaka att HR strategin (alla processer och aktiviteter) verkligen följer och stödjer den övergripande affärsstrategin. 7 Den myndige medarbetaren, Tengblad, 2007, s 28 8 Human Resource Champions, Dave Ulrich,

8 Metod I denna rapport diskuteras organisationsförändringar ur ett personalperspektiv. En empirisk studie av företaget Ericsson, genomförd ur ett personalperspektiv, utgör en viktig grund för diskussion och analys. Ericsson är ett intressant företag att inhämta empiriska resultat rörande personalrelaterade förändringsprocesser från, då Ericssons personalstruktur under de senaste åren har genom gått en stor omdaning. Den undersökning som redovisas i denna rapport har genomförts genom två separata delundersökningar: en kvantitativt orienterad statistik och faktasammanställning och en kvalitativt orienterad fallstudie. Statistik och faktastudie Syftet med den kvantitativa statistiksammanställningen har varit att samla övergripande kvantitativ information, som utgör bakgrund för den diskussion som förs i rapporten. Studien har genomförts genom insamling av data från det studerade företagets årsredovisningar under åren , från webbplatsen publikt tillgängligt material, samt 2008 års sustainability report. Därtill har faktaupplysningar hämtats från de intervjuer som genomförts inom ramen för den nedan beskriva fallstudien. Resultatet av statistik och faktastudien återgers under rubriken Ericsson ur ett HR perspektiv. Kvalitativ studie Statistikstudien har kompletterats med en kvalitativt orienterad fallstudie. Syftet med fallstudien har varit att bidra till djupare förståelse för organisationsförändringar ur ett HR perspektiv, bortom den förståelse en statistikstudie har möjlighet att ge. Resultatet av fallstudien har relaterats till befintliga teorier inom området och legat till grund för förslag till framtida undersökningar. Det bör noteras att utkomsten av fallstudien svårligen kan generaliseras till att gälla en bred verklighet. Trots detta, går det att ifrågasätta om det verkligen går att få en fullständig förståelse för det ämne denna rapport avser utan att finnas på plats inuti en organisation. Målet med rapporten är trots allt att söka fördjupad förståelse för just den kontext som en arbetsplats utgör. Fallstudien har genomförts genom tre intervjuer med anställda hos Ericsson AB. Samtliga intervjuobjekt har valts ut för att bidra till kvalitativ förståelse för en viss aspekt av vår frågeställning. Den första intervjun har genomförts med Göran Henriksson, personalchef för Ericsson i Sverige. Som chef för avdelningen Human Relations & Organization har Henriksson, förutom kännedom om viktiga faktaupplysningar, en särskild roll som formell och informell skapare av arbetssätt och kultur kopplat till Ericssons personalpolitik. Intervjun med honom har bidragit till förståelse för hur Ericssons HRledning resonerar i personalfrågor och vilka värderingar som påverkar företagets verksamhet. Den andra intervjun genomfördes med Inger Larsson. Hon är stabsperson inom Ericssons human resource avdelning, med särskilt ansvar för utveckling av Ericssons HR arbete. Intervjun med henne är genomförd för att bidra till förståelse för hur miljön är inom Ericssons HR avdelning och ge förståelse för hur företagets HR funktion fungerar internt. Den tredje och sista intervjun har genomförts med Magnus Holmgren, försäljare hos Ericsson. Han har arbetat inom Ericsson under sedan mitten av 1990 talet och alltså själv upplevt organisationen förändras. Under viss del av sin tid vid arbetsblatsen har Holmgren haft en chefsposition med 8

9 personalansvar och han har alltså upplevt human resources både som anställd och chef. Således bidrar intervjun med honom till förståelse för hur Ericsson har utvecklats ur ett HR perspektiv. Resultaten från den kvalitativa fallstudien presenteras i samband med analysdelen av rapporten. Metodkritik Som alla fallstudier, har den fallstudie som genomförts på Ericsson en mycket begränsad empirisk grund. Särskilt eftersom endast tre personer intervjuats reserverar sig författarna för de slutsatser som gjorts. Den kvalitativa studien bör ses som givande komplettering för ökad förståelse av sammanhanget, samt uppslag och hypoteser som senare kan undersökas vidare, snarare än pålitlig data som kan slutgiltigt generaliseras till att vara allmänt giltiga. 9

10 Ericsson ur ett HR-perspektiv Ericsson är ett svenskgrundat företag som nu opererar över hela världen. Ericsson levererar kommunikationsnät, globala telekomtjänster och multimedialösningar. Statistik Under 2008 hade Ericsson en omsättning på 202 miljarder med ett EBIT på 16 miljarder SEK. Ericsson har under en lång rad år haft stabil tillväxt och levererat ett gott resultat. Dock drabbades Ericsson hårt av It krashen 2001 och tappade då 50 % av försäljningen. Den ackumulerade förlusten var 51 miljarder SEK. Även antalet anställda har följt detta mönster, med en stark nedgång i samband med IT krashen. I diagrammet nedan kan antalet anställda samt antalet anställda i Sverige ses. Antal Anställda Anställda Totalt Anställda Sverige Figure 2 Antal anställda i Sverige samt globalt. Källa; Årsredovisningar Även om antalet anställda inom Ericsson har börjat vända uppåt, har antalet anställda i Sverige fortsatt vara strikt sjunkande. Specifikt kan man i följande diagram se att andelen av de anställda som är anställda i Sverige har minskat. 10

11 Andel anställda i Sverige 50% 40% 30% 20% 10% 0% Figure 3 Andel anställda i Sverige. Källa; ÅR Dessa stora rörelser i personalantal i kombination med de stora förändringar som gjorts inom Ericsson har även påverkat personalsammansättningen. Personalneddragningarna har inte påverkat samtliga element ur personalunderlaget på identiskt sätt. Personalen har dels föråldrats och dels har andelen kvinnor minskat. 50% 40% 30% Åldersfördelning Andel kvinnor av anställda 25% 24% 23% 20% 22% 10% 21% 0% 20% < > Figure 4 Andel kvinnor av anställda. Figure 5 Åldersfördelning i Ericsson. Källa; ÅR Vidare visar datan på en förändring av geografisk lokalisering av de anställda. En klar överflyttning från Västeuropa och Nordamerika sker mot låglöneländer. Detta visas tydligt med följande diagram. 11

12 Andel anställda per område 100% 80% % Nordamerika Latinamerika 40% Asien & Oceanien 20% Central och Östeuropa Västeuropa 0% Figure 6 Andel anställda per geografiskt område. Källa; Som synes sker en överflyttning av arbetstillfällen från högkostnadsänder till låglöneländer. HR Struktur, organisation och förändringsarbete I samband med intervjuer med Göran Henriksson och Inger Larsson framkommer följnade. I början av 2000 talet inleddes en stor förändring av Ericssons HR arbete, den så kallade HR transformationen. Transformationen innebär att hela HR organisationen i Ericsson lades om till en mindre, mer centraliserad och mer IT baserad verksamhet. Det traditionella HR arbetet byggde på tanken att varje enhet i organisationen skulle ha en dedikerad personalenhet knuten till sig. I den arbetade ett antal så kallade personalmän, som i princip skötte alla typer av frågor som rörde personalen. Denna arbetsmetod ansågs efter IT kraschen alltför dyr och omständlig. Krav på mer affärsdrivet HR arbete innebar rationaliseringar och ökad effektivitet. Från att vara hundratals personalmän ute i linjen, blev verksamheten mer centraliserad. Detta kunde ske tack vare att HR arbetet blev mer processorienterat genom stöd av IT lösningar. Det nya sättet att arbeta på i Ericsson bygger nu på en specialistfunktion som levererar standardiserade arbetssätt i form av verktyg och processer till organisationen. Med hjälp av dessa verktyg kan problem lösas eller förändringar genomföras på olika nivåer i företaget. Därmed har ansvaret flyttats från specifika personalmän till närmaste linjechef vilket innebär att HR arbetet har blivit mer integrerat i den dagliga verksamheten. 12

13 Central enhet Specialist organisation (ca 50 pers ) Staffing Compensation & rewards Employee realtions HR IT & Process Internkommunikation Regional enhet Shared Service Center (ca 100 pers) Administration Transaktions IT system HR Direct (avancerat callcenter, ca 30 pers) Ute i linjen HR Buisness Partner (ca 70 pers) I de olika Buisness units (i affärsområdets ledningsgrupper) Figur 7 HR&O, Ericsons HR organisation Sverige. Källa; Intervju Larsson, Henriksson HR&O Sverige, som Ericssons HR organisation heter, är enligt Larsson och Henriksson uppdelad i tre större enheter. Den första är en central enhet som fungerar som en specialistorganisation där verktyg och processer utvecklas. I denna avdelning sitter HR chefen för Sverige. Under den finns en regional enhet som kallas Shared Service Center. Den handlägger administrativa uppgifter samt ansvarar för leverans av HR tjänster via callcentret HR Direct. Den tredje enheten är närmast Ericssons operativa verksamhet och kallas HR Buisness Partner. Denna enhet deltar i det ordinarie ledningsarbetet och driver HR perspektivet i företagets olika ledningsgrupper. Web HR Direct Specialister SME Shared Service Center är uppbyggd som en tratt (se fig. bredvid). Det första som möter en medarbetare som behöver svar på en HRrelaterad fråga är en Web tjänst. Om svaret inte kan hittas där, är nästa steg HR directs callcenter. Därefter tar en specialistfunktion över och sist i tratten finns en funktion som kallas SME och samlar upp alla övriga frågor. Figur 8 Tratten Källa; Intervju Larsson, Henriksson 13

14 Analys Traditionella HR Trots stora förändringar i moderna organisationers HR arbetet är en stor del av det traditionella personalrelaterade arbetet är fortfarande sig likt. Incitament SIP Special Incentive for Personnel Enligt Göran Henriksson bestäms de anställdas kompensation i både lokala avtal och globala policys. När det gäller bonus är principen att den anställde riskerar en andel av sin fasta lön för att kunna få bonus. Holmgren bekräftar dessa uppgifter och berättar att det är upp till varje avdelning att sätta bonuskopplade mål. Han understryker svårigheten med konkreta mål i den globala miljö Ericsson befinner sig i. En intressant detalj är att Holmgren upplever att nordiska medarbetare är mindre bonusdrivna än i exempelvis Kina och USA. Detta kan kopplas till Maslows motivationsteori. Tryggheten i det Svenska sociala skyddsnätet skapar förutsättningar för självförverkligande. Medarbetarundersökning Likt många andra stora företag genomförs med jämna mellanrum enkätundersökningar. Detta är troligen också en av de mest synliga delar av dagens HR arbetet. Eventuellt detta kopplas till en variant av Hawthorne effekten. Medarbetare som deltar i undersökningen får automatiskt en högre motivationsgrad genom uppmärksamhet från ledning och möjligheten att påverka. Förändring i HR organisationen Dave Ulrich För att sammanfatta hela Ericssons förändringsarbete inom HR organisationen, hänvisade Göran Henriksson, till Dave Ulrichs bok 9. Även i intervjun med hans stabsperson som arbetar med utvecklingsfrågor i HR, Inger Larsson, framkom att Ulrichs koncept anammats av organisationen. Dessutom framhöll Henriksson gärna att Sverige har kommit långt i HR transformationen samtidigt som han poängterade att det fanns mycket kvar att göra. Både via direkta utsagor från intervjuerna och hur Ericssons HR modell presenterades av intervjupersonerna Larsson och Henriksson så ligger Ericssons modell fullständigt i linje med Ulrich metod. Slutsatsen man kan dra av detta är att Ericsson verkligen måste tro på modellen. Tro på den så pass mycket att hela organisationen ställs om enligt den. Frågan som då uppstår är hur en sådan förändring påverkar en organisation och dess anställda? Kritik av Dave Ulrich För samtidigt som metoden haft stort inflytande så har den också fått kritik. I boken Den myndige medarbetaren så framför författaren Stefan Tengblad kritik mot metoden och framför allt Ulrichs sätt att förhålla sig till förutsättningarna för HR arbetet. Grunden i Tengblads kritik bottnar i en samhällstrend som överdriver den postmodernistiska idéerna som innebär en snabb förändringstakt 9 Human Resource Champions, Dave Ulrich,

15 och extremet hård konkurrens som leder till ett fullkomligt annorlunda samhälle som kräver en ny typ av individ för att klara av arbetsmarknaden 10. Dessa föreställningar har, enligt Tengblad, lett till en syn på att organisatorisk framgång måste innebär flexibilitet och förändringsförmåga på bekostnad av stabila och effektiva rutiner. Tengblad menar att vissa möjligheter uppkommer till följd av förändringar men kritiserar Ulrichs filosofi. I huvuddrag består Tengblads kritik i att decentralisering av personalansvar, som Ulrichs metod i stora delar bygger på, kan leda till ett flertal negativa effekter. Exempelvis passivitet hos chefer som inte vill axla personalansvaret, oförmåga att utöva personalansvar p.g.a. överbelastning eller bristande kunskap och sämre koordinering 11. Kritiken kan sammanfattas med att yrkesrollen blir abstrakt och orealistisk. Arbetsuppgifterna innebär att en mångkunnighet krävs. Fokus ligger inte längre endast på den tekniska verksamheten utan även på uppgifter rörande personal och ekonomi. Postmodernism inom Ericsson I intervjuerna med både Henriksson och Larsson nämnde de att det ställs andra krav på en chef idag jämfört med förut. Nu måste cheferna ta mer ansvar när det gäller både fler arbetsuppgifter och innehåll. Vid rekrytering måste cheferna nu gå in i sin burk och knacka in sig i systemet och själv göra sin kravprofil. Vidare måste cheferna nu ha ett större intresse för människorelaterad problematik. Vi försöker komma bort från det man blev chef för tidigare, det räcker inte idag, idag måste du ha mera. Vidare menar Henriksson att [chefer ska vara] mer intresserade av sin personal, man blir inte chef på bara sin produktkunskap, utan vi vill ha chefer som har ett intresse av människor, i en kombination. Medarbetarna antas här bredda sin kunskapsbas och kunna hantera vitt skilda arbetsuppgifter. Även traditionella HR personal antas bredda sin kunskap åt andra hållet för att täcka upp flera områden. Nu måste medarbetarna stretcha som Henriksson uttrycker det, medarbetare med beteendevetargrund måste [nu vara] intresserad av affärer och det är ju inte så lätt. Som HR person måste du nu engagera dig i ekonomiska och tekniska frågor. We will make life easier for managers var parollen för HR avdelningen i och med förändringen enligt Henriksson. Detta innebär att chefer får hjälp av HR personal att utföra sina nya arbetsuppgifter genom IT stöd och annat. Dock är frågan om inte cheferna bara får mer att göra trots att de får hjälp att göra det. Problem uppstår när medarbetare ska lära sig de nya uppgifterna och känna ett engagemang i dem. Cheferna har börjat skrika nu hävdade Larsson och syftade på svårigheterna med att få cheferna att lära sig det nya affärssystemet. Framför allt äldre medarbetare hade haft svårt att ta till sig de olika systemen som oftast är databaserade. Återkoppling På många sätt ser man tecken på att Tengblads kritik av en postmodernistisk syn på HR kan vara befogad. En spridning av ansvaret som läggs på chefer innebär en ökad arbetsbelastning och kräver mångkunnighet, vilket även är en uttalad sanning för Henriksson och Larsson. Dock försöker Ericsson komma till rätta med problem som uppstår genom olika åtgärder. Dessa inkluderar ytterligare ITlösningar men även direkt stöd ute på linjerna i form av olika HR personer som arbetar ansikte mot ansikte med medarbetarna. Här har Ericsson behållit ett visst antal direkta HR specialister i 10 Den myndige medarbetaren, Tengblad, 2007, s , Den myndige medarbetaren, Tengblad, 2007, s

16 organisationen som Tengblad menar fortfarande behövs. Däremot förväntas som sagt medarbetarna ta till sig den nya organisationen och liknande stöd är en begränsad resurs, d.v.s. till slut måste medarbetarna ändå ge efter och rätta sig i ledet. Tyvärr fanns det dock inte möjlighet att i vår studie inkludera en intervju med en chef från linjen, något som skulle varit givande för vår analys. Även i intervjun med Larsson framkom hur transformationen hade påverkat hennes arbete. Från traditionellt HR arbete hade hon gått till att utveckla processer och verktyg som ska kunna internlevereras i organisationen ofta i form av IT stöd. [Vi] ritar fiskar sa Larsson skrattandes och syftade på att processer ofta illustreras med hjälp av symboler som ser ut som fiskar. Larssons humoristiska uttryck belyser här att organisationen nu präglas av att försöka vara processorienterad. Så pass mycket att det omfattande arbetet med processer har blivit lite av ett internt skämt. Larssons beskrivning av organisationen överensstämde i princip helt med Henriksson. En mer nyanserad bild kanske skulle ha erhållits om en längre intervju skulle ha genomförts Larsson utan att Henriksson var närvarande. Programmatisk vs framväxt Målet med förändringen för Ericsson är givetvis att bli mer lönsamma. Lösningen för Eriscsson har varit HR transformationen vilket inneburit stora rationaliseringar där decentralisering av personalansvaret blivit ett resultat. Frågan är vad konsekvenserna kommer att bli för organisationen i längden? HR transformationen på Ericsson är en stor organisationsförändring och mycket litteratur finns i ämnet. I boken Breaking the code of change presenteras två olika perspektiv när det gäller planeringen av en förändring. Distinktionen som görs är mellan en programmatisk förändring som påbjudits organisationen från ledningen och framväxt förändring som har sin grogrund i organisationens medlemmar. Ericssons förändring har stora likheter med en programmatisk förändring där ledningen designar en strategi som sedan implementeras i hela organisationen. Problemet med en så pass stor förändring som kommer uppifrån är risken att ingenting händer på grund av att medarbetarna helt enkelt refuserar hela idén. Däremot finns det även problem med en framväxt förändring även fast den har initierats i medarbetarled och det är att den är relativt långsam 12. Förändringsarbetet hos Ericsson kan bringa ljus över problematik som bör beaktas när slutsatser ska dras om hur en långsiktig och fruktbar förändring kan genomföras i en organisation. Faran med en programmatisk förändring är att organisationen inte vill förändra sig. I Ericssons fall kan bara små tecken på det uppfattas men inte någon tydlig trend. På samma sätt kan decentralisering leda till dålig kvalitet i HR arbetet 13, vilket kan leda till dålig trivsel bland medarbetare som i sin tur leder till en försämrad kärnverksamhet. 12 Emergent change as a universal in Organizations, Weick, 2000 återgiven i Breaking the code of change, sid Den myndige medarbetaren, Tengblad, 2007, s

17 Däremot finns det även fördelar med dessa tillvägagångssätt. I en kris kan det vara effektivt med en programmatisk förändring 14. Ericsson har enligt egen utsago varit framgångsrikt i sitt förändringsarbete. Dessutom kan decentralisering ge enskilda medarbetare möjligheter till att utveckla sig i sin yrkesroll. Det viktiga för en organisation som är att veta hur man ska utnyttja olika typer av förändringar. Ibland kan en programmatisk förändring vara bäst men sedan kan det vara bättre att gå över till en förändring med en mer framväxtkaraktär. I en organisation på väg ut ur en kris kan det mycket väl vara värt att gå över till en mer framväxt förändring. Organisationen bör även beakta Tengblads kritik av decentralisering. Trots att decentralisering kan utsätta medarbetarna för tuffa krav, kan den förändringen vara nödvändig ur ett ekonomiskt perspektiv. Därefter kan det vara mer fruktbart att ta ett steg tillbaka för ledningen och i större omfattning lyssna på medarbetarna. På detta sätt kan fördelarna med decentralisering tas till vara på genom att låta medarbetarna växa i sin yrkesroll. Förändring ur ett genusperspektiv De omvärldsförändringar som påverkat Ericsson har givit avtryck i personalsammansättningen, inte minst ur ett genusperspektiv. Detta kan ses i den data som visar andelen kvinnor anställda vid Ericsson. Intressanta frågor rör vad denna förändring beror på och vilka konsekvenser bristen på jämställdhet får ett företag? Genussammansättning Det finns ett antal förklaringar till varför andelen kvinnor på Ericsson har minskat de senare åren. Inledningsvis kan man genom att analysera den data som erhållits från årsredovisningarna skönja två orsaker till förändringen. Det första är att de anställdas geografiska ursprung har förskjutits från Nordamerika och Västeuropa till låglöneländer. Av diagrammet nedan framgår att andelen kvinnor är lägre hos de anställda i dessa regioner. Detta kan förklaras med att Nordamerika och Västeuropa i jämförelse har hunnit längre i jämställdhetsfrågor än många låglöneländer. Således sker en minskning av andelen kvinnor till följd av mixförändringar från kvinnointensiva arbetskårer till mer kvinnofattiga arbetskårer. Den andra förklaringen är att andelen kvinnor följer en nedåtgående trend för samtliga geografiska regioner. 14 Rebuilding behavioural context, Ghoshal och Bartlett, 2000 återgiven i Breaking the code of change, sid

18 27% 25% 23% 21% 19% Västeuropa Central & Östeuropa Asien & Oceanien Latinamerika Nordamerika 17% Figur 9 Andel kvinnor i olika geografiska områden Källa; ÅR Under intervjun med Magnus Holmgren framgick två troliga förklaringar till denna utveckling. Han upplever kvinnliga arbetare som mer modiga då det gäller att tacka ja till erbjudande om avgångsvederlag som ges i samband med uppsägningar. I samband med de nedskärningar som gjorts inom Ericsson så skulle alltså en större andel av de kvinnliga medarbetarna sluta till följd av frivillig avgång. Detta skulle kunna förklaras med att de har en försörjande man, enligt Holmgren. En annan förklaring är att vid uppsägning gäller först in, först ut regeln från LAS. Detta gör att den nyss mansdominerade branschen av teknikintensiv industri har fler kvinnor med lägre anställningstid. Således kommer flest kvinnor att sluta vid uppsägningar. Denna teori bekräftas även av den tidigare presenterade datan angående föråldringen av de anställda på Ericsson. En positiv korrelation mellan ålder och anställningstid får anses föreligga. Således skulle denna data visa på att uppsägning sker av de relativt nyanställda. Denna typ av argument kan med enkelhet generaliserat till flertalet företag. I dagens värld, framförallt inom tillverkningsindustrin, ökar konkurrensen ständigt och allt fler arbetstillfällen flyttas över till lågkostnadsländer. Generaliseringen är mer adekvat för företag som historiskt sett har varit mansdominerade, även om de under senare år haft en mer könsdiversifierad personal. Vi kan således anta att vid personalneddragningar och effektiviseringar blir genusbalansen lidande. De underliggande besluten som ger upphov till försämrad jämställdhet är dock i grunden rationella. En kraftigare policy kring jämställdhet mellan könen krävs således för fortsatt förbättring inom området. Genuspolicy För att diskutera en policys effekt på jämställdhet använder vi fallstudien på Ericsson. Ericsson har en väldigt uttalad policy angående mångfald. Fokus ligger på geografiskt mångfald samt diversifierad kunskap och utbildning. Ericssons ledning är stolt över att de anställda kommer från hela världen och i Ericssons sustainability report finns flertalet mål relaterade till denna typ av diversifiering 15. Exempelvis belyses allt från mänskliga rättigheter till klimatsmart produktion i rapporten. Ericsson

19 har dock inga jämställdhetsmål med avseende på genus, trots de uppenbara problemen med just jämställdhet. Under 2008 var endast en av elva personer i koncernens ledningsgrupp kvinna. Anledningen till detta kan vara att personer har en tendens att rekrytera sina egna avbilder 16. Om högsta ledningen är män så rekryterar de underchefer som är män och detta följer sedan nedåt i organisationen. Magnus tog i sin intervju upp en pinsam incident för ca 15 år sedan då VD:n för Ericsson fick frågan om varför han inte hade någon kvinna i ledningsgruppen varpå han svarade att det hade han visst. Problemet var bara det att kvinnan var sekreterare. Detta förehavande är på intet sett unikt för Ericsson, faktum är att exempelvis Sandvik är ännu sämre på jämställdhet i styrelsen 17. År 2008 var andelen kvinnor i styrelsen för börsbolag 19 %, men så sent som 2002 var andelen ynka 6 % 18. Under intervjun med Holmgren benämner han konsekvent kvinnliga medarbetare som tjejer medan manliga medarbetare benämndes kollegor. Denna benämning skulle kunna bero på att de kvinnliga medarbetarna generellt är yngre än de manliga. Han diskuterar kring eventuella för och nackdelar med att vara tjej i organisationen, men nämnde inte den fundamentala frågeställningen kring jämställdheten som ett mål i sig. Holmgren uppger att det inte spelar någon större roll om man är man eller kvinna vid rekryteringar, utan det är kompetens som styr. Trots detta är kvinnor kraftigt underrepresenterade, framförallt på chefspositioner. En möjlig förklaring till den begränsade insikt i genusfrågor som redovisas vid intervjun är att den teknikintensiva industrin historiskt sett varit mansdominerad. Mansdominansen kan mycket väl ha lett till en stereotypisering 19 av kvinnor eftersom de få kvinnor som finns på plats kan bli normgivande vad gäller kollegornas syn på övriga kvinnor. Utan tydliga mål rörande jämställdhet är en rimlig slutsats att Ericsson fortsatt kommer ligga efter i jämställdhetsarbetet. Generalisering Företag har generellt blivit bättre på att ha med jämställdhetsmål i deras arbete. De fundamentala problemen med ett historiskt sett mansdominerat företag gäller dock flertalet företag, inte minst inom tillverkningsindustrin. Inom dessa branscher har det manliga blivit en norm 20. Att synen på kvinnor som observerats inom den fallstudie denna rapport behandlar kan generaliseras till flertalet företag får stöd av en studie gjord för Harvard Business Review 21. Artikeln behandlar de problem som gäller inom Ericsson, men är baserad på en mängd företag. I artikeln argumenteras det för att undermålig jämställdhet är en konsekvens av en ond cykel som grundas i fördomar. Cykeln benämns i artikeln som The Affirmative Action Cycle och inleds av att jämställdhetsproblemet uppmärksammas. Därefter följer rekrytering och höga förhoppningar om jämställdhet i samtliga nivåer inom företaget. Problemet är att de höga förväntningarna ej infrias, till följd av fördomar, vilket leder till en kris. Krisen kan ha sin grund i exempelvis medieuppmärksamhet eller statliga påbud. Men efter denna kris går arbetet tillbaka till rekrytering och allt börjar om. Den absolut 16 Intervju med Peter Naglitsch, Promotorchef på Siemens. Upplands Väsby. Den 22:a September Artikel I DN 5/ Återgivet i Genus I Organisationer, Johann Packendorff, Regeringen ska peka ut ojämställda börsbolag, Maud Olofsson ochnyamko Sabuni, Genus I Organisationer, Johann Packendorff, 2009, s Jmfr. Genus I Organisationer, Johann Packendorff, 2009 s 7 21 From affirmative action to affirmative diversity, R. R Thomas Jr, Harvard business review,

20 vanligaste förklaringen till varför utjämning ur ett genusperspektiv inte sker är precis det som Holmgren sade. Förvisso är kvinnor kompetenta och chefer rekryteras efter kompetens, men företaget saknar just nu tillräckligt kompetenta kvinnor. Men egentligen är det inte kompetensen som saknas, utan att de bedömningsgrunder för avancemang som används har förvrängts av fördomar. Slutsatsen blir att denna typ av nonchalans gentemot jämställdhet som en viktig frågeställning avsevärt försvårar jämställdhetsarbetet inom företag. För att möjliggöra jämställdhet inom ett företag måste HR avdelningen med resolut kraft arbeta fram tydliga direktiv för avancemang. Dessa måste vara könsneutrala i sin formulering. Företaget kan använda den 10 stegsmodell som presenterats i tidigare nämnda artikel eller på annat sätt kontrollera könsneutraliteten. Detta måste kombineras med ett kontinuerligt arbete med att kvinnor ej skall ses som tjejer utan som ett nödvändigt och kompetent rekryteringsunderlag, nödvändigt för företagets fortlevnad. Konsekvenser De konsekvenser som företaget står inför vid misslyckat genusarbete är av olika karaktär. Billing & Allveson presenterade i sin studie fyra olika perspektiv som grund för genusarbete, baserat på värderingsgrund och tron om kvinnor och män är lika. Som exempel kan nämnas att förutsatt att man rekryterar efter kompetens men tror att män generellt sett är bättre går miste om kvinnlig kompetens. Att rekryterare verkligen kan vara av den uppfattningen att män generellt är bättre än kvinnor, Hierarkiseringsprincipen 22, kan fortfarande ha viss påverkan, även i moderna företag. De exakta skillnaderna mellan kvinnor och män ur ett produktivitetsperspektiv är i dagsläget inte entydigt fastställda. Det är inte ens fastställt att det verkligen existerar större skillnader mellan kvinnliga och manliga arbetare, utan de bägge lägren likhetslägret och olikhetslägret har bägge studier för sina antaganden 23. Trots dagens forskning inte ger ett explicit svar kring de konsekvenser ett företag får för misslyckat jämställdhetsarbete måste det ändock ha hög prioritet. Jämställdhet är en mänsklig rättighet och det får anses vara mycket förlegat att ej respektera jämställdhetens principer. Slutsatsen i denna rapport blir att organisationer absolut bör sätta upp tydliga könsrelaterade jämställdhetsmål i sina respektive sustainability reports och arbeta aktivt för ökad jämställdhet. Detta gäller inte minst på koncernledningsnivå. Global mångfald och kulturella skillnader HR arbetet globalt Globalisering är den drivande faktorn bakom många organisationers förändring. Den globala konkurrensen tvingar fram tidig närvaro på tillväxtmarknader, behov av närhet till billiga resurser och inte minst en global marknad. HR funktionen inom företag måste anpassas till denna miljö och globala förändringar är därför en viktig del av analysen. Inom Ericsson införs förändringar som det svenska HR arbetet genomgått stegvis globalt med början i Norden. Som vi tidigare beskrivit innefattar detta att lägga ansvaret för HR på cheferna ute i 22 Genus I Organisationer, Johann Packendorff, 2009 s Lipman Blumen 1992 och Bartols 1978 återgivna i Genus I Organisationer, Johann Packendorff, 2009 s