Ledning och ledarskap för vårdens verksamheter för att uppnå bästa möjliga

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "Ledning och ledarskap för vårdens verksamheter för att uppnå bästa möjliga"

Transkript

1 1 Joint Commission Resources: From Front Office to Front Line Väsentliga frågor för ledare inom hälso- och sjukvård Ledning och ledarskap för vårdens verksamheter för att uppnå bästa möjliga Författare: Paul B. Batalden, M.D., Eugene C. Nelson, D.Sc., M.P.H., Paul B. Gardent, M.B.A., Marjorie M. Godfrey, M.S., R.N. Översättning: Qulturum Bardon, Henriks januari Ledare inom hälso- och sjukvården behöver komma underfund med att den enda vägen för att förbättra kvalitet, värde och flexibilitet både för att göra förändringar och för att möta patientens behov är att organisera frontlinjen genom att använda de microsystem-metoder som har utvecklats i världens mest framgångsrika serviceorganisationer. James Brian Quinn, Ph.D. Professor Emeritus, Tuck School of Business Administration, Dartmouth College, December 2004 (1 i referenslistan i slutet) Version

2 2 Chefer och ledare inom hälso- och sjukvården behöver utveckla sina verksamheters möjligheter att oavbrutet förbättra kvaliteten, tillförlitligheten och vårdens värde. Det sker bäst genom att engagera alla i arbetet att ge högkvalitativ service som motsvarar patienternas behov. De behöver olika sätt att tänka på, lära sig på och arbeta för att möta dagens och morgondagens tre stora utmaningar: Tillgodose en säker, effektiv och ändamålsenlig vård Attrahera och behålla kompetenta medarbetare Utveckla en ny miljö som stärker de vårdgivare som ger hög kvalitet till lägre kostnader Låt oss börja med en fallbeskrivning från det verkliga livet för att formulera frågor och få en översiktlig uppfattning om de utmaningar som chefer och ledare i dagens hälso- och sjuk vård står inför. Därefter beskriver vi några utgångspunkter för det ledarskap som är relevant för detta nya och pekar ut några av de unika kännetecken som utgör grunden för hälso- och sjuk vården, och som gör det svårt för chefer och ledare att på ett enkelt sätt använda dessa utgångspunkter. Vi introducerar ytterligare tillvägagångssätt för hur chefer och ledare kan få en djup kunskap om microsystem. Vi diskuterar vad ledare kan göra för att skapa förutsättningar för framgång, för att genomföra strategiska planer och skapa en högpresterande verksamhet i den främsta vårdlinjen och genom hela organisationen. Artikeln avslutas med (1) en sammanfattning i några korta användbara punkter och (2) med den verkliga utmaningen för ledare i hälso- och sjuk vården: att anpassa beskrivna idéer och tillvägagångssätt till sin verklighet och dess unika förutsättningar; där målsättningen är att uppnå bästa möjliga och varaktiga prestation i hela organisationen. En fallstudie: En historia ur vardagen Följande är i stora delar sant. Det inträffade under sommaren Namnen och vissa fakta har ändrats för att passa in i den situation som många chefer och ledare av sjukhus, kliniker och enheter i hälso- och sjukvården möter idag. Jack Candoo, chef för Memorial Hospital and Health Systems (MHHS), återvände från sin semester och möttes av riktigt dåliga nyheter från sin ekonomichef. Under tiden Candoo hade fått en välbehövlig semester på stranden tillsammans med sin familj, hade MHHS fått information från sin största uppdragsgivare att MHHS var nedvärderat till ett Nivå 2-sjukhus (en lägre kvalitetsnivå) och att uppdragsgivaren skulle skära ned ersättningsnivån för den sjukvård man betalade för. Från början tyckte Candoo att beskedet var oriktigt och att slutsatserna var bristfälliga. Efter en stunds eftertanke fick han emellertid erkänna att slutsatserna var riktiga. Han drog också slutsatsen att denna lägre nivå, som en av uppdragsgivarna hade placerat MHHS på, utgjorde ett mycket större

3 3 hot för framtiden än för nästa års resultat. Hans resonemang kring denna slutsats utvecklade sig till följande interna monolog: 1. När jag tittar på siffrorna från Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations och är helt uppriktig måste jag tillstå att vissa av våra data är utmärkta, vissa är ok, och vissa är, helt ärligt, skamligt dåliga. 2. Siffrorna för patienternas nöjdhet är ett resultat av en framgångsrik servicekampanj vi rankas numera bland de bästa 20 %, vilket är långt över de bästa 55 % som vi fick för tre år sedan men en ökad nöjdhet har inte gjort något för att förbättra den kliniska kvaliteten, kostnad per vårdtillfälle eller kostnad per besök. 3. Det finns ett irriterande och stort gap the Institute of Medicine, IOM (nationell akademi för hälso- och sjukvård i USA) kallade det t.o.m. för en avgrund mellan MHHS:s mission, vision, retorik och verkligt uppmätta resultat. 4. Resultatgapet är inte bara besvärande och irriterande utan har också en ekonomisk inverkan. Nu kan allmänheten se detta gap därför att både The Joint Commission och The Centres for Medicare & Medicaid Services (CMS) publicerar våra resultat. Detta görs i transparentens namn tillsammans med data från alla andra hälso- och sjukvårdsorganisationer i USA. Våra uppdragsgivare, som lägger större och större vikt vid betalning för prestation och värdebaserade inköpsprogram kan också använda resultaten för att bedöma oss. 5. Dagens gap kan förorsaka stora problem i framtiden eftersom fler och fler guldstjärnemätningar publiceras i tidskriften National Quality Forum (NQF) hundratals mycket specifika mätningar utvecklas för närvarande och CMS leder utvecklingen mot att få betalt för prestation. Om inte saker och ting förbättras, kan jag få sparken, MHHS lånestatus kan falla och framtiden för hela organisationen vara i fara. Det som vi arbetat så hårt för under de senaste 10 åren kan vara allvarlig skadat! Candoo trodde att hans reflektioner över dagens verklighet och framtida trender var i grunden korrekta och mycket oroande. Han började inse att han behövde ett helt nytt sätt att tänka, agera och leda. Han visste från tidigare att MHHS kunde starta ett förbättringsarbete som avsåg kvalitet. För inte så länge sedan hade man framgångsrikt förbättrat sin akutmottagning och patientnöjdheten, minskat väntetiden för vård och förbättrat den kliniska kvaliteten för lunginflammation och hjärtsvikt. Men hans allmänna känsla var att MHHS arbete för att förbättra kvalitet och minska kostnader hade varit baserat på att genomföra projekt, Dessa projekt hade oftast lyckats i det korta perspektivet men ibland misslyckats i det längre. De hade aldrig spridits till andra kliniska avdelningar eller sått ett frö till andra gemensamma förbättringar inom andra områden som också krävde utvecklingsarbete. Det verkade inte finnas ständigt förbättringsarbete inbyggt i organisationens struktur. Han förstod att han behövde ett nytt sätt

4 4 att leda sin organisation till förbättring på alla områden. Men han var trött på alla managementprogram han sett komma och gå Ständiga kvalitetsförbättringar, därefter TQM, sedan Reengineering, Six Sigma, därefter Lean thinking (Smalt tänkande) och vem vet vad som blir nästa idé. Candoo kände att han inte behövde ett nytt program utan ett uthålligt och praktiskt angreppssätt som a) är anpassat till hälso- och sjukvårdens speciella omständigheter b) var baserat på observationer av vad som verkligen fungerar och c) passar för framtidens hälso- och sjuk vård. Det var vid denna tidpunkt som Candoo tänkte tillbaka på en diskussion han hade haft med några vänner från Dartmouth, ett par artiklar han hade läst, och en spännande bok, som var skriven av James Brian Quinn, med titeln Intelligent Enterprise. 2 Candoo började få hoppet tillbaka och tänkte att han kanske ändå hade möjlighet att gjuta nytt mod i organisationen och lyfta den för att åstadkomma bästa möjliga vård och service som skulle få organisationen dit den behövde komma, för att överträffa patienternas förväntningar och tillgodose medarbetarnas behov. Formulera utmaningen Den situation som Jack Candoo och MHHS stod inför var inte unik. Faktum är att den är ganska vanlig idag och troligtvis kommer den att bli ännu vanligare i framtiden. USA:s hälso- och sjukvård genomgår stora förändringar. Det verkar som om vi går in i en tidsålder som karakteriseras av tre nya företeelser: Ett nytt sätt att se på kostnaderna; värdebaserat eller betalt för prestation Ett nytt paradigm; verkligt patientcentrerad vård En ny miljö med IT som ger högklassig, transparent information om kostnader och kvalitet Denna nya tidsålder kommer att kräva nya utvecklingssteg av hälso- och sjukvården. Organisationer kommer att behöva förändras och utvecklas eller försvinna. Peter Drucker, en ledare i modernt managementtänkande har sagt följande om behovet av förändring: Varje organisation måste förbereda sig för att göra sig av med allt man gör idag. Bild 1 på sidan 5 är baserad på arbete som är gjort i Jönköping, Sverige, och på Dartmouth-Hitchcock Medical Center i norra New England, USA. Den ger en glimt av det komplexa och mångfacetterade arbetet som görs av chefer och ledare på högsta, mellan- och första linjens nivå inom hälso- och sjukvården. Figuren beskriver de tre olika nivåerna som ett vanligt integrerat hälso- och sjukvårdssystem.

5 5 Den översta nivån kallas makrosystemet, vilket beskriver verksamheten i en övergripande bild och leds av landstingsdirektören och högsta ledningen inom hälso- och sjukvården. Systemnivåer: Makrosystemet Översikt av hälso- o sjukvårdssystemet Exempel: Ledningsnivå/ Medicinska programgrupper Mesosystemet Kliniker/ basenheter/ Avdelningar Mikrosystemet Frontlinjens arbetslag Bild1: Hälso- och sjukvårdssystemet sett från meters höjd och vi ser hur makrosystemet hör ihop med mesosystemet som hör ihop med microsystemet. Källa: Göran Henriks, utvecklingsdirektör, and Mats Bojestig, verksamhetschef, överläkare, Landstinget i Jönköpings län. Presenterat vid det första Europeiska mötet för kliniska microsystem, 1 mars Nästa nivå kallas mesosystemet och representerar de större sammanhållande enheterna i ett hälso- och sjukvårdssystem; kliniken, vårdavdelningar och IT-verksamheten likaväl som processer för t ex onkologi, hjärtsjukvård och kvinnosjukdomar. Den tredje och avgörande nivån för värdeskapandet, som innehåller de kliniska microsystemen, är frontlinjen där patienter och anhöriga möter vårdgivare. De är små effektiva enheter där vården ges och utvecklas. I den här modellen kan den översta delen av systemet ha helt andra utgångspunkter för sitt arbete än den patientnära delen, där patienten kommer i kontakt med hälso- och sjukvården. Bild 1 visar ett system som är komplext, vilket gör det nödvändigt att utveckla ett nytt management för vår hälso- och sjuk vård. Den lyfter fram betydelsen av att den största

6 6 uppmärksamheten skall läggas på vårdens frontlinje där patienter, anhöriga och vårdgivare möts. Bild 2 (på nästa sida) är ytterligare ett sätt att se på utmaningen som möter ledare inom hälso- och sjuk vården. Den innehåller samma makro-, mesooch microperspektiv som den första bilden men vänder upp och ner på bilden. Bilden är baserad på idén om den omvända pyramiden och svarar upp mot Brian Quinn s observationer för vad som krävs för att utveckla ett vägvinnande ledarskap. Den omvända pyramidens sätt att beskriva en hälso- och sjukvårdsorganisation sätter patienterna och den första linjens vårdgivare i toppen på systemet och betonar att resten av verksamheten finns för att stödja den viktiga interaktionen som inträffar i vårdens främsta linje. Kliniska microsystem är de naturliga byggstenar som bildar frontlinjen i alla hälso- och sjukvårdssystem. Dessa små system formas runt och i samverkan med patienten för att tillhandahålla vård både i det korta och långa perspektivet samtidigt som vårdbehoven förändras. Om en person t.ex. har en akut hjärtinfarkt kommer denna person att få vård inom ett antal kliniska microsystem. Så här kan det se ut: i ambulansen förmedicineras och stabiliseras patienten, vården påbörjas; på akuten görs en diagnos och behandlingen fortsätter, patienten katederiseras och prover skickas till labbet; på hjärtintensivavdelningen (HIA), vårdar och utvärderar man behandlingen; på vårdavdelningen, dit patienten skickas när hon är bättre, behandlas hon och skrivs ut; en rehabiliteringsavdelning stödjer patienten till full tillfrisknad. Hjärtavdelningen följer patienten från tid till tid för att minimera risken för en ny hjärtinfarkt. Det görs i samarbete med primärvården. Alla dessa microsystem agerar som en frontlinje för just den patienten. Kvaliteten och värdet av vården för vilken patient som helst, eller för en grupp av patienter, exempelvis de som lider av hjärtinfarkt, är helt beroende av kvaliteten på hälso- och sjukvårdssystemet. Kvaliteten på detta system (QHS) är en funktion av kvaliteten på vården som ges inom varje microsystem (Qm1, Qm2, Qm3 osv.) och överlämnandet mellan olika microsystem (dvs överlämnandet med transport, information och data om patienten och olika tjänster som patienten behöver). Kliniska microsystem i verksamhetens första linje representerar den plats där kvaliteten skapas och kostnader uppstår. Den speciella kunskap, färdigheter och medarbetarnas förmåga kan används för att möta upp till det speciella behovet hos en patient. Microsystemet är platsen där förnyelsemöjligheter oftast synliggörs, där saker som skall vara flexibla kan skräddarsys och där, på ett disciplinerat sätt, saker som skulle kunna standardiseras kan göras till rutiner.

7 7 Bild 2: Hälso- och sjukvårdssystemet som en omvänd pyramid Röster fr pat och anhöriga Microsystem i frontlinjen Q m1 + Q m2 + Q m3 + Q m4 = Q HS Röster fr pat och anhöriga Akuten HIA Team på vårdavd Rehabteam Tid 1 Tid 2 Enheter på mellannivå A B C D E F Kliniska evidencebaserade IoM: Gapet NQF - Mätningar IHI: liv Den intellektuella omgivningen Ledningen på högsta nivå Styrelsen Kliniska kvalitetsmätningar Samverkanspartners, ev lokal konkurrens Betalt efter prestation Joint Commission, CMS, NCQA Marknaden/omgivningen som påverkar/reglerar Bilden visar microsystemet i toppen på organisationspyramiden. Mesosystemet befinner sig i mitten av pyramiden och förbinder den främre linjens microsystem (inkl. interaktioner med patienter och anhöriga) med ledningsgruppen, ledarna för makrosystemet som leder hela verksamheten som är i botten (spetsen) av pyramiden. Dessa ledare är ansvariga för hela organisationen, dvs. makrosystemet. Kvaliteten på makrosystemet är en funktion av kvaliteten på varje microsystem (Qm1, QM2 osv.). Förklaringar: HIA = hjärtintensivavdelningen, IoM=Institute of Medicine:s rapport The Quality Chasm som bl a visar att vi inte gör vad vi enligt forskningen skulle kunna göra i behandlingen av patienter, NQF= vetenskapliga tidskriften National Quality Forum; IHI=Institute for Healthcare Improvement:s kampanj för att minska dödligheten med vid amerikanska sjukhus på 1,5 år där sjukhus gått med. Joint Commission, CMS, NCQA är nationella organisationer som arbetar med kvalitetsfrågor i amerikansk sjukvård. Källa: Copyright Trustees of Dartmouth College, Eugene C. Nelson, Jan Använt med tillstånd. Den omvända pyramiden går från microsystem nivån till mesosystemet respektive makrosystemet. Mesosystemet innehåller de områden som bidrar till patientens vård, exempelvis: Kliniken/basenheten (medicin, operation) Kliniska stödenheter (radiologi, patologi, anestesi, apotek, medicinsk information, vårdledning) Kritiska strukturer på mellannivå (service linjer för onkologi, hjärtsjukvård och mödravård)

8 8 Ledningsgruppen finns i botten på den omvända pyramiden. Spetsen omfattar också en flagga som representerar styrelsen, som arbetar med och har tillsynen över ledningen avseende områden såsom vision, mission, värderingar, principer för instruktioner, strategier och finanser. Att arbeta sig ner genom den omvända pyramiden kan liknas vid att arbeta med en analys som rör sig bort från topdown till bottom-up samtidigt som medarbetarna upprepar frågan Varför? Vad betyder detta för ledare inom hälso- och sjukvården? Vi har en komplex organisation med tre fundamentalt viktiga och olika systemperspektiv; microsystem, mesosystem och makrosystem. Teorin om den omvända pyramiden utmanar chefer och ledare till att agera på ett samordnat sätt på alla nivåer för att ge högkvalitativ och högt värdeskapande vård, vilket är en förutsättning för att lyckas idag. De måste också hitta sätt att förnya och förbättra det de gör idag för att systemet ska överträffa sig självt i morgon. Den omvända pyramiden ger en panorama bild som ramar in ledarskapets utmaning vad avser makrosystemet för chefer och ledare på övergripande nivå, mesosystemet för chefer och ledare på mellannivå och microsystemet för chefer och processledarna i främsta linjen. Styrelsen och ledningsgruppen, som befinner sig i den spetsiga delen av pyramiden, måste samarbeta om mission, vision, värde, principer för riktlinjer och övergripande strategier, saker som alla formar den organisationsmässiga ramen för arbetet inom hälso- och sjuk vården. De gör detta viktiga arbete inom organisationen och utvärderar både nuvarande och behövda färdigheter och genom att titta utanför organisationen förstå och reagera på viktiga trender och frågor i organisationens omgivningar. Exempel: Styrelsen och ledningen blir medveten om att det finns evidensbaserade arbetssätt för hur man bäst behandlar hjärtinfarkt, som inte kan designas in i berörda microsystems arbetssätt och vårdmönster. Samtidigt synliggör de kliniska bevisen att det finns mätningar som visar på hur bästa möjliga behandlingsmönster för hjärtinfarkt ser ut, och som bygger på de microsystems arbetssätt som mätningarna är gjorda på. De känner till sina lokala och regionala samverkanspartners, har grepp på ekonomin och på de speciella krav som införts av nationella organ; i USA t ex. Joint Commission (www.jcaho.org), CMS (www.cms.hhs.gov), och National Committee for Quality Assurance (www.ncqa.org). I Sverige t ex Socialstyrelsen. De söker också i omgivningen efter de krafter som kommer att påverka verksamheten, i USA t ex Institute of Medicine, IOM, (www.iom.edu) och deras speciella rapporter avseende kvalité och säkerhet, den kommande strömmen av förstklassiga kvalitetsmätningar som sprids av National Quality Forum, NQF, (www.qualityforum.org) och arbetet som utförs av hälso- och sjukvårdsorganisa-tioner med hög status, exemplevis Institute for Health Improvement, IHI, (www.ihi.org) som lanserade en kampanj i december 2004 för att rädda liv och utvecklade ett nytt sätt att mäta kvaliteten av ett helt hälso- och sjukvårdssystem, vilket kallas Systemmätningar. I Sverige t ex: Socialstyrelsens rapporter.

9 9 Några av de viktigaste utgångspunkterna för ledarskapet Chefer och ledare för de mest framgångsrika makrosystemen vet att den patientvård som deras system tillhandhåller bara är så bra som de förutsättningar som microsystemen, som skapar vården, befinner sig i. Ledarskapet för makrosystemen hjälper till att skapa de förutsättningar i organisationen som antingen möjliggör eller förminskar det arbete som utförs av meso- och microsystemen. Makrosystemets chefer och ledare vet att alla förbättringar betyder förändring. Vad är det för arbete som utförs av ledningsgruppen och hur kan det utföras? Många utgångspunkter har utformats och populariserats för ledningens arbete. Vissa av dessa utforskar de utmaningar som finns i hälso- och sjukvården och de beskrivs på de kommande sidorna. Trots att det finns andra koncept tillgängliga, visar nedanstående på några av de bästa angreppssätten. Tabell 1 ger en översiktlig bild över de olika koncepten och de relevanta utmaningarna. Tabell 1: Koncept och utmaningar för ledningsgruppen Författare av koncept Bossidy och Charan Malcolm Baldrige-National Quality Award Bolman och Deal Greenleaf Kotter Weick Toyota Vanliga utmaningar Få saker gjorda trots den nuvarande verkligheten Utvärdering av kvalitetsnivåer i världsklass Ramverk för ledares flexibilitet Att vara en ödmjuk ledare Leda förändringar Förbättra tillförlitlighet Sammanfoga arbetsprocesser, ledarskap, utveckling och lärande Bossidy och Charan Enligt Larry Bossidy och Ram Charan består arbetet för ledningsgruppen av att sätta upp ett antal utgångspunkter och fastställa ett koncept eller ramverk som står i motsats till den verklighet de ser och sedan besvara följande frågor: Vad är det för typ av spel vi spelar? Vart är vi på väg? Hur ser spelupplägget för att nå det nya ut? Hur kan vi göra matchen lönsam? 4,5 Bild 3 på nästa sida representerar deras modell. Om inte de interna grundläggande principerna har något samband med den externa verkligheten som organisationen står inför, och lämpliga samband upprättas med de finansiella målen för verksamheten, kommer skapandet av en hållbar, högpresterande verksamhet inte att lyckas.

10 10 Bild 3: Utgångspunkter för genomförandekraft (enligt Bossidy och Charan) Den externa verkligheten Den ekonomiska bakgrunden för din verksamhet Hur ser konkurrenterna och omvärlden ut? Befolkningsunderlag Grundläggande analys Interna grundstenar Strategi Verksamhet Människor Organisation Ekonomiska mål Marginaler Kassaflöde Kapitalbehov Ökande intäkter Avkastning på investering Upprepning Bossidy och Charan har tagit fram detta koncept, som beskriver de externa, interna och ekonomiska utmaningarna som ledare står inför. Källa: Bossidy L., Charan R., Burck C.: Execution: The Discipline of Getting Things Done. New York: Crown Business, Vad kan detta betyda för förändringar och förbättringar på microsystemnivån? Ett minimum är att ledningsgruppen har gjort detta klart för makrosystemet och de kan dela med sig av kunskapen hur arbetet i microsystemet har ett samband med och bidrar till hela verksamhetens prestation. Ledningsgruppen måste hjälpa microsystemet med att se den nuvarande verkligheten, skapa en uthållig grund för dess arbete och initiera behovet för de nödvändiga förändringarna och förbättringarna. Bossidy och Charans modell kan hjälpa till att knyta ihop det arbete som utförs av microsystemet inom makrosystemets omgivning. Utan denna uttryckliga medvetenhet kommer ledarna för micro- och makrosystemen stå inför stora utmaningar i sina ansträngningar att få micro- och makrosystemen att fungera som ett.

11 11 Malcolm Baldridge National Quality Award Utgångspunkterna och processen för Malcolm Baldridge National Quality Award (www.quality.nist.gov) avspeglar hur ledare skapar förutsättningar genom hela makrosystemet för att ständigt kunna förbättra det dagliga arbetet. Baldridgemodellen gör antaganden om vilka beståndsdelar som behövs för att uppnå bästa möjliga och använder utvärderande ramverk för att stödja och utveckla resultatet av varje beståndsdel. Bild 4, nedan, illustrerar en generell modell. Bild 4: Baldridges process för förbättringar Organisationsprofil; Omgivning, samband och utmaningar 2. Strategisk planering 5. Medarbetarfokus 1. Ledarskap 7. Organisationens prestanda och resultat 3. Fokusera på patienten, andra kunder och marknader 6. Processledning 4. Mätningar, analys och kunskapsledning Baldridges process för att förbättra prestationerna för en hälso- och sjukvårdsorganisation använder sig av sju kriterier för att utforma, utveckla och ständigt förbättra resultaten. Utvärderingsprocessen utgår från organisationens profil och inkluderar omgivningen, sambanden och utmaningarna som existerar i organisationen. Källa: Baldridge National Quality Program: 2005 Health Care Criteria for Performance Excellence. National Institute of Standards and Technology. (Accessed Jul. 19, 2005)

12 12 Ledarna av makrosystemet skall förstå värderingars betydelse och vad som gynnar bästa möjliga prestation, ta dem till sig, och fastställa dem i organisationen. De 11 nuvarande värderingarna är: 1. Visionärt ledarskap 2. Bästa möjliga fokus på patienten 3. En organisation inriktad på nytt lärande 4. Utvärdera personal och samarbetspartners 5. Skicklighet 6. Fokusera på framtiden 7. Leda för förnyelse 8. Ledarskap baserat på fakta 9. Socialt ansvar och innevånarnas hälsa 10. Fokusera på resultat och skapa värde 11. Inriktning på systemet Värdet och prestationerna i delarna illustrerar interaktionen mellan enheterna och processerna i organisationen och detta används av chefer och ledare för att ha en god kommunikation och ständigt förbättra resultaten på microsystem-nivån. Bolman och Deal Lee Bolman och Terrence Deal hävdar att arbetet för makrosystemets chefer och ledare börjar med att man inser det osäkra och otydliga sättet att arbeta idag. 6 Chefer måste ha en flexibel inställning till lärande och fatta beslut. Bolman och Deal använder fyra perspektiv struktur, personalresurser, politik och symbolik för att illustrera olika sätt att leda. Varje perspektiv har sina unika antaganden och vart och ett erbjuder infallsvinklar för lärande om prestationer och utformning av strategier. Tabell 2 (på nästa sida) definierar de fyra koncepten och ger en bild av skillnaden i dessa då chefer och ledare talar om förändringar.

13 13 Tabell 2: Fyra kompletterande koncept och utgångspunkter för chefer och ledare (med murar och strategier) (enligt Bolman och Deal) Perspektiv Effektiva roller för ledare Effektiva processer Ineffektiva roller för ledare Ineffektiva processer Murar att förändra Väsentliga förändringsstrategier Strukturell Analytiker Arkitekt Utforma Analysera Småskuren Detaljstyrt ledarskap Nyckfulla beslut Avsaknad av klarhet och stabilitet Förvirring Kaos Kommunicera Återupprätta Omförhandla formella mönster och policys Personella resurser Katalysator Ödmjuk Stödja Empowerment Vekling Ger sig för snabbt Avsägelse Abdikerar Oro och osäkerhet Folk känner sig okunniga och icke behövda Träna för att utveckla nya färdigheter Uppmuntra deltagande och engagemang Bidra med psykologisk support Politisk Advokat Förhandlare Förhandling Bygga samförstånd Lurendrejare Buse Manipulation Bedrägeri Försvagar medarbetare Stridigheter mellan vinnare och förlorare Skapa arena där frågor kan omförhandlas och nytt samarbete byggas Symbolisk Profet Poet Inspiration Inramning Erfarenhet Fanatiker Dåre Hägringar Förlust av mening och syfte Hålla fast vid det förflutna Skapa ritualer för övergång Sörj det förflutna, hylla framtiden Källa: Skapad av Bolman L.G., Deal T.E.: reframing Organizations: Artistry, Choice, and leadership, 3 rd ed. San Francisco: Jossey-Bass, 2003

14 14 Greenleaf I mitten på 1900-talet började Robert Greenleaf med ledarskapsträning i regi av AT&T. Efter hand arbetade han med många olika organisationer höll han ett antal föredrag vid Dartmouth College som utgjorde basen av hans senare arbete om ödmjukt ledarskap och synen på en ledare som uppmuntrar hela människan huvud, hand och hjärta att komma till arbetet. I dessa föredrag identifierade han ett antal personliga attribut, strategier, tema och angreppssätt som chefer och ledare kan använda sig av inom sin egen organisation.7 Tabell 3 nedan återger kortfattat de tema som föredragen handlade om. Dessa numera gamla synpunkter hjälper fortfarande idag ledare med råd. Tabell 3: Höjdpunkter från Greenleafs föredrag på Dartmouth College Tema Sätta mål Beskrivning Vet vad du försöker göra; det övergripande syftet, den stora drömmen, det visionära konceptet, den ultimata prestationen, den prestation som man närmar sig men aldrig riktigt uppnår. Syftet är att utmana fantasin. Det rätta målet hjälper resten av ledarskapsstrategin att falla naturligt på rätt plats. Principer för systematisk försummelse Lyssna Språket som en ledarskapsstrategi Värde Personlig tillväxt Återkallande Det är lika viktigt att veta vad som ska försummas som vad som ska göras. Lyssnare lär känna människor på sätt som modifierar först lyssnarens attityd, sedan hans eller hennes uppträdande mot andra och slutligen attityderna och uppträdandet hos andra. En ledare måste tala tydligt om målet. Det effektiva sättet att använda språk innebär också en bedömning av vad lyssnaren har för erfarenhet och också konsten att inspirera lyssnaren att ta språnget i fantasin som förbinder det verbala budskapet med lyssnarens egen erfarenhet. En av de stora konsterna i god kommunikation är att bara berätta tillräckligt mycket för att göra språnget möjligt. I denna process får man inte vara rädd för lite tystnad. Det är viktigt att fråga sig själv genom att säga vad jag har för avsikt, kommer jag då att förbättra tystnaden? Glöm inte att de flesta av oss ogillar att bli tillsagda, men vi tycker om att smyglyssna. Vi vill att en ledare ska vara ärlig, kärleksfull och ansvarig. Ledare känner med hjärtat; medkännande går före rätt. Ledaren måste vara en person som växer Det bästa försvaret är möjligheten att dra sig tillbaka, kasta av sig bördorna för en stund och ta det lugnt. Den optimala funktionen innehåller en oanvänd mängd energi under perioder av normal efterfrågan så att man har kraft att ta tag i nödsituationer. Forts.

15 15 Höjdpunkter från Greenleafs föredrag på Dartmouth College - forts Tema Tolerans för det som inte är perfekt Beskrivning Vi måsta ha insikten, grundad djupt inom oss själva, att människor kan vara omogna och ineffektiva. Även människor som inte är perfekta, är kapabla till engagemang och stordåd. Faktum är, att många människor kan inte utöva sitt ledarskap, därför att de inte kan arbeta genom eller tillsammans med dem medarbetare som finns tillgängliga på arbetsplatsen. Var dig själv. Var en vanlig människa och du kommer att inse att du äger dig själv. Acceptans När medarbetarna känner sig accepterade brukar de göra prestationer bortom sina egna gränser. Förutseende Vad som kommer att hända i framtiden börjar med tanken på nu. Den förståndiga personen tänker hela tiden på nu som det rörliga tidigare, just nu och framtiden är en organisk enhet. Detta kräver ett sätt att leva i en sorts rytm som uppmuntrar en hög grad av insikt om hela kedjan av händelse, från det definitiva tidigare genom just nu till den obestämda framtiden. Ledarskap är beroende av avståndet mellan begränsning av faktiskt vetande till vad som i verkligheten behövs för ett nödvändigt beslut. Källa: Created from Frick D.M., Spears L.C.(eds): On Becoming a Servant-Leader: The Privare Writins of Robert Greenleaf. San Francisco: Jossey-Bass, Kotter John Cotter utvecklade en kraftfull metod för att leda förändringar med utgångspunkt i sin studie om framgångsrika och misslyckade försök att omvandla organisationer. Hans modell erbjuder en förändringsprocess som består av sekventiella steg, som han säger ofta överlappar varandra, går parallellt och interagerar med varandra. 8 Tabell 4, på nästa sida, listar dessa steg.

16 16 Tabell 4: Process i åtta steg för att leda storskaliga förändringar (enligt John Kotter) 1. Spänning inför förändringar. Fastställa en känsla av nödvändighet som baseras på en förståelse av realiteterna på marknaden, kriser, möjligheter osv. 2. Samling. Skapa en grupp som med tillräcklig kraft visar vägen för att leda förändringen. 3. Vision. Utveckla en vision och strategi som kan styra förändringsarbetet för att uppnå visionen. 4. Kommunikation Kommunicera förändringsvisionen genom att använda flera sätt och kommunikationsverktyg och ha en sammanhängande modell för det beteende som eftersträvas. 5. Empowerment. Stödja storskaliga försök och uppmuntra risktagande, riv murar, hinder och nedbrytande krafter. 6. Tidig framgång. Generera kortsiktiga framgångar och uppmärksamma dessa och de människor som bidrog för att uppnå dem. 7. Utvidga förändringen. Befäst vinsterna och producera fler förändringar för att förlänga förändringsvisionen även utanför de ursprungliga målen och människorna. 8. Lägga grund. Förankra de nya angreppssätten i den nya kulturen. Källa: Kotter, J.P., Winning at Change. Leader to Leader 10:27-33, Fall (accessed Jul. 2, 2005). Copyright 1998 J.P. Kotter. Reprinted with permission of Jossey-Bass, a subsidiary of John Wiley & Sons, Inc samlade Kotter ihop flera av sina tidigare artiklar och gjorde några reflektioner över de olika sätten att leda och förändra. 9 Han angav att chefer och ledare (1) tar ut riktningen, (2) rekryterar medarbetare, och (3) motiverar och inspirerar människor. Kotter noterade att det kraftfulla spåret sekänna-förändra fungerar oftare än analysera-tänk-förändra och han fortsätter att föreslå sätt för chefer och ledare att målande tala till känslorna hos dem som är utsedda att leda. 10. Många chefer och ledare av hälsosystem har funnit dessa synpunkter mycket hjälpfulla. Weick En välkänd expert på organisationspsykologi är Karl Weick. Han uppmanar chefer och ledare att ta hänsyn till sina antagande när de försöker att befrämja förändringar. 11,12

17 17 Weick menar att när chefer och ledare försöker göra en avsedd förändring ska de förutsätta att vilken förändringsmodell som helst kommer att fungera så länge den uppnår följande: Sporrar människor och får fart på dem för att genomföra experiment som synliggör möjligheter. Bidrar med en riktning Stimulerar uppdatering genom förbättrad kunskap om situationen och närmare uppmärksamhet på vad som verkligen händer. Underlättar respektfull interaktion i vilken förtroende, förtroendeskapande och självrespekt allt utvecklas på samma gång och tillåter människor att bygga en stabil föreställning om vad som väntar dem. Weick beskriver vidare att samtidigt som cheferna och ledarna försöker förändra sin organisation så kan de förutsätta att organisationen kommer att observera de antingen-eller som finns listade i tabell 5 här nedanför. En modell som ligger närmare den vänstra antingen sidan får kanske ledaren att försiktigt utforma och planera en förändring. Om den verklighet ledaren ser är mer lik den högra sidans eller måste chefen förstå att det primära arbetet kommer att vara att certifiera godheten av de gjorda förändringarna. 13 Tabell 5: Antingen Eller förhållande i organisationsförändringar Antingen Förflytta från ett tillstånd till ett annat stadium i riktning framåt sett över tiden Eller Ha upprepade tillstånd av ebb och flod och synliggör de processer som då behöver genomföras på nytt Förflytta från ett mindre utvecklat tillstånd till ett mer utvecklat Förflytta på ett ordnat sätt genom ett antal cykler vars upplösning skapar en kris. Försök med olika strategier, kom ihåg dem, och repetera de som verkar fungera. Förflytta mot ett specifikt slutstadium, vilket oftast har uttalats i programförklaringens vision. Var i högre grad sysselsatt med resan och riktningen än med destinationerna och slutmålet. Förflytta bara då det råder upplösning och instabillitet. Förflytta endast som svar på vad som planerats och som handhas av människor utanför systemet. Betrakta förändringen som effektiv när förändringen återställer balansen av de ingående delarna i processen Acceptera realiteten att allting förblir inte alltid som det varit. Källa: Created from Weick, K.E.,:Emergent changes as a universal in organizations. In Beer M., Nohria N. (eds): Breaking the Code. Boston: Harvard Business School Press, 2000., pp

18 18 Weick och Scott noterar vidare att kopplingar i organisationen varierar beroende på de band hårt eller löst som visas i tabell 6 (här nedanför) 13,14 Tabell 6: Exempel på system som förknippas med lösa och hårda kopplingar Systemets utmärkande drag Beroende av systemets beståndsdelar Ledarskap Stabiliteten i samverkande grupper Koordinationens och kontrollens roll Gränser Operativ inriktning Strukturers och processers roll Löst kopplad Delar som är kapabla till delvis självstyrande Systemet har många huvuden Individer och undergrupper formas och lämnar grupper som samverkar Koordination och kontroll är problematisk Systemets gränser är oftast flytande Utnämningen av aktörer eller återgärder i organisationen eller omgivningen verkar godtyckliga Skiftar beroende från struktur till process Hårt kopplad Delar som inte är kapabla till delvis självstyrande Systemet har ett eller få huvuden Individer och undergrupper formas och behåller en stabil samverkan Koordination och kontroll är symbolisk Systemets gränser är ganska klara Utnämningen av aktörer eller återgärder i organisationen eller omgivningen verkar logiska Fokuserar på strukturen och använder processen för att förstå inbördes beroende Källa: Created from Weick K.E.: Making Sense of the Organization. Malden, MA: Blackwell Publishers, Det arbete som den chefer har som försöker främja förändringar varierar beroende på de nuvarande kopplings fenomenen, vilket illustreras av förändringsstrategierna i tabell 7, här nedanför. Weick noterar att system med lösa kopplingar (hög differentiering och låg integration) kan verka ineffektiva när de utvärderas av kriterier som är bundna till effektivitet, men kan vara mer effektiva när de utvärderas mot kriterier som står för flexibilitet, förmåga att improvisera och kapacitet till egen utveckling. 14.

19 19 Tabell 7: Matcha förändringsstrategier till kopplingar Systemets utmärkande drag Löst kopplade Hårt kopplade Beroende av systemets beståndsdelar Ledarskap Stabilitet i samverkan Koordination och kontroll Arbeta med logik, syfte och personalvårdande samverkan Arbeta via influenser, stadgar, data Fokusera på inriktning och roller Använder data, dela med sig av uppföljningar Förändra delarna Förändra ledarens åsikt eller byt ledare Välj deltagare noga Fastställ klart ansvarstagande Gränser Arbeta med syfte Förändra följande system eller skapa ett annat sammanhang Operativ inriktning Fokusera på effekterna Utred det rationella sambandet mellan roller Strukturer och processers roll Fokusera på vägarna till interaktion med hjälp av STAR-modellen (separation eller olikhet, tala och lyssna, tillfälle till handling, anledning till samarbete).* Arbeta med struktur och funktion. Zimmerman B.J., Hayday B.: A board s journey into complexity science: Lessons from (and for) staff and board member. Group Decision and Negotiation 8: , Jul Källa: Created from Weick K.E.: Making Sense of the Organisation. Malden, MA: Blackwell Publishers, För att förbättra dessa löst sammansatta system krävs inte nödvändigtvis att man gör dem mer bundna till varandra. Weick föreslår att dessa löst sammansatta system, kan ses som en social och kognitiv lösning för en konstant förändring av verksamheten, till omöjligheten av att veta någon annans åsikt, och till begränsad kapacitet att behandla information. 14 När man letar efter prestanda med hög tillförlitlighet, exempelvis i de organisationer som Weick har studerat inom kärnkraftsindustrin eller hangarfartyg, har ledarna olika bekymmer och fokuserar ofta på vad Weick och Sutcliffew kallar eftertänksamhet. 12 Chefer och ledare i organisationer som kräver hög tillförlitlighet delar flera karakteristika, inklusive följande: Upptagen av tillkortakommanden Motvilja mot att förenkla tolkningar Känslighet för driften/verksamheten/genomförandenivån Förbunden till konsensus Motvilja mot experter

20 20 Weicks presenterar en vision om hur chefer och ledares arbete kan se ut i komplexa organisationer vilka söker en höggradigt stabil tillförlitlighet. Amalberti noterar att inom hälsovården arbetar en del kliniska microsystem inom zonen höggradigt säker och stabil, system som exempelvis blodbanker eller anestesi för en inte högrisk patient. De flesta medicinska verksamheter arbetar emellertid på en mycket lägre tillförlitlighets nivå, med misstag som kan mätas i en per 10 eller en per Weicks teoretiska utgångspunkter ger chefs- och ledarskapet en möjlighet att se utmaningarna som finns i att leda högrisk-system och i de processer som leder complex adaptive systems (komplexa anpassningsbara system). Toyota modellen Dr. Donald Berwick, president och CEO för IHI har ofta sagt: Det vi behöver i hälsovården är en Toyota. Eftersom Toyota har haft en så avgörande betydelse, sett ur ett globalt perspektiv, på inflytandet av kvalitetstänkande och tekniker, vill vi avsluta vår korta genomgång av ramverk för chefs- och ledarskap med detta exempel och beskriva det i lite mer detalj än de vi tittat på tidigare. Tre trådar verkar tvinna den bonad som är Toyotas identitet: Det sätt som ledningen arbetar på och som skapades av grundarna och deras efterträdare De verktyg och förändringsmetoder som ofta beskrivs som Toyotas produktionssystem eller Lean Manufacturing. Den framträdande lärande processen som sett över tiden har tillåtit organisationen att lära sig på djupet Varje del diskuteras i de följande sektionerna. Sättet att arbeta. Under mer än 20 år har professor Jeffrey Liker från University och Michigan (Ann Arbor) studerat Toyotas sätt att arbeta. Han låter förstå att Toyotas sätt att arbeta och Toyotas produktions system fungerar som tvillingslingor i Toyotas DNA. 19, 20 Liker illustrerar sin ackumulerade kunskap om Toyota i form av en pyramid (visad i bild 5, här nedan).

Presentation vid nordisk byggträff 2013 Baltzar Karlsson, Leancoach

Presentation vid nordisk byggträff 2013 Baltzar Karlsson, Leancoach Presentation vid nordisk byggträff 2013 Baltzar Karlsson, Leancoach Målbild LEAN I LANTBRUKET ska leda till en kraftigt ÖKAD TILLVÄXT bland SVENSKA LANDSBYGDSSFÖRETAG Hur gör de mest framgångsrika industriföretagen?

Läs mer

Lean hur kan det användas i jordbruksföretaget. Elenore Wallin, Lean coach, Hushållningssällskapet

Lean hur kan det användas i jordbruksföretaget. Elenore Wallin, Lean coach, Hushållningssällskapet Lean hur kan det användas i jordbruksföretaget Elenore Wallin, Lean coach, Hushållningssällskapet Nationell satsning ca 70 större företag deltar Vad är Lean? Kundfokus det kunden vill ha Ta bort slöseri

Läs mer

EN HÅLLBAR ORGANISATION SOM KLARAR ORGANISATIONSFÖRÄNDRINGAR, RATIONALISERING OCH NYA MANAGEMENTFILOSOFIER?

EN HÅLLBAR ORGANISATION SOM KLARAR ORGANISATIONSFÖRÄNDRINGAR, RATIONALISERING OCH NYA MANAGEMENTFILOSOFIER? EN HÅLLBAR ORGANISATION SOM KLARAR ORGANISATIONSFÖRÄNDRINGAR, RATIONALISERING OCH NYA MANAGEMENTFILOSOFIER? Professor Stefan Tengblad Lektor Nomie Eriksson 13 november 2013 Bild 1 NY BOK: ATT UTVECKLA

Läs mer

Framtidens ledarskap. Learning café Utmaningar i ledarskapet på framtidens arenor

Framtidens ledarskap. Learning café Utmaningar i ledarskapet på framtidens arenor Framtidens ledarskap Learning café Utmaningar i ledarskapet på framtidens arenor Ledarskapet viktigt för oss alla Ett bra ledarskap får oss att trivas och utvecklas medan ett dåligt ledarskap kan påverka

Läs mer

Nyckeln till framgång

Nyckeln till framgång Nyckeln till framgång 1 2 En liten bok om Industrilås värderingar att bära nära hjärtat. 3 När vi på Industrilås ville formulera vilka vi är och vad vi står för skapade vi begreppet En filosofi, många

Läs mer

Vad är lean management. Fredrik Trossö Kvalitetsledare Laboratoriemedicinska länskliniken, USÖ och leancoach på USÖ

Vad är lean management. Fredrik Trossö Kvalitetsledare Laboratoriemedicinska länskliniken, USÖ och leancoach på USÖ Vad är lean management Fredrik Trossö Kvalitetsledare Laboratoriemedicinska länskliniken, USÖ och leancoach på USÖ SKL Ekonomi och framtid Framtida utmaningar Modell för dynamiska system Kvalitetsbristkostnader

Läs mer

2. Den andra sanningen är att trovärdighet är grunden för ledarskap.

2. Den andra sanningen är att trovärdighet är grunden för ledarskap. LEDARSKAPETS SANNINGAR (Liber, 2011) James Kouzes är Barry Posner är båda professorer i ledarskap och i boken sammanfattar de det viktigaste de lärt sig efter att ha studerat framgångsrikt ledarskap i

Läs mer

NOLATO MEDITECH. Vi skapar en verksamhet i världsklass

NOLATO MEDITECH. Vi skapar en verksamhet i världsklass NOLATO MEDITECH Vi skapar en verksamhet i världsklass Kunden i fokus Medical Excellence utgår från Nolatos vision: Hållbar utveckling Design av processer Minska slöserier Miljöhänsyn Kundvärde Kompetens

Läs mer

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Som ledare i Lunds kommun har du en avgörande betydelse för verksamhetens kvalitet. Du har stort inflytande på hur medarbetare presterar och trivs samt hur

Läs mer

Förbättringskunskap. Berit Axelsson Utvecklingsledare, Qulturum Landstinget i Jönköpings län

Förbättringskunskap. Berit Axelsson Utvecklingsledare, Qulturum Landstinget i Jönköpings län Förbättringskunskap Berit Axelsson Utvecklingsledare, Qulturum Landstinget i Jönköpings län Vad är förbättringsarbete? Fånga upp dina avvikelser och omvandla dem till förbättringar Minimera kvalitetsbrister

Läs mer

Välkomna till Värdecafé 3 Viktoria Loo & Maria Trygg Famna

Välkomna till Värdecafé 3 Viktoria Loo & Maria Trygg Famna Välkomna till Värdecafé 3 Viktoria Loo & Maria Trygg Famna Vad händer idag? 9.00 Omvärldskoll Teampresentationer Kreativt tänkande 12:00 Lunch PGSA Kultur av ständiga förbättringar 16:00 Avslutning Lärandemål

Läs mer

Inte störst men bäst. Det är vår vision.

Inte störst men bäst. Det är vår vision. Inte störst men bäst. Det är vår vision. Förbättringsarbete på Lasarettet i Ystad LEAN Den avgörande frågan är: Hur vill jag som patient bli bemött när jag träder in i detta sjukhus? Matz Widerström, Sjukhuschef

Läs mer

Introduktion till tjänsteutbud inom förbättringskunskapsområdet

Introduktion till tjänsteutbud inom förbättringskunskapsområdet Introduktion till tjänsteutbud inom förbättringskunskapsområdet Välkommen att höra av dig till oss på Kvalitetsutveckling. Vi fungerar som stöd för dig/er i förbättringsarbetet! Förbättringskunskap Förbättringskunskap

Läs mer

SMART. Lean på kulturförvaltningen. Ökat kundvärde. Lärandet. Nytänkande och utveckling - Samarbete Erfarenhetsutbyte - Ständiga förbättringar

SMART. Lean på kulturförvaltningen. Ökat kundvärde. Lärandet. Nytänkande och utveckling - Samarbete Erfarenhetsutbyte - Ständiga förbättringar SMART Lean på kulturförvaltningen Ökat kundvärde Tillsammans - Öppet klimat - Omtanke - Respekt Demokrati Lika värde Hållbar utveckling KULTURFÖRVALTNINGEN SMART Lean på kulturförvaltningen 1 www.halmstad.se

Läs mer

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun LUNDS KOMMUN Box 41, 221 00 Lund kommunkontoret@lund.se www.lund.se Stortorget 7 Telefon (vx) 046-35 50 00 Produktion Personalavdelningen, Kommunkontoret Design www.mariannaprieto.com Foto Wirtén PR &

Läs mer

Strategisk plan 2013-2016

Strategisk plan 2013-2016 Strategisk plan 2013-2016 1 Förord Detta är IKSU:s strategiska plan för perioden 2013-2016. Planen är IKSU:s överordnade och styrande dokument. Den är antagen av IKSU:s styrelse. Alla i beslutande och

Läs mer

Förändringsledning. Stöd & behandling. 2015-09-15 Anette Cederberg

Förändringsledning. Stöd & behandling. 2015-09-15 Anette Cederberg Förändringsledning Stöd & behandling Förändring It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent, but the ones most responsive to change Charles Darwin, The Origin of Species,

Läs mer

U t v e c k l i n g s c e n t r u m. Förbättringskunskap

U t v e c k l i n g s c e n t r u m. Förbättringskunskap U t v e c k l i n g s c e n t r u m Förbättringskunskap Göra saker rätt Göra rätt saker Efficiency Effectiveness Varför förändring? Problembild Hälso-och sjukvården består av splittrade vårdprocesser där

Läs mer

Energi att leva livet

Energi att leva livet Energi att leva livet Sigge Arne Malin Britt-Marie Esther Tillsammans för bästa möjliga hälsa och jämlik vård Anette Nilsson Hälsa är att i glädje vara upptagen av sina livsuppgifter Gadamer, tysk filosof

Läs mer

INRIKTNING Underbilaga 1.1. HÖGKVARTERET Datum Beteckning 2015-06-26 FM2015-1597:2 Sida 1 (6)

INRIKTNING Underbilaga 1.1. HÖGKVARTERET Datum Beteckning 2015-06-26 FM2015-1597:2 Sida 1 (6) 2015-06-26 FM2015-1597:2 Sida 1 (6) Försvarsmaktens Värdegrund Vår värdegrund Syfte Förvarsmaktens värdegrund är en viljeförklaring. Den beskriver hur vi vill vara och hur vi vill leva, som individ, grupp

Läs mer

Kvalitetsarbete - i praktiken både lätt och svårt. Anne Haglund Olmarker Verksamhetschef Radiologi Sahlgrenska universitetssjukhuset

Kvalitetsarbete - i praktiken både lätt och svårt. Anne Haglund Olmarker Verksamhetschef Radiologi Sahlgrenska universitetssjukhuset Kvalitetsarbete - i praktiken både lätt och svårt Anne Haglund Olmarker Verksamhetschef Radiologi Sahlgrenska universitetssjukhuset Kvalitetsbristkostnader Kan uppgå till 20 % av vårdens kostnader Motsvarar

Läs mer

I kaos ser man sig naturligt om efter ledning.

I kaos ser man sig naturligt om efter ledning. Finn din kärna Allt fler styr med självledarskap. Självkännedom och förmågan att kunna leda dig själv gör det lättare att kunna se klart och att leda andra som chef. Självledarskap handlar om att behärska

Läs mer

Vad är kliniska mikrosystem?

Vad är kliniska mikrosystem? Vad är kliniska mikrosystem? En introduktion Berit Axelsson Utvecklingsledare Qulturum, Landstinget i Jönköpings län Joakim Edvinsson Utvecklingsledare Qulturum, Landstinget i Jönköpings län Varje system

Läs mer

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Chefs- och ledarskapspolicy Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Södertälje kommuns chefspolicy omfattar fyra delar Din mission som chef i en demokrati. Förmågor, egenskaper och attityder. Ditt konkreta

Läs mer

CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2

CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2 CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2 Nordisk Kommunikation AB Olof Palmes gata 13 SE 111 37 Stockholm T +46 8 612 5550 F +46 8 612 5559 info@nordisk-kommunikation.com www.nordisk-kommunikation.se

Läs mer

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY Vår verksamhetsidé Vi är många som jobbar på Eksjö kommun ungefär 1600 medarbetare och vår främsta uppgift är att tillhandahålla den service som alla behöver för att leva ett

Läs mer

Systematiskt förbättringsarbete och avvikelsehantering - några reflexioner

Systematiskt förbättringsarbete och avvikelsehantering - några reflexioner Systematiskt förbättringsarbete och avvikelsehantering - några reflexioner Ingvar Johansson,Senior Advisor ij@siq.se Institutet för Kvalitetsutveckling SIQ www.siq.se SIQs verksamhetsområden SIQ genererar,

Läs mer

Förändringsledning Hur långt har vi kommit?

Förändringsledning Hur långt har vi kommit? Förändringsledning Hur långt har vi kommit? Förändringsledning har under de senaste åren blivit mer och mer etablerat både inom näringslivet och den offentliga sektorn. Det vi, som har arbetat som förändringsledare

Läs mer

Ledarens roll i kvalitetsförbättringsoch säkerhetsarbetet

Ledarens roll i kvalitetsförbättringsoch säkerhetsarbetet Ledarens roll i kvalitetsförbättringsoch säkerhetsarbetet En genomgång av forskning Dr John Øvretveit (jovret@aol.com) Director of Research, MMC, Karolinska Institute, Stockholm Professor of Health Policy

Läs mer

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap www.byggledarskap.se Ledarskapsmodeller 1(5) Ledarskapsmodeller Kravet på ledarskapet varierar mellan olika organisationer. Kraven kan också variera över tid inom ett och samma företag. Ledarskapet i en

Läs mer

Fem steg för bästa utvecklingssamtalet

Fem steg för bästa utvecklingssamtalet Fem steg för bästa utvecklingssamtalet Hitta drivkraften, styrkan och nå målet! Gita Bolt 2013 Copyright: airyox AB Mångfaldigande av denna skrift, helt eller delvis, är enligt lagen om upphovsrättsskydd

Läs mer

50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG LEDARGUIDE MEDARBETARENGAGEMANG

50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG LEDARGUIDE MEDARBETARENGAGEMANG 50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG LEDARGUIDE MEDARBETARENGAGEMANG ! 50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG 50 IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETARENGAGEMANG 1 2 3 4 5 SKAPA EN GOD RELATION Relationen

Läs mer

Vad är mikrosystem? Berit Axelsson, utvecklingsledare, biomedicinsk analytiker Qulturum, Landstinget i Jönköpings län 10-6. www.lj.

Vad är mikrosystem? Berit Axelsson, utvecklingsledare, biomedicinsk analytiker Qulturum, Landstinget i Jönköpings län 10-6. www.lj. Vad är mikrosystem? Berit Axelsson, utvecklingsledare, biomedicinsk analytiker Qulturum, Landstinget i Jönköpings län Mikro 10-6 1 System Det ligger i systemets natur att små system bygger upp större system

Läs mer

Inte störst men bäst. Det är vår vision. Förbättringsarbete på Lasarettet i Ystad ISO 9001

Inte störst men bäst. Det är vår vision. Förbättringsarbete på Lasarettet i Ystad ISO 9001 Inte störst men bäst. Det är vår vision. Förbättringsarbete på Lasarettet i Ystad ISO 9001 Målet för hälso- och sjukvården är en god hälsa och en vård på lika villkor för hela befolkningen. Vården ska

Läs mer

Norlandiavärderingar i vardagen

Norlandiavärderingar i vardagen Norlandiavärderingar i vardagen Tack! BÄSTA MEDARBETARE! Kvalitet uppstår i möten mellan människor. Den skapas av oss, samtliga medarbetare på Norlandia, genom våra arbetsinsatser för våra barn, hotellgäster

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Antaget av kommunfullmäktige 2015-03-24 dnr KS/2014:166 Dokumentansvarig: Personalchef Mjölby en hållbar kommun Mjölby kommun är en hållbar kommun som skapar utrymme för att både

Läs mer

Ditt och mitt Indexator

Ditt och mitt Indexator Indexators filosofi 2 Ditt och mitt Indexator INDEXATOR har alltid jobbat med visioner och strategier. Dessa finns nedskrivna och ska verka som ett stöd i verksamhetens beslutsfattande på alla nivåer.

Läs mer

Pussel DISC/Morot Kombination

Pussel DISC/Morot Kombination Pussel DISC/Morot Kombination Kommunikation Exempel på agenda för första coaching mötet ID: 72955 Ensize International AB Analysdatum: 2012-06-14 Tid: 14 minuter Utskriftsdatum: 2013-09-23 Ensize International

Läs mer

Sahlgrenska Universitets sjukhuset. chefspolicy

Sahlgrenska Universitets sjukhuset. chefspolicy Sahlgrenska Universitets sjukhuset chefspolicy Reviderad 2002 Denna chefspolicy är ett av flera policydokument som finns som ett stöd för att leda arbetet inom Sahlgrenska Universitetssjukhuset. Den anger

Läs mer

Decision Dynamics Beslutsstilsmodell. StyleView Utvecklingsrapport 15 oktober 2009

Decision Dynamics Beslutsstilsmodell. StyleView Utvecklingsrapport 15 oktober 2009 Decision Dynamics Beslutsstilsmodell StyleView Utvecklingsrapport 1983-2009 Decision Dynamics. Alla rättigheter förbehålles. www.decisiondynamics.se Decision Dynamics är ledande inom metoder och verktyg

Läs mer

Om man googlar på coachande

Om man googlar på coachande Coachande ledarskap Låt medarbetaren Att coacha sina medarbetare är inte alltid lätt. Men det allra viktigaste är att låta medarbetaren finna lösningen själv, att inte ta över och utföra den åt denne.

Läs mer

Förändringsstrategi anpassad till just din organisations förutsättningar och förmåga

Förändringsstrategi anpassad till just din organisations förutsättningar och förmåga Förändringsstrategi anpassad till just din organisations förutsättningar och förmåga Att bedriva effektiv framgångsrik förändring har varit i fokus under lång tid. Förändringstrycket är idag högre än någonsin

Läs mer

KVALITETSPOLICY FÖR HÄLSO- OCH SJUKVÅRDEN I LANDSTINGET SÖRMLAND

KVALITETSPOLICY FÖR HÄLSO- OCH SJUKVÅRDEN I LANDSTINGET SÖRMLAND DATUM DIARIENR 1999-03-26 VOS 99223 KVALITETSPOLICY FÖR HÄLSO- OCH SJUKVÅRDEN I LANDSTINGET SÖRMLAND Inledning Denna policy utgör en gemensam grund för att beskriva, följa upp och utveckla kvaliteten,

Läs mer

Mentorprogram Real diversity mentorskap Att ge adepten stöd och vägledning Adeptens personliga mål Att hantera utanförskap

Mentorprogram Real diversity mentorskap Att ge adepten stöd och vägledning Adeptens personliga mål Att hantera utanförskap Mentorprogram Real diversity mentorskap Real diversity är ett projekt som fokuserar på ungdomar i föreningsliv och arbetsliv ur ett mångfaldsperspektiv. Syftet med Real diversity är att utveckla nya metoder

Läs mer

Varför är vår uppförandekod viktig?

Varför är vår uppförandekod viktig? Vår uppförandekod Varför är vår uppförandekod viktig? Det finansiella systemet är beroende av att allmänheten har förtroende för oss som bank. Få saker påverkar kunden mer än det intryck du lämnar. Uppförandekoden

Läs mer

KVALITET VID UPPHANDLING AV TJÄNSTER

KVALITET VID UPPHANDLING AV TJÄNSTER KVALITET VID UPPHANDLING AV TJÄNSTER Henrik Eriksson, PhD, Docent Quality Sciences och Centre for Healthcare Improvement (CHI) Chalmers tekniska högskola Agenda Kvalitet & tjänstekvalitet Kvalitetsutveckling

Läs mer

IBSE Ett självreflekterande(självkritiskt) verktyg för lärare. Riktlinjer för lärare

IBSE Ett självreflekterande(självkritiskt) verktyg för lärare. Riktlinjer för lärare Fibonacci / översättning från engelska IBSE Ett självreflekterande(självkritiskt) verktyg för lärare Riktlinjer för lärare Vad är det? Detta verktyg för självutvärdering sätter upp kriterier som gör det

Läs mer

Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad

Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad Innehållsförteckning 1 Frågor... 5 1.1 KUNDEN I FOKUS... 5 1.1.1 Hur tar ni reda på kundernas

Läs mer

Likers leanprinciper i lantbruket

Likers leanprinciper i lantbruket Likers leanprinciper i lantbruket 1. Långsiktigt tänkande Basera besluten på långsiktigt tänkande även då det sker på bekostnad av kortsiktiga finansiella mål Går naturligtvis att överföra direkt till

Läs mer

Prestation Resultat Potential

Prestation Resultat Potential Arbetsblad Prestation Resultat Potential Ett arbetsblad för att bedöma och skapa dialog om prestation, resultat och potential. Arbetsblad Prestation, resultat och potential För att bedöma prestation och

Läs mer

Kurs Processledning. Kund- och processorientering - grunder för ett ledningssystem

Kurs Processledning. Kund- och processorientering - grunder för ett ledningssystem Kurs Processledning Del 1 Kund- och processorientering - grunder för ett ledningssystem Ingvar Johansson, Senior Advisor Institutet för Kvalitetsutveckling SIQ SIQ Institutet för Kvalitetsutveckling En

Läs mer

FÖRBÄTTRINGSVÄGEN. Verktyg & inspiration för företagets utveckling. Helene Kolseth

FÖRBÄTTRINGSVÄGEN. Verktyg & inspiration för företagets utveckling. Helene Kolseth FÖRBÄTTRINGSVÄGEN Verktyg & inspiration för företagets utveckling Helene Kolseth Förbättringsvägen - Verktyg & inspiration för företagets utveckling Förbättringsvägen - Verktyg & inspiration för företagets

Läs mer

Nässjö kommuns personalpolicy

Nässjö kommuns personalpolicy Författningssamling Antagen av kommunfullmäktige: 2010-01-28, 10 Reviderad: Nässjö kommuns personalpolicy Varför behövs en personalpolicy? Nässjö kommuns personalpolicy innehåller vår arbetsgivar- och

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Du som medarbetare är viktig och gör skillnad genom ditt engagemang och mod att förändra i strävan att förbättra. 2 Mjölby en hållbar kommun Mjölby kommun är en hållbar kommun

Läs mer

Scouternas gemensamma program

Scouternas gemensamma program Scouternas mål Ledarskap Aktiv i gruppen Relationer Förståelse för omvärlden Känsla för naturen Aktiv i samhället Existens Självinsikt och självkänsla Egna värderingar Fysiska utmaningar Ta hand om sin

Läs mer

Hållbarhet, kvalitet och innovativ verksamhetsutveckling Dr Lars Sörqvist

Hållbarhet, kvalitet och innovativ verksamhetsutveckling Dr Lars Sörqvist Hållbarhet, kvalitet och innovativ verksamhetsutveckling Dr Lars Sörqvist VD, Sandholm Associates Docent, Kungliga Tekniska Högskolan (KTH) Vice President, International Academy for Quality (IAQ) Agenda

Läs mer

Organisation Civilekonomprogrammet år 1

Organisation Civilekonomprogrammet år 1 Organisation Civilekonomprogrammet år 1 Organisationsutveckling Förändring och lärande i organisationer Birgitta Sköld HT-2011 IEI/Företagsekonomi Linköpings Universitet Syftet med dagens föreläsning Presentera

Läs mer

Två decenniers perspektiv på förändring och utveckling

Två decenniers perspektiv på förändring och utveckling Två decenniers perspektiv på förändring och utveckling När vi i Rörelse & Utveckling startade 1996 var det med en stark drivkraft att vilja medverka till utveckling bland organisationer, grupper och verksamheter.

Läs mer

Relational Coordination ett helt nytt sätt att utveckla organisationer och professionellt samarbete

Relational Coordination ett helt nytt sätt att utveckla organisationer och professionellt samarbete Relational Coordination ett helt nytt sätt att utveckla organisationer och professionellt samarbete Sammanfattning Goda relationer och bra kommunikation kring arbetsuppgiften ger stora positiva utslag

Läs mer

Varje barn har rätten till en skola med en kvalitetsutvecklingskultur som grundas i synergi mellan intern och externa utvärderingsprocesser.

Varje barn har rätten till en skola med en kvalitetsutvecklingskultur som grundas i synergi mellan intern och externa utvärderingsprocesser. Varje barn har rätten till en skola med en kvalitetsutvecklingskultur som grundas i synergi mellan intern och externa utvärderingsprocesser. Denna deklaration ligger i linje med den europeiska visionen

Läs mer

Edward de Bono: Sex tänkande hattar

Edward de Bono: Sex tänkande hattar Edward de Bono: Sex tänkande hattar Tänkandet är vår viktigaste mänskliga resurs. Men vårt största problem är att vi blandar ihop olika saker när vi tänker. Vi försöker för mycket på en gång; vi blandar

Läs mer

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP EN ANALYS AV INTERVJUER MED CHEFER OCH MEDARBETARE I FEM FÖRETAG NORRMEJERIER SAAB SANDVIK SPENDRUPS VOLVO Mittuniversitetet Avdelningen för medieoch kommunikationsvetenskap Catrin

Läs mer

ArbetsrelateratDNA. Daniel Brodecki. Här är ditt ArbetsrelateratDNA i form av en rapport.

ArbetsrelateratDNA. Daniel Brodecki. Här är ditt ArbetsrelateratDNA i form av en rapport. Daniel Brodecki Här är ditt ArbetsrelateratDNA i form av en rapport. Detta är ett underlag som visar vad som är viktigt för dig och hur du kan använda din potential på ett optimalt sätt. Ett ArbetsrelateratDNA

Läs mer

Det svenska huset. Generell modell av. XPS (X Production System) MERA-programmet SwePS-projektet. www.leanresan.se

Det svenska huset. Generell modell av. XPS (X Production System) MERA-programmet SwePS-projektet. www.leanresan.se Det svenska huset Generell modell av produktionssystemet XPS (X Production System) Det svenska huset Leanresans generella modell XPS (XPS = X Production System) I se och i LeanNavigatorn () finns en generell

Läs mer

Varumärkesplattform Nacka vatten och avfall. nackavattenavfall.se

Varumärkesplattform Nacka vatten och avfall. nackavattenavfall.se Varumärkesplattform Nacka vatten och avfall nackavattenavfall.se Varumärket Nacka vatten och avfall att bygga och utveckla ett starkt och framgångsrikt varumärke är ett kontinuerligt arbete som kräver

Läs mer

Aprinova Sweden AB Ferkens gränd 1, Stockholm Medskapande förändringskraft

Aprinova Sweden AB Ferkens gränd 1, Stockholm  Medskapande förändringskraft www.aprinova.se Medskapande förändringskraft Aprinova Sweden AB Ferkens gränd 1, 111 30 Stockholm www.aprinova.se Vill du veta mer om gemensamma värdegrunder och medskapandets krafter? Besök vår hemsida

Läs mer

AQ ska vara världsledande inom kostnadseffektivitet, kvalitet, leveranssäkerhet, alerthet och service. Kort sagt reliable.

AQ ska vara världsledande inom kostnadseffektivitet, kvalitet, leveranssäkerhet, alerthet och service. Kort sagt reliable. våra värderingar we are reliable Vi kan produktion, vi agerar långsiktigt och vi satsar helhjärtat för att leva upp till kundernas förväntningar i fråga om kvalitet, leveransprecision och service. AQs

Läs mer

Verktyg för analys, självvärdering och diskussion av elevers lärande

Verktyg för analys, självvärdering och diskussion av elevers lärande Verktyg för analys, självvärdering och diskussion av elevers lärande WOW; Working On the Work, P.C Schlechty Översättning och bearbetning, T Hortlund VersionRektor a. Jag är övertygad om att så är fallet

Läs mer

Indexator Rotator Systems

Indexator Rotator Systems Indexators filosofi Indexators filosofi Indexator har alltid jobbat med visioner och strategier. Dessa finns nedskrivna och ska verka som ett stöd i verksamhetens beslutsfattande på alla nivåer. Inför

Läs mer

Ledningssystem för samverkan

Ledningssystem för samverkan 1(5) Ledningssystem för samverkan Utgångspunkt/bakgrund Ledningsgruppen för samverkan mellan kommun och landsting (KOLA-gruppen) har på uppdrag av Läns-LAKO att utveckla ett ledningssystem för samverkan

Läs mer

Ny i HR-rollen 1. Ny i HR-rollen. Detta måste du ha koll på

Ny i HR-rollen 1. Ny i HR-rollen. Detta måste du ha koll på Ny i HR-rollen 1 Ny i HR-rollen Detta måste du ha koll på Ny i HR-rollen 1 Innehåll Sida 2 Inledning 3 Förväntningar på HR-rollen 4 Så, var ska man börja? 5 En HR-modell i fyra nivåer 6 Förstå organisationen

Läs mer

Ledare behöver framför allt vara flexibla och kunna anpassa sin ledarstil. Grupper i olika stadier kräver olika beteenden av en ledare.

Ledare behöver framför allt vara flexibla och kunna anpassa sin ledarstil. Grupper i olika stadier kräver olika beteenden av en ledare. Susan Wheelan, lärare, nutida forskare och professor i psykologi. Beskriver gruppdynamik kopplad till produktivitet - hur arbetsgrupper blir högpresterande team. Gruppdynamiken är förutsägbar, oavsett

Läs mer

Lean på svenska ska det vara nödvändigt?

Lean på svenska ska det vara nödvändigt? Lean på svenska ska det vara nödvändigt? Presentation av Per Gullander, Swerea IVF Monteringsforums konferens 2009-03-11. Delresultat från MERA-projektet SwePS Swedish Production System. För mer information

Läs mer

Att utveckla en Leankultur. Bozena Poksinska & Erik Drotz

Att utveckla en Leankultur. Bozena Poksinska & Erik Drotz Att utveckla en Leankultur Bozena Poksinska & Erik Drotz Agenda Leanverktyg vs. Leankultur Viktiga beståndsdelar av Leankultur Självvärderingsverktyg för Leankultur 2 Lean verktygslåda Just in Time (JIT)

Läs mer

www.dalecarnegie.se Dale Carnegie Tips för att skapa förstklassig kundservice

www.dalecarnegie.se Dale Carnegie Tips för att skapa förstklassig kundservice www.dalecarnegie.se Dale Carnegie Tips för att skapa förstklassig kundservice Del 1 Service börjar med relationer Förstklassig kundservice börjar med goda relationer. Här är nio sätt att stärka kundrelationer

Läs mer

Grunderna i Lean. Mirella Westpil, Michael Lundstedt 2013-11-05

Grunderna i Lean. Mirella Westpil, Michael Lundstedt 2013-11-05 Grunderna i Lean Mirella Westpil, Michael Lundstedt 2013-11-05 Några ord om oss Michael Mirella Agenda 13.15 Presentation Michael & Mirella 13.20 Vad är Lean Bikupor 13.30 Överblick (historia, värderingar,

Läs mer

Boomerang 360 ID: Ensize International AB (dev) Henrik Wigh Sofielundsvägen Sollentuna

Boomerang 360 ID: Ensize International AB (dev) Henrik Wigh Sofielundsvägen Sollentuna Boomerang 360 ID: 1972 Totalt har 6 av 9 slutfört analysen (67 %) Analysdatum: 2008-11-05 Utskriftsdatum: 2017-01-24 Ensize International AB (dev) Henrik Wigh Sofielundsvägen 4 191 47 Sollentuna +46-8-791

Läs mer

Innovationsarbete inom Landstinget i Östergötland

Innovationsarbete inom Landstinget i Östergötland 1 (5) Landstingsstyrelsen Innovationsarbete inom Landstinget i Östergötland Bakgrund Innovationer har fått ett allt större politiskt utrymme under de senaste åren. Utgångspunkten är EUs vision om Innovationsunionen

Läs mer

Indexator Rotator Systems AB

Indexator Rotator Systems AB Indexators filosofi Indexators filosofi Indexator Rotator Systems har alltid jobbat med visioner och strategier. Dessa finns nedskrivna och ska verka som ett stöd i verksamhetens beslutsfattande på alla

Läs mer

tydlighe kommunice feedback tillit förtroende vision arbetsglädje LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY ansvar delegera närvarande bemötande tillåtande humor

tydlighe kommunice feedback tillit förtroende vision arbetsglädje LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY ansvar delegera närvarande bemötande tillåtande humor dialog delegera tydlighe humor besluta stöd lojal kommunice feedback bemötande motivera rättvis tillåtande lyhörd delaktighet inkluderande ansvar närvaro tydlighet samarbete närvarande förtroende vision

Läs mer

Utveckla LIS och skyddet

Utveckla LIS och skyddet Utveckla LIS och skyddet www.informationssäkerhet.se 2 Upphovsrätt Tillåtelse ges att kopiera, distribuera, överföra samt skapa egna bearbetningar av detta dokument, även för kommersiellt bruk. Upphovsmannen

Läs mer

FÖRETAG SOM VÄXER. Sveriges Arkitekter 4:e mars 2015

FÖRETAG SOM VÄXER. Sveriges Arkitekter 4:e mars 2015 FÖRETAG SOM VÄXER Sveriges Arkitekter 4:e mars 2015 JOHN LYDHOLM Vd Sverige LINDA SANTESSON Avdelningschef, region Öst Vad får ett företag att växa? Vilka utmaningar finns i en växande organisation? Vad

Läs mer

VÄRDEGRUND FÖR CIVILFÖRSVARSFÖRBUNDET

VÄRDEGRUND FÖR CIVILFÖRSVARSFÖRBUNDET Sida 1 VÄRDEGRUND FÖR CIVILFÖRSVARSFÖRBUNDET Förbundsstämman 2011 antog värdegrunden för Civilförsvarsförbundets verksamhet på lokal, regional och nationell nivå med där ingående värden rangordnade i den

Läs mer

Policy. Jag bor i Malmö. - policy för ungas inflytande

Policy. Jag bor i Malmö. - policy för ungas inflytande Policy Jag bor i Malmö - policy för ungas inflytande INLEDNING För att Malmö ska ligga i framkant när det gäller utvecklingsfrågor, vara en attraktiv och demokratisk stad så vill Malmö stad använda unga

Läs mer

Medvetet företagande i en digitaliserad tid

Medvetet företagande i en digitaliserad tid Medvetet företagande i en digitaliserad tid Förord Vi lever i en spännande och föränderlig tid där digitaliseringen ger oss möjligheter vi tidigare bara kunde drömma om. Modern teknik och smarta tjänster

Läs mer

KUNDUNDERSÖKNING 2014 RAPPORT MT-GRUPPEN PERSONLIGT LEDARSKAP. 63 personer deltog i undersökningen. De ger 6,4 i genomsnittligt betyg (skala 1-7)

KUNDUNDERSÖKNING 2014 RAPPORT MT-GRUPPEN PERSONLIGT LEDARSKAP. 63 personer deltog i undersökningen. De ger 6,4 i genomsnittligt betyg (skala 1-7) KUNDUNDERSÖKNING 2014 RAPPORT MT-GRUPPEN PERSONLIGT LEDARSKAP 63 personer deltog i undersökningen De ger 6,4 i genomsnittligt betyg (skala 1-7) 98,3 % rekommenderar MT-gruppen 93,3 % presterar bättre 95

Läs mer

Socionomen i sitt sammanhang. Praktikens mål påverkas av: Socialt arbete. Institutionella sammanhanget

Socionomen i sitt sammanhang. Praktikens mål påverkas av: Socialt arbete. Institutionella sammanhanget Socionomen i sitt skilda förutsättningar och varierande Förstå och känna igen förutsättningar, underbyggande idéer och dess påverkan på yrkesutövandet. Att förstå förutsättningarna, möjliggör att arbeta

Läs mer

En digital idésluss skapar nya möjligheter för offentlig sektor

En digital idésluss skapar nya möjligheter för offentlig sektor En digital idésluss skapar nya möjligheter för offentlig sektor Oavsett bransch och verksamhet så är alla organisationer i behov av utveckling och förändring. Vi vill att våra kunder inom offentlig sektor

Läs mer

Vanlig ide om förbättringsarbete. Vanligt misstag. Vanliga svårigheter. Förbättringskunskap INTRODUKTION. det blir en. Åtgärd förbättring.

Vanlig ide om förbättringsarbete. Vanligt misstag. Vanliga svårigheter. Förbättringskunskap INTRODUKTION. det blir en. Åtgärd förbättring. Vanlig ide om förbättringsarbete Förbättringskunskap INTRODUKTION HEL 2 2015 ht Barbro Krevers Avdelningen för hälso och sjukvårdsanalys Institutionen för medicin och hälsa Linköpings universitet Det blir

Läs mer

Skrivelse från Helene Öberg (MP) om Stockholms läns landstings uppföljning av effektiviseringar i sjukvårdsverksamheten

Skrivelse från Helene Öberg (MP) om Stockholms läns landstings uppföljning av effektiviseringar i sjukvårdsverksamheten Stockholms läns landsting 1 (2) Landstingsradsberedningen SKRIVELSE 2013-11-20 LS 1310-1253 LANDSTINGSSTYRELSEN Landstingsstyrelsen 1 3 '12" 0 I 0 0 0 1 0' Skrivelse från Helene Öberg (MP) om Stockholms

Läs mer

a White Paper by Wide Ideas En digital idésluss skapar nya möjligheter för offentlig sektor fem insikter

a White Paper by Wide Ideas En digital idésluss skapar nya möjligheter för offentlig sektor fem insikter a White Paper by Wide Ideas En digital idésluss skapar nya möjligheter för offentlig sektor fem insikter Oavsett bransch och verksamhet så är alla organisationer i behov av utveckling och förändring. Vi

Läs mer

Våra kunniga och kompetenta medarbetare skapar och möjliggör vår framgång.

Våra kunniga och kompetenta medarbetare skapar och möjliggör vår framgång. Våra värderingar Våra kunniga och kompetenta medarbetare skapar och möjliggör vår framgång. Vi vill att de ska fortsätta se oss som sin framtida arbetsgivare. Vi vill också att vårt varumärke ska locka

Läs mer

Hur kan man uppnå tillståndet där Lean/Verksamhetsutveckling är en naturlig del av tillvaron?

Hur kan man uppnå tillståndet där Lean/Verksamhetsutveckling är en naturlig del av tillvaron? Hur kan man uppnå tillståndet där Lean/Verksamhetsutveckling är en naturlig del av tillvaron? Av Ronny Brandqvist Sida 1 av 19 Lean är INTE ett statiskt tillstånd Sida 2 av 19 Hur kan det se ut? Attityder,

Läs mer

LEAN I KOMMUNAL VERKSAMHET MÖJLIGHETER ATT OPTIMERA VERKSAMHETEN MED HJÄLP AV LEAN

LEAN I KOMMUNAL VERKSAMHET MÖJLIGHETER ATT OPTIMERA VERKSAMHETEN MED HJÄLP AV LEAN LEAN I KOMMUNAL VERKSAMHET MÖJLIGHETER ATT OPTIMERA VERKSAMHETEN MED HJÄLP AV LEAN JOHAN MOBERG RAMBÖLL MANAGEMENT AGENDA 01 Vad är Lean för något och passar det oss? 02 Arbete med Lean i praktiken ett

Läs mer

KOMMUNIKATION ATT SKAPA ETT BRA SAMTAL

KOMMUNIKATION ATT SKAPA ETT BRA SAMTAL KOMMUNIKATION Detta dokument tar upp kommunikation, feeback och SMART:a mål, som ska verka som ett stöd under utvecklingssamtalet. Kommunikation är konsten att förmedla tankegångar, information och känslor

Läs mer

Den femte disciplinen Den lärande organisationens konst

Den femte disciplinen Den lärande organisationens konst Den femte disciplinen Den lärande organisationens konst Peter M Senge Johanna Söderström Hur ska en organisation se ut för att bli framgångsrik? Svaret Senge ger i boken är att den ska vara en lärande

Läs mer

HUFVUDSTADENS UPPFÖRANDEKOD

HUFVUDSTADENS UPPFÖRANDEKOD HUFVUDSTADENS UPPFÖRANDEKOD Om Hufvudstadens uppförandekod. Hufvudstaden har en hundraårig historia. Sedan 1915 har vi utvecklat företaget till att vara ett av Sveriges ledande fastighetsbolag med ett

Läs mer

Spridning av säkrare praxis

Spridning av säkrare praxis Spridning av säkrare praxis Arbetsmaterial VEM? VARFÖR? VAD? NÄR? HUR? Sveriges Kommuner och Landsting 118 82 Stockholm Besöksadress: Hornsgatan 20 Tel: 08-452 70 00 Fax: 08-452 70 50 E-post: info@skl.se

Läs mer

Mot en gemensam definition av systemiskt tänkande - i dag och inför framtiden.

Mot en gemensam definition av systemiskt tänkande - i dag och inför framtiden. Mot en gemensam definition av systemiskt tänkande - i dag och inför framtiden. Det har nu gått ungefär 25 år sedan det blev möjligt att bli legitimerad psykoterapeut på familjeterapeutisk grund och då

Läs mer

Vård- och omsorgsförvaltningens värdegrunder

Vård- och omsorgsförvaltningens värdegrunder Vård- och omsorgsförvaltningens värdegrunder Vårt värdegrundsarbete 1 Varför ska vi arbeta med värdegrunder? Förvaltningsledningen har definierat och tydliggjort vad värdegrunderna ska betyda för vård-

Läs mer