Organisationsförändringar en analys ur ett HR perspektiv

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "Organisationsförändringar en analys ur ett HR perspektiv"

Transkript

1 Ekonomi och Ledarskap i Teknikintensiv Verksamhet ME Organisationsförändringar en analys ur ett HR perspektiv Johan Stjernström Henrik Johnsson Leonhard Flohr Martin Jensen

2 Sammanfattning I denna rapport analyseras förändring ur ett HR perspektiv. Särskilt vill författarna lägga fokus vid hur en stor organisationsförändring påverkar relationen mellan företag och anställda och ett företags genusstruktur samt vilka krav en organisationsförändring ställer på ett företags HR funktion. Därtill diskuteras förändring i form av globalisering ur ett HR perspektiv och författarna diskuterar vilka krav globalisering ställer på personalområdet. En empirisk studie av Ericsson, ett företag som genomgått stora personalstrukturella förändringar de senaste åren, har genomförts. Studien består huvudsakligen av en kvalitativ fallstudie, inom ramen för vilken tre personer med olika roller inom Ericsson intervjuas. Resultaten av fallstudien ligger till grund för en kritisk diskussion. I denna problematiseras personalfrågor ur ett förändringsperspektiv och observationer som gjorts under den empiriska studien ställs i relation till relevant klassisk och samtida organisations och förändringsteori. Slutsatsen författarna drar av rapporten är att förändringar påverkar HR organisationen samtidigt som vissa delar står oförändrade. 2

3 Innehåll Sammanfattning... 2 Syfte och frågeställning... 4 Teoretisk referensram HR perspektivet... 5 Hawthorn studien... 5 Motivationsteorier... 5 Socioteknik... 6 HR perspektivet... 6 Postmodernism... 6 Metod... 8 Statistik och faktastudie... 8 Kvalitativ studie... 8 Metodkritik... 9 Ericsson ur ett HR perspektiv Statistik HR Struktur, organisation och förändringsarbete Analys Traditionella HR Incitament Medarbetarundersökning Förändring i HR organisationen Dave Ulrich Kritik av Dave Ulrich Postmodernism inom Ericsson Återkoppling Programmatisk vs framväxt Förändring ur ett genusperspektiv Genussammansättning Genuspolicy Generalisering Konsekvenser Global mångfald och kulturella skillnader HR arbetet globalt Kulturkrockar Återkoppling Slutsats Referenser Appendix Intervjuer Intervjuschema Intervju med Inger Larsson och Göran Henriksson Intervju med Magnus Holmgren Gantt schema

4 Syfte och frågeställning Det är tydligt att det inom olika organisationer finns olika sätt att arbeta med HR frågor. Olika syn finns på hur organisationer ska utformas för att vara attraktiva för både ett företag och dess anställda och olika sätt finns att organisera HR arbete. Ett rimligt antagande är att skillnaderna delvis beror på att olika typer av företag vad gäller storlek, bransch och arbetssätt, har olika behov av arbetssätt vad gäller HR. Det är därför intressant att analysera organisationsfrågor ur ett HRperspektiv. Analysen fokuserar på tre huvudområden. Själva HR organisationen, HR ur ett genusperspektiv och HR ur ett globaliseringsperspektiv. Visst fokus har lagt på förändringars påverkan. Bortsett från teori i form av litteratur och vetenskapliga artiklar begränsas den empiriska grunden till en studie av ett företag, företaget Ericsson. Specifikt är syftet med denna rapport att besvara nedanstående frågeställningar: Hur påverkar en förändring en organisation och dess anställda? Hur kan organisationsförändringar påverka en organisations genusstruktur? Vilka nya krav ställer den förändring som globalisering innebär på HR arbetet inom ett företag? 4

5 Teoretisk referensram HR-perspektivet Hawthorn studien 1 Modern socioteknik och human relations har sitt ursprung i Hawthorne studien. Denna studie var en rad experiment som utfördes mellan år 1924 och 1932 vid Hawthorne Works, en elektronikfabrik utanför Chicago. Från början var syftet att undersöka om de anställdas prestationer förbättrades eller försämrades om man ändrade ljusstyrkan i fabrikslokalerna. Denna undersökning växte sen till enorm studie i produktivitet ledd av Elton Mayo, professor vid Harvard Business School. Innan Hawthorne studien dominerades organisationsforskningen av Frederick W. Taylors teorier. I sin Scientific Management skrev Taylor att effektivitet uppnås genom standardiserade arbetsmoment, tydlig hierarkisk struktur där chefer ansvarar för planering, organisering och utbildning. Vidare menade han att arbetare endast motiveras till ökad produktivitet genom monetära belöningar. Forskarna vid Hawthorne hade från början en liknande inställning men resultaten visade att anställdas produktivitet var kopplat till betydligt mer komplicerade mekanismer än ljustyrkan i rummet. En intressant iakttagelse var att arbetarnas prestationer förbättrades just för att de observerades av forskare och fick uppmärksamhet av ledningen. Denna effekt kallas för Hawthorneeffekten. I den fortsatta forskningen skiftade fokus från den materiella arbetsmiljön till relationen mellan arbetarna, organisationen och ledningen. Trots att Hawthorne studien blivit hårt kritiserad för naiva metoder och ovetenskapliga analyser har den haft stor effekt på dagens forskning genom att framhålla människan i organisationen. Motivationsteorier En av de mest välkända grenarna av human relations skolan är motivationsteori som varit populär inom forskningen i olika former sen 1940 talet med höjdpunkt under 1970 talet. Den utgår från att motivationsgrad och arbetstillfredställelse påverkar hur människor interagerar med organisationen. Fyra klassiska teorier inom motivationsteorin ger olika perspektiv på vad som motiverar en människa. Maslows behovshierarki rangordnar behov i fem olika steg. Fysiologiska behov, trygghet, social tillhörighet, status och prestige och i toppen av pyramiden självförverkligande. Tvåfaktorteorin skiljer på motivationsfaktorer och hygienfaktorer. De förstnämnda kan vara faktorer så som erkännande eller ansvarstagande medans hygienfaktorer är administration, ledning och lön. The Figure 1 Maslows behovshieraki complete job charachteristics model framhäver de tre kategorierna Inre arbetsmotivation, arbetets egenskaper, människors olika motivationsgrund som genom integration skapar motivation. Individens unika preferenser måste paras ihop med rätt nivå av ansvarstagande och rätta arbetsegenskaper för att skapa motivation. 1 Organisation och organisering, Ericsson Zetterquist,

6 Socioteknik Den sociotekniska skolan inspirerades av human relation skolan och utvecklades i Storbrittanien i början av 1950 talet och utvecklades i bland annat Norge och Sverige. Sociotekniken strävar efter balans mellan de sociala och tekniska aspekterna av en organisation. Med hjälp självstyrande grupper uppnås en flexibel och effektiv verksamhet. HR perspektivet Taylorismen ifrågasattes redan på 1920 talet, kritiken växte bland annat genom resultaten från Hawthorne studien som belyste vikten av relationen mellan arbetsgivare och arbetstagare. Motivationsteorierna ökade förståelsen för hur människors behov och integration in organisationer. Denna utveckling har lett till en ny syn på människor som organisationens viktigaste resurs, ett nyckelbegrepp inom Human Resources. HR perspektivet bygger på ett antal grundläggande antaganden om symbiosen mellan människa och organisation 2 : Organisationen ska uppfylla människors behov och inte tvärt om Organisationen behöver människans idéer, kunskaper och färdigheter och människan är i sin tur i behov av lön och möjlighet att utvecklas. När balansen mellan organisationen och människan rubbas påverkas endera eller båda negativt. En uppnådd balans gynnar båda parter. Insikten att missförhållanden bland personalen ger negativa effekter på effektivitet och vinst har ökat fokus på medarbetarens behov. Trots detta har många företag svårt att upprätthålla balansen. Den snabba tekniska utvecklingen och en allt mer globaliserad marknad har lett till allt hårdare konkurrens. Dessa förändringar ställer företag inför ett vägval som Bolman & Deal (2003) beskriver som två motsatta riktningar. Å ena sidan krävs en arbetskraft som är fri, snabb och rörlig för att möta de höga kraven. Vanligen yttrar sig detta i hög andel deltids, skiftarbetande eller extern personal. Å andra sidan finns också höga krav på välutbildat humankapital. En stor del av det man kallar kompetens är kopplad till organisationen och kan inte överföras, exempelvis då en arbetare byter företag. I exempelvis nätverksorganisationer är behovet av kompetens som stannar inom företaget därför stort. Detta förutsätter stabilitet och anställningstrygghet. Motsatserna skapar ett dilemma, ska företag satsa på flexibilitet eller kompetens 3? Postmodernism Globalisering, teknisk utveckling och radikala förändringar inom organiseringen är uttryck som är kopplat till postmodernism. Denna utveckling av organisationsteorin pekar på ett paradigmskifte där gamla organisationsstrukturer byts ut mot nätverk, decentraliseras och medarbetares roller individualiseras 4. Tengblad kritiserar både påståendet om snabba förändringar och synen på medarbetare som offer för globalisering och krav på flexibilitet 5. Studier visar att organisatoriska förändringar ofta sker långsamt. Exempelvis har antalet arbeten som inte kräver universitetsutbildning minskat med bara 0,2 procent per år mellan 1990 och Detta motsäger 2 Nya perspektiv på organisation och ledarskap, Bolman & Deal, 2003, s Nya perspektiv på organisation och ledarskap, Bolman & Deal, 2003, s Den myndige medarbetaren, Tengblad, 2007, s Den myndige medarbetaren, Tengblad, 2007, s Den myndige medarbetaren, Tengblad, 2007, s 27 6

7 det påstått snabba paradigmskiftet. Andra studier visar att det faktum att personer byter arbete ofta inte nödvändigtvis måste leda till rotlöshet och osäkerhet 7. En av de främsta förespråkarna av en postmodernistisk syn på personalfunktionernas anpassade till dagens företagsverksamhet är den amerikanske forskaren Dave Ulrich. Han hävdar 8 att HRfunktionen och dess medarbetare bör ha fyra olika typer av roller: - som administrativ expert - som förvaltare av medarbetare och kompetens - som förändringsagent - som strategisk partner Att vara administrativ expert handlar om att optimera och effektivisera HR funktionens processer och rutiner, alltså leverera den högsta servicekvaliteten till det lägsta priset. Den andra rollen som förvaltare handlar om att stödja, hjälpa och tala för medarbetarnas intressen men innebär även ett ansvar att påverka både prestation och resultat. Förändringsagent innebär ett säkrande av att företaget är förändringsbenäget och flexibelt. Därför handlar denna roll om att stödja förändring i organisationen genom att se till att verktyg, processer och kompetens finns till hands. Den sista rollen som strategisk partner handlar om att bevaka att HR strategin (alla processer och aktiviteter) verkligen följer och stödjer den övergripande affärsstrategin. 7 Den myndige medarbetaren, Tengblad, 2007, s 28 8 Human Resource Champions, Dave Ulrich,

8 Metod I denna rapport diskuteras organisationsförändringar ur ett personalperspektiv. En empirisk studie av företaget Ericsson, genomförd ur ett personalperspektiv, utgör en viktig grund för diskussion och analys. Ericsson är ett intressant företag att inhämta empiriska resultat rörande personalrelaterade förändringsprocesser från, då Ericssons personalstruktur under de senaste åren har genom gått en stor omdaning. Den undersökning som redovisas i denna rapport har genomförts genom två separata delundersökningar: en kvantitativt orienterad statistik och faktasammanställning och en kvalitativt orienterad fallstudie. Statistik och faktastudie Syftet med den kvantitativa statistiksammanställningen har varit att samla övergripande kvantitativ information, som utgör bakgrund för den diskussion som förs i rapporten. Studien har genomförts genom insamling av data från det studerade företagets årsredovisningar under åren , från webbplatsen publikt tillgängligt material, samt 2008 års sustainability report. Därtill har faktaupplysningar hämtats från de intervjuer som genomförts inom ramen för den nedan beskriva fallstudien. Resultatet av statistik och faktastudien återgers under rubriken Ericsson ur ett HR perspektiv. Kvalitativ studie Statistikstudien har kompletterats med en kvalitativt orienterad fallstudie. Syftet med fallstudien har varit att bidra till djupare förståelse för organisationsförändringar ur ett HR perspektiv, bortom den förståelse en statistikstudie har möjlighet att ge. Resultatet av fallstudien har relaterats till befintliga teorier inom området och legat till grund för förslag till framtida undersökningar. Det bör noteras att utkomsten av fallstudien svårligen kan generaliseras till att gälla en bred verklighet. Trots detta, går det att ifrågasätta om det verkligen går att få en fullständig förståelse för det ämne denna rapport avser utan att finnas på plats inuti en organisation. Målet med rapporten är trots allt att söka fördjupad förståelse för just den kontext som en arbetsplats utgör. Fallstudien har genomförts genom tre intervjuer med anställda hos Ericsson AB. Samtliga intervjuobjekt har valts ut för att bidra till kvalitativ förståelse för en viss aspekt av vår frågeställning. Den första intervjun har genomförts med Göran Henriksson, personalchef för Ericsson i Sverige. Som chef för avdelningen Human Relations & Organization har Henriksson, förutom kännedom om viktiga faktaupplysningar, en särskild roll som formell och informell skapare av arbetssätt och kultur kopplat till Ericssons personalpolitik. Intervjun med honom har bidragit till förståelse för hur Ericssons HRledning resonerar i personalfrågor och vilka värderingar som påverkar företagets verksamhet. Den andra intervjun genomfördes med Inger Larsson. Hon är stabsperson inom Ericssons human resource avdelning, med särskilt ansvar för utveckling av Ericssons HR arbete. Intervjun med henne är genomförd för att bidra till förståelse för hur miljön är inom Ericssons HR avdelning och ge förståelse för hur företagets HR funktion fungerar internt. Den tredje och sista intervjun har genomförts med Magnus Holmgren, försäljare hos Ericsson. Han har arbetat inom Ericsson under sedan mitten av 1990 talet och alltså själv upplevt organisationen förändras. Under viss del av sin tid vid arbetsblatsen har Holmgren haft en chefsposition med 8

9 personalansvar och han har alltså upplevt human resources både som anställd och chef. Således bidrar intervjun med honom till förståelse för hur Ericsson har utvecklats ur ett HR perspektiv. Resultaten från den kvalitativa fallstudien presenteras i samband med analysdelen av rapporten. Metodkritik Som alla fallstudier, har den fallstudie som genomförts på Ericsson en mycket begränsad empirisk grund. Särskilt eftersom endast tre personer intervjuats reserverar sig författarna för de slutsatser som gjorts. Den kvalitativa studien bör ses som givande komplettering för ökad förståelse av sammanhanget, samt uppslag och hypoteser som senare kan undersökas vidare, snarare än pålitlig data som kan slutgiltigt generaliseras till att vara allmänt giltiga. 9

10 Ericsson ur ett HR-perspektiv Ericsson är ett svenskgrundat företag som nu opererar över hela världen. Ericsson levererar kommunikationsnät, globala telekomtjänster och multimedialösningar. Statistik Under 2008 hade Ericsson en omsättning på 202 miljarder med ett EBIT på 16 miljarder SEK. Ericsson har under en lång rad år haft stabil tillväxt och levererat ett gott resultat. Dock drabbades Ericsson hårt av It krashen 2001 och tappade då 50 % av försäljningen. Den ackumulerade förlusten var 51 miljarder SEK. Även antalet anställda har följt detta mönster, med en stark nedgång i samband med IT krashen. I diagrammet nedan kan antalet anställda samt antalet anställda i Sverige ses. Antal Anställda Anställda Totalt Anställda Sverige Figure 2 Antal anställda i Sverige samt globalt. Källa; Årsredovisningar Även om antalet anställda inom Ericsson har börjat vända uppåt, har antalet anställda i Sverige fortsatt vara strikt sjunkande. Specifikt kan man i följande diagram se att andelen av de anställda som är anställda i Sverige har minskat. 10

11 Andel anställda i Sverige 50% 40% 30% 20% 10% 0% Figure 3 Andel anställda i Sverige. Källa; ÅR Dessa stora rörelser i personalantal i kombination med de stora förändringar som gjorts inom Ericsson har även påverkat personalsammansättningen. Personalneddragningarna har inte påverkat samtliga element ur personalunderlaget på identiskt sätt. Personalen har dels föråldrats och dels har andelen kvinnor minskat. 50% 40% 30% Åldersfördelning Andel kvinnor av anställda 25% 24% 23% 20% 22% 10% 21% 0% 20% < > Figure 4 Andel kvinnor av anställda. Figure 5 Åldersfördelning i Ericsson. Källa; ÅR Vidare visar datan på en förändring av geografisk lokalisering av de anställda. En klar överflyttning från Västeuropa och Nordamerika sker mot låglöneländer. Detta visas tydligt med följande diagram. 11

12 Andel anställda per område 100% 80% % Nordamerika Latinamerika 40% Asien & Oceanien 20% Central och Östeuropa Västeuropa 0% Figure 6 Andel anställda per geografiskt område. Källa; Som synes sker en överflyttning av arbetstillfällen från högkostnadsänder till låglöneländer. HR Struktur, organisation och förändringsarbete I samband med intervjuer med Göran Henriksson och Inger Larsson framkommer följnade. I början av 2000 talet inleddes en stor förändring av Ericssons HR arbete, den så kallade HR transformationen. Transformationen innebär att hela HR organisationen i Ericsson lades om till en mindre, mer centraliserad och mer IT baserad verksamhet. Det traditionella HR arbetet byggde på tanken att varje enhet i organisationen skulle ha en dedikerad personalenhet knuten till sig. I den arbetade ett antal så kallade personalmän, som i princip skötte alla typer av frågor som rörde personalen. Denna arbetsmetod ansågs efter IT kraschen alltför dyr och omständlig. Krav på mer affärsdrivet HR arbete innebar rationaliseringar och ökad effektivitet. Från att vara hundratals personalmän ute i linjen, blev verksamheten mer centraliserad. Detta kunde ske tack vare att HR arbetet blev mer processorienterat genom stöd av IT lösningar. Det nya sättet att arbeta på i Ericsson bygger nu på en specialistfunktion som levererar standardiserade arbetssätt i form av verktyg och processer till organisationen. Med hjälp av dessa verktyg kan problem lösas eller förändringar genomföras på olika nivåer i företaget. Därmed har ansvaret flyttats från specifika personalmän till närmaste linjechef vilket innebär att HR arbetet har blivit mer integrerat i den dagliga verksamheten. 12

13 Central enhet Specialist organisation (ca 50 pers ) Staffing Compensation & rewards Employee realtions HR IT & Process Internkommunikation Regional enhet Shared Service Center (ca 100 pers) Administration Transaktions IT system HR Direct (avancerat callcenter, ca 30 pers) Ute i linjen HR Buisness Partner (ca 70 pers) I de olika Buisness units (i affärsområdets ledningsgrupper) Figur 7 HR&O, Ericsons HR organisation Sverige. Källa; Intervju Larsson, Henriksson HR&O Sverige, som Ericssons HR organisation heter, är enligt Larsson och Henriksson uppdelad i tre större enheter. Den första är en central enhet som fungerar som en specialistorganisation där verktyg och processer utvecklas. I denna avdelning sitter HR chefen för Sverige. Under den finns en regional enhet som kallas Shared Service Center. Den handlägger administrativa uppgifter samt ansvarar för leverans av HR tjänster via callcentret HR Direct. Den tredje enheten är närmast Ericssons operativa verksamhet och kallas HR Buisness Partner. Denna enhet deltar i det ordinarie ledningsarbetet och driver HR perspektivet i företagets olika ledningsgrupper. Web HR Direct Specialister SME Shared Service Center är uppbyggd som en tratt (se fig. bredvid). Det första som möter en medarbetare som behöver svar på en HRrelaterad fråga är en Web tjänst. Om svaret inte kan hittas där, är nästa steg HR directs callcenter. Därefter tar en specialistfunktion över och sist i tratten finns en funktion som kallas SME och samlar upp alla övriga frågor. Figur 8 Tratten Källa; Intervju Larsson, Henriksson 13

14 Analys Traditionella HR Trots stora förändringar i moderna organisationers HR arbetet är en stor del av det traditionella personalrelaterade arbetet är fortfarande sig likt. Incitament SIP Special Incentive for Personnel Enligt Göran Henriksson bestäms de anställdas kompensation i både lokala avtal och globala policys. När det gäller bonus är principen att den anställde riskerar en andel av sin fasta lön för att kunna få bonus. Holmgren bekräftar dessa uppgifter och berättar att det är upp till varje avdelning att sätta bonuskopplade mål. Han understryker svårigheten med konkreta mål i den globala miljö Ericsson befinner sig i. En intressant detalj är att Holmgren upplever att nordiska medarbetare är mindre bonusdrivna än i exempelvis Kina och USA. Detta kan kopplas till Maslows motivationsteori. Tryggheten i det Svenska sociala skyddsnätet skapar förutsättningar för självförverkligande. Medarbetarundersökning Likt många andra stora företag genomförs med jämna mellanrum enkätundersökningar. Detta är troligen också en av de mest synliga delar av dagens HR arbetet. Eventuellt detta kopplas till en variant av Hawthorne effekten. Medarbetare som deltar i undersökningen får automatiskt en högre motivationsgrad genom uppmärksamhet från ledning och möjligheten att påverka. Förändring i HR organisationen Dave Ulrich För att sammanfatta hela Ericssons förändringsarbete inom HR organisationen, hänvisade Göran Henriksson, till Dave Ulrichs bok 9. Även i intervjun med hans stabsperson som arbetar med utvecklingsfrågor i HR, Inger Larsson, framkom att Ulrichs koncept anammats av organisationen. Dessutom framhöll Henriksson gärna att Sverige har kommit långt i HR transformationen samtidigt som han poängterade att det fanns mycket kvar att göra. Både via direkta utsagor från intervjuerna och hur Ericssons HR modell presenterades av intervjupersonerna Larsson och Henriksson så ligger Ericssons modell fullständigt i linje med Ulrich metod. Slutsatsen man kan dra av detta är att Ericsson verkligen måste tro på modellen. Tro på den så pass mycket att hela organisationen ställs om enligt den. Frågan som då uppstår är hur en sådan förändring påverkar en organisation och dess anställda? Kritik av Dave Ulrich För samtidigt som metoden haft stort inflytande så har den också fått kritik. I boken Den myndige medarbetaren så framför författaren Stefan Tengblad kritik mot metoden och framför allt Ulrichs sätt att förhålla sig till förutsättningarna för HR arbetet. Grunden i Tengblads kritik bottnar i en samhällstrend som överdriver den postmodernistiska idéerna som innebär en snabb förändringstakt 9 Human Resource Champions, Dave Ulrich,

15 och extremet hård konkurrens som leder till ett fullkomligt annorlunda samhälle som kräver en ny typ av individ för att klara av arbetsmarknaden 10. Dessa föreställningar har, enligt Tengblad, lett till en syn på att organisatorisk framgång måste innebär flexibilitet och förändringsförmåga på bekostnad av stabila och effektiva rutiner. Tengblad menar att vissa möjligheter uppkommer till följd av förändringar men kritiserar Ulrichs filosofi. I huvuddrag består Tengblads kritik i att decentralisering av personalansvar, som Ulrichs metod i stora delar bygger på, kan leda till ett flertal negativa effekter. Exempelvis passivitet hos chefer som inte vill axla personalansvaret, oförmåga att utöva personalansvar p.g.a. överbelastning eller bristande kunskap och sämre koordinering 11. Kritiken kan sammanfattas med att yrkesrollen blir abstrakt och orealistisk. Arbetsuppgifterna innebär att en mångkunnighet krävs. Fokus ligger inte längre endast på den tekniska verksamheten utan även på uppgifter rörande personal och ekonomi. Postmodernism inom Ericsson I intervjuerna med både Henriksson och Larsson nämnde de att det ställs andra krav på en chef idag jämfört med förut. Nu måste cheferna ta mer ansvar när det gäller både fler arbetsuppgifter och innehåll. Vid rekrytering måste cheferna nu gå in i sin burk och knacka in sig i systemet och själv göra sin kravprofil. Vidare måste cheferna nu ha ett större intresse för människorelaterad problematik. Vi försöker komma bort från det man blev chef för tidigare, det räcker inte idag, idag måste du ha mera. Vidare menar Henriksson att [chefer ska vara] mer intresserade av sin personal, man blir inte chef på bara sin produktkunskap, utan vi vill ha chefer som har ett intresse av människor, i en kombination. Medarbetarna antas här bredda sin kunskapsbas och kunna hantera vitt skilda arbetsuppgifter. Även traditionella HR personal antas bredda sin kunskap åt andra hållet för att täcka upp flera områden. Nu måste medarbetarna stretcha som Henriksson uttrycker det, medarbetare med beteendevetargrund måste [nu vara] intresserad av affärer och det är ju inte så lätt. Som HR person måste du nu engagera dig i ekonomiska och tekniska frågor. We will make life easier for managers var parollen för HR avdelningen i och med förändringen enligt Henriksson. Detta innebär att chefer får hjälp av HR personal att utföra sina nya arbetsuppgifter genom IT stöd och annat. Dock är frågan om inte cheferna bara får mer att göra trots att de får hjälp att göra det. Problem uppstår när medarbetare ska lära sig de nya uppgifterna och känna ett engagemang i dem. Cheferna har börjat skrika nu hävdade Larsson och syftade på svårigheterna med att få cheferna att lära sig det nya affärssystemet. Framför allt äldre medarbetare hade haft svårt att ta till sig de olika systemen som oftast är databaserade. Återkoppling På många sätt ser man tecken på att Tengblads kritik av en postmodernistisk syn på HR kan vara befogad. En spridning av ansvaret som läggs på chefer innebär en ökad arbetsbelastning och kräver mångkunnighet, vilket även är en uttalad sanning för Henriksson och Larsson. Dock försöker Ericsson komma till rätta med problem som uppstår genom olika åtgärder. Dessa inkluderar ytterligare ITlösningar men även direkt stöd ute på linjerna i form av olika HR personer som arbetar ansikte mot ansikte med medarbetarna. Här har Ericsson behållit ett visst antal direkta HR specialister i 10 Den myndige medarbetaren, Tengblad, 2007, s , Den myndige medarbetaren, Tengblad, 2007, s

16 organisationen som Tengblad menar fortfarande behövs. Däremot förväntas som sagt medarbetarna ta till sig den nya organisationen och liknande stöd är en begränsad resurs, d.v.s. till slut måste medarbetarna ändå ge efter och rätta sig i ledet. Tyvärr fanns det dock inte möjlighet att i vår studie inkludera en intervju med en chef från linjen, något som skulle varit givande för vår analys. Även i intervjun med Larsson framkom hur transformationen hade påverkat hennes arbete. Från traditionellt HR arbete hade hon gått till att utveckla processer och verktyg som ska kunna internlevereras i organisationen ofta i form av IT stöd. [Vi] ritar fiskar sa Larsson skrattandes och syftade på att processer ofta illustreras med hjälp av symboler som ser ut som fiskar. Larssons humoristiska uttryck belyser här att organisationen nu präglas av att försöka vara processorienterad. Så pass mycket att det omfattande arbetet med processer har blivit lite av ett internt skämt. Larssons beskrivning av organisationen överensstämde i princip helt med Henriksson. En mer nyanserad bild kanske skulle ha erhållits om en längre intervju skulle ha genomförts Larsson utan att Henriksson var närvarande. Programmatisk vs framväxt Målet med förändringen för Ericsson är givetvis att bli mer lönsamma. Lösningen för Eriscsson har varit HR transformationen vilket inneburit stora rationaliseringar där decentralisering av personalansvaret blivit ett resultat. Frågan är vad konsekvenserna kommer att bli för organisationen i längden? HR transformationen på Ericsson är en stor organisationsförändring och mycket litteratur finns i ämnet. I boken Breaking the code of change presenteras två olika perspektiv när det gäller planeringen av en förändring. Distinktionen som görs är mellan en programmatisk förändring som påbjudits organisationen från ledningen och framväxt förändring som har sin grogrund i organisationens medlemmar. Ericssons förändring har stora likheter med en programmatisk förändring där ledningen designar en strategi som sedan implementeras i hela organisationen. Problemet med en så pass stor förändring som kommer uppifrån är risken att ingenting händer på grund av att medarbetarna helt enkelt refuserar hela idén. Däremot finns det även problem med en framväxt förändring även fast den har initierats i medarbetarled och det är att den är relativt långsam 12. Förändringsarbetet hos Ericsson kan bringa ljus över problematik som bör beaktas när slutsatser ska dras om hur en långsiktig och fruktbar förändring kan genomföras i en organisation. Faran med en programmatisk förändring är att organisationen inte vill förändra sig. I Ericssons fall kan bara små tecken på det uppfattas men inte någon tydlig trend. På samma sätt kan decentralisering leda till dålig kvalitet i HR arbetet 13, vilket kan leda till dålig trivsel bland medarbetare som i sin tur leder till en försämrad kärnverksamhet. 12 Emergent change as a universal in Organizations, Weick, 2000 återgiven i Breaking the code of change, sid Den myndige medarbetaren, Tengblad, 2007, s

17 Däremot finns det även fördelar med dessa tillvägagångssätt. I en kris kan det vara effektivt med en programmatisk förändring 14. Ericsson har enligt egen utsago varit framgångsrikt i sitt förändringsarbete. Dessutom kan decentralisering ge enskilda medarbetare möjligheter till att utveckla sig i sin yrkesroll. Det viktiga för en organisation som är att veta hur man ska utnyttja olika typer av förändringar. Ibland kan en programmatisk förändring vara bäst men sedan kan det vara bättre att gå över till en förändring med en mer framväxtkaraktär. I en organisation på väg ut ur en kris kan det mycket väl vara värt att gå över till en mer framväxt förändring. Organisationen bör även beakta Tengblads kritik av decentralisering. Trots att decentralisering kan utsätta medarbetarna för tuffa krav, kan den förändringen vara nödvändig ur ett ekonomiskt perspektiv. Därefter kan det vara mer fruktbart att ta ett steg tillbaka för ledningen och i större omfattning lyssna på medarbetarna. På detta sätt kan fördelarna med decentralisering tas till vara på genom att låta medarbetarna växa i sin yrkesroll. Förändring ur ett genusperspektiv De omvärldsförändringar som påverkat Ericsson har givit avtryck i personalsammansättningen, inte minst ur ett genusperspektiv. Detta kan ses i den data som visar andelen kvinnor anställda vid Ericsson. Intressanta frågor rör vad denna förändring beror på och vilka konsekvenser bristen på jämställdhet får ett företag? Genussammansättning Det finns ett antal förklaringar till varför andelen kvinnor på Ericsson har minskat de senare åren. Inledningsvis kan man genom att analysera den data som erhållits från årsredovisningarna skönja två orsaker till förändringen. Det första är att de anställdas geografiska ursprung har förskjutits från Nordamerika och Västeuropa till låglöneländer. Av diagrammet nedan framgår att andelen kvinnor är lägre hos de anställda i dessa regioner. Detta kan förklaras med att Nordamerika och Västeuropa i jämförelse har hunnit längre i jämställdhetsfrågor än många låglöneländer. Således sker en minskning av andelen kvinnor till följd av mixförändringar från kvinnointensiva arbetskårer till mer kvinnofattiga arbetskårer. Den andra förklaringen är att andelen kvinnor följer en nedåtgående trend för samtliga geografiska regioner. 14 Rebuilding behavioural context, Ghoshal och Bartlett, 2000 återgiven i Breaking the code of change, sid

18 27% 25% 23% 21% 19% Västeuropa Central & Östeuropa Asien & Oceanien Latinamerika Nordamerika 17% Figur 9 Andel kvinnor i olika geografiska områden Källa; ÅR Under intervjun med Magnus Holmgren framgick två troliga förklaringar till denna utveckling. Han upplever kvinnliga arbetare som mer modiga då det gäller att tacka ja till erbjudande om avgångsvederlag som ges i samband med uppsägningar. I samband med de nedskärningar som gjorts inom Ericsson så skulle alltså en större andel av de kvinnliga medarbetarna sluta till följd av frivillig avgång. Detta skulle kunna förklaras med att de har en försörjande man, enligt Holmgren. En annan förklaring är att vid uppsägning gäller först in, först ut regeln från LAS. Detta gör att den nyss mansdominerade branschen av teknikintensiv industri har fler kvinnor med lägre anställningstid. Således kommer flest kvinnor att sluta vid uppsägningar. Denna teori bekräftas även av den tidigare presenterade datan angående föråldringen av de anställda på Ericsson. En positiv korrelation mellan ålder och anställningstid får anses föreligga. Således skulle denna data visa på att uppsägning sker av de relativt nyanställda. Denna typ av argument kan med enkelhet generaliserat till flertalet företag. I dagens värld, framförallt inom tillverkningsindustrin, ökar konkurrensen ständigt och allt fler arbetstillfällen flyttas över till lågkostnadsländer. Generaliseringen är mer adekvat för företag som historiskt sett har varit mansdominerade, även om de under senare år haft en mer könsdiversifierad personal. Vi kan således anta att vid personalneddragningar och effektiviseringar blir genusbalansen lidande. De underliggande besluten som ger upphov till försämrad jämställdhet är dock i grunden rationella. En kraftigare policy kring jämställdhet mellan könen krävs således för fortsatt förbättring inom området. Genuspolicy För att diskutera en policys effekt på jämställdhet använder vi fallstudien på Ericsson. Ericsson har en väldigt uttalad policy angående mångfald. Fokus ligger på geografiskt mångfald samt diversifierad kunskap och utbildning. Ericssons ledning är stolt över att de anställda kommer från hela världen och i Ericssons sustainability report finns flertalet mål relaterade till denna typ av diversifiering 15. Exempelvis belyses allt från mänskliga rättigheter till klimatsmart produktion i rapporten. Ericsson

19 har dock inga jämställdhetsmål med avseende på genus, trots de uppenbara problemen med just jämställdhet. Under 2008 var endast en av elva personer i koncernens ledningsgrupp kvinna. Anledningen till detta kan vara att personer har en tendens att rekrytera sina egna avbilder 16. Om högsta ledningen är män så rekryterar de underchefer som är män och detta följer sedan nedåt i organisationen. Magnus tog i sin intervju upp en pinsam incident för ca 15 år sedan då VD:n för Ericsson fick frågan om varför han inte hade någon kvinna i ledningsgruppen varpå han svarade att det hade han visst. Problemet var bara det att kvinnan var sekreterare. Detta förehavande är på intet sett unikt för Ericsson, faktum är att exempelvis Sandvik är ännu sämre på jämställdhet i styrelsen 17. År 2008 var andelen kvinnor i styrelsen för börsbolag 19 %, men så sent som 2002 var andelen ynka 6 % 18. Under intervjun med Holmgren benämner han konsekvent kvinnliga medarbetare som tjejer medan manliga medarbetare benämndes kollegor. Denna benämning skulle kunna bero på att de kvinnliga medarbetarna generellt är yngre än de manliga. Han diskuterar kring eventuella för och nackdelar med att vara tjej i organisationen, men nämnde inte den fundamentala frågeställningen kring jämställdheten som ett mål i sig. Holmgren uppger att det inte spelar någon större roll om man är man eller kvinna vid rekryteringar, utan det är kompetens som styr. Trots detta är kvinnor kraftigt underrepresenterade, framförallt på chefspositioner. En möjlig förklaring till den begränsade insikt i genusfrågor som redovisas vid intervjun är att den teknikintensiva industrin historiskt sett varit mansdominerad. Mansdominansen kan mycket väl ha lett till en stereotypisering 19 av kvinnor eftersom de få kvinnor som finns på plats kan bli normgivande vad gäller kollegornas syn på övriga kvinnor. Utan tydliga mål rörande jämställdhet är en rimlig slutsats att Ericsson fortsatt kommer ligga efter i jämställdhetsarbetet. Generalisering Företag har generellt blivit bättre på att ha med jämställdhetsmål i deras arbete. De fundamentala problemen med ett historiskt sett mansdominerat företag gäller dock flertalet företag, inte minst inom tillverkningsindustrin. Inom dessa branscher har det manliga blivit en norm 20. Att synen på kvinnor som observerats inom den fallstudie denna rapport behandlar kan generaliseras till flertalet företag får stöd av en studie gjord för Harvard Business Review 21. Artikeln behandlar de problem som gäller inom Ericsson, men är baserad på en mängd företag. I artikeln argumenteras det för att undermålig jämställdhet är en konsekvens av en ond cykel som grundas i fördomar. Cykeln benämns i artikeln som The Affirmative Action Cycle och inleds av att jämställdhetsproblemet uppmärksammas. Därefter följer rekrytering och höga förhoppningar om jämställdhet i samtliga nivåer inom företaget. Problemet är att de höga förväntningarna ej infrias, till följd av fördomar, vilket leder till en kris. Krisen kan ha sin grund i exempelvis medieuppmärksamhet eller statliga påbud. Men efter denna kris går arbetet tillbaka till rekrytering och allt börjar om. Den absolut 16 Intervju med Peter Naglitsch, Promotorchef på Siemens. Upplands Väsby. Den 22:a September Artikel I DN 5/ Återgivet i Genus I Organisationer, Johann Packendorff, Regeringen ska peka ut ojämställda börsbolag, Maud Olofsson ochnyamko Sabuni, Genus I Organisationer, Johann Packendorff, 2009, s Jmfr. Genus I Organisationer, Johann Packendorff, 2009 s 7 21 From affirmative action to affirmative diversity, R. R Thomas Jr, Harvard business review,

20 vanligaste förklaringen till varför utjämning ur ett genusperspektiv inte sker är precis det som Holmgren sade. Förvisso är kvinnor kompetenta och chefer rekryteras efter kompetens, men företaget saknar just nu tillräckligt kompetenta kvinnor. Men egentligen är det inte kompetensen som saknas, utan att de bedömningsgrunder för avancemang som används har förvrängts av fördomar. Slutsatsen blir att denna typ av nonchalans gentemot jämställdhet som en viktig frågeställning avsevärt försvårar jämställdhetsarbetet inom företag. För att möjliggöra jämställdhet inom ett företag måste HR avdelningen med resolut kraft arbeta fram tydliga direktiv för avancemang. Dessa måste vara könsneutrala i sin formulering. Företaget kan använda den 10 stegsmodell som presenterats i tidigare nämnda artikel eller på annat sätt kontrollera könsneutraliteten. Detta måste kombineras med ett kontinuerligt arbete med att kvinnor ej skall ses som tjejer utan som ett nödvändigt och kompetent rekryteringsunderlag, nödvändigt för företagets fortlevnad. Konsekvenser De konsekvenser som företaget står inför vid misslyckat genusarbete är av olika karaktär. Billing & Allveson presenterade i sin studie fyra olika perspektiv som grund för genusarbete, baserat på värderingsgrund och tron om kvinnor och män är lika. Som exempel kan nämnas att förutsatt att man rekryterar efter kompetens men tror att män generellt sett är bättre går miste om kvinnlig kompetens. Att rekryterare verkligen kan vara av den uppfattningen att män generellt är bättre än kvinnor, Hierarkiseringsprincipen 22, kan fortfarande ha viss påverkan, även i moderna företag. De exakta skillnaderna mellan kvinnor och män ur ett produktivitetsperspektiv är i dagsläget inte entydigt fastställda. Det är inte ens fastställt att det verkligen existerar större skillnader mellan kvinnliga och manliga arbetare, utan de bägge lägren likhetslägret och olikhetslägret har bägge studier för sina antaganden 23. Trots dagens forskning inte ger ett explicit svar kring de konsekvenser ett företag får för misslyckat jämställdhetsarbete måste det ändock ha hög prioritet. Jämställdhet är en mänsklig rättighet och det får anses vara mycket förlegat att ej respektera jämställdhetens principer. Slutsatsen i denna rapport blir att organisationer absolut bör sätta upp tydliga könsrelaterade jämställdhetsmål i sina respektive sustainability reports och arbeta aktivt för ökad jämställdhet. Detta gäller inte minst på koncernledningsnivå. Global mångfald och kulturella skillnader HR arbetet globalt Globalisering är den drivande faktorn bakom många organisationers förändring. Den globala konkurrensen tvingar fram tidig närvaro på tillväxtmarknader, behov av närhet till billiga resurser och inte minst en global marknad. HR funktionen inom företag måste anpassas till denna miljö och globala förändringar är därför en viktig del av analysen. Inom Ericsson införs förändringar som det svenska HR arbetet genomgått stegvis globalt med början i Norden. Som vi tidigare beskrivit innefattar detta att lägga ansvaret för HR på cheferna ute i 22 Genus I Organisationer, Johann Packendorff, 2009 s Lipman Blumen 1992 och Bartols 1978 återgivna i Genus I Organisationer, Johann Packendorff, 2009 s

Trender och tendenser inom HR

Trender och tendenser inom HR Trender och tendenser inom HR vid konferensen Magiska mönster & magnifika modeller 29 november 2010 Tina Lindeberg IPF Institutet för Personal- och Företagsutveckling vid Uppsala Universitet www.ipf.se

Läs mer

Utdrag från kapitel 1

Utdrag från kapitel 1 Utdrag från kapitel 1 1.1 Varför en bok om produktionsutveckling? Finns det inte böcker om produktion så att det räcker och blir över redan? Svaret på den frågan är både ja och nej! Det finns många bra

Läs mer

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP EN ANALYS AV INTERVJUER MED CHEFER OCH MEDARBETARE I FEM FÖRETAG NORRMEJERIER SAAB SANDVIK SPENDRUPS VOLVO Mittuniversitetet Avdelningen för medieoch kommunikationsvetenskap Catrin

Läs mer

Time Cares tjänsteerbjudande

Time Cares tjänsteerbjudande Time Cares tjänsteerbjudande Time Cares tjänsteerbjudande Time Care tjänsteerbjudande Hur utbildar och stöttar vi våra chefer att leda verksamheter där varje krona har en berättelse och varje minut ett

Läs mer

Organisationsteori. Distanskurs samhällsentreprenörskap 16/11-09

Organisationsteori. Distanskurs samhällsentreprenörskap 16/11-09 Organisationsteori Distanskurs samhällsentreprenörskap 16/11-09 Varför relevant med organisationsteoretiska perspektiv? Alternativa perspektiv möjliggöra utveckling Kritisk analys Förståelse av egen praktik

Läs mer

Organisationsteoretiska skolor

Organisationsteoretiska skolor www.byggledarskap.se Organisationsteoretiska skolor 1(5) Organisationsteoretiska skolor Det finns flera olika skolor, eller teorier, kring organisationer och synen på ledarskap och kommunikation inom dessa.

Läs mer

Ny i HR-rollen 1. Ny i HR-rollen. Detta måste du ha koll på

Ny i HR-rollen 1. Ny i HR-rollen. Detta måste du ha koll på Ny i HR-rollen 1 Ny i HR-rollen Detta måste du ha koll på Ny i HR-rollen 1 Innehåll Sida 2 Inledning 3 Förväntningar på HR-rollen 4 Så, var ska man börja? 5 En HR-modell i fyra nivåer 6 Förstå organisationen

Läs mer

HR-perspektivets kärna/grundfråga:

HR-perspektivets kärna/grundfråga: HUMAN RELATIONS s kärna/grundfråga: Vi vill kunna matcha företagets behov med mänskliga behov! Frågan vi ställer oss är alltså: -Vilka behov har människor och vilka behov har organisationer? Hur ska vi

Läs mer

HR-transformation och shared service ur nationellt och internationellt perspektiv

HR-transformation och shared service ur nationellt och internationellt perspektiv HR-transformation och shared service ur nationellt och internationellt perspektiv 2013-11-20 Freddy Hällsten, School of Business, 1 HR-transformation på svenska Anders Boglind Freddy Hällstén Per Thilander

Läs mer

HR-transformation på svenska

HR-transformation på svenska HR-transformation på svenska Personalvetarprogrammets 30-årsjubileum Freddy Hällsten 21 mars 2014 Nyhet: Centrum för Global HRM 1 Innehåll HRM:s historiska utveckling HR-transformation innebörd Projektets

Läs mer

Nyckeln till framgång

Nyckeln till framgång Nyckeln till framgång 1 2 En liten bok om Industrilås värderingar att bära nära hjärtat. 3 När vi på Industrilås ville formulera vilka vi är och vad vi står för skapade vi begreppet En filosofi, många

Läs mer

Provmoment: Salstentamen 1 Ladokkod: 11OU11 Tentamen ges för: OPUS Kull ht 15. TentamensKod: Tentamensdatum: 2 oktober 2015 Tid:

Provmoment: Salstentamen 1 Ladokkod: 11OU11 Tentamen ges för: OPUS Kull ht 15. TentamensKod: Tentamensdatum: 2 oktober 2015 Tid: Organisation och profession, OPUS 7,5 högskolepoäng Provmoment: Salstentamen 1 Ladokkod: 11OU11 Tentamen ges för: OPUS Kull ht 15 TentamensKod: Tentamensdatum: 2 oktober 2015 Tid: 09.00-10.30 Totalt antal

Läs mer

SKLS CHECKLISTA FÖR CHEFENS ARBETSMILJÖ

SKLS CHECKLISTA FÖR CHEFENS ARBETSMILJÖ 2017-05-23 1 (7) SKLS CHECKLISTA FÖR CHEFENS ARBETSMILJÖ Här hittar du en checklista som fokuserar särskilt på chefens arbetsmiljö. Den bygger på Arbetsmiljöverkets föreskrifter om organisatorisk och social

Läs mer

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM 2 >> Hos oss finns Sveriges viktigaste jobb >> Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Antaget av kommunfullmäktige 2015-03-24 dnr KS/2014:166 Dokumentansvarig: Personalchef Mjölby en hållbar kommun Mjölby kommun är en hållbar kommun som skapar utrymme för att både

Läs mer

Sammanställning av diskussioner kring filmen Spelar kön någon roll?

Sammanställning av diskussioner kring filmen Spelar kön någon roll? Slutrapport 2015-03-04 Sammanställning av diskussioner kring filmen Spelar kön någon roll? Inledning Kommunstyrelsen i Skellefteå kommun har beslutat att jämställdhetsfrågorna ska integreras i all verksamhet

Läs mer

Ljusnarsbergs kommuns. Mångfaldsplan. Ersätter Jämställdhetsplan, Internkontroll Antagen av kommunstyrelsen den 27 januari

Ljusnarsbergs kommuns. Mångfaldsplan. Ersätter Jämställdhetsplan, Internkontroll Antagen av kommunstyrelsen den 27 januari Ljusnarsbergs kommuns Mångfaldsplan Ersätter Jämställdhetsplan, Internkontroll 2000-12-11 Antagen av kommunstyrelsen den 27 januari 2016 30 Mångfaldsplan 2016-01-27 Mångfaldsplan Inledning Sverige och

Läs mer

Linköpings personalpolitiska program

Linköpings personalpolitiska program Linköpings personalpolitiska program Fastställd av kommunfullmäktige i april 2012 Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland både

Läs mer

Personalpolitiskt program. Hos oss finns Sveriges viktigaste jobb!

Personalpolitiskt program. Hos oss finns Sveriges viktigaste jobb! Personalpolitiskt program Hos oss finns Sveriges viktigaste jobb! 1 Syfte med dokumentet I detta dokument beskrivs kommunens personalpolitik. Syftet med det personalpolitiska programmet är att tydliggöra

Läs mer

TIPS FÖR ATT ÖKA 3DIN FÖRSÄLJNING

TIPS FÖR ATT ÖKA 3DIN FÖRSÄLJNING TIPS FÖR ATT ÖKA 3DIN FÖRSÄLJNING Alla kontakter bidrar till nya affärer Genom ett förändrat tankesätt kring försäljning, och genom att värdera sina kontakter som potentiella kunder över en längre tidshorisont,

Läs mer

TALENT MANAGEMENT BAROMETERN 2014

TALENT MANAGEMENT BAROMETERN 2014 TALENT MANAGEMENT BAROMETERN 2014 Bakgrund Talent Management Barometern genomförs årligen sedan 2011. 2014 års version genomfördes som en webbenkät under november-december I år ställdes fördjupande frågor

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Du som medarbetare är viktig och gör skillnad genom ditt engagemang och mod att förändra i strävan att förbättra. 2 Mjölby en hållbar kommun Mjölby kommun är en hållbar kommun

Läs mer

Personalvision Polykemi AB

Personalvision Polykemi AB Personalvision Polykemi AB I ett företag som Polykemi anser vi att teknik står för 30 % och att människan står för 70 % av företagets framgång. Medarbetarna är alltså den viktigaste resursen för att kunna

Läs mer

Lagen om anställningsskydd

Lagen om anställningsskydd Enskild motion Motion till riksdagen 2016/17:447 av Isabella Hökmark (M) Lagen om anställningsskydd Förslag till riksdagsbeslut Riksdagen ställer sig bakom det som anförs i motionen om lagen om anställningsskydd

Läs mer

Planering inför, under och efter en anställningsintervju

Planering inför, under och efter en anställningsintervju Planering inför, under och efter en anställningsintervju Verksamhetsdialog- och analys innan rekrytering Sture går snart i pension och ska sluta sin anställning. Ska Sture ersättas med Sture? Hur ser vårt

Läs mer

Vi ser varje medarbetares lika värde, där alla vill, kan och får ta ansvar.

Vi ser varje medarbetares lika värde, där alla vill, kan och får ta ansvar. 1 (6) Personalpolicy Dokumenttyp: Policy Beslutad av: Kommunfullmäktige (2015-09-15 145) Gäller för: Alla kommunens verksamheter Giltig fr.o.m.: 2015-09-15 Dokumentansvarig: HR-chef Senast reviderad: 2015-09-15

Läs mer

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP 7, 100, 85, 7 EN ANALYS AV INTERVJUER MED CHEFER OCH MEDARBETARE I FEM FÖRETAG NORRMEJERIER SAAB SANDVIK SPENDRUPS VOLVO Mittuniversitetet Avdelningen för medieoch kommunikationsvetenskap

Läs mer

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP 7, 100, 85, 7 EN ANALYS AV INTERVJUER MED CHEFER OCH MEDARBETARE I FEM FÖRETAG NORRMEJERIER SAAB SANDVIK SPENDRUPS VOLVO Mittuniversitetet Avdelningen för medieoch kommunikationsvetenskap

Läs mer

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap www.byggledarskap.se Ledarskapsmodeller 1(5) Ledarskapsmodeller Kravet på ledarskapet varierar mellan olika organisationer. Kraven kan också variera över tid inom ett och samma företag. Ledarskapet i en

Läs mer

Mångfald på Volvo Personvagnar

Mångfald på Volvo Personvagnar Mångfald på Volvo Personvagnar Vår framtida personal Nå framgång genom mångfald och en inkluderande företagskultur Åsa Lindström Corporate Development Diversity Specialist Page 1 Everything designed around

Läs mer

50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG LEDARGUIDE MEDARBETARENGAGEMANG

50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG LEDARGUIDE MEDARBETARENGAGEMANG 50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG LEDARGUIDE MEDARBETARENGAGEMANG ! 50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG 50 IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETARENGAGEMANG 1 2 3 4 5 SKAPA EN GOD RELATION Relationen

Läs mer

RAPPORT: SÅ TYCKER SVERIGES HR-CHEFER OM MEDARBETARUNDERSÖKNINGAR

RAPPORT: SÅ TYCKER SVERIGES HR-CHEFER OM MEDARBETARUNDERSÖKNINGAR RAPPORT: SÅ TYCKER SVERIGES HR-CHEFER OM MEDARBETARUNDERSÖKNINGAR Resultat från QuestBack Swedens undersökning om HR-ansvarigas erfarenheter och åsikter om Medarbetarundersökningar, som genomfördes hösten

Läs mer

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet Allt att vinna Juseks arbetslivspolitiska program Akademikerförbundet för jurister, ekonomer, systemvetare, personalvetare, kommunikatörer och samhällsvetare När arbetslivet präglas av förändringar är

Läs mer

Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun

Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun l 2014-04-01 Policy om Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun Inledning: Du som medarbetare/chef är kommunens viktigaste resurs, tillsammans växer vi för en hållbar framtid!

Läs mer

Blue Ocean Strategy. Blue Oceans vs Red Oceans. Skapelse av Blue Oceans. Artikelförfattare: W. Chan Kim & Renée Mauborgne

Blue Ocean Strategy. Blue Oceans vs Red Oceans. Skapelse av Blue Oceans. Artikelförfattare: W. Chan Kim & Renée Mauborgne Blue Ocean Strategy Artikelförfattare: W. Chan Kim & Renée Mauborgne Artikeln belyser två olika marknadstillstånd som företag strävar efter att etablera sig inom. Dessa kallar författarna för Red Ocean

Läs mer

HR-strategi. Personalstrategi för arbetet med medarbetare och organisation för att nå verksamhetens mål

HR-strategi. Personalstrategi för arbetet med medarbetare och organisation för att nå verksamhetens mål HR-strategi Personalstrategi för arbetet med medarbetare och organisation för att nå verksamhetens mål Policy, riktlinjer och HR-processer För att förtydliga och förenkla arbetet för chefer, medarbetare

Läs mer

Genus och jämställdhet i gruvsamhällen under förändring

Genus och jämställdhet i gruvsamhällen under förändring Genus och jämställdhet i gruvsamhällen under förändring Lena Abrahamsson, professor Arbetsvetenskap Institutionen för ekonomi, teknik och samhälle Luleå tekniska universitet Kvinnorna söker ju inte arbete

Läs mer

KÄNSLORNA SOM SKAPAR MEDARBETARENGAGEMANG

KÄNSLORNA SOM SKAPAR MEDARBETARENGAGEMANG KÄNSLORNA SOM SKAPAR MEDARBETARENGAGEMANG Dale Carnegie Training Whitepaper Copyright 2012 Dale Carnegie & Associates, Inc. All rights reserved. Emotional_Engagement_062513_wpEMEA KÄNSLORNAS BETYDELSE

Läs mer

HR-transformation och värdeskapande

HR-transformation och värdeskapande HR-transformation och värdeskapande Sjukvårdens HR-dag Freddy Hällsten 9 dec. 2014 Nyhet: Centrum för Global HRM 1 Centre for Global Human Resource Management a meeting point Stakeholders Researchers The

Läs mer

Stockholms stads personalpolicy

Stockholms stads personalpolicy Stadsledningskontoret Personalstrategiska avdelningen Stockholms stads personalpolicy Vårt gemensamma uppdrag Ett Stockholm för alla Vi som arbetar i Stockholms stad bidrar till att forma ett hållbart

Läs mer

Personalekonomiska nyckeltal och index visar var på kartan ni är och vart ni bör gå. Våra index!

Personalekonomiska nyckeltal och index visar var på kartan ni är och vart ni bör gå. Våra index! Personalekonomiska nyckeltal och index visar var på kartan ni är och vart ni bör gå Våra index! Att använda personalnyckeltal Mäta Jämföra Analysera Agera! Mäta är ett första steg i analysen som behöver

Läs mer

En introduktion till Prestationsorienterat ledarskap

En introduktion till Prestationsorienterat ledarskap En introduktion till Prestationsorienterat ledarskap Håkan Lövén prestera mera Sidan 2 av 5 Innehåll Exekutiv sammanfattning 2 Vår utmaning som chef 3 Vad vi gör idag 3 Prestationsorienterat ledarskap

Läs mer

EN HÅLLBAR ORGANISATION SOM KLARAR ORGANISATIONSFÖRÄNDRINGAR, RATIONALISERING OCH NYA MANAGEMENTFILOSOFIER?

EN HÅLLBAR ORGANISATION SOM KLARAR ORGANISATIONSFÖRÄNDRINGAR, RATIONALISERING OCH NYA MANAGEMENTFILOSOFIER? EN HÅLLBAR ORGANISATION SOM KLARAR ORGANISATIONSFÖRÄNDRINGAR, RATIONALISERING OCH NYA MANAGEMENTFILOSOFIER? Professor Stefan Tengblad Lektor Nomie Eriksson 13 november 2013 Bild 1 NY BOK: ATT UTVECKLA

Läs mer

Vilka utmaningar. står svenska VD:ar inför ?

Vilka utmaningar. står svenska VD:ar inför ? Vilka utmaningar står svenska VD:ar inför 2017-2018? Reforce Internationals VD-undersökning 2017 Förord av styrelseordförande Ulf Arnetz Vilka utmaningar står svenska VD:ar inför 2017-2018? Svaret på denna

Läs mer

Organisationskommunikation3

Organisationskommunikation3 Organisationskommunikation3 MKGB20 HT10 Organisationsteorier Tvärvetenskap (psykologi, sociologi, statskunskap, ekonomi, naturvetenskap Flera nivåer (individ-, organisations- och interorganisatorisk nivå)

Läs mer

Resultat- och utvecklingssamtal MEDARBETARE

Resultat- och utvecklingssamtal MEDARBETARE Resultat- och utvecklingssamtal MEDARBETARE Namn: Datum: 2 Resultat- och utvecklingssamtal Syfte Resultat- och utvecklingssamtalet är en viktig länk mellan organisationens/enhetens mål och medarbetarens

Läs mer

Kompetensförsörjningsstrategi för Försäkringskassan.

Kompetensförsörjningsstrategi för Försäkringskassan. STRATEGI 1 (6) Kompetensförsörjningsstrategi för Försäkringskassan. Inledning Försäkringskassan mål är att vara en organisation som har medborgarnas fulla förtroende när det gäller service, bemötande och

Läs mer

Personalpolitiskt program. Motala kommun

Personalpolitiskt program. Motala kommun Personalpolitiskt program Motala kommun Beslutsinstans: Kommunfullmäktige Diarienummer: 12/KS0167 Datum: 2013-10-21 Paragraf: KF 90 Reviderande instans: Datum: Gäller från: 2013-10-21 Diarienummer: Paragraf:

Läs mer

Strategisk utveckling och förändring av IT

Strategisk utveckling och förändring av IT REFERENS Strategisk utveckling och förändring av IT Förstärkning av koncernens affärsvärde från IT Om Loomis globalt ledande på effektivt cash management Loomis är en global koncern, noterad på Nasdaq

Läs mer

Jämställdhets- och Mångfaldsplan

Jämställdhets- och Mångfaldsplan 1 Jämställdhets- och Mångfaldsplan 2010 2 SYFTE OCH MÅL MED JÄMSTÄLLDHETS- OCH MÅNGFALDSPLANEN Arena Personal AB eftersträvar att bibehålla en jämn könsfördelning i verksamheten och rekryterar gärna personer

Läs mer

Human resource. Människan och organisationer

Human resource. Människan och organisationer Human resource Människan och organisationer Grundpelare i HR Organisationer är till för att ta hand om mänskliga behov Organisationer och människor behöver varandra När anpassning mellan organisation och

Läs mer

PEOPLETRANSITION MELLAN NU OCH FRAMTID

PEOPLETRANSITION MELLAN NU OCH FRAMTID PEOPLETRANSITION MELLAN NU OCH FRAMTID PATRICK WACHTELIUS Kontakt: https://www.linkedin.com/in/patrickwachtelius patrick.wachtelius@peopletransition.com APOLLONIA FISKEBÄCKSKIL 16.09.16. EN LITEN MENTI

Läs mer

Centrum för Global Human Resource Management. Per Thilander & Anders Boglind 1

Centrum för Global Human Resource Management. Per Thilander & Anders Boglind  1 Centrum för Global Human Resource Management Per Thilander & Anders Boglind www.gu.se 1 HRM-forskning Viktiga teman som diskuterats tidigare Multinationella och globala organisationer Ledarskap, förändringsarbete

Läs mer

Ledarskap för mångfald och ett. Ett inkluderande arbetsklimat

Ledarskap för mångfald och ett. Ett inkluderande arbetsklimat Ledarskap för mångfald och ett inkluderande arbetsklimat KompoBib2020 Eva Löfgren Diversity AB eva.lofgren@diversity.se 070 211 98 68 Dagens program 8.30 12.00 Våra referensramar/ glasögon g och hur de

Läs mer

Policy. Personalpolicy för Luleå kommunkoncern

Policy. Personalpolicy för Luleå kommunkoncern Policy Personalpolicy för Luleå kommunkoncern 1 Dokumenttyp Dokumentnamn Fastställd Giltighetstid Policy Personalpolicy för Luleå kommunkoncern 2016 Tills vidare vid beslut Dokumentansvarig Senast reviderad

Läs mer

Jobbet gör dig inte sjuk - men kan hålla dig frisk?

Jobbet gör dig inte sjuk - men kan hålla dig frisk? Jobbet gör dig inte sjuk - men kan hålla dig frisk? Myter kring stigande sjukfrånvaro Att skapa friska organisationer 1 Jobbet är en friskfaktor Psykisk ohälsa och stigande sjukfrånvaro är växande samhällsproblem

Läs mer

Personalpolicy för dig i Ängelholms kommun

Personalpolicy för dig i Ängelholms kommun ÄNGELHOLMS KOMMUN Personalpolicy för dig i Ängelholms kommun Öppenhet Omtanke Handlingskraft Personalpolicy för dig i Ängelholms kommun Personalpolicyn är ett övergripande idé- och styrdokument som gäller

Läs mer

Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken 2007-2010

Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken 2007-2010 Presentation Projektledare för projektet Arbetsgivarrollen i ledarskapet Har erfarenhet av arbetsgivarrollen som: Medarbetare HR-expert Chef Personalchef Förvaltningschef Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken

Läs mer

G2F, Grundnivå, har minst 60 hp kurs/er på grundnivå som förkunskapskrav

G2F, Grundnivå, har minst 60 hp kurs/er på grundnivå som förkunskapskrav Ekonomihögskolan FEKH46, Företagsekonomi: Ledarskap och change management, 7,5 högskolepoäng Business Administration: Leadership and Change Management, 7.5 credits Grundnivå / First Cycle Fastställande

Läs mer

Jämställdhetsplan 2010 för

Jämställdhetsplan 2010 för SERVICE- OCH TEKNIKFÖRVALTNINGEN Datum 2009-08-24 1 (2) Jämställdhetsplan 2010 för Service- och teknikförvaltningen Innehållsförteckning Jämställdhetsplan 2010 3 Inledning 3 Service- och Teknikförvaltningens

Läs mer

HR-transformation på svenska

HR-transformation på svenska HR-transformation på svenska Lärdomar från ett forskningsprojekt om en HR-trend Frukostseminarier med: Anders Boglind/ Freddy Hällsten/ Per Thilander Februari 2014 Nyhet: Centrum för Global HRM 1 Innehåll

Läs mer

PERSONAL- POLICY FÖR HÖGANÄS KOMMUN

PERSONAL- POLICY FÖR HÖGANÄS KOMMUN PERSONAL- POLICY FÖR HÖGANÄS KOMMUN Det här är en policy för dig som arbetar i Höganäs kommun eller som funderar på att söka arbete i Höganäs kommun. Den är en vägledning i vad vi står för och vad vi vill

Läs mer

Miljö- och byggnadskontoret jämställdhetsplan 2012 2014

Miljö- och byggnadskontoret jämställdhetsplan 2012 2014 Miljö- och byggnadskontoret jämställdhetsplan 2012 2014 Inledning och bakgrund Syftet med Sollentuna kommuns jämställdhetsplan är att främja kvinnor och mäns lika rätt ifråga om arbete, anställnings- och

Läs mer

IHM Ledarutveckling Resultat i affären.

IHM Ledarutveckling Resultat i affären. IHM Ledarutveckling Resultat i affären. Ditt ledarskap oc IHM Ledarutveckling IHMs ledarprogram vänder sig till dig som vill nå hela vägen i ditt ledarskap. Vi utgår alltid ifrån din specifika ledar ut

Läs mer

Starka viljor, tydlig inriktning och företagsanda i räddningstjänsten. Kvalitativt jämställdhetsarbete

Starka viljor, tydlig inriktning och företagsanda i räddningstjänsten. Kvalitativt jämställdhetsarbete Starka viljor, tydlig inriktning och företagsanda i räddningstjänsten Kvalitativt jämställdhetsarbete Varför fick jag uppdraget att prata på denna konferens? Vad kan kommunala räddningstjänster lära av

Läs mer

Bisnode LÖSNINGAR OCH INSIKTER FÖR SMARTA BESLUT

Bisnode LÖSNINGAR OCH INSIKTER FÖR SMARTA BESLUT Bisnode LÖSNINGAR OCH INSIKTER FÖR SMARTA BESLUT Utan frågor & svar stannar världen OM BISNODE Det finns små och stora frågor inom alla företag, organisationer och verksamheter. Frågor som kräver uppmärksamhet

Läs mer

KUNSKAP FRAMGÅNG. Kommunikativ Lösningsorienterad Affärsfokuserad Passionerad

KUNSKAP FRAMGÅNG. Kommunikativ Lösningsorienterad Affärsfokuserad Passionerad KUNSKAP FRAMGÅNG Kommunikativ Lösningsorienterad Affärsfokuserad Passionerad Kursutbud 2014 - Vi ska vara Sveriges bästa företag inom mediaförsäljning Medarbetarna är vår viktigaste resurs. Att få er att

Läs mer

Vi presenterar. Talent Management

Vi presenterar. Talent Management Vi presenterar Talent Management Finns det ett enkelt framgångsrecept för framgångsrik Talent management som ger resultat utan ansträngning eller kostnad? Nej, tyvärr - men ett systematiskt HR-arbete tillsammans

Läs mer

Mångfald inte bara en fråga om rättvisa. Kajsa Rives 11 november 2016

Mångfald inte bara en fråga om rättvisa. Kajsa Rives 11 november 2016 Mångfald inte bara en fråga om rättvisa Kajsa Rives 11 november 2016 Mångfald handlar om likheter och olikheter Jämställdhet Innebär att kvinnor och män har samma rättigheter, skyldigheter och möjligheter

Läs mer

PERSONALPOLITISKT PROGRAM

PERSONALPOLITISKT PROGRAM PERSONALPOLITISKT PROGRAM Antagen av kommunfullmäktige: 2011-09-12 Kf 127 INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1 Vision 2 Svedala kommuns personalpolitiska program 2.1 En jämlik arbetsgivare 2.2 En flexibel arbetsgivare

Läs mer

HR transformation: Flipp eller Flopp?

HR transformation: Flipp eller Flopp? HR transformation: Flipp eller Flopp? Forskardagen 10 nov 2011 Innehåll VAD är HR transformation? VARFÖR genomförs HR transformationer? HUR gör man förändringen och vilka är erfarenheterna? VEM ska utföra

Läs mer

Framtidens ledarskap. Learning café Utmaningar i ledarskapet på framtidens arenor

Framtidens ledarskap. Learning café Utmaningar i ledarskapet på framtidens arenor Framtidens ledarskap Learning café Utmaningar i ledarskapet på framtidens arenor Ledarskapet viktigt för oss alla Ett bra ledarskap får oss att trivas och utvecklas medan ett dåligt ledarskap kan påverka

Läs mer

Organisationer och Makt. Henrik Ifflander VT2014

Organisationer och Makt. Henrik Ifflander VT2014 Organisationer och Makt Henrik Ifflander VT2014 sammanfattning av föregående föreläsning för att få något gjort krävs samarbete i organiserad form organisationer är de länkar som binder samman människor

Läs mer

- Det effekthöjande ledarskapet -

- Det effekthöjande ledarskapet - - Det effekthöjande ledarskapet - GPTW Höstkonferens Peter Westford Stockholm 9 oktober, 2013 A world where organizations enable people to unleash their full potential to maximize performance Recruitment

Läs mer

1. En oreglerad marknad involverar frihet. 2. Frihet är ett fundamentalt värde. 3. Därav att en fri marknad är moraliskt nödvändigt 1

1. En oreglerad marknad involverar frihet. 2. Frihet är ett fundamentalt värde. 3. Därav att en fri marknad är moraliskt nödvändigt 1 Linköpings Universitet Gabriella Degerfält Hygrell Politisk Teori 2 930427-7982 733G36 Frihet är ett stort och komplext begrepp. Vad är frihet? Hur förenligt är libertarianismens frihetsdefinition med

Läs mer

Checklista för jämställdhetsanalys

Checklista för jämställdhetsanalys PROGRAM FÖR HÅLLBAR JÄMSTÄLLDHET Checklista för jämställdhetsanalys Utveckla verksamheten med jämställdhet Det här är Sveriges Kommuner och Landstings (SKL) checklista för att integrera jämställdhet i

Läs mer

Schindles medarbetarstrategi Stödja vår verksamhet genom att stödja medarbetarna

Schindles medarbetarstrategi Stödja vår verksamhet genom att stödja medarbetarna Uppfylla vår medarbetarstrategi Leverera våra HR ambitioner Stödja vår verksamhet Främja våra värderingar Schindles medarbetarstrategi Stödja vår verksamhet genom att stödja medarbetarna www.schindler.com/careers

Läs mer

Kursplan för SH Samhällskunskap A

Kursplan för SH Samhällskunskap A Kursplan för SH1201 - Samhällskunskap A som eleverna ska ha uppnått efter avslutad kurs Eleven ska ha kunskap om demokratins framväxt och funktion samt kunna tillämpa ett demokratiskt arbetssätt, kunna

Läs mer

Lönepolicy för Orust kommun

Lönepolicy för Orust kommun Lönepolicy för Orust kommun Dokumenttyp Riktlinjer Ämnesområde Personalpolitik Ägare/ansvarig Personalchef Antagen av KS 2004-10-06 123 Revisions datum Förvaltning KSF, stab Dnr KS/2004:146 Giltig fr.o.m.

Läs mer

Målmedveten satsning på aktionsforskning i Varberg

Målmedveten satsning på aktionsforskning i Varberg Målmedveten satsning på aktionsforskning i Varberg 1 Målmedveten satsning på aktionsforskning i Varberg I Varberg finns sedan länge en ambition att sprida aktionsforskning som en metod för kvalitetsarbete

Läs mer

Kompetensworkshop baserat på Pi Company kompetensmodell

Kompetensworkshop baserat på Pi Company kompetensmodell Kompetensworkshop baserat på Pi Company kompetensmodell Målsättningen med en kompetensworkshop och en kompetensbaserad kravprofil Målsättningen med en kompetensbaserad kravprofil är välja max 6 stycken

Läs mer

ÖRJAN EDSTRÖM 2007-08 NR 4

ÖRJAN EDSTRÖM 2007-08 NR 4 ÖRJAN EDSTRÖM Andreas Inghammar, Funktionshindrad med rätt till arbete? En komparativ studie av arbetsrättsliga regleringar kring arbete och funktionshinder i Sverige, England och Tyskland, Juristförlaget

Läs mer

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY Vår verksamhetsidé Vi är många som jobbar på Eksjö kommun ungefär 1600 medarbetare och vår främsta uppgift är att tillhandahålla den service som alla behöver för att leva ett

Läs mer

Decision Dynamics Karriärmodell. CareerView Karriärrapport 07 maj 2013

Decision Dynamics Karriärmodell. CareerView Karriärrapport 07 maj 2013 Decision Dynamics Karriärmodell CareerView Karriärrapport 1983-2009 Decision Dynamics. Alla rättigheter förbehålles. www.decisiondynamics.se Decision Dynamics är ledande inom metoder och verktyg för strategisk

Läs mer

Mentorprogram Real diversity mentorskap Att ge adepten stöd och vägledning Adeptens personliga mål Att hantera utanförskap

Mentorprogram Real diversity mentorskap Att ge adepten stöd och vägledning Adeptens personliga mål Att hantera utanförskap Mentorprogram Real diversity mentorskap Real diversity är ett projekt som fokuserar på ungdomar i föreningsliv och arbetsliv ur ett mångfaldsperspektiv. Syftet med Real diversity är att utveckla nya metoder

Läs mer

Med Tyresöborna i centrum

Med Tyresöborna i centrum Med Tyresöborna i centrum 2 Innehåll Vår arbetsgivare 4 Personalpolicyn 5 Delaktighet och samverkan 6 Hälsa och arbetsmiljö 7 Jämställdhet och mångfald 8 Förbättring och utveckling 9 Lön, lönebildning

Läs mer

HR-strategi. HR-strategi

HR-strategi. HR-strategi HR-strategi HR-strategi 2017-2020 1 Dokumenttyp Dokumentnamn Fastställd Giltighetstid Strategi HR-strategi 2016 2020 Dokumentansvarig Senast reviderad Beslutsinstans Dokument gäller för Personalchef 2016-11-11

Läs mer

MEDARBETARE VÅR VIKTIGASTE RESURS ADDTECHS CODE OF CONDUCT MEDARBETARE

MEDARBETARE VÅR VIKTIGASTE RESURS ADDTECHS CODE OF CONDUCT MEDARBETARE MEDARBETARE VÅR VIKTIGASTE RESURS Det är våra medarbetare som gör Addtech. De är vår absolut främsta resurs. Ansvar och frihet är två av Addtechs kärnvärden och sammanfattas som "Frihet under ansvar",

Läs mer

Från kravefterlevnad till CSR som affärsstrategi IKEA i fokus

Från kravefterlevnad till CSR som affärsstrategi IKEA i fokus december 2013 Från kravefterlevnad till CSR som affärsstrategi IKEA i fokus Av Anna Kiefer Det började med att uppfylla krav och uppförandekod och genom åren har det omvandlats till själva grunden för

Läs mer

Förslag 6 maj Personalpolicy. för Stockholms stad

Förslag 6 maj Personalpolicy. för Stockholms stad Förslag 6 maj 2008 Personalpolicy för Stockholms stad Vårt gemensamma uppdrag ett Stockholm i världsklass Stockholm växer under kommande år. För att staden ska vara fortsatt attraktiv måste de kommunala

Läs mer

AttraktivtArbete. Anställda vill göra ett bra arbete

AttraktivtArbete. Anställda vill göra ett bra arbete AttraktivtArbete En kompetensmiljö för attraktivt arbete 2010 #1 Anställda vill göra ett bra arbete Det är viktigt att känna att man gör ett bra arbete och att det man gör är viktigt. Dessa två saker är

Läs mer

ORGANISATIONSHÄLSA. - vad är det och hur kan man arbeta med det? Vi frågar oss hur organisationen fungerar och mår?

ORGANISATIONSHÄLSA. - vad är det och hur kan man arbeta med det? Vi frågar oss hur organisationen fungerar och mår? ORGANISATIONSHÄLSA - vad är det och hur kan man arbeta med det? Folkhälsa Individhälsa Organisationshälsa Vad är det? Vi frågar oss hur organisationen fungerar och mår? - Vad säger statistiken? - Vad säger

Läs mer

Provmoment: Salstentamen 1 Ladokkod: 11OU11 Tentamen ges för: OPUS Kull ht 16. TentamensKod: Tentamensdatum: 30 september 2016 Tid:

Provmoment: Salstentamen 1 Ladokkod: 11OU11 Tentamen ges för: OPUS Kull ht 16. TentamensKod: Tentamensdatum: 30 september 2016 Tid: Organisation och profession, OPUS 7,5 högskolepoäng Provmoment: Salstentamen 1 Ladokkod: 11OU11 Tentamen ges för: OPUS Kull ht 16 TentamensKod: Tentamensdatum: 30 september 2016 Tid: 09.00-10.30 Totalt

Läs mer

Förändringsstrategi anpassad till just din organisations förutsättningar och förmåga

Förändringsstrategi anpassad till just din organisations förutsättningar och förmåga Förändringsstrategi anpassad till just din organisations förutsättningar och förmåga Att bedriva effektiv framgångsrik förändring har varit i fokus under lång tid. Förändringstrycket är idag högre än någonsin

Läs mer

Internationell och nationell forskning kring Effekterna av individuell prestationsbaserad lön Vad är myt och vad är verklighet?

Internationell och nationell forskning kring Effekterna av individuell prestationsbaserad lön Vad är myt och vad är verklighet? Internationell och nationell forskning kring Effekterna av individuell prestationsbaserad lön Vad är myt och vad är verklighet? 20 november 2013 Teresia Stråberg IPF AB Bakgrund Bakgrunden till min avhandling

Läs mer

Master /Magister i Human Resource Management and Development (HRM/HRD) 120/60 Högskolepoäng

Master /Magister i Human Resource Management and Development (HRM/HRD) 120/60 Högskolepoäng Utbildningsplan Master /Magister i Human Resource Management and Development () 120/60 Högskolepoäng Inledning Masterprogrammet i Human Resource Management & Development är ett utvecklingsinriktat program

Läs mer

Mot en gemensam definition av systemiskt tänkande - i dag och inför framtiden.

Mot en gemensam definition av systemiskt tänkande - i dag och inför framtiden. Mot en gemensam definition av systemiskt tänkande - i dag och inför framtiden. Det har nu gått ungefär 25 år sedan det blev möjligt att bli legitimerad psykoterapeut på familjeterapeutisk grund och då

Läs mer

Employer Branding. Inbjudan till en studie om emotionella drivkrafter på arbetsmarknaden 2012-12-03

Employer Branding. Inbjudan till en studie om emotionella drivkrafter på arbetsmarknaden 2012-12-03 Employer Branding Inbjudan till en studie om emotionella drivkrafter på arbetsmarknaden 2012-12-03 Employer Branding blir mer effektiv på att attrahera och behålla medarbetare Bristen på rätt kompetens

Läs mer

Sammanställning från Demografiseminariet i Trysil 23-24 oktober 2013

Sammanställning från Demografiseminariet i Trysil 23-24 oktober 2013 Sammanställning från Demografiseminariet i Trysil 23-24 oktober 2013 1 Under seminariedagarna som arrangerades i Trysil, Norge, den 22-23 oktober av Gränskommittén Hedmark Dalarna var temat demografi.

Läs mer

Vart försvann synergieffekterna?

Vart försvann synergieffekterna? Vart försvann synergieffekterna? Ett case om effektivisering av kundservice Inledning Ibland får vi tillåtelse av våra uppdragsgivare att berätta vad vi gör. Då är vår ambition att försöka ge så god insikt

Läs mer