Ledning och ledarskap för vårdens verksamheter för att uppnå bästa möjliga

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "Ledning och ledarskap för vårdens verksamheter för att uppnå bästa möjliga"

Transkript

1 1 Joint Commission Resources: From Front Office to Front Line Väsentliga frågor för ledare inom hälso- och sjukvård Ledning och ledarskap för vårdens verksamheter för att uppnå bästa möjliga Författare: Paul B. Batalden, M.D., Eugene C. Nelson, D.Sc., M.P.H., Paul B. Gardent, M.B.A., Marjorie M. Godfrey, M.S., R.N. Översättning: Qulturum Bardon, Henriks januari Ledare inom hälso- och sjukvården behöver komma underfund med att den enda vägen för att förbättra kvalitet, värde och flexibilitet både för att göra förändringar och för att möta patientens behov är att organisera frontlinjen genom att använda de microsystem-metoder som har utvecklats i världens mest framgångsrika serviceorganisationer. James Brian Quinn, Ph.D. Professor Emeritus, Tuck School of Business Administration, Dartmouth College, December 2004 (1 i referenslistan i slutet) Version

2 2 Chefer och ledare inom hälso- och sjukvården behöver utveckla sina verksamheters möjligheter att oavbrutet förbättra kvaliteten, tillförlitligheten och vårdens värde. Det sker bäst genom att engagera alla i arbetet att ge högkvalitativ service som motsvarar patienternas behov. De behöver olika sätt att tänka på, lära sig på och arbeta för att möta dagens och morgondagens tre stora utmaningar: Tillgodose en säker, effektiv och ändamålsenlig vård Attrahera och behålla kompetenta medarbetare Utveckla en ny miljö som stärker de vårdgivare som ger hög kvalitet till lägre kostnader Låt oss börja med en fallbeskrivning från det verkliga livet för att formulera frågor och få en översiktlig uppfattning om de utmaningar som chefer och ledare i dagens hälso- och sjuk vård står inför. Därefter beskriver vi några utgångspunkter för det ledarskap som är relevant för detta nya och pekar ut några av de unika kännetecken som utgör grunden för hälso- och sjuk vården, och som gör det svårt för chefer och ledare att på ett enkelt sätt använda dessa utgångspunkter. Vi introducerar ytterligare tillvägagångssätt för hur chefer och ledare kan få en djup kunskap om microsystem. Vi diskuterar vad ledare kan göra för att skapa förutsättningar för framgång, för att genomföra strategiska planer och skapa en högpresterande verksamhet i den främsta vårdlinjen och genom hela organisationen. Artikeln avslutas med (1) en sammanfattning i några korta användbara punkter och (2) med den verkliga utmaningen för ledare i hälso- och sjuk vården: att anpassa beskrivna idéer och tillvägagångssätt till sin verklighet och dess unika förutsättningar; där målsättningen är att uppnå bästa möjliga och varaktiga prestation i hela organisationen. En fallstudie: En historia ur vardagen Följande är i stora delar sant. Det inträffade under sommaren Namnen och vissa fakta har ändrats för att passa in i den situation som många chefer och ledare av sjukhus, kliniker och enheter i hälso- och sjukvården möter idag. Jack Candoo, chef för Memorial Hospital and Health Systems (MHHS), återvände från sin semester och möttes av riktigt dåliga nyheter från sin ekonomichef. Under tiden Candoo hade fått en välbehövlig semester på stranden tillsammans med sin familj, hade MHHS fått information från sin största uppdragsgivare att MHHS var nedvärderat till ett Nivå 2-sjukhus (en lägre kvalitetsnivå) och att uppdragsgivaren skulle skära ned ersättningsnivån för den sjukvård man betalade för. Från början tyckte Candoo att beskedet var oriktigt och att slutsatserna var bristfälliga. Efter en stunds eftertanke fick han emellertid erkänna att slutsatserna var riktiga. Han drog också slutsatsen att denna lägre nivå, som en av uppdragsgivarna hade placerat MHHS på, utgjorde ett mycket större

3 3 hot för framtiden än för nästa års resultat. Hans resonemang kring denna slutsats utvecklade sig till följande interna monolog: 1. När jag tittar på siffrorna från Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations och är helt uppriktig måste jag tillstå att vissa av våra data är utmärkta, vissa är ok, och vissa är, helt ärligt, skamligt dåliga. 2. Siffrorna för patienternas nöjdhet är ett resultat av en framgångsrik servicekampanj vi rankas numera bland de bästa 20 %, vilket är långt över de bästa 55 % som vi fick för tre år sedan men en ökad nöjdhet har inte gjort något för att förbättra den kliniska kvaliteten, kostnad per vårdtillfälle eller kostnad per besök. 3. Det finns ett irriterande och stort gap the Institute of Medicine, IOM (nationell akademi för hälso- och sjukvård i USA) kallade det t.o.m. för en avgrund mellan MHHS:s mission, vision, retorik och verkligt uppmätta resultat. 4. Resultatgapet är inte bara besvärande och irriterande utan har också en ekonomisk inverkan. Nu kan allmänheten se detta gap därför att både The Joint Commission och The Centres for Medicare & Medicaid Services (CMS) publicerar våra resultat. Detta görs i transparentens namn tillsammans med data från alla andra hälso- och sjukvårdsorganisationer i USA. Våra uppdragsgivare, som lägger större och större vikt vid betalning för prestation och värdebaserade inköpsprogram kan också använda resultaten för att bedöma oss. 5. Dagens gap kan förorsaka stora problem i framtiden eftersom fler och fler guldstjärnemätningar publiceras i tidskriften National Quality Forum (NQF) hundratals mycket specifika mätningar utvecklas för närvarande och CMS leder utvecklingen mot att få betalt för prestation. Om inte saker och ting förbättras, kan jag få sparken, MHHS lånestatus kan falla och framtiden för hela organisationen vara i fara. Det som vi arbetat så hårt för under de senaste 10 åren kan vara allvarlig skadat! Candoo trodde att hans reflektioner över dagens verklighet och framtida trender var i grunden korrekta och mycket oroande. Han började inse att han behövde ett helt nytt sätt att tänka, agera och leda. Han visste från tidigare att MHHS kunde starta ett förbättringsarbete som avsåg kvalitet. För inte så länge sedan hade man framgångsrikt förbättrat sin akutmottagning och patientnöjdheten, minskat väntetiden för vård och förbättrat den kliniska kvaliteten för lunginflammation och hjärtsvikt. Men hans allmänna känsla var att MHHS arbete för att förbättra kvalitet och minska kostnader hade varit baserat på att genomföra projekt, Dessa projekt hade oftast lyckats i det korta perspektivet men ibland misslyckats i det längre. De hade aldrig spridits till andra kliniska avdelningar eller sått ett frö till andra gemensamma förbättringar inom andra områden som också krävde utvecklingsarbete. Det verkade inte finnas ständigt förbättringsarbete inbyggt i organisationens struktur. Han förstod att han behövde ett nytt sätt

4 4 att leda sin organisation till förbättring på alla områden. Men han var trött på alla managementprogram han sett komma och gå Ständiga kvalitetsförbättringar, därefter TQM, sedan Reengineering, Six Sigma, därefter Lean thinking (Smalt tänkande) och vem vet vad som blir nästa idé. Candoo kände att han inte behövde ett nytt program utan ett uthålligt och praktiskt angreppssätt som a) är anpassat till hälso- och sjukvårdens speciella omständigheter b) var baserat på observationer av vad som verkligen fungerar och c) passar för framtidens hälso- och sjuk vård. Det var vid denna tidpunkt som Candoo tänkte tillbaka på en diskussion han hade haft med några vänner från Dartmouth, ett par artiklar han hade läst, och en spännande bok, som var skriven av James Brian Quinn, med titeln Intelligent Enterprise. 2 Candoo började få hoppet tillbaka och tänkte att han kanske ändå hade möjlighet att gjuta nytt mod i organisationen och lyfta den för att åstadkomma bästa möjliga vård och service som skulle få organisationen dit den behövde komma, för att överträffa patienternas förväntningar och tillgodose medarbetarnas behov. Formulera utmaningen Den situation som Jack Candoo och MHHS stod inför var inte unik. Faktum är att den är ganska vanlig idag och troligtvis kommer den att bli ännu vanligare i framtiden. USA:s hälso- och sjukvård genomgår stora förändringar. Det verkar som om vi går in i en tidsålder som karakteriseras av tre nya företeelser: Ett nytt sätt att se på kostnaderna; värdebaserat eller betalt för prestation Ett nytt paradigm; verkligt patientcentrerad vård En ny miljö med IT som ger högklassig, transparent information om kostnader och kvalitet Denna nya tidsålder kommer att kräva nya utvecklingssteg av hälso- och sjukvården. Organisationer kommer att behöva förändras och utvecklas eller försvinna. Peter Drucker, en ledare i modernt managementtänkande har sagt följande om behovet av förändring: Varje organisation måste förbereda sig för att göra sig av med allt man gör idag. Bild 1 på sidan 5 är baserad på arbete som är gjort i Jönköping, Sverige, och på Dartmouth-Hitchcock Medical Center i norra New England, USA. Den ger en glimt av det komplexa och mångfacetterade arbetet som görs av chefer och ledare på högsta, mellan- och första linjens nivå inom hälso- och sjukvården. Figuren beskriver de tre olika nivåerna som ett vanligt integrerat hälso- och sjukvårdssystem.

5 5 Den översta nivån kallas makrosystemet, vilket beskriver verksamheten i en övergripande bild och leds av landstingsdirektören och högsta ledningen inom hälso- och sjukvården. Systemnivåer: Makrosystemet Översikt av hälso- o sjukvårdssystemet Exempel: Ledningsnivå/ Medicinska programgrupper Mesosystemet Kliniker/ basenheter/ Avdelningar Mikrosystemet Frontlinjens arbetslag Bild1: Hälso- och sjukvårdssystemet sett från meters höjd och vi ser hur makrosystemet hör ihop med mesosystemet som hör ihop med microsystemet. Källa: Göran Henriks, utvecklingsdirektör, and Mats Bojestig, verksamhetschef, överläkare, Landstinget i Jönköpings län. Presenterat vid det första Europeiska mötet för kliniska microsystem, 1 mars Nästa nivå kallas mesosystemet och representerar de större sammanhållande enheterna i ett hälso- och sjukvårdssystem; kliniken, vårdavdelningar och IT-verksamheten likaväl som processer för t ex onkologi, hjärtsjukvård och kvinnosjukdomar. Den tredje och avgörande nivån för värdeskapandet, som innehåller de kliniska microsystemen, är frontlinjen där patienter och anhöriga möter vårdgivare. De är små effektiva enheter där vården ges och utvecklas. I den här modellen kan den översta delen av systemet ha helt andra utgångspunkter för sitt arbete än den patientnära delen, där patienten kommer i kontakt med hälso- och sjukvården. Bild 1 visar ett system som är komplext, vilket gör det nödvändigt att utveckla ett nytt management för vår hälso- och sjuk vård. Den lyfter fram betydelsen av att den största

6 6 uppmärksamheten skall läggas på vårdens frontlinje där patienter, anhöriga och vårdgivare möts. Bild 2 (på nästa sida) är ytterligare ett sätt att se på utmaningen som möter ledare inom hälso- och sjuk vården. Den innehåller samma makro-, mesooch microperspektiv som den första bilden men vänder upp och ner på bilden. Bilden är baserad på idén om den omvända pyramiden och svarar upp mot Brian Quinn s observationer för vad som krävs för att utveckla ett vägvinnande ledarskap. Den omvända pyramidens sätt att beskriva en hälso- och sjukvårdsorganisation sätter patienterna och den första linjens vårdgivare i toppen på systemet och betonar att resten av verksamheten finns för att stödja den viktiga interaktionen som inträffar i vårdens främsta linje. Kliniska microsystem är de naturliga byggstenar som bildar frontlinjen i alla hälso- och sjukvårdssystem. Dessa små system formas runt och i samverkan med patienten för att tillhandahålla vård både i det korta och långa perspektivet samtidigt som vårdbehoven förändras. Om en person t.ex. har en akut hjärtinfarkt kommer denna person att få vård inom ett antal kliniska microsystem. Så här kan det se ut: i ambulansen förmedicineras och stabiliseras patienten, vården påbörjas; på akuten görs en diagnos och behandlingen fortsätter, patienten katederiseras och prover skickas till labbet; på hjärtintensivavdelningen (HIA), vårdar och utvärderar man behandlingen; på vårdavdelningen, dit patienten skickas när hon är bättre, behandlas hon och skrivs ut; en rehabiliteringsavdelning stödjer patienten till full tillfrisknad. Hjärtavdelningen följer patienten från tid till tid för att minimera risken för en ny hjärtinfarkt. Det görs i samarbete med primärvården. Alla dessa microsystem agerar som en frontlinje för just den patienten. Kvaliteten och värdet av vården för vilken patient som helst, eller för en grupp av patienter, exempelvis de som lider av hjärtinfarkt, är helt beroende av kvaliteten på hälso- och sjukvårdssystemet. Kvaliteten på detta system (QHS) är en funktion av kvaliteten på vården som ges inom varje microsystem (Qm1, Qm2, Qm3 osv.) och överlämnandet mellan olika microsystem (dvs överlämnandet med transport, information och data om patienten och olika tjänster som patienten behöver). Kliniska microsystem i verksamhetens första linje representerar den plats där kvaliteten skapas och kostnader uppstår. Den speciella kunskap, färdigheter och medarbetarnas förmåga kan används för att möta upp till det speciella behovet hos en patient. Microsystemet är platsen där förnyelsemöjligheter oftast synliggörs, där saker som skall vara flexibla kan skräddarsys och där, på ett disciplinerat sätt, saker som skulle kunna standardiseras kan göras till rutiner.

7 7 Bild 2: Hälso- och sjukvårdssystemet som en omvänd pyramid Röster fr pat och anhöriga Microsystem i frontlinjen Q m1 + Q m2 + Q m3 + Q m4 = Q HS Röster fr pat och anhöriga Akuten HIA Team på vårdavd Rehabteam Tid 1 Tid 2 Enheter på mellannivå A B C D E F Kliniska evidencebaserade IoM: Gapet NQF - Mätningar IHI: liv Den intellektuella omgivningen Ledningen på högsta nivå Styrelsen Kliniska kvalitetsmätningar Samverkanspartners, ev lokal konkurrens Betalt efter prestation Joint Commission, CMS, NCQA Marknaden/omgivningen som påverkar/reglerar Bilden visar microsystemet i toppen på organisationspyramiden. Mesosystemet befinner sig i mitten av pyramiden och förbinder den främre linjens microsystem (inkl. interaktioner med patienter och anhöriga) med ledningsgruppen, ledarna för makrosystemet som leder hela verksamheten som är i botten (spetsen) av pyramiden. Dessa ledare är ansvariga för hela organisationen, dvs. makrosystemet. Kvaliteten på makrosystemet är en funktion av kvaliteten på varje microsystem (Qm1, QM2 osv.). Förklaringar: HIA = hjärtintensivavdelningen, IoM=Institute of Medicine:s rapport The Quality Chasm som bl a visar att vi inte gör vad vi enligt forskningen skulle kunna göra i behandlingen av patienter, NQF= vetenskapliga tidskriften National Quality Forum; IHI=Institute for Healthcare Improvement:s kampanj för att minska dödligheten med vid amerikanska sjukhus på 1,5 år där sjukhus gått med. Joint Commission, CMS, NCQA är nationella organisationer som arbetar med kvalitetsfrågor i amerikansk sjukvård. Källa: Copyright Trustees of Dartmouth College, Eugene C. Nelson, Jan Använt med tillstånd. Den omvända pyramiden går från microsystem nivån till mesosystemet respektive makrosystemet. Mesosystemet innehåller de områden som bidrar till patientens vård, exempelvis: Kliniken/basenheten (medicin, operation) Kliniska stödenheter (radiologi, patologi, anestesi, apotek, medicinsk information, vårdledning) Kritiska strukturer på mellannivå (service linjer för onkologi, hjärtsjukvård och mödravård)

8 8 Ledningsgruppen finns i botten på den omvända pyramiden. Spetsen omfattar också en flagga som representerar styrelsen, som arbetar med och har tillsynen över ledningen avseende områden såsom vision, mission, värderingar, principer för instruktioner, strategier och finanser. Att arbeta sig ner genom den omvända pyramiden kan liknas vid att arbeta med en analys som rör sig bort från topdown till bottom-up samtidigt som medarbetarna upprepar frågan Varför? Vad betyder detta för ledare inom hälso- och sjukvården? Vi har en komplex organisation med tre fundamentalt viktiga och olika systemperspektiv; microsystem, mesosystem och makrosystem. Teorin om den omvända pyramiden utmanar chefer och ledare till att agera på ett samordnat sätt på alla nivåer för att ge högkvalitativ och högt värdeskapande vård, vilket är en förutsättning för att lyckas idag. De måste också hitta sätt att förnya och förbättra det de gör idag för att systemet ska överträffa sig självt i morgon. Den omvända pyramiden ger en panorama bild som ramar in ledarskapets utmaning vad avser makrosystemet för chefer och ledare på övergripande nivå, mesosystemet för chefer och ledare på mellannivå och microsystemet för chefer och processledarna i främsta linjen. Styrelsen och ledningsgruppen, som befinner sig i den spetsiga delen av pyramiden, måste samarbeta om mission, vision, värde, principer för riktlinjer och övergripande strategier, saker som alla formar den organisationsmässiga ramen för arbetet inom hälso- och sjuk vården. De gör detta viktiga arbete inom organisationen och utvärderar både nuvarande och behövda färdigheter och genom att titta utanför organisationen förstå och reagera på viktiga trender och frågor i organisationens omgivningar. Exempel: Styrelsen och ledningen blir medveten om att det finns evidensbaserade arbetssätt för hur man bäst behandlar hjärtinfarkt, som inte kan designas in i berörda microsystems arbetssätt och vårdmönster. Samtidigt synliggör de kliniska bevisen att det finns mätningar som visar på hur bästa möjliga behandlingsmönster för hjärtinfarkt ser ut, och som bygger på de microsystems arbetssätt som mätningarna är gjorda på. De känner till sina lokala och regionala samverkanspartners, har grepp på ekonomin och på de speciella krav som införts av nationella organ; i USA t ex. Joint Commission (www.jcaho.org), CMS (www.cms.hhs.gov), och National Committee for Quality Assurance (www.ncqa.org). I Sverige t ex Socialstyrelsen. De söker också i omgivningen efter de krafter som kommer att påverka verksamheten, i USA t ex Institute of Medicine, IOM, (www.iom.edu) och deras speciella rapporter avseende kvalité och säkerhet, den kommande strömmen av förstklassiga kvalitetsmätningar som sprids av National Quality Forum, NQF, (www.qualityforum.org) och arbetet som utförs av hälso- och sjukvårdsorganisa-tioner med hög status, exemplevis Institute for Health Improvement, IHI, (www.ihi.org) som lanserade en kampanj i december 2004 för att rädda liv och utvecklade ett nytt sätt att mäta kvaliteten av ett helt hälso- och sjukvårdssystem, vilket kallas Systemmätningar. I Sverige t ex: Socialstyrelsens rapporter.

9 9 Några av de viktigaste utgångspunkterna för ledarskapet Chefer och ledare för de mest framgångsrika makrosystemen vet att den patientvård som deras system tillhandhåller bara är så bra som de förutsättningar som microsystemen, som skapar vården, befinner sig i. Ledarskapet för makrosystemen hjälper till att skapa de förutsättningar i organisationen som antingen möjliggör eller förminskar det arbete som utförs av meso- och microsystemen. Makrosystemets chefer och ledare vet att alla förbättringar betyder förändring. Vad är det för arbete som utförs av ledningsgruppen och hur kan det utföras? Många utgångspunkter har utformats och populariserats för ledningens arbete. Vissa av dessa utforskar de utmaningar som finns i hälso- och sjukvården och de beskrivs på de kommande sidorna. Trots att det finns andra koncept tillgängliga, visar nedanstående på några av de bästa angreppssätten. Tabell 1 ger en översiktlig bild över de olika koncepten och de relevanta utmaningarna. Tabell 1: Koncept och utmaningar för ledningsgruppen Författare av koncept Bossidy och Charan Malcolm Baldrige-National Quality Award Bolman och Deal Greenleaf Kotter Weick Toyota Vanliga utmaningar Få saker gjorda trots den nuvarande verkligheten Utvärdering av kvalitetsnivåer i världsklass Ramverk för ledares flexibilitet Att vara en ödmjuk ledare Leda förändringar Förbättra tillförlitlighet Sammanfoga arbetsprocesser, ledarskap, utveckling och lärande Bossidy och Charan Enligt Larry Bossidy och Ram Charan består arbetet för ledningsgruppen av att sätta upp ett antal utgångspunkter och fastställa ett koncept eller ramverk som står i motsats till den verklighet de ser och sedan besvara följande frågor: Vad är det för typ av spel vi spelar? Vart är vi på väg? Hur ser spelupplägget för att nå det nya ut? Hur kan vi göra matchen lönsam? 4,5 Bild 3 på nästa sida representerar deras modell. Om inte de interna grundläggande principerna har något samband med den externa verkligheten som organisationen står inför, och lämpliga samband upprättas med de finansiella målen för verksamheten, kommer skapandet av en hållbar, högpresterande verksamhet inte att lyckas.

10 10 Bild 3: Utgångspunkter för genomförandekraft (enligt Bossidy och Charan) Den externa verkligheten Den ekonomiska bakgrunden för din verksamhet Hur ser konkurrenterna och omvärlden ut? Befolkningsunderlag Grundläggande analys Interna grundstenar Strategi Verksamhet Människor Organisation Ekonomiska mål Marginaler Kassaflöde Kapitalbehov Ökande intäkter Avkastning på investering Upprepning Bossidy och Charan har tagit fram detta koncept, som beskriver de externa, interna och ekonomiska utmaningarna som ledare står inför. Källa: Bossidy L., Charan R., Burck C.: Execution: The Discipline of Getting Things Done. New York: Crown Business, Vad kan detta betyda för förändringar och förbättringar på microsystemnivån? Ett minimum är att ledningsgruppen har gjort detta klart för makrosystemet och de kan dela med sig av kunskapen hur arbetet i microsystemet har ett samband med och bidrar till hela verksamhetens prestation. Ledningsgruppen måste hjälpa microsystemet med att se den nuvarande verkligheten, skapa en uthållig grund för dess arbete och initiera behovet för de nödvändiga förändringarna och förbättringarna. Bossidy och Charans modell kan hjälpa till att knyta ihop det arbete som utförs av microsystemet inom makrosystemets omgivning. Utan denna uttryckliga medvetenhet kommer ledarna för micro- och makrosystemen stå inför stora utmaningar i sina ansträngningar att få micro- och makrosystemen att fungera som ett.

11 11 Malcolm Baldridge National Quality Award Utgångspunkterna och processen för Malcolm Baldridge National Quality Award (www.quality.nist.gov) avspeglar hur ledare skapar förutsättningar genom hela makrosystemet för att ständigt kunna förbättra det dagliga arbetet. Baldridgemodellen gör antaganden om vilka beståndsdelar som behövs för att uppnå bästa möjliga och använder utvärderande ramverk för att stödja och utveckla resultatet av varje beståndsdel. Bild 4, nedan, illustrerar en generell modell. Bild 4: Baldridges process för förbättringar Organisationsprofil; Omgivning, samband och utmaningar 2. Strategisk planering 5. Medarbetarfokus 1. Ledarskap 7. Organisationens prestanda och resultat 3. Fokusera på patienten, andra kunder och marknader 6. Processledning 4. Mätningar, analys och kunskapsledning Baldridges process för att förbättra prestationerna för en hälso- och sjukvårdsorganisation använder sig av sju kriterier för att utforma, utveckla och ständigt förbättra resultaten. Utvärderingsprocessen utgår från organisationens profil och inkluderar omgivningen, sambanden och utmaningarna som existerar i organisationen. Källa: Baldridge National Quality Program: 2005 Health Care Criteria for Performance Excellence. National Institute of Standards and Technology. (Accessed Jul. 19, 2005)

12 12 Ledarna av makrosystemet skall förstå värderingars betydelse och vad som gynnar bästa möjliga prestation, ta dem till sig, och fastställa dem i organisationen. De 11 nuvarande värderingarna är: 1. Visionärt ledarskap 2. Bästa möjliga fokus på patienten 3. En organisation inriktad på nytt lärande 4. Utvärdera personal och samarbetspartners 5. Skicklighet 6. Fokusera på framtiden 7. Leda för förnyelse 8. Ledarskap baserat på fakta 9. Socialt ansvar och innevånarnas hälsa 10. Fokusera på resultat och skapa värde 11. Inriktning på systemet Värdet och prestationerna i delarna illustrerar interaktionen mellan enheterna och processerna i organisationen och detta används av chefer och ledare för att ha en god kommunikation och ständigt förbättra resultaten på microsystem-nivån. Bolman och Deal Lee Bolman och Terrence Deal hävdar att arbetet för makrosystemets chefer och ledare börjar med att man inser det osäkra och otydliga sättet att arbeta idag. 6 Chefer måste ha en flexibel inställning till lärande och fatta beslut. Bolman och Deal använder fyra perspektiv struktur, personalresurser, politik och symbolik för att illustrera olika sätt att leda. Varje perspektiv har sina unika antaganden och vart och ett erbjuder infallsvinklar för lärande om prestationer och utformning av strategier. Tabell 2 (på nästa sida) definierar de fyra koncepten och ger en bild av skillnaden i dessa då chefer och ledare talar om förändringar.

13 13 Tabell 2: Fyra kompletterande koncept och utgångspunkter för chefer och ledare (med murar och strategier) (enligt Bolman och Deal) Perspektiv Effektiva roller för ledare Effektiva processer Ineffektiva roller för ledare Ineffektiva processer Murar att förändra Väsentliga förändringsstrategier Strukturell Analytiker Arkitekt Utforma Analysera Småskuren Detaljstyrt ledarskap Nyckfulla beslut Avsaknad av klarhet och stabilitet Förvirring Kaos Kommunicera Återupprätta Omförhandla formella mönster och policys Personella resurser Katalysator Ödmjuk Stödja Empowerment Vekling Ger sig för snabbt Avsägelse Abdikerar Oro och osäkerhet Folk känner sig okunniga och icke behövda Träna för att utveckla nya färdigheter Uppmuntra deltagande och engagemang Bidra med psykologisk support Politisk Advokat Förhandlare Förhandling Bygga samförstånd Lurendrejare Buse Manipulation Bedrägeri Försvagar medarbetare Stridigheter mellan vinnare och förlorare Skapa arena där frågor kan omförhandlas och nytt samarbete byggas Symbolisk Profet Poet Inspiration Inramning Erfarenhet Fanatiker Dåre Hägringar Förlust av mening och syfte Hålla fast vid det förflutna Skapa ritualer för övergång Sörj det förflutna, hylla framtiden Källa: Skapad av Bolman L.G., Deal T.E.: reframing Organizations: Artistry, Choice, and leadership, 3 rd ed. San Francisco: Jossey-Bass, 2003

14 14 Greenleaf I mitten på 1900-talet började Robert Greenleaf med ledarskapsträning i regi av AT&T. Efter hand arbetade han med många olika organisationer höll han ett antal föredrag vid Dartmouth College som utgjorde basen av hans senare arbete om ödmjukt ledarskap och synen på en ledare som uppmuntrar hela människan huvud, hand och hjärta att komma till arbetet. I dessa föredrag identifierade han ett antal personliga attribut, strategier, tema och angreppssätt som chefer och ledare kan använda sig av inom sin egen organisation.7 Tabell 3 nedan återger kortfattat de tema som föredragen handlade om. Dessa numera gamla synpunkter hjälper fortfarande idag ledare med råd. Tabell 3: Höjdpunkter från Greenleafs föredrag på Dartmouth College Tema Sätta mål Beskrivning Vet vad du försöker göra; det övergripande syftet, den stora drömmen, det visionära konceptet, den ultimata prestationen, den prestation som man närmar sig men aldrig riktigt uppnår. Syftet är att utmana fantasin. Det rätta målet hjälper resten av ledarskapsstrategin att falla naturligt på rätt plats. Principer för systematisk försummelse Lyssna Språket som en ledarskapsstrategi Värde Personlig tillväxt Återkallande Det är lika viktigt att veta vad som ska försummas som vad som ska göras. Lyssnare lär känna människor på sätt som modifierar först lyssnarens attityd, sedan hans eller hennes uppträdande mot andra och slutligen attityderna och uppträdandet hos andra. En ledare måste tala tydligt om målet. Det effektiva sättet att använda språk innebär också en bedömning av vad lyssnaren har för erfarenhet och också konsten att inspirera lyssnaren att ta språnget i fantasin som förbinder det verbala budskapet med lyssnarens egen erfarenhet. En av de stora konsterna i god kommunikation är att bara berätta tillräckligt mycket för att göra språnget möjligt. I denna process får man inte vara rädd för lite tystnad. Det är viktigt att fråga sig själv genom att säga vad jag har för avsikt, kommer jag då att förbättra tystnaden? Glöm inte att de flesta av oss ogillar att bli tillsagda, men vi tycker om att smyglyssna. Vi vill att en ledare ska vara ärlig, kärleksfull och ansvarig. Ledare känner med hjärtat; medkännande går före rätt. Ledaren måste vara en person som växer Det bästa försvaret är möjligheten att dra sig tillbaka, kasta av sig bördorna för en stund och ta det lugnt. Den optimala funktionen innehåller en oanvänd mängd energi under perioder av normal efterfrågan så att man har kraft att ta tag i nödsituationer. Forts.

15 15 Höjdpunkter från Greenleafs föredrag på Dartmouth College - forts Tema Tolerans för det som inte är perfekt Beskrivning Vi måsta ha insikten, grundad djupt inom oss själva, att människor kan vara omogna och ineffektiva. Även människor som inte är perfekta, är kapabla till engagemang och stordåd. Faktum är, att många människor kan inte utöva sitt ledarskap, därför att de inte kan arbeta genom eller tillsammans med dem medarbetare som finns tillgängliga på arbetsplatsen. Var dig själv. Var en vanlig människa och du kommer att inse att du äger dig själv. Acceptans När medarbetarna känner sig accepterade brukar de göra prestationer bortom sina egna gränser. Förutseende Vad som kommer att hända i framtiden börjar med tanken på nu. Den förståndiga personen tänker hela tiden på nu som det rörliga tidigare, just nu och framtiden är en organisk enhet. Detta kräver ett sätt att leva i en sorts rytm som uppmuntrar en hög grad av insikt om hela kedjan av händelse, från det definitiva tidigare genom just nu till den obestämda framtiden. Ledarskap är beroende av avståndet mellan begränsning av faktiskt vetande till vad som i verkligheten behövs för ett nödvändigt beslut. Källa: Created from Frick D.M., Spears L.C.(eds): On Becoming a Servant-Leader: The Privare Writins of Robert Greenleaf. San Francisco: Jossey-Bass, Kotter John Cotter utvecklade en kraftfull metod för att leda förändringar med utgångspunkt i sin studie om framgångsrika och misslyckade försök att omvandla organisationer. Hans modell erbjuder en förändringsprocess som består av sekventiella steg, som han säger ofta överlappar varandra, går parallellt och interagerar med varandra. 8 Tabell 4, på nästa sida, listar dessa steg.

16 16 Tabell 4: Process i åtta steg för att leda storskaliga förändringar (enligt John Kotter) 1. Spänning inför förändringar. Fastställa en känsla av nödvändighet som baseras på en förståelse av realiteterna på marknaden, kriser, möjligheter osv. 2. Samling. Skapa en grupp som med tillräcklig kraft visar vägen för att leda förändringen. 3. Vision. Utveckla en vision och strategi som kan styra förändringsarbetet för att uppnå visionen. 4. Kommunikation Kommunicera förändringsvisionen genom att använda flera sätt och kommunikationsverktyg och ha en sammanhängande modell för det beteende som eftersträvas. 5. Empowerment. Stödja storskaliga försök och uppmuntra risktagande, riv murar, hinder och nedbrytande krafter. 6. Tidig framgång. Generera kortsiktiga framgångar och uppmärksamma dessa och de människor som bidrog för att uppnå dem. 7. Utvidga förändringen. Befäst vinsterna och producera fler förändringar för att förlänga förändringsvisionen även utanför de ursprungliga målen och människorna. 8. Lägga grund. Förankra de nya angreppssätten i den nya kulturen. Källa: Kotter, J.P., Winning at Change. Leader to Leader 10:27-33, Fall (accessed Jul. 2, 2005). Copyright 1998 J.P. Kotter. Reprinted with permission of Jossey-Bass, a subsidiary of John Wiley & Sons, Inc samlade Kotter ihop flera av sina tidigare artiklar och gjorde några reflektioner över de olika sätten att leda och förändra. 9 Han angav att chefer och ledare (1) tar ut riktningen, (2) rekryterar medarbetare, och (3) motiverar och inspirerar människor. Kotter noterade att det kraftfulla spåret sekänna-förändra fungerar oftare än analysera-tänk-förändra och han fortsätter att föreslå sätt för chefer och ledare att målande tala till känslorna hos dem som är utsedda att leda. 10. Många chefer och ledare av hälsosystem har funnit dessa synpunkter mycket hjälpfulla. Weick En välkänd expert på organisationspsykologi är Karl Weick. Han uppmanar chefer och ledare att ta hänsyn till sina antagande när de försöker att befrämja förändringar. 11,12

17 17 Weick menar att när chefer och ledare försöker göra en avsedd förändring ska de förutsätta att vilken förändringsmodell som helst kommer att fungera så länge den uppnår följande: Sporrar människor och får fart på dem för att genomföra experiment som synliggör möjligheter. Bidrar med en riktning Stimulerar uppdatering genom förbättrad kunskap om situationen och närmare uppmärksamhet på vad som verkligen händer. Underlättar respektfull interaktion i vilken förtroende, förtroendeskapande och självrespekt allt utvecklas på samma gång och tillåter människor att bygga en stabil föreställning om vad som väntar dem. Weick beskriver vidare att samtidigt som cheferna och ledarna försöker förändra sin organisation så kan de förutsätta att organisationen kommer att observera de antingen-eller som finns listade i tabell 5 här nedanför. En modell som ligger närmare den vänstra antingen sidan får kanske ledaren att försiktigt utforma och planera en förändring. Om den verklighet ledaren ser är mer lik den högra sidans eller måste chefen förstå att det primära arbetet kommer att vara att certifiera godheten av de gjorda förändringarna. 13 Tabell 5: Antingen Eller förhållande i organisationsförändringar Antingen Förflytta från ett tillstånd till ett annat stadium i riktning framåt sett över tiden Eller Ha upprepade tillstånd av ebb och flod och synliggör de processer som då behöver genomföras på nytt Förflytta från ett mindre utvecklat tillstånd till ett mer utvecklat Förflytta på ett ordnat sätt genom ett antal cykler vars upplösning skapar en kris. Försök med olika strategier, kom ihåg dem, och repetera de som verkar fungera. Förflytta mot ett specifikt slutstadium, vilket oftast har uttalats i programförklaringens vision. Var i högre grad sysselsatt med resan och riktningen än med destinationerna och slutmålet. Förflytta bara då det råder upplösning och instabillitet. Förflytta endast som svar på vad som planerats och som handhas av människor utanför systemet. Betrakta förändringen som effektiv när förändringen återställer balansen av de ingående delarna i processen Acceptera realiteten att allting förblir inte alltid som det varit. Källa: Created from Weick, K.E.,:Emergent changes as a universal in organizations. In Beer M., Nohria N. (eds): Breaking the Code. Boston: Harvard Business School Press, 2000., pp

18 18 Weick och Scott noterar vidare att kopplingar i organisationen varierar beroende på de band hårt eller löst som visas i tabell 6 (här nedanför) 13,14 Tabell 6: Exempel på system som förknippas med lösa och hårda kopplingar Systemets utmärkande drag Beroende av systemets beståndsdelar Ledarskap Stabiliteten i samverkande grupper Koordinationens och kontrollens roll Gränser Operativ inriktning Strukturers och processers roll Löst kopplad Delar som är kapabla till delvis självstyrande Systemet har många huvuden Individer och undergrupper formas och lämnar grupper som samverkar Koordination och kontroll är problematisk Systemets gränser är oftast flytande Utnämningen av aktörer eller återgärder i organisationen eller omgivningen verkar godtyckliga Skiftar beroende från struktur till process Hårt kopplad Delar som inte är kapabla till delvis självstyrande Systemet har ett eller få huvuden Individer och undergrupper formas och behåller en stabil samverkan Koordination och kontroll är symbolisk Systemets gränser är ganska klara Utnämningen av aktörer eller återgärder i organisationen eller omgivningen verkar logiska Fokuserar på strukturen och använder processen för att förstå inbördes beroende Källa: Created from Weick K.E.: Making Sense of the Organization. Malden, MA: Blackwell Publishers, Det arbete som den chefer har som försöker främja förändringar varierar beroende på de nuvarande kopplings fenomenen, vilket illustreras av förändringsstrategierna i tabell 7, här nedanför. Weick noterar att system med lösa kopplingar (hög differentiering och låg integration) kan verka ineffektiva när de utvärderas av kriterier som är bundna till effektivitet, men kan vara mer effektiva när de utvärderas mot kriterier som står för flexibilitet, förmåga att improvisera och kapacitet till egen utveckling. 14.

19 19 Tabell 7: Matcha förändringsstrategier till kopplingar Systemets utmärkande drag Löst kopplade Hårt kopplade Beroende av systemets beståndsdelar Ledarskap Stabilitet i samverkan Koordination och kontroll Arbeta med logik, syfte och personalvårdande samverkan Arbeta via influenser, stadgar, data Fokusera på inriktning och roller Använder data, dela med sig av uppföljningar Förändra delarna Förändra ledarens åsikt eller byt ledare Välj deltagare noga Fastställ klart ansvarstagande Gränser Arbeta med syfte Förändra följande system eller skapa ett annat sammanhang Operativ inriktning Fokusera på effekterna Utred det rationella sambandet mellan roller Strukturer och processers roll Fokusera på vägarna till interaktion med hjälp av STAR-modellen (separation eller olikhet, tala och lyssna, tillfälle till handling, anledning till samarbete).* Arbeta med struktur och funktion. Zimmerman B.J., Hayday B.: A board s journey into complexity science: Lessons from (and for) staff and board member. Group Decision and Negotiation 8: , Jul Källa: Created from Weick K.E.: Making Sense of the Organisation. Malden, MA: Blackwell Publishers, För att förbättra dessa löst sammansatta system krävs inte nödvändigtvis att man gör dem mer bundna till varandra. Weick föreslår att dessa löst sammansatta system, kan ses som en social och kognitiv lösning för en konstant förändring av verksamheten, till omöjligheten av att veta någon annans åsikt, och till begränsad kapacitet att behandla information. 14 När man letar efter prestanda med hög tillförlitlighet, exempelvis i de organisationer som Weick har studerat inom kärnkraftsindustrin eller hangarfartyg, har ledarna olika bekymmer och fokuserar ofta på vad Weick och Sutcliffew kallar eftertänksamhet. 12 Chefer och ledare i organisationer som kräver hög tillförlitlighet delar flera karakteristika, inklusive följande: Upptagen av tillkortakommanden Motvilja mot att förenkla tolkningar Känslighet för driften/verksamheten/genomförandenivån Förbunden till konsensus Motvilja mot experter

20 20 Weicks presenterar en vision om hur chefer och ledares arbete kan se ut i komplexa organisationer vilka söker en höggradigt stabil tillförlitlighet. Amalberti noterar att inom hälsovården arbetar en del kliniska microsystem inom zonen höggradigt säker och stabil, system som exempelvis blodbanker eller anestesi för en inte högrisk patient. De flesta medicinska verksamheter arbetar emellertid på en mycket lägre tillförlitlighets nivå, med misstag som kan mätas i en per 10 eller en per Weicks teoretiska utgångspunkter ger chefs- och ledarskapet en möjlighet att se utmaningarna som finns i att leda högrisk-system och i de processer som leder complex adaptive systems (komplexa anpassningsbara system). Toyota modellen Dr. Donald Berwick, president och CEO för IHI har ofta sagt: Det vi behöver i hälsovården är en Toyota. Eftersom Toyota har haft en så avgörande betydelse, sett ur ett globalt perspektiv, på inflytandet av kvalitetstänkande och tekniker, vill vi avsluta vår korta genomgång av ramverk för chefs- och ledarskap med detta exempel och beskriva det i lite mer detalj än de vi tittat på tidigare. Tre trådar verkar tvinna den bonad som är Toyotas identitet: Det sätt som ledningen arbetar på och som skapades av grundarna och deras efterträdare De verktyg och förändringsmetoder som ofta beskrivs som Toyotas produktionssystem eller Lean Manufacturing. Den framträdande lärande processen som sett över tiden har tillåtit organisationen att lära sig på djupet Varje del diskuteras i de följande sektionerna. Sättet att arbeta. Under mer än 20 år har professor Jeffrey Liker från University och Michigan (Ann Arbor) studerat Toyotas sätt att arbeta. Han låter förstå att Toyotas sätt att arbeta och Toyotas produktions system fungerar som tvillingslingor i Toyotas DNA. 19, 20 Liker illustrerar sin ackumulerade kunskap om Toyota i form av en pyramid (visad i bild 5, här nedan).

Lean hur kan det användas i jordbruksföretaget. Elenore Wallin, Lean coach, Hushållningssällskapet

Lean hur kan det användas i jordbruksföretaget. Elenore Wallin, Lean coach, Hushållningssällskapet Lean hur kan det användas i jordbruksföretaget Elenore Wallin, Lean coach, Hushållningssällskapet Nationell satsning ca 70 större företag deltar Vad är Lean? Kundfokus det kunden vill ha Ta bort slöseri

Läs mer

Presentation vid nordisk byggträff 2013 Baltzar Karlsson, Leancoach

Presentation vid nordisk byggträff 2013 Baltzar Karlsson, Leancoach Presentation vid nordisk byggträff 2013 Baltzar Karlsson, Leancoach Målbild LEAN I LANTBRUKET ska leda till en kraftigt ÖKAD TILLVÄXT bland SVENSKA LANDSBYGDSSFÖRETAG Hur gör de mest framgångsrika industriföretagen?

Läs mer

Förbättringskunskap. Berit Axelsson Utvecklingsledare, Qulturum Landstinget i Jönköpings län

Förbättringskunskap. Berit Axelsson Utvecklingsledare, Qulturum Landstinget i Jönköpings län Förbättringskunskap Berit Axelsson Utvecklingsledare, Qulturum Landstinget i Jönköpings län Vad är förbättringsarbete? Fånga upp dina avvikelser och omvandla dem till förbättringar Minimera kvalitetsbrister

Läs mer

Framtidens ledarskap. Learning café Utmaningar i ledarskapet på framtidens arenor

Framtidens ledarskap. Learning café Utmaningar i ledarskapet på framtidens arenor Framtidens ledarskap Learning café Utmaningar i ledarskapet på framtidens arenor Ledarskapet viktigt för oss alla Ett bra ledarskap får oss att trivas och utvecklas medan ett dåligt ledarskap kan påverka

Läs mer

NOLATO MEDITECH. Vi skapar en verksamhet i världsklass

NOLATO MEDITECH. Vi skapar en verksamhet i världsklass NOLATO MEDITECH Vi skapar en verksamhet i världsklass Kunden i fokus Medical Excellence utgår från Nolatos vision: Hållbar utveckling Design av processer Minska slöserier Miljöhänsyn Kundvärde Kompetens

Läs mer

2. Den andra sanningen är att trovärdighet är grunden för ledarskap.

2. Den andra sanningen är att trovärdighet är grunden för ledarskap. LEDARSKAPETS SANNINGAR (Liber, 2011) James Kouzes är Barry Posner är båda professorer i ledarskap och i boken sammanfattar de det viktigaste de lärt sig efter att ha studerat framgångsrikt ledarskap i

Läs mer

Förändringsledning. Stöd & behandling. 2015-09-15 Anette Cederberg

Förändringsledning. Stöd & behandling. 2015-09-15 Anette Cederberg Förändringsledning Stöd & behandling Förändring It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent, but the ones most responsive to change Charles Darwin, The Origin of Species,

Läs mer

Vad är lean management. Fredrik Trossö Kvalitetsledare Laboratoriemedicinska länskliniken, USÖ och leancoach på USÖ

Vad är lean management. Fredrik Trossö Kvalitetsledare Laboratoriemedicinska länskliniken, USÖ och leancoach på USÖ Vad är lean management Fredrik Trossö Kvalitetsledare Laboratoriemedicinska länskliniken, USÖ och leancoach på USÖ SKL Ekonomi och framtid Framtida utmaningar Modell för dynamiska system Kvalitetsbristkostnader

Läs mer

Ledarens roll i kvalitetsförbättringsoch säkerhetsarbetet

Ledarens roll i kvalitetsförbättringsoch säkerhetsarbetet Ledarens roll i kvalitetsförbättringsoch säkerhetsarbetet En genomgång av forskning Dr John Øvretveit (jovret@aol.com) Director of Research, MMC, Karolinska Institute, Stockholm Professor of Health Policy

Läs mer

Inte störst men bäst. Det är vår vision.

Inte störst men bäst. Det är vår vision. Inte störst men bäst. Det är vår vision. Förbättringsarbete på Lasarettet i Ystad LEAN Den avgörande frågan är: Hur vill jag som patient bli bemött när jag träder in i detta sjukhus? Matz Widerström, Sjukhuschef

Läs mer

Introduktion till tjänsteutbud inom förbättringskunskapsområdet

Introduktion till tjänsteutbud inom förbättringskunskapsområdet Introduktion till tjänsteutbud inom förbättringskunskapsområdet Välkommen att höra av dig till oss på Kvalitetsutveckling. Vi fungerar som stöd för dig/er i förbättringsarbetet! Förbättringskunskap Förbättringskunskap

Läs mer

U t v e c k l i n g s c e n t r u m. Förbättringskunskap

U t v e c k l i n g s c e n t r u m. Förbättringskunskap U t v e c k l i n g s c e n t r u m Förbättringskunskap Göra saker rätt Göra rätt saker Efficiency Effectiveness Varför förändring? Problembild Hälso-och sjukvården består av splittrade vårdprocesser där

Läs mer

I kaos ser man sig naturligt om efter ledning.

I kaos ser man sig naturligt om efter ledning. Finn din kärna Allt fler styr med självledarskap. Självkännedom och förmågan att kunna leda dig själv gör det lättare att kunna se klart och att leda andra som chef. Självledarskap handlar om att behärska

Läs mer

SMART. Lean på kulturförvaltningen. Ökat kundvärde. Lärandet. Nytänkande och utveckling - Samarbete Erfarenhetsutbyte - Ständiga förbättringar

SMART. Lean på kulturförvaltningen. Ökat kundvärde. Lärandet. Nytänkande och utveckling - Samarbete Erfarenhetsutbyte - Ständiga förbättringar SMART Lean på kulturförvaltningen Ökat kundvärde Tillsammans - Öppet klimat - Omtanke - Respekt Demokrati Lika värde Hållbar utveckling KULTURFÖRVALTNINGEN SMART Lean på kulturförvaltningen 1 www.halmstad.se

Läs mer

The Toyota Way. Dag Lotsander Senior Consultant. Toyota Motor Europe Toyota Sweden AB Lexus

The Toyota Way. Dag Lotsander Senior Consultant. Toyota Motor Europe Toyota Sweden AB Lexus The Toyota Way Dag Lotsander Senior Consultant Toyota Motor Europe Toyota Sweden AB Lexus exm dag lotsander ab Driver utvecklingen av Toyotas TBC i Europa inkl Sverige Företags värderingar och utveckling

Läs mer

Utveckla LIS och skyddet

Utveckla LIS och skyddet Utveckla LIS och skyddet www.informationssäkerhet.se 2 Upphovsrätt Tillåtelse ges att kopiera, distribuera, överföra samt skapa egna bearbetningar av detta dokument, även för kommersiellt bruk. Upphovsmannen

Läs mer

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Som ledare i Lunds kommun har du en avgörande betydelse för verksamhetens kvalitet. Du har stort inflytande på hur medarbetare presterar och trivs samt hur

Läs mer

Välkommen till Värdecafé 4 14-15 mars 2013

Välkommen till Värdecafé 4 14-15 mars 2013 Välkommen till Värdecafé 4 14-15 mars 2013 Vad händer idag? 13:00 14:00 Inledning och omvärlden 14:00 15:00 Presentation av det egna arbetet 15:00 15:30 Fika 15:30 16:30 Systemförståelse och hållbarhet

Läs mer

AQ ska vara världsledande inom kostnadseffektivitet, kvalitet, leveranssäkerhet, alerthet och service. Kort sagt reliable.

AQ ska vara världsledande inom kostnadseffektivitet, kvalitet, leveranssäkerhet, alerthet och service. Kort sagt reliable. våra värderingar we are reliable Vi kan produktion, vi agerar långsiktigt och vi satsar helhjärtat för att leva upp till kundernas förväntningar i fråga om kvalitet, leveransprecision och service. AQs

Läs mer

Indexator Rotator Systems AB

Indexator Rotator Systems AB Indexators filosofi Indexators filosofi Indexator Rotator Systems har alltid jobbat med visioner och strategier. Dessa finns nedskrivna och ska verka som ett stöd i verksamhetens beslutsfattande på alla

Läs mer

Vad är Lean? www.sandholm.se

Vad är Lean? www.sandholm.se Vad är Lean? www.sandholm.se Lean är ett nytt sätt att se på, driva och leda en verksamhet som baseras på resurssnåla, flexibla och snabba processer som drivs utifrån kundernas aktuella behov www.sandholm.se

Läs mer

Förändringsstrategi anpassad till just din organisations förutsättningar och förmåga

Förändringsstrategi anpassad till just din organisations förutsättningar och förmåga Förändringsstrategi anpassad till just din organisations förutsättningar och förmåga Att bedriva effektiv framgångsrik förändring har varit i fokus under lång tid. Förändringstrycket är idag högre än någonsin

Läs mer

Kvalitetsarbete - i praktiken både lätt och svårt. Anne Haglund Olmarker Verksamhetschef Radiologi Sahlgrenska universitetssjukhuset

Kvalitetsarbete - i praktiken både lätt och svårt. Anne Haglund Olmarker Verksamhetschef Radiologi Sahlgrenska universitetssjukhuset Kvalitetsarbete - i praktiken både lätt och svårt Anne Haglund Olmarker Verksamhetschef Radiologi Sahlgrenska universitetssjukhuset Kvalitetsbristkostnader Kan uppgå till 20 % av vårdens kostnader Motsvarar

Läs mer

Ledarskapets 5 utmaningar

Ledarskapets 5 utmaningar Ledarskapets 5 utmaningar Den ledarskapsmodell som fram till dags dato varit underlag för flest vetenskapliga studier och som erhållit starkast och mest konsekvent vetenskapligt stöd är den så kallade

Läs mer

CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2

CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2 CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2 Nordisk Kommunikation AB Olof Palmes gata 13 SE 111 37 Stockholm T +46 8 612 5550 F +46 8 612 5559 info@nordisk-kommunikation.com www.nordisk-kommunikation.se

Läs mer

Lean på svenska ska det vara nödvändigt?

Lean på svenska ska det vara nödvändigt? Lean på svenska ska det vara nödvändigt? Presentation av Per Gullander, Swerea IVF Monteringsforums konferens 2009-03-11. Delresultat från MERA-projektet SwePS Swedish Production System. För mer information

Läs mer

Varför Vinnvård? God Vård hälso- och sjukvård för populationen ska vara:

Varför Vinnvård? God Vård hälso- och sjukvård för populationen ska vara: Varför Vinnvård? God Vård hälso- och sjukvård för populationen ska vara: säker kunskapsbaserad och ändamålsenlig patientfokuserad effektiv jämlik i rimlig tid Turning ideas into action initial idea might

Läs mer

Processorientering och Processledning

Processorientering och Processledning Ingvar Johansson, Processorientering och Processledning Ingvar Johansson, Senior Advisor, Ingvar Johansson AB torso.radhus@home.se Kvalitet? God kvalitet = att tillfredsställa och helst överträffa förväntningar!

Läs mer

Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad

Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad Innehållsförteckning 1 Frågor... 5 1.1 KUNDEN I FOKUS... 5 1.1.1 Hur tar ni reda på kundernas

Läs mer

vad är lean? professionalism engagemang inbyggd kvalitet stoppa vid fel minimera slöserierna

vad är lean? professionalism engagemang inbyggd kvalitet stoppa vid fel minimera slöserierna handbok vad är lean? professionalism engagemang värderingar principer arbetssätt resultat professionalism engagemang lärande inbyggd kvalitet inbyggd kvalitet stoppa vid fel standardisering utjämning normalläge

Läs mer

Lean Healthcare. förberedelser och uppstart. Konferensdag 19 maj 2010, Stockholm Workshop 20 maj 2010, Stockholm

Lean Healthcare. förberedelser och uppstart. Konferensdag 19 maj 2010, Stockholm Workshop 20 maj 2010, Stockholm Lean Healthcare förberedelser och uppstart Vad är Lean Healthcare och vilka är vinsterna att arbeta efter Lean i sjukvården? Grunderna i Lean värderingar, principer, verktyg och metoder Hur identifierar

Läs mer

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap www.byggledarskap.se Ledarskapsmodeller 1(5) Ledarskapsmodeller Kravet på ledarskapet varierar mellan olika organisationer. Kraven kan också variera över tid inom ett och samma företag. Ledarskapet i en

Läs mer

Framgångsrik processförändring

Framgångsrik processförändring Framgångsrik processförändring SAST 08-11-27 Marie Klemets Tel: 070-586 25 75 Mail: marie.klemets@kac.se Inledning Syfte Att förmedla att förändringsledningen inte är hokus pokus, utan ett systematiskt

Läs mer

50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG LEDARGUIDE MEDARBETARENGAGEMANG

50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG LEDARGUIDE MEDARBETARENGAGEMANG 50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG LEDARGUIDE MEDARBETARENGAGEMANG ! 50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG 50 IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETARENGAGEMANG 1 2 3 4 5 SKAPA EN GOD RELATION Relationen

Läs mer

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vår medarbetaridé Värdegrund för oss medarbetare i Skövde kommun Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vision Skövde 2025 Vår vision! Skövderegionen är känd i landet som en välkomnande och växande

Läs mer

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Chefs- och ledarskapspolicy Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Södertälje kommuns chefspolicy omfattar fyra delar Din mission som chef i en demokrati. Förmågor, egenskaper och attityder. Ditt konkreta

Läs mer

KVALITETSPOLICY FÖR HÄLSO- OCH SJUKVÅRDEN I LANDSTINGET SÖRMLAND

KVALITETSPOLICY FÖR HÄLSO- OCH SJUKVÅRDEN I LANDSTINGET SÖRMLAND DATUM DIARIENR 1999-03-26 VOS 99223 KVALITETSPOLICY FÖR HÄLSO- OCH SJUKVÅRDEN I LANDSTINGET SÖRMLAND Inledning Denna policy utgör en gemensam grund för att beskriva, följa upp och utveckla kvaliteten,

Läs mer

ICF:s kärnkompetenser för professionell coaching

ICF:s kärnkompetenser för professionell coaching Ämne ICF Kärnkompetenser en översättning till svenska Dokumentansvarig Styrelsen för ICF Sverige 2009 Datum ICF:s kärnkompetenser för professionell coaching ICF har definierat elva kompetenser som utgör

Läs mer

Systematiskt förbättringsarbete och avvikelsehantering - några reflexioner

Systematiskt förbättringsarbete och avvikelsehantering - några reflexioner Systematiskt förbättringsarbete och avvikelsehantering - några reflexioner Ingvar Johansson,Senior Advisor ij@siq.se Institutet för Kvalitetsutveckling SIQ www.siq.se SIQs verksamhetsområden SIQ genererar,

Läs mer

Implementering - teori och tillämpning inom hälso- och sjukvård

Implementering - teori och tillämpning inom hälso- och sjukvård Implementering - teori och tillämpning inom hälso- och sjukvård Siw Carlfjord Leg sjukgymnast, Med dr IMH, Linköpings universitet There are not two sciences There is only one science and the application

Läs mer

Om man googlar på coachande

Om man googlar på coachande Coachande ledarskap Låt medarbetaren Att coacha sina medarbetare är inte alltid lätt. Men det allra viktigaste är att låta medarbetaren finna lösningen själv, att inte ta över och utföra den åt denne.

Läs mer

THE. The Human Element. Deltagarnytta

THE. The Human Element. Deltagarnytta THE The Human Element Du får en veckas upplevelser som vill utmana dig att ifrågasätta invanda tankesätt och se ärligt på dig själv och din påverkan på andra. Vi börjar med att fokusera på oss som individer

Läs mer

LEAN I KOMMUNAL VERKSAMHET MÖJLIGHETER ATT OPTIMERA VERKSAMHETEN MED HJÄLP AV LEAN

LEAN I KOMMUNAL VERKSAMHET MÖJLIGHETER ATT OPTIMERA VERKSAMHETEN MED HJÄLP AV LEAN LEAN I KOMMUNAL VERKSAMHET MÖJLIGHETER ATT OPTIMERA VERKSAMHETEN MED HJÄLP AV LEAN JOHAN MOBERG RAMBÖLL MANAGEMENT AGENDA 01 Vad är Lean för något och passar det oss? 02 Arbete med Lean i praktiken ett

Läs mer

ÖPPNA PROGRAM 2014/2015

ÖPPNA PROGRAM 2014/2015 ÖPPNA PROGRAM 2014/2015 LEDARSKAP & MEDARBETARSKAP MOTIVATION & KOMMUNIKATION Datum: 26-28 nov 2014 (sve) i Göteborg & 9-11 mars 2015 i Stockholm (sve) & 22-24 april 2015 i Göteborg (sve) Träning i att

Läs mer

FÖRETAG SOM VÄXER. Sveriges Arkitekter 4:e mars 2015

FÖRETAG SOM VÄXER. Sveriges Arkitekter 4:e mars 2015 FÖRETAG SOM VÄXER Sveriges Arkitekter 4:e mars 2015 JOHN LYDHOLM Vd Sverige LINDA SANTESSON Avdelningschef, region Öst Vad får ett företag att växa? Vilka utmaningar finns i en växande organisation? Vad

Läs mer

Resultatrapport. Exempel IOL TOOL. Framtagen till: Framtagen av: Sammanställd den 12 oktober, 2014

Resultatrapport. Exempel IOL TOOL. Framtagen till: Framtagen av: Sammanställd den 12 oktober, 2014 Resultatrapport Sammanställd den 12 oktober, 2014 Framtagen till: Exempel Framtagen av: IOL TOOL Kopieringsförbud Denna rapport är skyddad av upphovsrättslagen. Kopiering är förbjuden utöver vad som anges

Läs mer

PM Samtal om hållbarhet. Bakgrund

PM Samtal om hållbarhet. Bakgrund PM Samtal om hållbarhet Bakgrund I början på 80-talet uppstod en insikt inom näringslivet att gamla hierarkiska och patriarkaliska ledningsformer inte längre passade in i det moderna samhället. Jan Carlzon

Läs mer

THE. The Human Element. Deltagarnytta. Eftersom organisationer består av människor

THE. The Human Element. Deltagarnytta. Eftersom organisationer består av människor THE The Human Element Du får en veckas upplevelser som vill utmana dig att ifrågasätta invanda tankesätt och se ärligt på dig själv och din påverkan på andra. Vi börjar med att fokusera på oss som individer

Läs mer

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY Vår verksamhetsidé Vi är många som jobbar på Eksjö kommun ungefär 1600 medarbetare och vår främsta uppgift är att tillhandahålla den service som alla behöver för att leva ett

Läs mer

Att på ett systematiskt och strukturerat sätt förändra ett akutsjukhus-lean mission eller Mission Impossible!!?.

Att på ett systematiskt och strukturerat sätt förändra ett akutsjukhus-lean mission eller Mission Impossible!!?. Att på ett systematiskt och strukturerat sätt förändra ett akutsjukhus-lean mission eller Mission Impossible!!?. LEAN i praktiken från Capio S:t Görans Sjukhus Göran Örnung dr med sc Överläkare och processägare

Läs mer

Bergenmodellen. Vårt sätt att förebygga och bemöta. hot och våld. på psykiatriska vårdavdelningar. i Stockholms läns sjukvårdsområde.

Bergenmodellen. Vårt sätt att förebygga och bemöta. hot och våld. på psykiatriska vårdavdelningar. i Stockholms läns sjukvårdsområde. Bergenmodellen Vårt sätt att förebygga och bemöta hot och våld på psykiatriska vårdavdelningar i Stockholms läns sjukvårdsområde. Innehåll Det här är Bergenmodellen... 5 Hot och våld på psykiatriska avdelningar...

Läs mer

THE HUMAN ELEMENT (THE) DELTAGARNYTTA

THE HUMAN ELEMENT (THE) DELTAGARNYTTA THE HUMAN ELEMENT (THE) Programmet The Human Element tar fasta på utvecklingskraften inom människor. En ökad självkänsla leder till en ökad förmåga att använda sig själv i samspelet med andra vilket i

Läs mer

H E L S I N G F O R S

H E L S I N G F O R S Företagsledning FörETagSLEDning Helhetsperspektiv på företaget och chefskapet. Är du redo att på allvar utmana dig själv, att ifrågasätta det du tar för givet, att se nya perspektiv, bygga ny kunskap och

Läs mer

Time Cares tjänsteerbjudande

Time Cares tjänsteerbjudande Time Cares tjänsteerbjudande Time Cares tjänsteerbjudande Time Care tjänsteerbjudande Hur utbildar och stöttar vi våra chefer att leda verksamheter där varje krona har en berättelse och varje minut ett

Läs mer

Om kompetens och lärande

Om kompetens och lärande Om kompetens och lärande Vi bär på mycket mer kunskap än vi tror och kan så mycket mer än vi anar! När som helst i livet har du nytta och glädje av att bli medveten om delarna i din kompetens. Du funderar

Läs mer

Kvadrat Management AB Way of Working

Kvadrat Management AB Way of Working Way of Working Organisationsnummer 556865-0302 KVADRAT MANAGEMENT WAY OF WORKING Står ditt företag inför ett förändringsarbete med långsiktiga konsekvenser för er verksamhet? Då kan vi erbjuda några av

Läs mer

ArbetsrelateratDNA. Daniel Brodecki. Här är ditt ArbetsrelateratDNA i form av en rapport.

ArbetsrelateratDNA. Daniel Brodecki. Här är ditt ArbetsrelateratDNA i form av en rapport. Här är ditt ArbetsrelateratDNA i form av en rapport. Detta är ett underlag som visar vad som är viktigt för dig och hur du kan använda din potential på ett optimalt sätt. Ett ArbetsrelateratDNA handlar

Läs mer

Att leda, bygga och ingå i effektiva team. Bengt Kallenberg

Att leda, bygga och ingå i effektiva team. Bengt Kallenberg Att leda, bygga och ingå i effektiva team Bengt Kallenberg Du kommer få med dig... Grupp och team, vad och varför? Nycklarna för att lyckas Övergripande förståelse för de olika faserna Ökad kunskap om

Läs mer

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP 7, 100, 85, 7 EN ANALYS AV INTERVJUER MED CHEFER OCH MEDARBETARE I FEM FÖRETAG NORRMEJERIER SAAB SANDVIK SPENDRUPS VOLVO Mittuniversitetet Avdelningen för medieoch kommunikationsvetenskap

Läs mer

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP 7, 100, 85, 7 EN ANALYS AV INTERVJUER MED CHEFER OCH MEDARBETARE I FEM FÖRETAG NORRMEJERIER SAAB SANDVIK SPENDRUPS VOLVO Mittuniversitetet Avdelningen för medieoch kommunikationsvetenskap

Läs mer

Ledarskapskriterier. Sida 1/5

Ledarskapskriterier. Sida 1/5 Sida 1/5 Ledarskapskriterier Den policy för ledarskap och medarbetarskap som antogs av kommunfullmäktige den 12 maj 2005 utgör, i de delar som rör ledarskapet, grunden för vad som förväntas av en ledare

Läs mer

OM UTVECKLINGSSAMTAL MELLAN HANDLEDARE OCH DOKTORAND.

OM UTVECKLINGSSAMTAL MELLAN HANDLEDARE OCH DOKTORAND. 1 OM UTVECKLINGSSAMTAL MELLAN HANDLEDARE OCH DOKTORAND. VARFÖR REGELBUNDNA UTVECKLINGSSAMTAL? Att förena olika krav Att förena kraven på kvalitet, effektivitet, kreativitet och arbetstillfredsställelse

Läs mer

Box 16355 103 26 Stockholm www.famna.org. Famnas kvalitetsrapport 2013

Box 16355 103 26 Stockholm www.famna.org. Famnas kvalitetsrapport 2013 Box 16355 103 26 Stockholm www.famna.org Famnas kvalitetsrapport 2013 Famnas kvalitetsrapport 2013 Om Famna Famna startade 2004 genom att åtta idéburna organisationer tog ett gemensamt initiativ till att

Läs mer

Version 2.0, 2013-09-24. Uppförandekod. (Code of Conduct)

Version 2.0, 2013-09-24. Uppförandekod. (Code of Conduct) Version 2.0, 2013-09-24 Uppförandekod (Code of Conduct) Uppförandekod Kalix Tele24 tillhandahåller telefonister till företag, myndigheter och organisationer inom ett mycket stort spektra av verksamheter.

Läs mer

HR-perspektivets kärna/grundfråga:

HR-perspektivets kärna/grundfråga: HUMAN RELATIONS s kärna/grundfråga: Vi vill kunna matcha företagets behov med mänskliga behov! Frågan vi ställer oss är alltså: -Vilka behov har människor och vilka behov har organisationer? Hur ska vi

Läs mer

Ledningssystem för samverkan

Ledningssystem för samverkan 1(5) Ledningssystem för samverkan Utgångspunkt/bakgrund Ledningsgruppen för samverkan mellan kommun och landsting (KOLA-gruppen) har på uppdrag av Läns-LAKO att utveckla ett ledningssystem för samverkan

Läs mer

Varför är vår uppförandekod viktig?

Varför är vår uppförandekod viktig? Vår uppförandekod Varför är vår uppförandekod viktig? Det finansiella systemet är beroende av att allmänheten har förtroende för oss som bank. Få saker påverkar kunden mer än det intryck du lämnar. Uppförandekoden

Läs mer

Det svenska huset. Generell modell av. XPS (X Production System) MERA-programmet SwePS-projektet. www.leanresan.se

Det svenska huset. Generell modell av. XPS (X Production System) MERA-programmet SwePS-projektet. www.leanresan.se Det svenska huset Generell modell av produktionssystemet XPS (X Production System) Det svenska huset Leanresans generella modell XPS (XPS = X Production System) I se och i LeanNavigatorn () finns en generell

Läs mer

Organisationsteoretiska skolor

Organisationsteoretiska skolor www.byggledarskap.se Organisationsteoretiska skolor 1(5) Organisationsteoretiska skolor Det finns flera olika skolor, eller teorier, kring organisationer och synen på ledarskap och kommunikation inom dessa.

Läs mer

Nytt ledningssystem för Trelleborgs kommun (remiss till nämnderna)

Nytt ledningssystem för Trelleborgs kommun (remiss till nämnderna) Tjänsteskrivelse 1 (5) Datum 2015-02-11 Kvalitetschef Mattias Wikner 0410-73 34 40, 0708-81 74 35 mattias.wikner@trelleborg.se Nytt ledningssystem för Trelleborgs kommun (remiss till nämnderna) Trelleborgarna

Läs mer

Vad är professionell kunskap? Ivor F. Goodson och Studentlitteratur 2005

Vad är professionell kunskap? Ivor F. Goodson och Studentlitteratur 2005 Del 1 Vad är professionell kunskap? Kapitel 1: Introduktion: olika former av professionell kunskap I detta inledande kapitel ges en översikt över synen på professionell kunskap med avseende på undervisning

Läs mer

Strategisk plan 2013-2016

Strategisk plan 2013-2016 Strategisk plan 2013-2016 1 Förord Detta är IKSU:s strategiska plan för perioden 2013-2016. Planen är IKSU:s överordnade och styrande dokument. Den är antagen av IKSU:s styrelse. Alla i beslutande och

Läs mer

AVKODAR DIN TANKE- OCH BESLUTSSTIL

AVKODAR DIN TANKE- OCH BESLUTSSTIL AVKODAR DIN TANKE- OCH BESLUTSSTIL Maj 29, 2015 OMDÖMES RAPPORT John Doe ID UH565474 2014 Hogan Assessment Systems Inc. SAMMANFATTNING Denna rapport utvärderar John Does omdömes- och sstil genom att analysera

Läs mer

Verksamhetsutveckling med helhetssyn: EFQMmodellen som strategiskt verktyg

Verksamhetsutveckling med helhetssyn: EFQMmodellen som strategiskt verktyg STATISTISKA CENTRALBYRÅN DOKUMENTTYP 1(5) Verksamhetsutveckling med helhetssyn: EFQMmodellen som strategiskt verktyg 1.Inledning Det är en svår konst att balansera, uppfylla och helst överträffa kunders

Läs mer

Lean Healthcare. förberedelser och uppstart. Konferensdag 19 november 2010, Stockholm Lean-spel 9 december 2010, Stockholm

Lean Healthcare. förberedelser och uppstart. Konferensdag 19 november 2010, Stockholm Lean-spel 9 december 2010, Stockholm Gå 4, betala för 3! Anmäl hela teamet: Lean Healthcare förberedelser och uppstart Vad är Lean Healthcare och vilka är vinsterna att arbeta efter Lean i sjukvården? Grunderna i Lean värderingar, principer,

Läs mer

Förbättringskunskap i Västernorrland

Förbättringskunskap i Västernorrland Förbättringskunskap i Västernorrland Att redovisa» Vilket område har ni jobbat med?» Varför just det området?» Vad har ni gjort?» Hur har ni gjort för att inkludera övriga?» Resultat?» Erfarenheter;» Vad

Läs mer

ESSILORS PRINCIPER. Våra principer kommer från några av Essilor's utmärkande drag:

ESSILORS PRINCIPER. Våra principer kommer från några av Essilor's utmärkande drag: ESSILORS PRINCIPER Var och en av oss delar Essilors ansvar och rykte i vårt yrkesliv. Så vi måste känna till och respektera de principer som gäller för alla. Det innebär att vi måste förstå och dela de

Läs mer

Målbaserat Ledarskap Effektivare målarbete Krister Forsberg

Målbaserat Ledarskap Effektivare målarbete Krister Forsberg baserat Ledarskap Effektivare målarbete Krister Forsberg Har Du som chef mål för vad din verksamhet ska uppnå? Har Du personliga mål för vad Du personligen vill uppnå? Speglar dessa mål vad din verksamhet

Läs mer

BT blir Toyota med TPS

BT blir Toyota med TPS BT blir Toyota med TPS Hur man kan ge en bild av Lean Per Ola Post I vilken ordning infördes lean på Toyota Mjölby? Först begrep vi lite av TPS och sedan skapade vi liner Liner kräver standardiserat arbete

Läs mer

Sahlgrenska Universitets sjukhuset. chefspolicy

Sahlgrenska Universitets sjukhuset. chefspolicy Sahlgrenska Universitets sjukhuset chefspolicy Reviderad 2002 Denna chefspolicy är ett av flera policydokument som finns som ett stöd för att leda arbetet inom Sahlgrenska Universitetssjukhuset. Den anger

Läs mer

Tillsammans är vi starka

Tillsammans är vi starka Tillsammans är vi starka Välkommen! Sättet vi lever vår vision och vår affärsidé på är vad som bland annat skiljer oss från våra konkurrenter. Det handlar om HUR vår omgivning upplever samarbetet med oss

Läs mer

Skrivelse från Helene Öberg (MP) om Stockholms läns landstings uppföljning av effektiviseringar i sjukvårdsverksamheten

Skrivelse från Helene Öberg (MP) om Stockholms läns landstings uppföljning av effektiviseringar i sjukvårdsverksamheten Stockholms läns landsting 1 (2) Landstingsradsberedningen SKRIVELSE 2013-11-20 LS 1310-1253 LANDSTINGSSTYRELSEN Landstingsstyrelsen 1 3 '12" 0 I 0 0 0 1 0' Skrivelse från Helene Öberg (MP) om Stockholms

Läs mer

Relational Coordination ett helt nytt sätt att utveckla organisationer och professionellt samarbete

Relational Coordination ett helt nytt sätt att utveckla organisationer och professionellt samarbete Relational Coordination ett helt nytt sätt att utveckla organisationer och professionellt samarbete Sammanfattning Goda relationer och bra kommunikation kring arbetsuppgiften ger stora positiva utslag

Läs mer

Den hemliga ingrediensen Kommunikation i produktutvecklingsprocessen

Den hemliga ingrediensen Kommunikation i produktutvecklingsprocessen Den hemliga ingrediensen Kommunikation i produktutvecklingsprocessen En essä i kursen Produktutveckling med formgivning Charlotta Sjöström, INPRE 4, 2006-04-27 En het potatis Hans Folkesson som är chef

Läs mer

Pussel DISC/Morot Kombination

Pussel DISC/Morot Kombination Pussel DISC/Morot Kombination Kommunikation Exempel på agenda för tredje coaching mötet ID: 72955 Ensize International AB Analysdatum: 2012-06-14 Tid: 14 minuter Utskriftsdatum: 2013-09-23 Ensize International

Läs mer

Innehåll. Förord 11. 3.1 Värde och värdeskapande 89 3.2 Kundkonceptet 92. KAPITEL 1 Varför processbaserad verksamhetsutveckling?

Innehåll. Förord 11. 3.1 Värde och värdeskapande 89 3.2 Kundkonceptet 92. KAPITEL 1 Varför processbaserad verksamhetsutveckling? Innehåll Förord 11 Del I Processbegreppet KAPITEL 1 Varför processbaserad verksamhetsutveckling? 17 1.1 Ett litet kotteri av sedan länge döda teoretiker och praktiker 17 1.2 Omvärldens dynamik 24 1.3 Klarar

Läs mer

Led dig själv med visioner

Led dig själv med visioner Var är du i livet Söker du färdigheter r och verktyg för att kunna Led dig själv med visioner en kurs i personligt ledarskap och effektivitet hantera förändringar? Är du intresserad av personlig utveckling

Läs mer

Samarbete och samverkan

Samarbete och samverkan Samarbete och samverkan Amy Rader Olsson Uthållig Kommun Seminarium om utvecklingsprocesser för en hållbar stadsplanering 2014-09-24 amy.olsson@abe.kth.se Tre typiska fallgropar...som ofta går hand i hand

Läs mer

FÖRBÄTTRINGSVÄGEN. Verktyg & inspiration för företagets utveckling. Helene Kolseth

FÖRBÄTTRINGSVÄGEN. Verktyg & inspiration för företagets utveckling. Helene Kolseth FÖRBÄTTRINGSVÄGEN Verktyg & inspiration för företagets utveckling Helene Kolseth Förbättringsvägen - Verktyg & inspiration för företagets utveckling Förbättringsvägen - Verktyg & inspiration för företagets

Läs mer

Förändring, evidens och lärande

Förändring, evidens och lärande Förändring, evidens och lärande Runo Axelsson Professor i Health Management Den svenska utvecklingen Traditionell organisation Enkel men auktoritär struktur, byggd på militära ideal. Byråkratisering (1960/70-talet)

Läs mer

EVRY One Outsourcing Services Linköping AB 2014-03-05 LEAN

EVRY One Outsourcing Services Linköping AB 2014-03-05 LEAN EVRY One Outsourcing Services Linköping AB 2014-03-05 LEAN By the use of true lean concepts all necessary attention to customer needs are secured. High quality implementations of incident, change and problem

Läs mer

TOP PERFORMANCE. Ledningsgruppsutveckling 2013-2014 Pikudesign - Grundprogram. Piku AB

TOP PERFORMANCE. Ledningsgruppsutveckling 2013-2014 Pikudesign - Grundprogram. Piku AB TOP PERFORMANCE Ledningsgruppsutveckling 2013-2014 Pikudesign - Grundprogram Hur väl fungerar din ledningsgrupp som team? Hur effektiva är era möten? Är ledningsgruppen det strategiska verktyg som du behöver?

Läs mer

o jag gillar mig själv, och har en god o jag känner mig lugn inför andra. o jag respekterar mig själv och jag är tydlig

o jag gillar mig själv, och har en god o jag känner mig lugn inför andra. o jag respekterar mig själv och jag är tydlig Guide-formulär. Kryssa för de påståenden du tycker stämmer in på dig själv. De nivåer där du mest har kryssat i till vänster behöver du fokusera mer på, de nivåer där du har kryssat i mest till höger,

Läs mer

Professionernas andra jobb - att arbeta med ständiga förbättringar. Stockholm 18 juni 2013

Professionernas andra jobb - att arbeta med ständiga förbättringar. Stockholm 18 juni 2013 Professionernas andra jobb - att arbeta med ständiga förbättringar Stockholm 18 juni 2013 Michael Bergström Sektionen för hälso- och sjukvård Avd för vård och omsorg Som det är Det finns en tråd du följer

Läs mer

www.dalecarnegie.se Dale Carnegie Tips för att skapa förstklassig kundservice

www.dalecarnegie.se Dale Carnegie Tips för att skapa förstklassig kundservice www.dalecarnegie.se Dale Carnegie Tips för att skapa förstklassig kundservice Del 1 Service börjar med relationer Förstklassig kundservice börjar med goda relationer. Här är nio sätt att stärka kundrelationer

Läs mer

hur människor i vårt företag och i vår omvärld ser på oss. för att uppfattas som empatiska och professionella. Skanska Sveriges Ledningsteam

hur människor i vårt företag och i vår omvärld ser på oss. för att uppfattas som empatiska och professionella. Skanska Sveriges Ledningsteam Vårt sätt att vara Vi är Skanska. Men vi är också ett stort antal individer, som tillsammans har ett ansvar för att vårt företag uppfattas på ett sätt som andra respekterar och ser upp till. Det är hur

Läs mer

Grundläggande värderingar

Grundläggande värderingar Grundläggande värderingar Institutet för Svensk Kvalitet, SIQ, har funnit att det finns ett antal grundläggande värderingar (13st) som är gemensamma för riktigt framgångsrika företag. Tomas och Leo på

Läs mer

handbok Nimo ProduktionsSystem - NPS

handbok Nimo ProduktionsSystem - NPS handbok Nimo ProduktionsSystem - NPS 2 3 Affärsidé Nimo-Verken förser marknaden med högkvalitativa och innovativa produkter för klädvårdsrummet. Nimo-Verken är en lönsam och trygg partner för utveckling

Läs mer