Vad utmärker arbetsledarrollen inom äldreomsorgen?

Transkript

1 Vad utmärker arbetsledarrollen inom äldreomsorgen? - en jämförelse mellan äldreomsorgen, kriminalvården och tekniska kontoret Marie Karlsson under medverkan av Tomas Tilander Meddelandeserien 2006:1 FoU/Äldreomsorg

2 Innehållsförteckning 1. Inledning 1 Bakgrund 1 Vad ska rapporten leda till? 2 Rapportens disposition 2 Ledarskapsperspektiv 3 Vad menas med en arbetsledare? 3 Medverkande verksamhetsområden 4 Äldreomsorgen 4 Tekniska kontoret 5 Kriminalvården 5 Temaområden 6 2. Tillvägagångssätt 7 Kvalitativ metod 7 Djupintervjuerna 7 Fokusgruppintervjuerna 8 Intervjupersonerna 9

3 3. Vad gör arbetsledarna? 10 Vilka uppgifter upptar mest tid 10 Medmänsklighet - utförande 12 Sammanfattning Ledarskapet 15 Tydlighet 15 Tillgänglighet 16 Delaktighet 17 Ledarstil 18 Sammanfattning Ledarrollen 21 Klämrollen 21 En komplex roll 22 Tydlig eller otydlig ledarroll? 23 Ingångar till arbetsledarrollen 23 Ett spännande jobb 25 Sammanfattning 25

4 6. Förutsättningar 27 Krav och förväntningar 27 Begränsningar i ekonomi, ansvar och befogenheter 28 Lagar och regler 31 Tidspress 32 Styrning 33 Politiska faktorer 33 Personalstyrka 35 Arbetsformer 35 Utbildning 37 Möjligheter 38 Sammanfattning Relationer till personalen 41 Personalfrågor 41 Distans eller kompisskap? 44 Sammanfattning Stödfunktioner 48 Stöd från chefen 48

5 Stöd från kollegorna 49 Andra stödfunktioner 51 Sammanfattning Diskussion 54 Litteraturförteckning Bilagor Bilaga 1. Projektpresentation inför djupintervju Bilaga 2. Projektpresentation inför homogen fokusgrupp Bilaga 3. Projektpresentation inför heterogen fokusgrupp Bilaga 4. Intervjuguide till djupintervjuerna Bilaga 5. Arbetsledaruppgifter Bilaga 6. Intervjuguide till homogen fokusgrupp Bilaga 7. Intervjuguide till heterogen fokusgrupp

6 1 Inledning Bakgrund Ledarskap är ett område som det har forskats mycket inom och det har skrivits hyllmeter av managementlitteratur. Enligt Albinsson (2002:3) har det mestadels handlat om den privata sektorn med fokus på den högsta ledningen. Det är mer tunnsått när det kommer till studier om ledarskap inom den offentliga sektorn och speciellt forskning kring arbetsledaren. I ledarskapsforskning generellt är arbetsledaren inom äldreomsorgen sparsamt förekommande. Av denna anledning har flera projekt inom FoUäldreomsorg under åren handlat om just arbetsledarrollen i den kommunala äldreomsorgen. Några av dessa fördes samman i en antologi som utkom 2002 (Albinsson, red). Annan relevant forskning som tillkommit är Utbults (2004, red) sammanställning om ledarskapet i kommuner. Även Wolmesjös (2005) studie är intressant att nämna i sammanhanget eftersom hon undersöker förändringar i arbetsledarrollen inom äldre- och handikappomsorgen. I denna studie intresserar vi oss för likheter och skillnader i arbetsledarrollen mellan tre olika sektorer, nämligen äldreomsorgen, kriminalvården och tekniska kontoret. Detta blir då ytterligare ett bidrag till att öka kunskapen kring arbetsledarrollen. Vi har dock valt att inte studera arbetsledarrollen utifrån ett genusperspektiv. 1

7 Vad ska rapporten leda till? Syftet med studien är att undersöka och beskriva vad som är utmärkande i arbetsledarrollen inom äldreomsorgen i jämförelse med de tidigare nämnda sektorerna. För att få svar på detta har vi ställt oss följande frågor: Vilken syn har arbetsledarna i äldreomsorgen, tekniska kontoret och kriminalvården på sin egen arbetsledarroll? Hur upplever arbetsledarna sin arbetssituation? Vilka skillnader och likheter finns det i arbetsledarrollen och arbetssituationen mellan sektorerna? Rapportens disposition Vi börjar med att ta upp de ledarskapsperspektiv som är intressanta för studien. Därefter följer en definition av vad som menas med en arbetsledare, eftersom det är ett begrepp som används genomgående i rapporten. Sedan kommer en beskrivande sammanfattning av de medverkande sektorerna, för att ge en liten inblick i respektive verksamhet och organisation. Under temaområden beskrivs hur materialet kommer att presenteras. I kapitel 2 redogör vi för hur studien har gått till och vilka metoder som använts. Kapitel 3-8 behandlar de teman som framkommit under intervjuerna. Till sist avslutas rapporten med en diskussion (kap. 9), där alla trådarna knyts ihop. 2

8 Ledarskapsperspektiv Ledarskapet kan studeras utifrån flera olika perspektiv. I forskningen har man bland annat tittat på vilka egenskaper en ledare har, vad en ledare gör, vilken stil de använder och vilka situationsfaktorer som påverkar ledarskapet (Maltén, 2000). Yukl (2002) anser att det är en fördel att titta på mer än en variabel av ledarskapet. Det som är intressant i denna studie är behavior approach och situational approach. I behavior approach tittar man bland annat på vad ledaren ägnar sin tid åt och hur de hanterar krav och rollkonflikter. Det är för vår del intressant att se hur detta skiljer sig mellan de undersökta verksamhetsområdena. I situational approach är det intressant att titta på vilka olika faktorer i omvärlden som påverkar ledarskapet. Det är då vanligt att göra en komparativ studie av två eller flera situationer, som i detta fall en jämförelse mellan arbetsledarskapet i tre olika sektorer (Yukl, 2002). Vad menas med en arbetsledare? Arbetsledaren kan även kallas första linjens chefer, vilket syftar till att det är den lägsta chefsnivån och deras ledarskap innebär ett operativt ansvar. De har en så kallad mellanställning där de fungerar som en buffert mellan personalen och den övriga ledningen. Denna buffertposition beskrivs av flera forskare som problematisk eftersom de kläms mellan olika krav och intressen (Lindestad & Jeffmar,1984; Hagström, 1990; Richard, 1997 m. fl.). Inom olika branscher och företag används olika terminologier för arbetsledaren och det har även skiftat över tiden (Åkerlund, 1994:4). Inom äldreomsorgen är det numera vanligt med titlar som områdeschef eller enhetschef. På tekniska kontoret används 3

9 titlar som exempelvis föreståndare, driftledare och arbetsledare. I kriminalvården har arbetsledaren titeln kriminalvårdsinspektör. För att hålla oss till en enhetlig terminologi i rapporten kommer vi i fortsättningen att använda oss av termen arbetsledare. Medverkande verksamhetsområden Den första sektorn, arbetsledare inom de tekniska kontoren, har valts utifrån att de finns inom den kommunala förvaltningen, men inte innebär ett arbete med människor i egenskap av vårdtagare, biståndstagare etc. Den andra sektorn, arbetsledare inom kriminalvården, har valts ut på grund av att de inte finns inom den kommunala sfären, men samtidigt innebär ett arbete med människor i egenskap av klienter, intagna och häktade. Det finns även andra gemensamma faktorer mellan äldreomsorgens särskilda boenden och kriminalvården, t.ex. bemanning dygnet runt, året runt och ett arbetsledarskap som företrädesvis finns närvarande endast under dagtid. I rapporten har vi valt att använda beteckningen äldreomsorgen, tekniska kontoret och kriminalvården om de olika sektorerna som arbetsledarna verkar inom. För att få en tydligare bild av de sektorer som ingår i studien följer en sammanfattning av respektive verksamhetsområde och organisationsstruktur, utifrån genomförda intervjuer. Äldreomsorgen Inom äldreomsorgen finns det en uppdelning mellan hemtjänst och boende. På ett boende finns ett fast antal platser till förfogande vilket gör att personal och resurser kan anpassas efter det. I hemtjänsten kan antalet vårdtagare förändras snabbt genom att någon avlider eller att det tillkommer nya. Det gör att hemtjänsten hela tiden måste anpassa sina resurser utifrån vårdtyngden. Organisationen är uppbyggd som så att arbetsledaren har antingen en hemtjänstchef eller en boendechef som 4

10 överordnad. Därefter kommer förvaltningschefen och överst i beslutshierarkin sitter politikerna i hemvårdsnämnden. Tekniska kontoret De tekniska förvaltningarna har bland annat hand om områden som gata/trafik, idrott/fritid, park/natur och vatten/avlopp. Vissa områden är taxefinansierade och andra skattefinansierade. Dessutom har tekniska kontoret ett antal säsongsanställda, vilket medför att personalstyrkan kan variera i storlek beroende på om det är sommar- eller vinterhalvår. Arbetsledarnas närmaste chef är avdelningschefen och därefter kommer förvaltningschefen. Överst finns politikerna i tekniska nämnden. Kriminalvården I kriminalvården ingår tre olika delar. Det är anstalt, häkte och frivård. På anstalten sitter personer som är dömda för olika brott, så kallade intagna. Det finns olika säkerhetsklasser och även helt öppna anstalter. I häktet sitter man i avvaktan på rättegång, utredning, avvisning etc. Personer som döms till skyddstillsyn hamnar hos frivården, där det sker mängder av utredningar. Organisationen är uppbyggd på följande sätt: arbetsledarens närmaste chef är kriminalvårdschefen, som är chef för den lokala myndigheten. Därefter finns det en kriminalvårdsdirektör på regionmyndigheten, som svarar inför Kriminalvårdstyrelsen och högsta instans är Justitiedepartementet. 5

11 Temaområden Under studiens gång har följande temaområden utkristalliserats: vad gör arbetsledarna?, ledarskapet, ledarrollen, förutsättningar, relationer till personalen och stödfunktioner. Dessa områden kommer att presenteras i kapitel 3 till 8. Karlsson (2002:64) tar upp flera faktorer som påverkar arbetsledarnas ledarskap, i sin studie om äldreomsorgen. De faktorer som hon kom fram till var lagar, budget, politiska beslut och riktlinjer, organisation och organisationsmodell, stödresurser, personalgruppen och kollegor. Det är exempel på ämnen som även kommer att behandlas i denna studie. Under varje rubrik börjar vi med att beskriva den teoretiska bakgrunden, för att därefter ta upp resultatet från intervjuerna. I studien behandlar vi i möjligaste mån arbetsledarna inom varje sektor som en grupp för att kunna göra jämförelsen. Vi är dock medvetna om att det även finns en hel del skillnader inom grupperna. Det kan handla om skillnader i såväl arbetsuppgifter som i det personliga ledarskapet, vilket även vissa av intervjupersonerna har påpekat. 6

12 2. Tillvägagångssätt Vi använde oss av en komparativ metod (se ledarskapsperspektiv ovan). Detta för att öka förståelsen för arbetsledarrollen i äldreomsorgen genom att jämföra de tre sektorerna och att utgå ifrån de likheter och skillnader som finns mellan arbetsledarna i de olika verksamheterna (Denk, 2002). Studien är beskrivande och det är arbetsledarrollen och dess förutsättningar som kommer att analyseras. Kvalitativ metod Syftet med studien är att få en fördjupad kunskap om arbetsledarrollen, för att kunna säga vad som är utmärkande i en viss sektor. Därför använde vi oss av en kvalitativ metod för att göra jämförelsen (Holme & Solvang, 1996). Inom kvalitativ forskning är intervjuer en vanlig metod för att samla in information. I denna studie använde vi oss av individuella djupintervjuer och fokusgruppintervjuer. Individuella djupintervjuer ger ett djup i informationen medan fokusgrupper ger bredd. Därför finns det olika syften med intervjuformerna (Wibeck, 2000). Alla intervjuerna bandades och transkriberades för att öka materialets tillförlitlighet. Före varje intervju tog vi kontakt med intervjupersonen via telefon och skickade därefter ut en projektpresentation (se bilaga 1,2 & 3). Djupintervjuerna För att ta reda på hur arbetsledarna ser på ledarskap, sin egen ledarskapsroll, arbetssituationen och deras relationer till olika parter, genomförde vi tolv djupintervjuer, fyra inom varje sektor. Vi använde oss av en intervjuform som enligt Kvale (1997) kallas 7

13 halvstrukturerad. Det innebär att den utgår ifrån ett antal teman och förslag till frågor där ordningsföljden är flexibel. En intervjuguide togs fram med teman som arbetssituationen, ledarskap, ledarrollen och relationer (se bilaga 4). Vi tog även med ett praktiskt moment där arbetsledarna skulle rangordna 14 stycken ledarskapsuppgifter, utifrån vad de gör mest. Uppgifterna baseras på en omfattande studie med ledare (Yukl, 2002:28, se bilaga 5). Fokusgruppintervjuerna I en fokusgrupp möts en mindre grupp människor för att diskutera ett specifikt ämne med varandra (Wibeck, 2000). Vi genomförde två typer av fokusgruppintervjuer. Dels tre homogena fokusgrupper med deltagare från enbart varje sektor, dels en heterogen fokusgrupp med deltagare från alla tre sektorerna. Det ideala antalet i en fokusgrupp ligger på mellan fyra och åtta personer (Wibeck, 2000; Krueger & Casey, 2000). Vi försökte få ihop sex deltagare till varje grupp. Det visade sig bli svårt. Inom äldreomsorgen deltog sex arbetsledare, men i fokusgruppen från tekniska kontoret och kriminalvården deltog endast tre respektive fyra personer. Det berodde på att det inte fanns tillräckligt med arbetsledare att tillgå och att en person inte kunde komma. I den heterogena fokusgruppen bjöd vi in två arbetsledare från varje sektor. Tyvärr blev det bara en arbetsledare från äldreomsorgen på grund av återbud i sista stund. Intervjuguiden har samma teman som vid de individuella intervjuerna, men intervjun lades upp på ett annat sätt, eftersom det handlar om att få igång en diskussion mellan deltagarna och inte en regelrätt intervju. Krueger & Casey (2000) tar upp att det bör finnas med fem kategorier av frågor för att få ett bra flyt, vilka 8

14 vi utgått ifrån (se bilaga 6 & 7). Intervjuguiderna skilde sig åt till viss del eftersom syftet med de homogena fokusgrupperna var att hitta gemensamma faktorer inom varje sektor. Den heterogena fokusgruppen däremot utgick ifrån likheter och skillnader i arbetsledarrollen för att kunna göra en jämförelse. Wibeck (2000) anser att det kan vara en fördel att använda stimulusmaterial för att få igång en diskussion. I vårt fall använde vi oss av de 14 ledarskapsuppgifterna som rangordnades under de individuella intervjuerna. Varje ledarskapsuppgift stod på en stor utklippt lapp. Vi ville se om det gick att göra en gemensam rangordning av de olika lapparna. Vid den mixade fokusgruppen bestod stimulusmaterialet av citat från tidigare intervjuerna. Arbetsledarna fick gissa från vilken sektor citatet kom ifrån. Intervjupersonerna Sammanlagt intervjuades 30 arbetsledare inom äldreomsorgen (boende och hemtjänst), tekniska kontoret (gata/trafik, idrott/fritid, park/natur och vatten/avlopp) och kriminalvården (häkte, anstalt och frivård). 15 var kvinnor och 15 var män. Arbetsledarna var såväl nyanställda som med flera års erfarenhet. Intervjuerna skedde i Halmstad, Helsingborg och Göteborg. 9

15 3. Vad gör arbetsledarna? Det finns såväl likheter som skillnader i arbetsledarnas uppgifter. Vi har valt att titta på vilka uppgifter som upptar mest tid för arbetsledarna. Dessutom kommer en liten diskussion kring specifika dilemman i arbetet med människor. Vilka uppgifter upptar mest tid? Studier visar att arbetsledarna har omväxlande arbeten och att de byter arbetsuppgifter ofta, samtidigt skiljer det sig mycket mellan arbetsledarna hur de fördelar sin tid, även inom samma företag (Richard, 1997:61). Planering är ofta en av de viktigaste uppgifterna och enligt Richard (1997:61) blir planeringen kortsiktigare ju längre ner i chefshierarkin man kommer. Inom tekniska kontoret finns stora möjligheter till kontroll eftersom det går att se konkreta resultat av de insatser som görs (Stieng, 1997:92). I äldreomsorgen utövar arbetsledarna däremot ett ledarskap utan insyn, eftersom möjligheten till kontroll blir liten när arbetet sker i vårdtagarens hem (Stieng, 1997:90). Alla arbetsledare säger att de har ett varierat arbete där de är tvungna att kunna hålla många bollar i luften. Ingen dag är den andre lik var det flera som sa. Arbetsledarna har såväl personalansvar som administrativt ansvar och möten upptar en stor del av deras tid. Vid intervjuerna fick arbetsledarna rangordna 14 olika ledarskapsuppgifter utifrån vad de ägnade mest tid åt (se kap. 2). Det visade sig att arbetsledarna, även inom varje sektor, prioriterade sin tid relativt olika, vilket även stämmer överens med 10

16 tidigare studier. Något de flesta i vår studie var överens om, var att de skulle vilja ägna mer tid åt att uppmuntra personalen och ge feedback. Det fanns dock vissa uppgifter som var mer framträdande inom vissa sektorer. I kriminalvården poängteras kontrollfunktionen och den finns med hela tiden som en viktig del i arbetet. En intervjuperson anser dock att de inte behöver utöva samma kontroll när de delegerat flera funktionsuppdrag. Kontrollerar det gör vi under hela vägen, därför att det måste vi. Kvalitetssäkra verksamheten gör man ju från steg 1. Arbetsledarna inom tekniska kontoret menar att de inte behöver utöva så stor kontroll eftersom allmänheten hela tiden har ögonen på dem. Deras arbete mot allmänheten gör att de blir offentliga personer. Enligt intervjuerna är det inom hemtjänsten ganska ovanligt att arbetsledarna besöker vårdtagaren i hemmet. Det sker oftast när det uppstått något problem eller om de ber om det. Det gör att insynen i arbetet och möjligheten till kontroll inte blir så stor. Om arbetsledarna jobbar på ett boende eller där det bedrivs hemtjänst i huset säger de sig se och höra mer än personalen tror. Planering, organisering och problemlösande hamnar högt upp inom kriminalvården och äldreomsorgen. Det var mestadels den kortsiktiga planeringen som betonades, vilket även ger stöd till Richards (1997:61) teori. Anledningen till detta ansågs bero på att det inte finns tid till att sätta sig ner och planera långsiktigt. 11

17 Hålla på och släcka bränder och lösa problem, det är ju vad vi gör hela tiden. (äldreomsorgen) Inom tekniska kontoret arbetar de med många skiftande områden vilket gör att det skiljer sig ganska mycket mellan arbetsledarna vad de lägger mest tid på. Det som de flesta lade mycket tid på visade sig vara uppgiften att motivera och inspirera. Det har med målsättningen att göra va människor måste få feedback, veta att det man gör är rätt. Problemlösande tar också mycket tid, men en arbetsledare anser att han försöker flytta över mer och mer av problemlösandet på personalen. Medmänsklighet utförande Agevall och Richard (2000:82) anser att det finns flera problem inom äldreomsorgen som kan ge upphov till etiska konflikter och dilemman, vilket kan bero på att de arbetar med människor. I äldreomsorgen betonas medmänsklighet och ansvar, till skillnad mot tekniska kontoret som har rena utförandeuppdrag. Det gör också att arbetsledarna i äldreomsorgen ställs inför etiska dilemman. En av intervjupersonerna berättade att det kan handla om att se hur personer far illa om de inte frångår fattade beslut. du ser att vårdinsatserna inte räcker till, alltså det som tagits beslut på och någonstans så ser du tillsammans med din personal att det här fungerar inte. Vårdtagaren å andra sidan säger nej, vill inte ha hjälpinsatser, men samtidigt 12

18 ger vårdtagaren personalen signaler att de behöver det det är ett etiskt dilemma. Denna typ av dilemman nämndes varken hos tekniska kontoret eller kriminalvården. Däremot ansåg arbetsledarna i kriminalvården att de måste arbeta med väldigt hög moral och korrekthet. Alltså vi arbetar ju med människor i kris och människor som har stora personliga, eller vad heter det, personer som lider svårt, anhöriga och intagna och klienter grundverksamheten är ju väldigt berörande för alla och det finns väldigt mycket åsikter om kriminalvård i samhället Sammanfattning Likheter Alla arbetsledarna ansåg sig ha ett omväxlande arbete med såväl personalansvar som administrativt ansvar. Arbetsledarna prioriterade arbetsuppgifterna på olika sätt även inom samma verksamhet. 13

19 Skillnader Kriminalvården betonar kontrollfunktionen. Inom kriminalvården och äldreomsorgen ägnas mycket tid åt planering (kortsiktig), organisering och problemlösande. På tekniska kontoret ägnas mycket tid åt att motivera, inspirera och problemlösande. Inom äldreomsorgen betonas medmänskligheten och de ställs ibland inför etiska dilemman. Inom kriminalvården poängteras vikten av hög moral och korrekthet i kontakten med intagna och klienter. På tekniska kontoret arbetar de med utförandeuppdrag, där allmänheten fungerar som kontrollanter. 14

20 4. Ledarskapet Ledarskap är ett mångfacetterat begrepp med olika definitioner. Ett par nyckelord som emellertid ofta återkommer är påverka och mål. För att få personalen att uppnå målen behövs också ett socialt samspel. Ledarskap innebär alltså både ett intresse för uppgiften och för relationerna mellan människorna (Maltén, 2000:8). Yukl (2002:2) anser att det ingår en process i ledarskapet, där en person utövar inflytande över andra människor, för att vägleda och organisera aktiviteter och relationer i en grupp eller organisation. När ledarskap diskuterades med intervjupersonerna användes flera definitioner, men det som var mest framträdande var tydlighet, tillgänglighet och delaktighet. Dessutom frågade vi om vilka ledarstilar som arbetsledarna ansåg sig ha. Tydlighet Lindestad & Jeffmar (1984:10) har konstaterat ett generellt problem som påverkar arbetsledarens möjligheter att utöva sitt ledarskap. Det orsakas av en otydlig organisation, vilket kan medföra att information feltolkas och att arbetsledaren inte agerar i linje med de uppsatta målen för verksamheten. Vidare anser de att det är viktigt med tydlighet i en organisation för att det ska gå att utöva ett effektivt ledarskap. Fast möjligheten att skapa tydlighet beror mycket på vilken verksamhet det handlar om. Vid intervjuerna frågade vi hur arbetsledarna definierade ledarskap och hur ledarskapet på deras egen arbetsplats fungerade. Inom äldreomsorgen och kriminalvården var det flera som ansåg att det var viktigt att vara tydlig. 15

21 Ledarskap för mig är väl när man har en tydlighet och tillgänglighet. (äldreomsorgen) Det känns väldigt rätt att vara tydlig i den här organisationen. (kriminalvården) Orsaken till att tydligheten betonas kan ha olika orsaker. Kriminalvården har mycket regler som ska följas och det går inte att vara tveksam i kontakten med de intagna. Äldreomsorgen i sin tur arbetar efter olika ramlagar som även kan motsäga varandra. Det kan då göra att det blir ännu viktigare att försöka vara tydlig i sitt ledarskap. Tydlighet var inget som poängterades inom tekniska kontoret. Tillgänglighet Enligt Stieng (1997:97) är tekniska kontoret tillgängliga i stort sett hela tiden eftersom de kan nås på telefon. I äldreomsorgen anser Richard (1997) att tillgängligheten inte är lika stor och benämner det avskuret ledarskap. Det finns en metod som bygger på att ledaren ska vara tillgänglig, nämligen management by walking around. Det innebär att ledaren har en nära kontakt med den dagliga verksamheten och direkt kan hjälpa till att lösa problem när de uppstår (Christerson, 1997). Tillgänglighet var ett begrepp som diskuterades en hel del bland arbetsledarna. En arbetsledare inom äldreomsorgen uttryckte sig på följande sätt om tillgängligheten: Det är alltså fruktansvärt viktigt måste jag säga, otroligt viktigt, och speciellt viktigt tror jag det är just i när 16

22 man arbetar med människor, att orka med. Det är ju en form av handledning som man ger faktiskt, bekräftelse. Även arbetsledarna inom kriminalvården och tekniska kontoret betonade vikten av tillgänglighet. Många ansåg även att det var viktigt att hitta en balans i det. Det kan kännas lite ibland skulle man bara vilja låsa dörren och stänga av telefonen och allting, men samtidigt så känner man att gör man det så tappar man så mycket va. Så att det är en avvägningsfråga hur tillgänglig man ska vara alltid. (tekniska kontoret) En skillnad mellan arbetsledarna är att tillgängligheten ser olika ut mellan de olika områdena. På tekniska kontoret är ofta personalen utstationerad på olika ställen. Därför måste arbetsledarna åka runt till de olika grupperna. Även om flera av arbetsledarna gör det dagligen är de främst tillgängliga över telefon. Personalen har även möjlighet att nå dem på kontoret. Inom äldreomsorgen är ofta arbetsledarna stationerade i närheten av personalen, men det kan skilja sig beroende på om de har flera personalgrupper. En del av personalen inom hemtjänst är ute hos olika vårdtagarna vilket medför att de inte har närheten till sin arbetsledare. Arbetsledarna inom kriminalvården sitter oftast i närheten av personalen vilket gör det lätt för personalen att titta in, men även här kan det skilja sig. Delaktighet Utbult (2004) lyfter fram en diskussion kring delaktighet. Delaktighet ger förståelse för hela systemet, samtidigt som det kan användas i absurdum. Alla vill vara med och bestämma medan det 17

23 inte är lika intressant att ta ansvar för besluten. Enligt Wolmesjö (2005:139) har arbetsledarna i äldreomsorgen märkt av ökade krav om delaktighet från brukare och medarbetare. Såväl äldreomsorgen som tekniska kontoret betonade vikten av delaktighet och att lyssna in personalen. I den kommunala verksamheten verkar det vara kutym att alla ska få säga sitt, vilket en arbetsledare inom äldreomsorgen uttryckte på följande sätt: I den kommunala, i den offentliga sektorn skulle jag jag skulle nästan vilja säga så så är det mycket det här att det ska diskuteras. Alltså man måste det är nästan fult att säga att nu har jag fattat ett beslut i det här. Inom äldreomsorgen är det viktigt för personalen att det blir konsensusbeslut och de ifrågasätter om de inte varit med i beslutsprocessen. På tekniska kontoret och i kriminalvården verkar det finnas en större acceptans hos personalen om de inte varit lika delaktiga. Det betonas dock att det inte går att diskutera allt och att det ligger i ledarskapet att våga fatta även obekväma beslut. Även inom kriminalvården tog de upp att det var viktigt att vara lyhörd och lyssna in personalen, men det var desto fler av arbetsledarna som ansåg att ledarskap innebär att driva verksamheten framåt. Ledarstil En ledare har olika stilar för att leda sin personal. Lewin och Lippit beskriver tre olika ledarstilar i sin forskning (Maltén, 2000:63). Det är dels det auktoritära ledarskapet där det är ledaren som själv styr och bestämmer. I det demokratiska ledarskapet samarbetar däremot ledaren med personalen och låter dem ta aktiv 18

24 del i besluten. I det tredje är ledaren passiv i ett låt-gå ledarskap. Det har även tillkommit teorier där medarbetarnas inflytande anpassas efter situationen; situationsanpassat ledarskap. Har man ett situationsanpassat ledarskap är det också viktigt att ta hänsyn till medarbetarnas kompetens, motivation och innovationsbenägenhet samt uppgiftens art och svårighetsgrad (Maltén, 2000:185). Ingen av intervjupersonerna ansåg sig ha ett auktoritärt ledarskap. En arbetsledare inom tekniska kontoret uttryckte sig på följande sätt: Det ska ju inte vara den auktoritära ledarstilen, den är ju förlegad. Många vill ju ha den framförallt de äldre. Inom kriminalvården kan de känna igen sig i det resonemanget eftersom vissa äldre vårdare vill att de pekar med hela handen. Istället för det auktoritära ledarskapet talades det mer om det demokratiska eller situationsanpassade ledarskapet. Personalens delaktighet i beslut ansågs viktig även om arbetsledarna betonade att de mycket väl kan sätta ner foten när det behövs. Vid akutsituationer är det viktigt att kunna peka med hela handen. Speciellt arbetsledare som har längre erfarenhet anser att de har lärt sig att situationsanpassa sitt ledarskap. Ledarstilen verkar vara såväl personlig som någonting som mognat fram. 19

25 Sammanfattning Likheter Alla arbetsledarna betonade vikten av tillgänglighet men de ansåg sig även behöva egen tid. De flesta av arbetsledarna ansåg sig ha ett demokratiskt eller ett situationsanpassat ledarskap. Ledarskapet ansågs även vara personligt. Skillnader Äldreomsorgen och kriminalvården ansåg att det var viktigt med tydlighet i ledarskapet. Det skiljer sig mellan de olika verksamhetsområdena hur pass tillgängliga de kan vara. I äldreomsorgen finns ett större tryck från personalen om att vara delaktig än inom kriminalvården och tekniska kontoret. 20

26 5. Ledarrollen Rollen som arbetsledare kan ibland vara problematisk. Det som varit mest framträdande är den klämroll som många mellanchefer känner av. Vi kommer även att diskutera komplexiteten i rollen och hur tydlig eller otydlig den är i olika sektorer. Därefter tar vi upp olika ingångar till arbetsledarrollen, för att till sist lyfta fram några positiva kommentarer om arbetet som arbetsledare. Klämrollen Stieng (1997:98f) påvisar att forskningen är entydig när det gäller arbetsledarnas känsla av att befinna sig mellan barken och veden, vilket visar sig i norm- och lojalitetskonflikter. Ibland har underordnade och överordnade olika förväntningar på arbetsledarens roll, det kan leda till att det skapas rollkonflikter (Yukl, 2002:31). För arbetsledarna handlar det främst om att de kan ställas inför motstridiga krav och förväntningar (Lennerlöf, 1981:79). Hagström (1990:70) nämner att arbetsledarna upplever större rollkonflikter än toppcheferna. Arbetsledarrollen påverkas alltså av flera olika parter. Så här beskriver en arbetsledare inom tekniska kontoret denna roll. mellanchefer har ju då en en så att säga roll att agera som arbetsgivare och pressen uppifrån och så har man personalen underifrån och sen så har vi den stora massan utifrån då också som vi ska hantera. De hamnar inte bara i kläm mellan personal, kunder och närmaste chef. En arbetsledare inom äldreomsorgen ansåg att de även hamnade i kläm mellan verksamheten och ekonomin och även i 21

27 kläm mellan politiska beslut. Alla arbetsledarna kände av denna klämroll, men samtidigt ansåg de flesta att det var en del av jobbet. En komplex roll Enligt Yukl (2002) har första linjens chefer fler aktiviteter per dag än högre chefer men de ägnar mindre tid åt varje aktivitet. Rollen uppfattas också många gånger som mer komplex än väntat (Wenglén, 2005). Rollen som arbetsledare uppfattades av intervjupersonerna som komplex. En arbetsledare inom äldreomsorgen beskrev sin roll på följande sätt: Så jag tycker att vi har väldigt mycket kuratorrollen ibland, chefen ibland, coachen ibland, utvecklande ibland, besvärlig ibland. Det var en beskrivning som alla mer eller mindre kände igen sig i. Att vara arbetsledare innebär att man måste kunna hantera en mängd olika uppgifter samtidigt. Det är inte alltid de är medvetna om vilken roll det är de kliver in i. En arbetsledare inom äldreomsorgen insåg att rollen innehöll mycket mer än väntat: Det handlade ju inte bara om personalansvar och ekonomi kanske utan mer även säkerhetsfrågor och utveckling, samarbete med många olika parter för att få saker och ting att stämma. En verkligt komplex roll 22