Roterande Kommunchefskap - delat ledarskap ur ett medarbetarperspektiv

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "Roterande Kommunchefskap - delat ledarskap ur ett medarbetarperspektiv"

Transkript

1 GÖTEBORGS UNIVERSITET PSYKOLOGISKA INSTITUTIONEN Roterande Kommunchefskap - delat ledarskap ur ett medarbetarperspektiv Terese Helin och Veronica Isaksson Självständigt arbete 15 hp Uppsats I Vårterminen 2010 Handledare: Bengt Jansson

2 Roterande Kommunchefskap - delat ledarskap ur ett medarbetarperspektiv Terese Helin och Veronica Isaksson Sammanfattning. Roterande kommunchefskap kan ses som en utvidgning av delat ledarskap och är en ny ledarskapsform, som i föreliggande studie undersökts i Åtvidabergs kommun med förstalinjens chefer samt stabspersonal. Syftet med studien var att genom en enkätundersökning ge insyn i roterande kommunchefskap ur ett medarbetarperspektiv. Regressionsanalyser samt variansanalyser genomfördes i syfte att identifiera faktorer som påverkar medarbetarnas upplevelse av roterande kommunchefskap. Resultaten visade att ledning och samverkan hade en inverkan på upplevelsen av roterande kommunchefskap. Ledning och beslutsfattande visade på samband med kommunchefernas inbördes relation. Att ha den närmsta chefen som kommunchef visade sig påverka samtliga undersökningsområden, utom ledning. Studien visade att respondenterna var övervägande positivt inställda till roterande kommunchefskap, där största nyttan ses som möjligheten att arbeta över förvaltningsgränserna. I dag lever organisationer mot ständiga förbättringar och kostnadseffektivisering, då ett föränderligt arbetsliv ställer alltmer ökade krav på konkurrenskraftighet. Därmed växer behovet av förändring mot mer innovativa organisationslösningar. Medarbetare får större ansvar och kraven ökar gällande självständighet och chefer går alltmer ifrån detaljstyrning på verksamhetsnivå till mer generell vägledning. Ledarskapsbegreppet är mångfacetterat och har genom tiderna fått gestalta processer, beteende, relationer, egenskaper, effekter och roller. Forskningen har således fokuserat på olika metoder, modeller och stilar i sökandet efter faktorer som kan förklara framgångsrikt ledarskap (Avolio & Bass, 2002; Bass, 1981; Bass & Riggio, 2006). Medarbetarskapet har länge stått i bakgrunden men har på senare år framkommit som en viktig del, i samspel med ledarskapet, för att en organisation ska fungera. Medarbetarens självständighet och kompetens står i fokus likväl som att stärka relationen mellan medarbetare och chef (Hällsten & Tengblad, 2006). Den traditionella ledaren, som ensam, stark och styrande blir således alltmer förlegad, då det blir allt svårare för en individ att ha bred kunskap och kapacitet som nya organisationsstrukturer kräver av en ledare. Som alternativ framhålls självledarskap och ett delat ledarskap i olika former (Pearce & Manz, 2005). Roterande ledarskap kan ses som en utvidgning av delat ledarskap och är en innovativ ledarskapsform som vi finner i Åtvidabergs kommun. Det roterande kommunchefskapet har sitt ursprung i att kommunchefsrollen präglats av att kommunchefer endast innehaft tjänsten under kortare perioder. I syfte att skapa kontinuitet, då det är en omfattande process att rekrytera till kommunchefsposten, har man valt att satsa på ett ledarskap med fem roterande kommunchefer. Således delar fem chefer på rollen som kommunchef två månader åt gången och återgår sedan till sina ordinarie arbetsroller såsom ekonomichef, personalchef och förvaltningschefer inom skola, kultur samt vård och omsorg. Den sista månaden utav mandatperioden finns en informell kommande kommunchef parallellt vid kommunchefens sida, i syfte att uppdatera sig i pågående ärenden, för att kunna ta över månaden efter. Detta syftar till att minska sårbarheten vid akuta situationer samt för att underlätta övergången. De formellt biträdande kommuncheferna har mandat att agera i kommunchefens ställe gällande specifika ansvarsområden och vid kommunchefens frånvaro. Med ledarskapet roterar även beslutsmakten, samtidigt som kommunchefsuppdraget består i att hålla ihop ledarskapet och ansvara för kommunchefsgruppens utveckling. Åtvidabergs kommun lyfter fram detta som ett effektivt 1

3 och lönsamt ledningssätt. Målet är att samordna kommunens alla delar på ett välfungerande sätt, öka kvaliteten i vardagsarbetet samt få en helhetsbild över kommunens övergripande ekonomi. Andra syften som framhålls som fördelaktiga med roterande kommunchefskap är att det ur ett ekonomiskt perspektiv är billigare för kommuninvånarna, samt att skapa kontinuitet och tydlighet mot personal och allmänhet. För chefernas del framhålls fördelar som jämnare belastning och större insyn i de övriga kommunchefernas dagliga arbete samt en ökad kompetensnivå. Kommunen har således inte valt att satsa på den traditionella formen av styrning med ett kommunalråd och en kommunchef (R. Jonsson, personlig kommunikation, 4 maj, 2010). En liknande företeelse förekommer inom EU, där ordförandeskapet i ministerrådet roterar mellan olika medlemsländer. Ordförandeskapet innehas av tre medlemsstater under en period av 18 månader och växlar halvårsvis. Uppdraget är att agera drivande i ärenden som rör EU: s lagstiftande och politiska beslutsprocesser ( Det roterande ordförandeskapet i EU, 2010). Grubb och Flessa (2006) har identifierat en form av roterande ledarskap inom skolväsendet i USA. Författarna belyser ett behov av nya innovativa ledarskapslösningar för rektorer där de undersökt delat ledarskap, en form av roterande ledarskap samt en form av ett icke ledarskap. Det roterande ledarskapet innebär att rektorstjänsten innehas i tre år och därefter följer ett års mentorskap för efterträdaren till tjänsten. För att lyckas med dessa innovativa lösningar krävs en stabilitet i organisationen, då en förutsättning är låg personalomsättning. Stabilitet är essentiellt i alla innovationslösningar, då både medarbetare och externa aktörer behöver tid att vänja sig vid nya roller som förändringen medför. Det delade ledarskapets syfte framhålls i studien som en del i att minimera hierarkiska nivåer och medföra större tillgänglighet, med förhoppningen att förbättra studenternas studieresultat. Vidare klarlägger författarna att det krävs mycket institutionell energi för att skapa och bevara organisationsförändringar. Fenomenet delat ledarskap mellan samarbetande företag, där det förekommer ett roterande ledarskap mellan olika organisationer, återfinns också i forskningen. Syftet med denna organisationsform är att främja problemlösande och öka parternas samarbete för att dra lärdom av varandra. Studien konstaterar att varken traditionellt eller delat ledarskap är lika effektivt som ett roterande delat ledarskap (Davis, 2007). Raelin (2005) introducerar, en teori om leaderful practice, ett alternativt synsätt och en utmaning till det traditionella ledarskapet. Leaderful managers till skillnad från traditionella ledare karaktäriseras av samarbete och samverkan av flera ledare som delar på makten, men det innebär också att se ledarskapet som ett samverkande kollektivt fenomen. En positiv aspekt som lyfts med kollektivt ledarskap är att organisationer inte endast är beroende av en individs agerande och beslutstagande, utan influeras av flera individers perspektiv. Detta synsätt på ledarskap innefattar även medkänsla, där allas synpunkter tas tillvara på ett demokratiskt sätt och jämförs med den traditionella bilden av ledare som framställs som styrande och kontrollerande. Delat ledarskap, är i motsats till roterande ledarskap, både omskrivet och utforskat. Grunden till det roterande ledarskapet bottnar dock i det delade ledarskapet, där fokus är de fördelar som uppkommer med att dela chefskapet, såsom ökad kvalitet, tillgänglighet och flexibilitet (se t ex Döös & Wilhelmson, 2003; Holmberg & Söderlind, 2004). Att likställa roterande ledare och dess medarbetare med delande ledare och dess medarbetare är väl oförsiktigt, då det inte tidigare förekommer forskning som utreder roterande ledarskap. Däremot kan man anta att det existerar likheter, då roterande ledarskap är en variant av att dela chefskapet, skillnaden är att det följer ett rullande schema och inte sker parallellt över tid. För att öka förståelsen om roterande ledarskap, då fenomenet är outforskat, så utreds i denna studie det delade ledarskapets möjligheter och begränsningar, likväl som ledarskaps- och medarbetarskapsforskning i stort. 2

4 Ledarskapsteorier. Tidigare ledarskapsmodeller som behandlats i forskning med inriktning mot medarbetarskapsfokus är exempelvis Full Range Leadership, som innefattar fler ideologier såsom transformellt, transaktionsorienterat och inaktivt låt gå ledarskap. Ledarskapet ses som ett system och utvecklingsprocess där medarbetaren kan påverka gruppens riktning och förmåga (Zigurs, 2003; se också Hersey, Blanchard och Johnson, 2001). Transformellt ledarskap, även kallat karismatiskt, strategiskt eller visionärt ledarskap, kan ses som en utvidgning av det transaktionsorienterade ledarskapet. Ledarskapsteorin bygger på specifika ledarskapsbeteenden samt handlingar genom tydlig kommunikation av medarbetarförväntningar och strategier, såsom tydlig implementering av mål och visioner (Bass, 1981; Hersey et al. 2001). Ett säkerställande av individernas behov genom coachning för medarbetargrupper är en central funktion i transformellt ledarskap i syfte att utmana, motivera och inspirera medarbetarna till innovatörer och kreativa problemlösare (Avolio & Bass, 2002; Bass & Riggio, 2006). Hersey et al. (2001) utvecklade en modell över situationsanpassat ledarskap, med identifierade ledarstilar såsom delegerande, deltagande, tränande och instruerande. Medarbetarens mognadsnivå är avgörande för lämplig ledarskapsstil där motivation att nå resultat, villighet och förmåga att ta ansvar, samt utbildningsnivå och erfarenhet vägleder om vilken grad av styrning respektive stöd ledaren bör utöva. Bass (1981) betonar också betydelsen av att relatera ledarskap till situationsanpassade förhållanden, främst vid organisationsförändringar. Ledarskap och innovation inom offentlig sektor. Nya sätt att organisera och leda verksamheter förekommer såväl inom privat som offentlig sektor. Alla Sveriges kommuner har samma uppdrag som består i att vara medborgarnas intresseorganisation, myndighet, serviceleverantör och samhällsaktör genom ett kostnadseffektivt angreppssätt. Däremot så skiljer det sig åt i kommunerna huruvida man väljer att organisera sin ledning. Vidare finns det en ekonomisk problematik i kommuner där resurserna i förhållande till uppdragen tenderar att vara otillräckliga. Som ett resultat av detta kan ökad centralisering, situationsanpassning och mer samverkan mellan olika verksamheter samt ökad helhetssyn över förvaltningsgränserna bidra till effektivare organisationer (Jonsson & Arnell, 2006). Ledarskapsforskning inom offentlig sektor är av mindre omfattning, jämfört med privat, och är främst fokuserat kring politiskt ledarskap och till viss del tjänstemannaledarskap (Hagström, 1990). Olika skillnader i förutsättningar finns gällande ledarskap i privat gentemot offentlig sektor, där man illustrerar att organisationskulturen i en offentlig verksamhet präglas av demokratisk kontroll och där beslutsfattande kommer från politiker medan tjänstemännen genomför besluten. (Hagström, 1990; Borg 1996). Hagström diskuterar regelstyrda beslutsprocesser där en offentlig verksamhet, i enlighet med offentlighetsprincipen, granskas mer öppet av allmänheten än privata organisationer. Det betonas även att kunskap saknas angående huruvida kraven skiljer sig på ledare i offentlig miljö, till skillnad från privat. Brunsson och Jacobsson (1998) konstaterar att forskning inom offentlig verksamhet inriktas kring regler, rutiner och normer i samhället. Genom Jonssons (2004) artikel ges en bild av kommunchefens verksamma arenor via ett samarbetsprojekt av fjorton kommunchefer från kommuner av varierande storlek. Huvudsakligen identifierades kommunchefernas övergripande ställning med interaktion i kommunens alla funktioner, som innefattar både politiska och förvaltningssammanhang, såväl som externa och interna kontakter. Samarbetsprojektet påvisade kommunchefernas ledningsideal med nyckelord som strategisk, resultat- och effektivitetsorienterad, maktmedel och resurser samt taktiska överväganden. Det strategiska idealet har ersatt det instrumentella idealet som var vanligt under 1980-talet, där kommuner präglades av att skapa, upprätthålla och följa regler. Frankelius och Utbults (2009) utredning om innovation i 190 kommuner visar att fokus inte är förnyelsearbete och nytänkande, då endast hälften av alla kommuner bedrev systematisk omvärldsbevakning. Vidare visade utredningen att det finns lika stort behov av innovativa processer inom offentlig sektor som inom svenskt näringsliv. Gullers grupp (2007) gjorde en undersökning om trettio ledare inom samhälle, näringsliv och forskning gällande svenskt ma- 3

5 nagement, dess konkurrenskraftighet och framtida utveckling. Där framkom att de intervjuade forskarna och politikerna efterfrågar ett mer professionellt ledarskap inom offentlig sektor och att behov finns att hämta intryck från den privata sfären. Vidare belyser rapporten att ett svenskt ledarskap kännetecknas av ömsesidig tillit mellan arbetsgivare och arbetstagare. Det poängterades även att ledarskap i Sverige karaktäriseras av självständiga medarbetare, innovation men även tidskrävande förankringsprocesser, beslutsrädsla och otydlighet. Borg (1996) beskriver skillnaden mellan privat och offentlig sektor ur effektivitetssynpunkt, då det inom offentlig verksamhet inte per automatik föds effektivitet genom konkurrens. Författaren menar därför att effektivitet i offentlig miljö snarare handlar om en vilja hos ledningen att skapa nya innovativa lösningar och förändringar. Vidare ska inte effektivitetsförändringar genomföras på bekostnad av demokrati och öppenhet, då dessa krav måste beaktas, för att förändringen ska anses positiv för verksamheten. Borg menar att den högsta effektiviteten i en kommunal verksamhet uppnås när samtliga organisationsmedlemmar strävar mot samma mål och förutsättningen för detta är struktur, gemensamma processer och hjälpmedel. Vidare betonas att utgångspunkten för effektivitet vilar på och skapas av den centrala ledningen. Nya ledarskapsformer. Relationen mellan ledare och medarbetare har blivit alltmer central och blir därmed en del av organisationers strategi för att hantera de förändringar omvärlden och arbetslivet står inför (Bass, 1981; Kinlaw, 1995). Då chefsrollen utvecklats mot högre krav, så ses delat ledarskap som ett chefsalternativ, för att öka tillgänglighet och på så vis skapa bättre kvalitet för organisationer och dess medlemmar (Döös, Hanson, Backström, Wilhelmson & Hemborg, 2005; Holmberg & Söderlind, 2004). Nya ledarskapsformer som Backström, Wilhelmson och Granberg (2008) presenterar i en kunskapsöversikt är ledarskapsformer i ett kollektivt perspektiv såsom delat, distribuerat, gemensamt, team, relationsorienterat, autentiskt och tjänande ledarskap, men även självständigt medarbetarskap. En trend som författarna urskiljt i sin forskning är ett ledarskap med en organiserad kärna för interaktion, i syfte att utveckla verksamhet och medarbetare, där ledaren beskrivs som mer lyhörd och stödjande, gentemot den traditionella bilden av ledare som styrande och kontrollerande. Bales studie (refererad till i Thylefors, 2007) visar att det redan på 50-talet förespråkades ett chefskap som delades mellan individer och denna kunskap baserades då på erfarenheter utav små grupper. Nyckeln till framgång framhölls vara koordinerade ledare med olika specialistområden. Den klassiska bilden av det traditionella ledarskapskonceptet har på senare år ifrågasatts och istället finns resonemang för att det snarare är ett fenomen som kan fördelas, mellan individer i olika grupper eller organisationer (Pearce & Sims, 2002; se också Döös et al. 2005; Wilhelmson, 2006). Karriker (2005) klarlägger att organisationsförändringar som genomförts för att anpassa verksamheten till det moderna samhället inte realiseras för att minska nivån av ledarskap, utan är en omfördelning av resurserna. Avsikten med att avskaffa chefspositioner är således inte att minska antalet ledare eller kvaliteten på dessa, utan syftet är att göra arbetsgrupperna mer självständiga och utveckla dess egen förmåga att producera ledarskap. Medarbetarskap/Empowerment. Under 1990-talet skedde stora förändringar, i form av decentralisering, gällande personalansvar i svenskt arbetsliv, som en direkt orsak av den då rådande finanskris och de besparingar som genomfördes, inom såväl privat som offentlig sektor. Alltmer ansvar tillfaller medarbetaren gällande utformning av det egna arbetet, kompetensutveckling och initiativförmåga. En positiv effekt är att medarbetaren får ökad frihet att bestämma över sitt arbete och att personalens betydelse för verksamheten uppmärksammas (Hällsten & Tengblad, 2002). Empowerment är ett medarbetarskap som fokuserar på egenmakt eller så kallad befogenhetsutvidgning (Kinlaw, 1995). Empowerment syftar till att skapa självständighet, ägandekänsla, ansvar, resultatinriktning, samt en ökad grad av kompetensinflytande och hand- 4

6 lar således om ett ledarskap över sig själv (Blanchard, Carlos & Randolph, 1999). Engestang (2004) belyser detta begrepp i form av medledare, som är medarbetare och ledare i en och samma person, vilka själva är engagerade för att leda sitt arbete framåt, för såväl sin egen som organisationens framgång. Kinlaw (1995) argumenterar för att empowerment kan bidra till att verksamheten drivs på ett nytt sätt och klarlägger medarbetarskap som en utvecklingsstrategi i syfte att öka konkurrenskraften. Ledaren ses som en coachande och stödjande enhet istället för styrande och kontrollerande. Empowerment ses också i förhållande till situationsanpassat ledarskap och kan fungera som vägledning, där gruppens utvecklingsnivå är avgörande för vilket ledarskapsbeteende som anammas i ett kontextuellt förhållande. När gruppen uppnått verklig empowerment kommer ledarens funktion att vara samverkande, samtidigt som faktorerna stödjande och instruerande kommer att finnas inifrån gruppen istället för från ledaren (Blanchard et al. 1999). Scott och Caress (2005) utreder fenomenet shared governance som är ett ledarskapssystem som bemyndigar alla anställda i beslutandeprocessen i syfte att skapa en effektiv och lärande organisation. Att implementera shared governance uppfattas som en ständig förändringsprocess, som ideligen bör revideras och följas upp samt anpassas utifrån en föränderlig miljö och kontext. Empowering leadership är ytterligare ett begrepp inom genren som framhålls av Pearce och Sims (2002) som är ett ledarskapsbeteende gentemot att leda medarbetare till att leda sig själva. Tankesättet innebär att uppmuntra till ett självständigt agerande, självutveckling, självbelöning och teamarbete. Grupper som innefattar ett empowering leadership visade sig i Pearce och Sims studie vara en förklarande variabel för gruppeffektivitet. Resultaten visar vidare att en medveten strategi att distribuera ledarskapet till gruppmedlemmar kan öka effektiviteten hos grupper. Palus och Horth (2003) belyser det snarlika begreppet relationsledarskap, som innefattar att människor som arbetar tillsammans skapar ledarskap. Delat ledarskap. Delat ledarskap är en trend och en ledarskapsform som de senaste åren har diskuterats alltmer i svenskt arbetsliv, i synnerhet då ökade krav ställs på ledare, samt vid utformning av alltmer komplexa organisationsstrukturer (Wilhelmson, 2006). Det förekommer således ett flertal olika dimensioner och former inom begreppet delat ledarskap. Det kan innefatta ett mer formellt delat ledarskap såväl som ett mer outtalat, beroende på hur man definierar och vad man avser med begreppet. Ett vedertaget och överenskommet begrepp om vad delat ledarskap innebär existerar inte och olika benämningar förekommer i olika sammanhang (Döös & Wilhelmson, 2003; Döös et al. 2005; Holmberg & Söderlind, 2004). Enligt Döös et al. existerar det olika nivåer av det delade ledarskapet och författarna illustrerar formellt eller informellt, olikställt eller likställt och om det existerar ett samledarskap, det vill säga ett formellt uttalat och jämbördigt ledarskap, där alla arbetsuppgifter och allt ansvar är gemensamt (Döös et al. 2005; se också Öman, 2005). Lambert-Olsson (2004) framhåller vikten av total jämställdhet i det delade ledarskapet, där ledarparet bör vara överens innan ett beslut tas och benämner detta med begreppet äkta dubbelkommando. Till skillnad från ett oäkta dubbelkommando som betecknar att den ena parten har befogenhet att ensam fatta beslut. Döös et al. (2005) menar dock att det delade ledarskapet kan ha olika skepnader utan att det för den skull måste existera total jämställdhet i relationen. Det delade ledarskapet förekommer inom alla organisationsnivåer oberoende arbetsplatsstorlek och kön, dock är det mer vanligt bland chefer med lång chefserfarenhet. Trots att åsikter om delat ledarskap går starkt isär så delar fyra av tio ledare sitt ledarskap i någon form. (Döös et al. 2005). Wilhelmson (2006) har i sin studie kommit fram till att ledare som delar sitt ledarskap formellt och likställt med andra, upplever personlig utveckling och fortlöpande lärande. Detta är dock beroende av gemensamma grundvärderingar, en stödjande relation och gemensamma arbetsprocesser, såväl som ett komplimenterande förhållningssätt och ett kritiskt reflekterande. Även Bennis (2007) understryker att ledarskap är starkt sammankopplat 5

7 med gemensamma värderingar. Där Wilhelmson (2006) illustrerar nyckelord som tillit och prestigelöshet som nödvändiga faktorer för att möjliggöra ett arbete mot gemensamma mål. Delat ledarskap i ett internationellt perspektiv. I den internationella litteraturen finner vi begrepp såsom shared leadership, co-leadership, joint leadership, distributive leadership samt leader member exchange. Begreppet shared leadership är besläktat med relationsbaserat ledarskap och skiljer sig således från det mer traditionella, hierarkiska modellerna av ledarskap och innebär ett fördelat ledarskap och maktfördelning inom gruppen och på så vis självstyrande grupper (Pearce & Conger, 2003; Pearce & Sims, 2002). I självstyrande grupper är ledarskapet ofta uppdelat och olika gruppmedlemmar tar på sig ledarskapsrollen beroende på situation, uppgift och gruppkonstellation. Detta innebär att gruppmedlemmarna turas om att inta ledarrollen, utan någon speciell inbördes ordning, och kan medföra att två komplimenterande personer axlar uppdraget samtidigt, allt beroende på uppdragets karaktär (Karriker, 2005). Leader member exchange (LMX) fokuserar, till skillnad från shared ledarship som har fokus på gruppen, mer på relationen mellan ledare och medarbetare (Pearce & Conger, 2003). Co-leadership (Pearce & Conger, 2003) är en benämning för delat ledarskap exempelvis mellan en VD och en vice VD eller chef och biträdande chef och kan relateras till Döös et als. begrepp om olikställt delat ledarskap, där båda ledarna har ett övergripande ansvar för verksamheten. Joint leadership (Wilhelmson, 2006) kan översättas till svenskans samledarskap, för att beskriva när två ledare, både formellt och praktiskt, delar arbetsuppgifter, ansvar och befogenheter och innehar samma chefsposition. Distributive leadership innebär att ledarskapet fördelas och syftar till att skapa delaktighet (Barry, 1991). Juridiska aspekter. Öman (2005) har i sin rapport gett aspekter på de största hindren som existerar gällande samledarskap ur ett juridiskt perspektiv. Enligt Öman finns inga större juridiska hinder, förutom vid samledarskap på den högsta positionen där endast en person i svenska aktiebolag kan inneha titeln VD (se också Lambert-Olsson, 2004). Bestämmelser kan dock ändras för att inte utgöra ett hinder, och föreskrifter om beslutsfattande inom offentlig verksamhet kan ordnas så att beslutsfattanderätten blir gemensam för samledarna. Delat ledarskap ur medarbetarperspektiv. Forskning kring delat ledarskap har vanligen ledarskapsfokus och hur medarbetarna påverkas är sekundärt. Den forskning som finns visar dock att även medarbetarna påverkas av ett införande av delat ledarskap. Ökad tillgänglighet ses som en av de största förmånerna med delat ledarskap, tillsammans med ökad coachning, självstyrande grupper och ett bättre socialt arbetsklimat (Döös, Wilhelmson & Hemborg, 2003; Wilhelmson, Döös, Backström, Bellaagh, och Hanson, 2006). En annan effekt som har kunnat skönjas av Holmberg och Söderlind (2004) är att medarbetarna upplever det delade ledarskapet som mer tydligt än det traditionella, vilket förklaras genom att delat ledarskap ger mer utrymme för cheferna att fundera över faktorer såsom värderingar, rutiner, förväntningar på medarbetarna och kriterier för lönesättning. Om två ledare delar på ledarrollen så finns mer utrymme att bygga hållbara relationer till medarbetarna, vilket Döös och Wilhelmson (2003) beskriver som essentiellt för att skapa kvalitet i organisationer. Biglari (2006) undersökte delat ledarskap ur ett medarbetarperspektiv på ett byggföretag och ett återvinningsföretag. Resultatet visade att organisationsstruktur och chefernas syn på medarbetarna var en bidragande faktor till att det delade ledarskapet var välfungerande. Författaren beskriver att cheferna på byggföretaget, som hade en mer positiv inställning till delat ledarskap, gav medarbetarna mer frihet, medan återvinningsföretaget var av mer styrande natur. Effekter och förutsättningar för delat ledarskap. Delat ledarskap kan underlätta svårigheter som traditionella chefer upplever. Ökade krav och minskade resurser i förhållande till ohälsa och utbrändhet lyfts fram av ett flertal författare som en underlättande faktor i det delade ledarskapet. Tillgänglighet, flexibilitet, effektivitet, avlastning, bättre beslut och minskad sårbarhet för organisationen är andra faktorer som ges som en positiv effekt med att dela 6

8 chefspositionen. Chefer som utövar ett delat ledarskap menar att detta ger dem styrka, arbetsglädje och uthållighet i deras vardagliga arbete. Vidare betonas vikten av att ledarparet har en nära relation med stor lyhördhet gentemot varandra (se t ex Holmberg & Söderlind; 2004, Thylefors, 2007; Döös & Wilhelmson, 2003; Wilhelmson et al. 2006). Faktorer som framhålls för ett lyckat delat ledarskap är gemensam grundsyn, samarbetsförmåga, ömsesidigt förtroende samt komplimenterade och tydliga roller. Vidare bör man redan vid rekryteringen arbeta aktivt med att hitta ett fungerande par (Döös et al. 2003; se också Holmberg & Söderlind, 2004; Thylefors, 1991). Slutsatsen är att ett välfungerande delat ledarskap erbjuder en djupare läroprocess i det dagliga arbetet, baserat på en kommunikativ relation där grundvärderingar och handlingar öppet delas och kritiskt granskas (Wilhelmson, 2006). En negativ aspekt med delat ledarskap är en minskad möjlighet att sätta personlig prägel på ledarrollen, då utformningen bygger på samarbete mellan två parter (Thylefors, 2007). Döös et al. (2005) och Wilhelmson et al. (2006) observerar otydlighet som det mest utmärkande och sammanfattande begreppet där dubbla budskap, missförstånd samt tids och resurskrävande ledarskap är negativa aspekter, som kan leda till konflikter, rivalitet och samarbetssvårigheter. Holmberg och Söderlind (2004) lyfter olika invändningar mot delat ledarskap såsom långsamma beslutsprocesser, konkurrens mellan cheferna samt eviga kompromisser. Denna kritik avvisar författarna dock och lyfter istället fram kraften och dynamiken i delat ledarskap, men vidhåller att det krävs en klar strategi och lyhördhet. Vidare behandlas misslyckande av delat ledarskap, där det understryks att det i likhet med traditionellt ledarskap oftast beror på individerna och inte på organisationsformen. Wilhelmson (2006) påvisar att svårigheter uppkommer när ledare inte har styrkan att stå bakom varandra. Privata problem, brist på erfarenhet eller en obalans i arbetsfördelningen omnämns också som orsaker till att konflikter uppstår i denna ledarskapsform. Problem & Syfte Utifrån den teoretiska genomgången framgår det tydligt att roterande ledarskap är ett relativt outforskat område. Med bakgrund av delat ledarskap och i perspektiv att roterande ledarskap ses som en utvidgning, så har detta antagande stått i fokus för gällande studie. Studier om delat ledarskap och dess effekter har påvisats innefatta områden såsom hög grad av medarbetares självständighet, ökad tillgänglighet hos ledarna, delaktighet i beslutandeprocessen, ökat samarbete mellan medarbetare och chef i syfte att bygga hållbara och goda relationer, samt en ledningsform som präglas av en stödjande natur (se t ex Döös et al. 2005; Holmberg & Söderlind, 2004; Wilhelmson et al. 2006). Vidare har forskning visat att ett delat ledarskap skapar möjligheten till en nära relation mellan medarbetare och chef (Döös & Wilhelmsson, 2003; Kinlaw, 2005) varav vi ämnar undersöka om respondenternas upplevelse av roterande kommunchefskap påverkas av om man har sin närmsta chef som kommunchef. Föreliggande uppsats har två övergripande syften, dels att tillhandahålla en översikt av roterande ledarskap i relation till delat ledarskap och dels att, utifrån utgångspunkt av en övergripande studie ur ett medarbetarperspektiv, föra fram forskningsfrågor och ge förslag till fortsatt forskning. Det är viktigt att en bredare syn på roterande ledarskap träder fram i forskningen, då detta är ett nytt begrepp och en ovanlig ledarskapform i svenskt och internationellt arbetsliv. Undersökningsfrågor För att uppnå det övergripande syftet ämnar vi att besvara följande frågeställningar; 7

9 - Påverkar faktorer såsom motivation, tillgänglighet, samverkan, beslutsfattande, medarbetarskap, information och kommunikation samt ledning, medarbetarnas upplevelse av roterande kommunchefskap? - Påverkar faktorer såsom motivation, tillgänglighet, samverkan, beslutsfattande, medarbetarskap, information och kommunikation samt ledning, medarbetarnas upplevelse av kommuncheferna inbördes relation? - Finns det någon skillnad på upplevelsen av roterande kommunchefskap om man har sin närmsta chef som en av kommuncheferna? Data kommer att bearbetas genom regressions- och variansanalyser för att identifiera samband och skillnader kopplat till roterande ledarskap. Avgränsningar Studien avser att undersöka roterande kommunchefskap ur ett medarbetarperspektiv med fokus på upplevelsen av roterande ledarskap. Således avgränsas denna studie att undersöka de roterande kommunchefernas upplevelse. Vidare avgränsas studien i den mån att endast förstalinjens chefer samt stabspersonal deltagit i undersökningen och medarbetare på lägre nivåer är således inte representerade. Respondenter Metod Urvalet bestod av medarbetare med erfarenhet av roterande kommunchefskap, vilka inbjöds att delta i undersökningen. Respondenterna innefattade förstalinjens chefer samt stabspersonal i Åtvidabergs kommun och omfattade ett urvalsantal om 45 personer. Svarsfrekvensen blev 66%, varav 13 (48%) var män och 14 (52%) kvinnor. Respondenternas ålder var mellan år. Medelåldern var 46 år med en standardavvikelse på 8,58. Utbildningsnivån för samtliga deltagare var högskole- och universitetsutbildning, där alla utom en var tillsvidareanställda. Respondenternas medelvärde på antal yrkesverksamma år inom kommunen var 12,53 år. Av de svarande var 14 (52%) av respondenterna chefer och resterande administrativ personal. Fördelningen av antal personer som hade sin närmsta chef som kommunchef var överrepresenterad med 70,4%. Bortfall. Inledningsvis fanns två urval, där urval nummer ett var förstalinjens chefer och stabspersonal och urval nummer två var medarbetare på nästkommande nivå. Dock kunde det efter tre veckor och endast 20 inkomna svar konstateras i samtal med kontaktpersonen på Åtvidabergs kommun, att vissa upplevde en svårighet att besvara enkäten. Således uteslöts urvalsgrupp nummer två, då antagande gjordes att medarbetare på lägre nivåer hade för lite erfarenhet av roterande kommunchefskap och att det låg för långt ifrån deras vardag för att göra det möjligt att ta ställning till enkätens påståenden. Då urvalet var litet har det en tydlig inverkan på den externa validiteten hos studien. Instrument För studien utformades ett frågeformulär, i webbenkätprogrammet LimeSurvey, som bestod av nio delområden med sammanlagt 139 påståenden och frågor som respondenterna fick ta ställning till. De hade för avsikt att mäta följande undersökningsområden: motivation, tillgänglighet, samverkan, beslutsfattande, medarbetarskap, kommunchefernas inbördes relation, information och kommunikation, upplevelse av roterande kommunchefskap samt led- 8

10 ning. Med enkäten följde ett brev som informerade deltagarna om studiens syfte och etiska grundkrav såsom informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet ( Forskningsetiska principer, 2010), samt att det gav en uppfattning om tidsramen på cirka 20 minuter. Skapandet av enkäten initierades av att tidigare studier granskades i syfte att generera teman som kunde ligga till grund för upplevelsen utav roterande kommunchefskap. Då det roterande ledarskapet är relativt outforskat så har ledarskapsteorier såsom traditionellt, situationsanpassat och delat ledarskap underbyggt enkäten. Detta resulterade i nio undersökningsområden, i syfte att fånga medarbetarens upplevelse utav roterande kommunchefskap. Majoriteten av frågorna var påståendefrågor med en femgradig likertskala från 1 (instämmer inte alls) till 5 (instämmer helt). Tre frågor i den sista delen var öppna och tre av frågorna var rangordningsfrågor. På den sista frågan ombads deltagarna att kommentera undersökningen. Vissa frågor har i efterhand exkluderats ur undersökningen, genom ett teoretiskt urval, då de har visat på svagheter gällande utformning och gynnande av studien. I andra fall har frågor exkluderats i syfte att höja Cronbachs alfa värdet. Vid behov vändes skalor så att dessa speglade vad som ansågs vara mest positiv för varje index, där ett högt värde indikerar en positiv upplevelse. Närmare information gällande exkludering kommer att redovisas under respektive index nedan. Vidare exporterades data från LimeSurvey till SPSS 17,0 för analys. Frågeformulär Demografisk data. De demografiska data som insamlades utgjordes av kön, ålder, befattning, antal anställningsår, senast avslutad utbildning samt om den närmsta chefen var en av de roterande kommuncheferna. Ytterligare demografisk data som samlades in men inte beaktats i denna studie, rörde antal yrkesverksamma år, på grund av felkonstruktion. Huruvida respondenterna var införstådda med det roterande kommunchefskapets syfte samt respondenternas anställningsform undersöktes också, men uteslöts för vidare analys, då de var snedfördelade. Motivation. I undersökningen fick deltagarna skatta sin upplevda motivation, som mättes med ett index bestående av åtta items. Motivationsindexet berörde kommunens vision, feedback, kompetens och utveckling. Exempel på frågor som ställdes var; Jag får kontinuerlig återkoppling på mina prestationer och I mitt arbete så utnyttjar jag min kompetens tillfullo. Två påstående uteslöts ur detta index, i syfte att höja Cronbachs alfa värdet över,70. Tillgänglighet. Grad av tillgänglighet hos de roterande kommuncheferna mättes med sex påståenden och inga items uteslöts ur detta index. Exempel på påståenden om de roterande chefernas tillgänglighet var; Tillgängligheten varierar beroende på vem som är kommunchef och Kommuncheferna är lätta att komma i kontakt med (Ex: via mail eller telefon). Samverkan. Gällande samverkan bestod indexet av nio items, då ett item exkluderades för att höja Cronbachs alfa till över,70. Detta index avsåg att mäta upplevelsen utav samarbetet och relationen mellan medarbetare och kommunchefer samt stöd och dialog. Följande påståenden är exempel på frågor tillhörande indexet samverkan; Jag har ett gott samarbete med fler än en av kommuncheferna och Jag har en god relation till kommuncheferna. Beslutsfattande. Detta index bestod av tio items och avsågs att mäta upplevelsen utav kommunchefernas beslutsprocesser gällande effektivitet, delaktighet, samt tydlighet och goda beslut. Inga frågor uteslöts ur detta index. Exempel på frågor som ställdes var; Beslut som tas kompromissas ofta fram och gynnar inte alltid verksamheten och Jag upplever att det finns möjlighet att påverka de beslut som kommuncheferna står inför. Medarbetarskap. Medarbetarskapet innefattade fjorton påståenden som berörde självständighet, frihet, egenmakt, egenansvar och självstyrande team, varav två uteslöts på grund av lågt alfa värde. Ett item exkluderades på grund av teoretiskt urval där frågan inte ansågs mäta medarbetarskap, utan behandlade planering. Jag har stort inflytande över min egen 9

11 kompetensutveckling och Jag anser att mitt arbete är resultatfokuserat, var exempel på påståenden som respondenterna ombads ta ställning till. Inbördes relation. Upplevelsen utav de roterande kommunchefernas inbördes relation mättes med sexton påståenden. Ett item exkluderades då undersökningsledarna ansåg att det inte mätte den inbördes relationen, utan istället behandlade prioritering. Indexet innefattar items såsom upplevelse av kommunchefernas olika roller, grundläggande värderingar, rolltydlighet, enighet, samstämmighet, likställdhet, kompletterande egenskaper samt den hierarkiska ordningen. Exempel på frågor som ställdes var; Det råder konkurrens mellan de roterande kommuncheferna och Det märks att kommuncheferna har förtroende för varandra. Information och Kommunikation. Elva items utgjorde index för information och kommunikation, då ett item uteslöts på grund av att det berörde kommunens vision, vilket redan behandlats under motivationsindexet. Informationskanaler, dialog, tydlighet och direktiv bedömdes för att indikera hur kommunikation och information fungerar på arbetsplatsen. Exempel på påståenden att ta ställning till var Kommunikation sker med olika kommunchefer beroende på vad ärendet gäller och Jag upplever ofta att jag får dubbla budskap från kommuncheferna. Upplevelse av roterande kommunchefskap. Indexet behandlade positiva och negativa upplevelser av roterande kommunchefskap, i perspektiv såsom tids- och resurskrävande, utvecklande, begränsande samt välfungerande. Indexet bestod av femton items varav ett uteslöts på grund av teoretiskt urval, då påståendet var vagt formulerat och lämnade utrymme för feltolkning. Följande frågor är exempel på item tillhörande upplevelsen utav roterande kommunchefskap; Jag upplever att det roterande ledarskapet fungerar bra för mig som medarbetare och Jag skulle föredra att ha en kommunchef istället för fem. Ledning. Ledningsindexet innefattar grad av styrning och ledning samt förtroende i åtta items. Fyra items uteslöts på grund av teoretiskt urval, då undersökningsledarna ansåg att de inte mätte upplevelsen utav ledning, utan istället behandlade otydlighet och stress samt att de kunde missförstås. Tre items uteslöts på grund av lågt Cronbachs alfa värde. Exempel på frågor som ställdes var Jag skulle önska mer styrning från kommuncheferna och Jag har fullt förtroende för kommuncheferna. Tillvägagångssätt Till föreliggande studie tog vi kontakt med Åtvidabergs kommun. Genom en artikel, på internetsidan Suntliv ( Åtvidaberg satsar på fem kommunchefer istället för en, 2009), klarlagdes det att kommunen utövade ett så kallat roterande kommunchefskap, vilket pågått sedan mars Genom telefonsamtal kontaktades en person som var involverad i projektarbeten i Åtvidabergs kommun, som informerade om att fyra olika grupper av studenter skulle ingå i en större studie, med olika perspektiv på roterande kommunchefskap. Kommunen tillfrågades om en enkätundersökning kunde genomföras om roterande kommunchefskap ur ett medarbetarperspektiv och om enkäter kunde skickas ut till administrativ personal på kommunen. Det var överenskommet att kommunen sedermera skulle få ta del av det färdigställda resultatet. Undersökningens enkät och följebrev översändes via e-post för granskning och godkännande av kontaktpersonen på kommunen. Några mindre ändringar gjordes i materialet. I syfte att öka svarsfrekvensen hade kommunen önskemål att sittande kommunchef skickade ut brevet med tillhörande länk till webbenkäten, vilket godtogs. I detta brev fanns också information om hur undersökningsledarna kunde nås för eventuella uppstående frågor. Sista datum för inlämnande av enkäten sattes till 8 april. Vid detta tillfälle hade endast 20 enkäter inkommit, varpå tiden förlängdes till den 12 maj. I försök att höja svarsfrekvensen informerades kommunens medarbetare muntligen vid ett möte den 30 april och uppmanades att delta i un- 10

12 dersökningen, utav sittande kommunchef och vår kontaktperson. Detta resulterade i att ytterligare 2 enkäter inkom. Deltagarna fick möjlighet att delta i undersökningen under en tidsperiod om sex veckor. Under denna period utgick även tre skriftliga påminnelsebrev via e-post. Den första skriftliga påminnelsen skickades från sittande kommunchef efter cirka två veckor och följande två skickades från undersökningsledarna, efter fyra respektive fem veckor. Databearbetning I ett första skede beräknades skevhet och kurtosis för samtliga variabler. Normalfördelning och gränsvärden för skevhet och kurtosis ligger på 2 respektive 7, givet att kurtosis är 10, okorrigerat (West, Finch & Curran, 1995, se också Miles & Shevlin, 2001). Ett item uppvisade skevhet av ett värde över ±2, vilket indikerar en skevhet i fördelning och kurtosis om 6,2. Möjliga outliers undersöktes för samtliga variabler med hjälp av Cooks och Mahalanobis avstånd, inga deltagare uteslöts på grund av denna analys (Tabachnick & Fidell, 1996). Inför de statistiska analyserna utformades nio index. För att undersöka mätinstrumentets parametriska egenskaper utfördes Cronbachs alfa analyser, för de variabler som antogs ingå i respektive index. Samtliga index klarade lägst godtagbara alfavärde, som enligt Streiner och Norman (2003) har ett accepterat värde mellan,70 till,95, och detta tyder således på en god reliabilitet. Den reliabilitet som uppnåddes presenteras i Tabell 1. För att undersöka samband genomfördes en korrelationsanalys, Pearsons Correlation. Sambandet mellan beroende och oberoende variabler undersöktes med regressionsanalyser som därefter analyserades med stegvisa modeller, Stepwise och Backward. Effektstorleken för R² värderades efter Cohens (1988) gränsvärden om,02 för liten effekt till,13 för medeleffekt samt,26 för stor effekt. I syfte att utreda eventuella kolinearitetsproblem beräknades Variance Inflation Factor (VIF) för samtliga oberoende variabler. VIF värde anses acceptabelt under ett värde om 2 och ett VIF värde över 5 indikerar multikolinearitetsproblem (Fox, 1991). Problem med multikolinearitet kunde således uteslutas då inga värden för VIF översteg 5. Vidare genomfördes en envägs variansanalys (ANOVA), i syfte att undersöka skillnaderna mellan bakgrundsvariablerna och dess inverkan på samtliga index. Effektstorleken för Eta²värdet värderades efter Cohens (1988) gränsvärden där,01 se som en liten effekt,,06 för medeleffekt samt,14 för stor effekt. Signifikansnivån som valdes för samtliga analyser var, p <,05. Resultat Resultaten analyserades i flera steg. Först utfördes en reliabilitetsanalys av indexen motivation, tillgänglighet, samverkan, beslutsfattande, medarbetarskap, upplevelse av kommunchefernas inbördes relation, information och kommunikation, upplevelse av roterande kommunchefskap samt ledning. Samtliga index uppvisade tillfredställande reliabilitet. Det högsta alfavärdet visade samverkan på,90 och det lägsta alfavärdet uppmättes för medarbetarskap på,72. Standardavvikelse och medelvärde beräknades för varje index, se tabell 1. Tabell 1 Medelvärde, Standardavvikelse och Cronbachs alfa Index M SD α Antal items 1. Motivation 3,72,68, Tillgänglighet 3,10,79, Samverkan 3,44,84, Beslutsfattande 3,47,67, Medarbetarskap 3,91,42,

13 6. Inbördes relation 3,89,53, Information/Kommunikation 3,62,68, Upplevelse av roterande ledarskap 3,62,63, Ledning 3,86,64,81 8 Medarbetarskapets inverkan. För att studera medarbetarskapets inverkan, det vill säga i vilken utsträckning det finns självständighet i arbetssituationen, på upplevelsen av roterande kommunchefskap genomfördes en Pearson korrelation. Sambandet mellan medarbetarskap och upplevelsen av roterande kommunchefskap var signifikant, r(25) =,40, p <,03. Upplevelse av roterande kommunchefskap och kommunchefernas inbördes relation. Två olika multipla regressioner genomfördes för att studera de olika faktorernas inverkan på upplevelsen av roterande kommunchefskap och kommunchefernas inbördes relation. Resultaten från dessa analyser visade att de oberoende variablerna förklarar 78,5% av variansen av upplevt roterande kommunchefskap, samt 75,5% av variansen i upplevelsen av inbördes relation. Vilket kan ses som en stor effekt i båda modellerna. Analysen visade att indexet för ledning är signifikant (p <,05) för båda beroende variablerna, när samtliga index ingår i modellen. Standardiserade beta-koefficienter och signifikansnivåer för de båda beroende variablerna redovisas i tabell 2. 12

14 Tabell 2 Multipel regression över samtliga oberoende variablers inverkan på upplevelse av roterande kommunchefskap Beroende variabel Upplevelse av Upplevelse av roterande kommunchefskap inbördes relation Oberoende Variabler β p β p Motivation,28,24,11,67 Tillgänglighet -,01,97,11,58 Samverkan,26,26 -,09,71 Beslutsfattande -,07,81,39,21 Medarbetarskap -,17,26,17,24 Information & Kommunikation,06,77 -,17,45 Ledning,61 <,05*,47 <,05* Adj.R²,79 <,05,76 <,05 *Not. Signifikanta resultat för p <,05 För att identifiera vilka faktorer som har störst inverkan på upplevelsen av roterande kommunchefskap respektive upplevelsen av kommunchefernas inbördes relation, uteslöts i första hand de index med högst signifikansvärde ur modellen, tills de index med högst signifikans kvarstod. I andra hand analyserades datan med stegvisa modeller genom metoderna Stepwise respektive Backward. För beroende variabeln upplevelse av roterande kommunchefskap visade både Stepwise och Backward att ledning och samverkan kvarstod som signifikanta index (p <,05), då resterande variabler exkluderats eller då signifikanta bidrag lagts till. För beroende variabeln upplevelse av inbördes relation visade Stepwise och Backward att ledning och beslutsfattande kvarstod som signifikanta variabler (p <,05), då de icke signifikanta variablerna exkluderats eller då signifikanta bidrag lagts till. I den slutliga modellen återstod de variabler med lägst signifikansvärden, där två variabler i respektive modell var signifikanta. Dessa index redovisas i tabell 3. Analysen visade att ledning och samverkan hade en signifikant inverkan (p <,05) på upplevelse av roterande kommunchefskap. Detta innebär att när upplevelsen av roterande kommunchefskap var hög, var även upplevelsen av ledning och samverkan hög. För upplevelsen av inbördes relation visade analysen att ledning och beslutsfattande hade en signifikant inverkan (p <,05). Detta innebär att när upplevelsen av kommunchefernas inbördes relation var hög, var även upplevelsen av ledning och kommunchefernas beslutsfattande hög. Tabell 3 Multipel regressionsanalys när icke signifikanta variabler är exkluderade ur modellerna. Beroende variabel Upplevelse av Upplevelse av roterande kommunchefskap inbördes relation Oberoende Variabler β p β p Samverkan,42,00* Medarbetarskap -,08,42,16,19 Ledning,66 <,05*,49 <,05* Beslutsfattande,36 <,05* Adj.R²,81 <,05,79 <,05 *Not. Signifikanta resultat för p <,05 13

15 För vidare analys ändrades modellen genom en uteslutning av frågan Vi arbetar mycket i självstyrande team utan inblandning från kommuncheferna från indexet medarbetarskap, och ställde den som en egen oberoende variabel i modellen. Resultatet visade då en signifikans på självstyrande team (p <,05), men även en signifikans på indexet motivation (p <,05). Resultat visade att dessa oberoende variabler förklarar 83,2% av variansen av upplevt roterande kommunchefskap och kan således ses som en stor effekt. Om samma sak genomförs med beroende variabeln, upplevelse av inbördes relation, så ändras inte resultatet från den första modellen som redovisades i tabell 3. Tydlighetens roll. Indexet ledning ändrades och uteslöt den spegelvända frågan Kommuncheferna upplevs ofta som otydliga och påståendet blev beroende variabel i modellen. För att kontrollera sambanden mellan kommunchefernas tydlighet, genomfördes en enkel regressionsanalys mot upplevelsen av roterande kommunchefskap, som visade på ett signifikant samband (p <,05). Detta innebar att de respondenter som upplevde kommuncheferna som tydliga också var positiva till det roterande kommunchefskapet. I nästa steg kontrollerades tydligheten med samtliga index i en multipel regression med Backward metoden och resultatet visade då en signifikans med upplevelsen av roterande kommunchefskap (p <,05). Ytterligare fyra index kunde urskiljas som signifikanta gentemot tydligheten, dessa var information och kommunikation, (p <,05), ledning (p <,05), medarbetarskap, (p <,05) samt motivation, (p <,05). Förklaringsgraden visade 82,5% av dessa oberoende variabler gentemot kommunchefernas tydlighet och kan således ses som en stor effekt. Bakgrundsfaktorer och skillnader. Variansanalyser utfördes för att studera om det fanns någon skillnad över kön, ålder, anställningstid, befattningsnivå samt om man har sin närmsta chef som kommunchef, gentemot samtliga nio index. Index bestående av motivation, tillgänglighet, samverkan, beslutsfattande, medarbetarskap, inbördes relation, information och kommunikation, upplevelse av roterande kommunchefskap samt ledning. Resultatet visade att det inte fanns några signifikanta skillnader mellan kön, ålder, anställningstid samt befattningsnivå av de nio indexen. Dock visade resultatet att det fanns en signifikant skillnad över närmsta chef som kommunchef för upplevelsen av roterande kommunchefskap (p <,05). Således utfördes en variansanalys för att studera skillnaden mellan de deltagare som har sin närmsta chef som kommunchef gentemot samtliga nio index. Analysen visade att de som har sin kommunchef som närmsta chef även tenderade att vara mer positivt inställd till samtliga nedanstående index, förutom ledning som låg över gränsen för signifikant skillnad. Samtliga index visade på en stor effekt gällande eta²-värdet, förutom upplevelse av roterat kommunchefskap som uppvisade medeleffekt. Resultaten redovisas i tabell 4. 14

16 Tabell 4 Variansanalys av samtliga index gentemot faktorn närmsta chef som kommunchef Oberoende variabel Närmsta chef som kommunchef Beroende Variabler F p Eta² Motivation F(1,24)=6,55,02*,21 Tillgänglighet F(1,25)=14,51,00*,37 Samverkan F(1,25)=9,81,00*,28 Beslutsfattande F(1,25)=7,46,01*,23 Medarbetarskap F(1,25)=5,73,03*,19 Kommunchefskapet inbördes relation F(1,24)=11,10,00*,32 Information/kommunikation F(1,24)=6,43,02*,21 Upplevelse av roterande ledarskap F(1,25)=4,53,04*,13 Ledning F(1,25)=4,04,06,15 *Not. Signifikanta resultat för p <,05 Not. Alla värden, förutom ett, var större än,14 som innebär stor effekt enligt Cohen (1988). Närmsta chef som kommunchef gentemot tydlighet. I syfte att studera om respondenterna upplever att tydligheten varierar om den närmsta chefen även var kommunchef, så utfördes en variansanalys med ett påstående Kommuncheferna upplevs ofta som otydliga, exkluderat från indexet ledning. Analysen indikerade att skillnaden inte var signifikant, F(1,25)= 3,68, (p <,07). Figur 1. Rangordning av alternativ som är mest värd respektive minst värd utifrån vad respondenterna tror att ett roterande kommunchefskap medför. Respondenterna ombads att rangordna följande fem alternativ från vad de ansåg var mest respektive minst värdefullt; mer tid för mig som medarbetare, mer tid att lösa konflikter, mer tid att utveckla självstyrande grupper, få närmre relation mellan kommunchef och medarbetare samt möjlighet att arbeta över förvaltningsgränserna. Resultatet av denna fråga visade att cirka 78% av respondenterna ansåg att möjligheten att arbeta över förvaltningsgränserna var mest värd. Som andra alternativ, ansåg cirka 41% att det medförde mer tid att utveckla självstyrande grupper på lika många procentenheter som alternativet att få närmre relation mellan kommunchef och medarbetare. Som tredje alternativ, näst minst värd, uppskattades 15

17 mer tid för att lösa konflikter på cirka 41%. Det sista alternativet, som var en uppskattning på minst värd, visade att deltagarna ansåg att det roterande ledarskapet medförde mer tid för medarbetarna på cirka 52%. Figur 2. Skulle du rekommendera en vän att arbeta i en organisation med roterande ledarskap? På frågan om respondenterna skulle rekommendera en vän att arbeta i en organisation med roterande ledarskap svarade 44,44% att de troligen skulle det, 33,33% skulle absolut ge sina rekommendationer och 3,70% skulle troligen inte ge sina rekommendationer. Ingen av respondenterna ställer sig helt avståndstagande till frågan med absolut inte. Övriga reflektioner från respondenterna. För att få en djupare beskrivning vad respondenterna anser att roterande ledarskap medför, ombads de beskriva med egna ord. Följande beskrivningar urskiljdes ifrån dessa öppna frågor; minskad tillgänglighet till egen förvaltningschef, naturligare relationer över förvaltningsgränser, ser gärna roterande chefskap på andra nivåer i organisationen, mindre tid för utvecklingsarbeten samt att roterande ledarskap kan stjäla tid från ordinarie arbetsuppgifter på grund av högre arbetsbelastning. Somliga respondenter menar att det roterande kommunchefskapet har fungerat på grund av kommunchefernas personkemi och om gruppen förändras så finns osäkerhet om huruvida projektet kommer att fungera. Här ifrågasätts även om det är en långsiktig framgångsfaktor. Vidare nämner en respondent att det är viktigare med en välfungerande organisation, än ett nära samarbete mellan medarbetare och kommunchef. Diskussion Genom denna studie har vi valt att belysa ett nytt sätt att leda roterande ledarskap och valt att fokusera på medarbetarnas perspektiv. Undersökningen syftade således till att studera roterande kommunchefskap ur ett medarbetarperspektiv, där faktorer såsom motivation, kommunchefernas tillgänglighet, samverkan mellan medarbetare och kommunchefer, kommunchefernas beslutsfattande, medarbetarskap, information och kommunikation samt ledning inverkade på hur medarbetarna upplevde ett roterande kommunchefskap samt kommunchefernas inbördes relation. Fenomenet roterande ledarskap är enligt vår kännedom ett nytt och outforskat område, som det erhålls litteratur och forskning om i mycket begränsad utsträckning. Roterande ledarskap är i Åtvidabergs kommun, i jämförelse med delat ledarskap, ett formellt uttalat ledarskap som delas av fem chefer. Då kommuncheferna har olika ansvarsom- 16

18 råden och sittande kommunchef har beslutsmakten är ledarskapsformen olikställd gällande ansvar och befogenheter. Dock är det likställt ur den aspekten att kommuncheferna i vissa ärenden tar gemensamma beslut (R. Jonsson, personlig kommunikation, 25 maj, 2010). I motsats till Lambert-Olssons (2004) teori om äkta och oäkta dubbelkommando, så fungerar ledningen trots att det roterande kommunchefskapet både är likställt och olikställt. Det roterande ledarskapet i jämförelse med ett delat ledarskap kan således inte definieras på samma sätt gällande likställt eller olikställt, då beslutanderätten och ansvar sker roterande periodvis. Dock behöver det inte i likhet med Döös et al. (2005) existera en total jämställdhet i relationen för att utöva ett välfungerande delat ledarskap, i motsats med Lambert-Olssons (2004) inställning. Då Döös et al. benämner att det delade ledarskapet kan förekomma i olika skepnader så kan det roterande ledarskapet ansluta sig som en utvidgning av denna ledarskapform. I likhet med Karrikers (2005) uttalande om delat ledarskap, har Åtvidabergs kommun genomfört en ny ledarskapsform genom att omfördela resurserna snarare än att minska antalet chefer. Både roterat kommunchefskap liksom delat ledarskap syftar till att minska sårbarheten i organisationer samt skapa tydlighet gentemot personal. Vidare finns syftet med en centraliserad ledarskapskärna, med ökad helhetssyn och samverkan, att bidra till en mer effektiv organisation (Jonsson & Arnell, 2006). En negativ aspekt med ett delat ledarskap är möjligheten att sätta en personlig prägel på ledarrollen (Döös & Wilhelmson 2003), vilket även kan påverka ett roterande ledarskap där man periodvis innehar chefsrollen. Medarbetarskap. Inledningsvis i studien antogs att medarbetarskap skulle ha ett samband med upplevelsen av roterande ledarskap. Då flera studier i det delade ledarskapet, ur ett kollektivt perspektiv, har framhävt att dessa faktorer är av betydelse för en välfungerande ledarskapsform. Empowerment, egenmakt och självstyrande grupper relaterat till coachande och stödjande ledare beskrivs som vitala faktorer i ett fungerande medarbetarskap (Pearce & Sims, 2002; se också Karriker 2005; Pearce & Conger, 2003). Föreliggande studie visar på samband mellan upplevt medarbetarskap och upplevelsen av roterande kommunchefskap. Detta innebär att de respondenter som upplevde en hög grad av självständighet i sitt arbete, även var mer positivt inställda till ledningsformen roterande kommunchefskap. Dock indikerar resultaten genom ytterligare analys att andra index har högre förklaringsgrad till upplevt roterande kommunchefskap, såsom ledning och samverkan. Således kan antagandet om medarbetarskapets inverkan på upplevelsen av roterande kommunchefskap inte bekräftas i studien. Tengblad och Hällsten (2006) belyser att medarbetarskap oftast fungerar i teorin och sällan i praktiken. Då självstyrande team är en viktig del om medarbetarskap existerar i organisationen valdes att undersöka denna fråga isolerat från resterande items i indexet medarbetarskap, i syfte att studera om det finns något samband. Resultaten antyder att självstyrande team har ett samband med upplevelsen av roterande kommunchefskap. Vilket innebär att de respondenter som upplevde att de arbetar i självstyrande team, utan inblandning från kommuncheferna, också var mer positiva till det roterande kommunchefskapet. Självstyrande team kan också ses som ett självledarskap och i enlighet med Pearce och Manz (2005) så relaterar de självledarskap till ett delat ledarskap i olika former. Döös et al. (2005) har även påvisat samband mellan införandet av delat ledarskap och utveckling utav självstyrande grupper, vilket i denna studie indikerar att självstyrande grupper även kan relateras till roterande ledarskap. Huruvida självstyrande grupper är en effekt utav införandet av roterande ledarskap kan inte fastställas, utan endast att de respondenter som utövade arbete i självständiga grupper var mer positivt inställda till roterande kommunchefskap. Individer som utövar en hög grad av medarbetarskap associeras med chefer som är coachande och stödjande utan en hög grad av styrning (se t ex Pearce & Sims, 2002; Pearce & Conger, 2003). Slutsatsen som kan dras är att de respondenter som arbetar i självstyrande team och kräver mindre ledning, var mer positiva till roterande kommunchefskap. En reflektion kring detta samband är att resultatet i studien kan ha påverkats av 17

19 urvalet, bestående av första linjens chefer samt stabspersonal, som i stor utsträckning utövar ett självständigt arbete. Enligt Tengblad och Hällsten (2006) är självstyrande grupper oftast välutvecklade i offentliga verksamheter men motarbetas ofta av för hög arbetsbelastning, vilket har nämnts av ett flertal respondenter som en negativ effekt. Föreliggande studie visar även att när respondenterna ombads rangordna effekterna av roterande kommunchefskap, så ansåg de att det roterande ledarskapet medförde mer tid att utveckla självstyrande grupper, som en effekt de värderar näst mest, efter möjligheten att arbeta över förvaltningsgränserna. Ledning. Resultatet visade på samband mellan ledning och upplevelse av roterande kommunchefskap. Detta innebär att respondenternas upplevelser av kommunchefernas tillvägagångssätt att leda och styra organisationen, på ett för dem välfungerande sätt, medför en positiv attityd gentemot roterande kommunchefskap. Vilket går i linje med Backström, Wilhelmson & Granberg (2008) som lyfter olika ledarskapsformer i kollektivt perspektiv och relaterar detta till ett ledarskap med en organiserad kärna, som utgör ett coachande och stödjande angreppssätt. Det finns olikheter i vilken ledarskapform människor uppskattar och är i behov av (Hersey et al. 2001) och de respondenter som värderar ett coachande och stödjande ledningssätt, i föreliggande undersökning, är också de som är mest positiva till ledarskapsformen roterande kommunchefskap. Borg (1996) menar att ledningen i offentlig verksamhet är en viktig funktion för att skapa förutsättningar för att organisationsförändringar ska bli framgångsrika. Då Åtvidabergs kommun har bedrivit roterande kommunchefskap sedan mars 2009, är det ännu för tidigt av att avgöra dess grad av framgång. Dock indikerar ledningsindexets medelvärde på en positiv inställning gällande kommunchefernas ledningssätt. Grubb och Flessa (2006) belyser stabilitet i organisationen som en av framgångsnycklarna vid innovativa organisationslösningar och talar då om stabilitet i form av låg personalomsättning. Föreliggande studie kan inte uttala sig om huruvida detta i ett historiskt och framtida perspektiv påverkat medarbetarnas upplevelse av roterande kommunchefskap. Även Biglari (2006) konstaterar i sin studie att organisationsstruktur och därmed ledningsformen är viktig för att ett delat ledarskap ska fungera. Hogan, Curphy och Hogan (1994) belyser att ledarskapseffektivitet föds ur ledarens förmåga att leda och bygga en sammanhållen och målorienterad grupp. Ledning visade sig i rådande studie också ha ett samband med respondenternas upplevelse av kommunchefernas inbördes relation, med uppmätta faktorer såsom grundläggande värderingar, rolltydlighet, enighet, samstämmighet, likställdhet och kompletterande egenskaper. Dessa faktorer har belysts i relation till delat ledarskap som framgångsfaktorer (Bennis, 2007; Döös et al. 2003; Holmberg & Söderlind, 2004; Wilhelmson, 2006) och denna studie indikerar också att de respondenter som var positivt inställda till kommunens ledning var de som upplevde att dessa faktorer existerar. I de fall kommuncheferna lyckats förmedla en god relation utåt i organisationen, medför detta en positiv syn på ledningsformen. De respondenter som har sin närmsta chef som kommunchef tenderade också att ha en mer positiv attityd gentemot kommunchefernas inbördes relation. Detta kan dock bero på att de har en bättre och närmre insyn i det roterande kommunchefskapet. Döös och Wilhelmson (2003) illustrerar att det tar tid att bygga upp en trovärdig relation och skapa gemensamma värderingar, samtidigt som det är en process att utvecklas till delande ledare. Vilket talar för att de roterande ledarna i Åtvidabergs kommun har möjlighet att ytterligare stärka sin inbördes relation, då endast drygt ett år har passerat. Gällande studie pekar på att detta ytterligare skulle påverka medarbetarnas upplevelse utav roterande kommunchefskap i positiv riktning. Samverkan. Vikten av att bygga hållbara och goda relationer som skapar kvalitet i organisationen framhålls som en central del i ledarskapsteorier (Döös & Wilhelmson, 2003; se också Bass, 1981; Davis, 2007; Kinlaw, 2005; Wilhelmson, 2006). I föreliggande studie konstaterades att det finns ett samband mellan samverkan och upplevelsen av roterande kommunchefskap. De respondenter som betecknade sitt samarbete med kommuncheferna som gott och som upplevde kommuncheferna som stöttande var mer positivt inställda till roterande kom- 18

20 munchefskap. Bennis (2007) understryker att ledarskapet bygger på att konsensus med medarbetarna uppnås och att en god relation är det essentiella för att nå samstämmighet. Även Raelin (2005) påpekar vikten av samverkan genom begreppet leaderful managers där ledarskapet ses som ett samverkande kollektivt fenomen. Samverkansformer och samarbete mellan medarbetare och kommunchef ger i gällande studie indikationer på att vara en förklaring till att respondenterna upplever det roterande kommunchefskapet som positivt. Vilket även indikeras av frågan vad respondenterna anser att roterande kommunchefskap medför, då närmre relation mellan kommunchefer och medarbetare sågs som värdefullt. Döös & Wilhelmson (2003) menar att det i huvudsak finns två kriterier som avgör om delat ledarskap blir välfungerande eller inte, och det innefattar chefernas samarbetsvilja och rolltydlighet. Beslutsfattande. Upplevelsen av kommunchefernas inbördes relation gentemot beslutsfattande visade i föreliggande studie ett samband. En kritik som bland annat Holmberg och Söderlind (2004) lyfter med ett delat ledarskap är att beslutandeprocessen ofta är långsam och kompromissas fram, men framhåller samtidigt bättre beslut som ett resultat av delat ledarskap. Trots regelstyrda beslutsprocesser som är vanligt förekommande i offentliga verksamheter (Borg, 1994) innebär detta inget negativt samband i denna studie, utan tvärtom. De respondenter som upplevde en god beslutfattandeprocess tenderade även att vara positiva till den inbördes relationen hos kommuncheferna. Respondenterna upplevde varken att beslutfattandet tog lång tid eller kompromissades fram utan upplevde delaktighet och beslut som gynnar verksamheten. Raelin (2005) menar att en positiv aspekt med ett kollektivt ledarskap är att beslutsfattande influeras av flera individer. Tillgänglighet. Resultatet visade inget samband mellan kommunchefernas tillgänglighet och upplevelsen av roterande kommunchefskap. Forskning kring delat ledarskap belyser att ökade krav och omfattning på ledarskapet, medför alternativa chefsformer i syfte att öka tillgängligheten hos ledarna (Döös, Hanson, Backström, Wilhelmson & Hemborg, 2005; Holmberg & Söderlind, 2004; Grubb & Flessa, 2006). Dock indikerar denna studie att det varken finns ett positivt eller negativt samband huruvida tillgänglighet påverkar upplevelsen av roterande kommunchefskap, trots att det i Döös et als. (2003) studie framkommit att tillgängligheten är en av de största förmånerna med delat ledarskap. Närmsta chef som kommunchef. Resultaten visar att faktorn om man har sin närmaste chef som en utav kommuncheferna är av stor betydelse, då det visar på skillnader mellan grupperna gällande motivation, tillgänglighet, samverkan, beslutsfattande, medarbetarskap, inbördes relation, information och kommunikation samt upplevelsen utav roterande kommunchefskap. Alla index utan ledning, det vill säga respondenternas upplevelse av kommunchefernas sätt att leda, visade således på skillnader. Döös och Wilhelmson (2003) belyser att det delade ledarskapet möjliggör att få mer tid att bygga hållbara relationer med medarbetarna. När det gäller respondenterna i föreliggande studie så kan man anta att närheten till de roterande ledarna ökar, när man har sin närmsta chef som kommunchef. Vilket indikerar att en närmre relation skapar en mer positiv syn på de flesta av studiens undersökningsområden. Tydlighet. I tidigare forskning om delat ledarskap har tydlighet framhållits som en fallgrop och en viktig faktor för att nå framgång (Döös et al. 2005; Wilhelmson et al. 2006). Föreliggande studie visar ett samband där respondenter som upplevde roterande kommunchefskap som mer tydligt även var mer positivt inställda till denna ledningsform. En slutsats är att i de fall kommuncheferna lyckas kommunicera sin chefsroll på ett tydligt sätt, angående förväntningar och krav, så är även upplevelsen av roterande kommunchefskap i stort mer positiv. Däremot indikerar resultaten att det inte är någon skillnad i upplevelsen utav tydlighet, beroende på om närmsta chefen är en utav kommuncheferna. Holmberg och Söderlind (2004) lyfter det delade ledarskapet som tydligt och rådande studie kan understryka vikten av tydlighet då det skapar en positiv bild utav hur de roterande ledarna styr. Att ha sin närmsta chef som kommunchef borde skapa en närhet och därmed ökad tydlighet, vilket inte visade någon 19

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Antaget av kommunfullmäktige 2015-03-24 dnr KS/2014:166 Dokumentansvarig: Personalchef Mjölby en hållbar kommun Mjölby kommun är en hållbar kommun som skapar utrymme för att både

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Du som medarbetare är viktig och gör skillnad genom ditt engagemang och mod att förändra i strävan att förbättra. 2 Mjölby en hållbar kommun Mjölby kommun är en hållbar kommun

Läs mer

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet Allt att vinna Juseks arbetslivspolitiska program Akademikerförbundet för jurister, ekonomer, systemvetare, personalvetare, kommunikatörer och samhällsvetare När arbetslivet präglas av förändringar är

Läs mer

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Som ledare i Lunds kommun har du en avgörande betydelse för verksamhetens kvalitet. Du har stort inflytande på hur medarbetare presterar och trivs samt hur

Läs mer

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM 2 >> Hos oss finns Sveriges viktigaste jobb >> Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland

Läs mer

tydlighe kommunice feedback tillit förtroende vision arbetsglädje LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY ansvar delegera närvarande bemötande tillåtande humor

tydlighe kommunice feedback tillit förtroende vision arbetsglädje LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY ansvar delegera närvarande bemötande tillåtande humor dialog delegera tydlighe humor besluta stöd lojal kommunice feedback bemötande motivera rättvis tillåtande lyhörd delaktighet inkluderande ansvar närvaro tydlighet samarbete närvarande förtroende vision

Läs mer

Linköpings personalpolitiska program

Linköpings personalpolitiska program Linköpings personalpolitiska program Fastställd av kommunfullmäktige i april 2012 Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland både

Läs mer

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY Vår verksamhetsidé Vi är många som jobbar på Eksjö kommun ungefär 1600 medarbetare och vår främsta uppgift är att tillhandahålla den service som alla behöver för att leva ett

Läs mer

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Chefs- och ledarskapspolicy Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Södertälje kommuns chefspolicy omfattar fyra delar Din mission som chef i en demokrati. Förmågor, egenskaper och attityder. Ditt konkreta

Läs mer

Nästan hälften vill dela på ledarskapet

Nästan hälften vill dela på ledarskapet Fyra av tio chefer delar i någon mån på ledarskapet, eller har någon gång gjort det. Och de som har delat på chefskapet är positiva! Det visar den enkät som LOOP gjort bland några av våra läsande chefer.

Läs mer

Chef i Mjölby kommun KS/2016:172. Dokumentansvarig: Personalchef

Chef i Mjölby kommun KS/2016:172. Dokumentansvarig: Personalchef Chef i Mjölby kommun KS/2016:172 Dokumentansvarig: Personalchef Inledning Att vara chef är ett av de viktigaste uppdragen i Mjölby kommun. Uppdraget är utmanande och stimulerande, med fokus på att nå goda

Läs mer

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vår medarbetaridé Värdegrund för oss medarbetare i Skövde kommun Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vision Skövde 2025 Vår vision! Skövderegionen är känd i landet som en välkomnande och växande

Läs mer

MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY

MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY Med gemensam kraft SKAPAR vi en BRA arbetsmiljö OCH GER samhällsservice med hög kvalitet. VARFÖR EN LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY? Alla vi som arbetar i koncernen

Läs mer

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP EN ANALYS AV INTERVJUER MED CHEFER OCH MEDARBETARE I FEM FÖRETAG NORRMEJERIER SAAB SANDVIK SPENDRUPS VOLVO Mittuniversitetet Avdelningen för medieoch kommunikationsvetenskap Catrin

Läs mer

CHEFEN SÄGER SITT. Sveriges Ingenjörers Chefsbarometer en undersökning om ingenjörschefernas arbetsmiljö, karriär och ledarskap.

CHEFEN SÄGER SITT. Sveriges Ingenjörers Chefsbarometer en undersökning om ingenjörschefernas arbetsmiljö, karriär och ledarskap. CHEFEN SÄGER SITT Sveriges Ingenjörers Chefsbarometer en undersökning om ingenjörschefernas arbetsmiljö, karriär och ledarskap Februari 2014 Innehåll Sammanfattning Sveriges Ingenjörers chefsmedlemmar

Läs mer

Innehåll: Vision Skövde 2025 sid 2 Viktiga utgångspunkter för medarbetarskapet sid 2

Innehåll: Vision Skövde 2025 sid 2 Viktiga utgångspunkter för medarbetarskapet sid 2 Innehåll: Vision Skövde 2025 sid 2 Viktiga utgångspunkter för medarbetarskapet sid 2 Medarbetaridé - Det demokratiska uppdraget sid 3 - Stolthet och professionalitet sid 3 - Ledare och medarbetare sid

Läs mer

Granskning av kommunens arbete med chefs- och ledarskapsfrågor

Granskning av kommunens arbete med chefs- och ledarskapsfrågor Revisionsrapport Granskning av kommunens arbete med chefs- och ledarskapsfrågor Smedjebackens kommun December 2008 Bengt Andersson Innehållsförteckning 1. Bakgrund... 1 1.1 Uppdrag och revisionsfråga...

Läs mer

Nässjö kommuns personalpolicy

Nässjö kommuns personalpolicy Författningssamling Antagen av kommunfullmäktige: 2010-01-28, 10 Reviderad: Nässjö kommuns personalpolicy Varför behövs en personalpolicy? Nässjö kommuns personalpolicy innehåller vår arbetsgivar- och

Läs mer

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel JAG SAMSPELAR JAG VILL LYCKAS JAG SKAPAR VÄRDE JAG LEDER MIG SJÄLV MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel sid 1 av 8 Medarbetar- och ledarpolicy Medarbetare och ledare i samspel Syfte

Läs mer

Personalpolitiskt program. Motala kommun

Personalpolitiskt program. Motala kommun Personalpolitiskt program Motala kommun Beslutsinstans: Kommunfullmäktige Diarienummer: 12/KS0167 Datum: 2013-10-21 Paragraf: KF 90 Reviderande instans: Datum: Gäller från: 2013-10-21 Diarienummer: Paragraf:

Läs mer

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY. #mitthässleholm

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY. #mitthässleholm #mitthässleholm Bilderna är hämtade från Hässleholms kommuns Instagram-konto. Medarbetare har fotograferat och publicerat bilder från sin arbetsvardag. Dela gärna dina historier, bilder och filmer och

Läs mer

Medarbetar- och ledarpolicy

Medarbetar- och ledarpolicy www.hassleholm.se S Medarbetar- och ledarpolicy Policy Innehåll Medarbetar- och ledarpolicy 3 Tillsammans skapar vi Hässleholms kommun 3 Hässleholms kommun som arbetsgivare 3 Medarbetarskap 3 Ledarskap

Läs mer

Gävle kommun. Medarbetarundersökning 2011

Gävle kommun. Medarbetarundersökning 2011 Gävle kommun Medarbetarundersökning 2011 Innehållsförteckning BEGREPPSFÖRKLARING 3 TOLKNINGSMALL FÖR STAPLAR 4 ELVA FÖRBÄTTRINGSOMRÅDEN OCH PRESTATIONSNIVÅ 4 BESKRIVNING AV FÖRBÄTTRINGSOMRÅDEN 5 ARBETSRELATERAD

Läs mer

LEDARSKAP OCH ORGANISATION

LEDARSKAP OCH ORGANISATION LEDARSKAP OCH ORGANISATION Ämnet ledarskap och organisation är till sin karaktär tvärvetenskapligt. Det har sin bas inom företagsekonomi, psykologi, sociologi och pedagogik. Med hjälp av begrepp, teorier

Läs mer

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap www.byggledarskap.se Ledarskapsmodeller 1(5) Ledarskapsmodeller Kravet på ledarskapet varierar mellan olika organisationer. Kraven kan också variera över tid inom ett och samma företag. Ledarskapet i en

Läs mer

Strategi» Program Plan Policy Riktlinjer Regler. Borås Stads. Personalpolitiskt program. Personalpolitiskt program 1

Strategi» Program Plan Policy Riktlinjer Regler. Borås Stads. Personalpolitiskt program. Personalpolitiskt program 1 Strategi» Program Plan Policy Riktlinjer Regler Borås Stads Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program 1 Borås Stads styrdokument» Aktiverande strategi avgörande vägval för att nå målen för Borås

Läs mer

Kalix kommuns ledarplan

Kalix kommuns ledarplan Kalix kommuns ledarplan Inledning Dagens ledarskap handlar till stor del om att styra genom mål och visioner, att vara tydlig och att kunna föra en dialog med medarbetare och kunna delegera. Arbetsmiljön,

Läs mer

PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern

PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern Vårt olika, gemensamma uppdrag Den här policyn beskriver samspelet mellan arbetsgivare och medarbetare. Detta samspel måste fungera för att vi ska nå våra mål och

Läs mer

Sahlgrenska Universitets sjukhuset. chefspolicy

Sahlgrenska Universitets sjukhuset. chefspolicy Sahlgrenska Universitets sjukhuset chefspolicy Reviderad 2002 Denna chefspolicy är ett av flera policydokument som finns som ett stöd för att leda arbetet inom Sahlgrenska Universitetssjukhuset. Den anger

Läs mer

Riktlinjer. Lönekriterier

Riktlinjer. Lönekriterier Riktlinjer Lönekriterier Förord Lönekriterier ger underlag för lönebildning men bidrar också till verksamhetsutveckling. Genom att formulera övergripande lönekriterier vill Luleå kommun hålla den gemensamma

Läs mer

Personalpolitiskt Program

Personalpolitiskt Program Personalpolitiskt Program Landskrona kommuns personalpolitiska målsättning Kommunens personalpolitik är ett strategiskt medel för att kunna ge kommunens invånare omvårdnad, utbildning och övrig samhällsservice

Läs mer

PERSONAL- POLICY FÖR HÖGANÄS KOMMUN

PERSONAL- POLICY FÖR HÖGANÄS KOMMUN PERSONAL- POLICY FÖR HÖGANÄS KOMMUN Det här är en policy för dig som arbetar i Höganäs kommun eller som funderar på att söka arbete i Höganäs kommun. Den är en vägledning i vad vi står för och vad vi vill

Läs mer

Medarbetarundersökning 2013. MEDARBETARUNDERSÖKNING 2013 Linköpings Universitet Systemteknik (ISY)

Medarbetarundersökning 2013. MEDARBETARUNDERSÖKNING 2013 Linköpings Universitet Systemteknik (ISY) MEDARBETARUNDERSÖKNING 213 LÄSVÄGLEDNING 1 I denna rapport presenteras resultaten från medarbetarundersökningen 213. Överst till vänster står namnet på enheten rapporten gäller för. Antal svar i rapporten

Läs mer

VOICE 2010. Finansinspektionen. FI totalt

VOICE 2010. Finansinspektionen. FI totalt VOICE 2010 Finansinspektionen Finansinspektionen 2010 VOICE index Antal svar: 209 Extern benchmark Kompetens Motivation Ansvar & Initiativ Befogenheter Samarbete Organisatorisk effektivitet Lärande Förnyelseklimat

Läs mer

CHEF OCH LEDARSKAP. Sida 1

CHEF OCH LEDARSKAP. Sida 1 CHEF OCH LEDARSKAP Sida 1 GISLAVEDS KOMMUNS LEDNINGSVISION Som chef i Gislaveds kommun står du för skillnaden mellan en fungerande verksamhet och en mycket bra verksamhet. I ditt ledarskap är du modig

Läs mer

Ledarskapsstilar. Tre föreläsningar med Rune. Ledarskap. Alla i en arbetsgrupp utövar funktionen Ledarskap

Ledarskapsstilar. Tre föreläsningar med Rune. Ledarskap. Alla i en arbetsgrupp utövar funktionen Ledarskap Tre föreläsningar med Rune Ledarskapsstilar Några tankar om att utveckla en personlig stil. TGTU04. 14 nov 2011 Rune Olsson PIE, IEI, LiU. 26 okt Ledarskapets historia > Gör studie över hur du använder

Läs mer

VAD ÄR EN MENTOR OCH VAD INNEBÄR MENTORSKAP?

VAD ÄR EN MENTOR OCH VAD INNEBÄR MENTORSKAP? VAD ÄR MENTORSKAP? INTRODUKTION VAD ÄR EN MENTOR OCH VAD INNEBÄR MENTORSKAP? Mentorskap och coachning MENTORSKAP ATT BYGGA EN RELATION VARFÖR MENTORSKAP? Introduktion Mentorskap handlar om att bygga en

Läs mer

Nyckelfaktorer Ledarskap Organisationsklimat Engagemang

Nyckelfaktorer Ledarskap Organisationsklimat Engagemang Nyckelfaktorer Denna bild visar faktorer som används som nyckeltal, Key Performance Indicators (KPI) i AHA-metoden. KPI ger en snabb överblick på övergripande nivå av arbetsmiljö och hälsa. KPI består

Läs mer

Umeå universitets chefs- och ledarskapspolicy

Umeå universitets chefs- och ledarskapspolicy Umeå universitets chefs- och ledarskapspolicy Fastställd av rektor 2013-09-03 1 INNEHÅLL Inledning ledarskapets strategiska roll 3 En policy för alla chefer och ledare 4 Ditt uppdrag 5 Förhållningssätt

Läs mer

LÖNESÄTTANDE SAMTAL OCH SMHIs LÖNEKRITERIER 2009

LÖNESÄTTANDE SAMTAL OCH SMHIs LÖNEKRITERIER 2009 Utfärdad av: Dokumentnamn: LÖNESÄTTANDE SAMTAL OCH SMHIs LÖNEKRITERIER 2009 Den individuella lönesättningen sker i samtal mellan chef och medarbetare. Den individuella lönen medarbetarens förmåga att uppfylla

Läs mer

Det moderna ledaroch medarbetarskapet

Det moderna ledaroch medarbetarskapet Det moderna ledaroch medarbetarskapet En sammanfattning av de senaste teorierna kring modernt ledar- och medarbetarskap. Skriften bygger på information från rapporten Förändring och utveckling ett konstant

Läs mer

Chefspolicy för Söderköpings kommun

Chefspolicy för Söderköpings kommun y c i l o p s Chef Chefspolicy för Söderköpings kommun Antagen av Kommunfullmäktige 2010-04-13 43 Söderköpings vision Söderköping är en av landets mest åtråvärda kommuner att uppleva, leva och verka i.

Läs mer

Så kan du arbeta med medarbetarenkäten. Guide för chefer i Göteborgs Stad

Så kan du arbeta med medarbetarenkäten. Guide för chefer i Göteborgs Stad Så kan du arbeta med medarbetarenkäten Guide för chefer i Göteborgs Stad Till dig som är chef i Göteborgs Stad Medarbetarenkäten är ett redskap för dig som chef. Resultaten levererar förstås inte hela

Läs mer

En sammanfattning Implementeringsutvärdering av Beslutsstöd i tre kommuner

En sammanfattning Implementeringsutvärdering av Beslutsstöd i tre kommuner En sammanfattning Implementeringsutvärdering av Beslutsstöd i tre kommuner - Examensarbete av Lina Smith och Petra Hansson, socionomprogrammet inriktning verksamhetsutveckling, Malmö Högskola Kontakt:

Läs mer

Personalidé Arvika kommun

Personalidé Arvika kommun Personalidé Arvika kommun Personalidé Kommunens vision Arvika en attraktivare kommun med strategiska mål och strategier beskriver kommunens långsiktiga inriktning och politiska vilja. För att nå vår vision

Läs mer

BUMERANG 360 ID: visar om din uppfattning stämmer med kollegornas

BUMERANG 360 ID: visar om din uppfattning stämmer med kollegornas BUMERANG 360 visar om din uppfattning stämmer med kollegornas ID: 65572 Totalt har 6 av 6 slutfört analysen (100 %) Analysdatum: 2013-02-26 Utskriftsdatum: 2013-03-22 Ensize International AB Martin Jansson

Läs mer

Policy för personalpolitik i Flens kommun - tillsammans är vi Flens kommun

Policy för personalpolitik i Flens kommun - tillsammans är vi Flens kommun KOMMUNAL FÖRFATTNINGSSAMLING 2016:13-020 Policy för personalpolitik i Flens kommun - tillsammans är vi Flens kommun Antagen av Kommunfullmäktige 2016-06-16 91 2 Inledning Det arbete som görs i verksamheterna

Läs mer

Vård- och omsorgsförvaltningens värdegrunder

Vård- och omsorgsförvaltningens värdegrunder Vård- och omsorgsförvaltningens värdegrunder Vårt värdegrundsarbete 1 Varför ska vi arbeta med värdegrunder? Förvaltningsledningen har definierat och tydliggjort vad värdegrunderna ska betyda för vård-

Läs mer

Kompetensförsörjningsstrategi för Försäkringskassan.

Kompetensförsörjningsstrategi för Försäkringskassan. STRATEGI 1 (6) Kompetensförsörjningsstrategi för Försäkringskassan. Inledning Försäkringskassan mål är att vara en organisation som har medborgarnas fulla förtroende när det gäller service, bemötande och

Läs mer

Granskning av kommunens arbete med chefs- och ledarskapsfrågor

Granskning av kommunens arbete med chefs- och ledarskapsfrågor Revisionsrapport Granskning av kommunens arbete med chefs- och ledarskapsfrågor Avesta kommun Februari 2008 Bengt Andersson Innehållsförteckning 1. Bakgrund... 1 1.1 Uppdrag och revisionsfråga... 1 1.2

Läs mer

Personalpolitiskt program. Antaget av kommunfullmäktige , 22 Distribueras via personalavdelningen

Personalpolitiskt program. Antaget av kommunfullmäktige , 22 Distribueras via personalavdelningen Personalpolitiskt program Antaget av kommunfullmäktige 2012-03-29, 22 Distribueras via personalavdelningen Personalpolitiskt program INLEDNING... 3 VISION... 3 INRIKTNINGSMÅL... 3 MEDARBETARSKAP OCH LEDARSKAP...

Läs mer

Chefs- och ledarskapspolicy

Chefs- och ledarskapspolicy Chefs- och ledarskapspolicy Antagen av kommunfullmäktige 2011-12-15 1. Inledning Denna policy vänder sig till dig som är chef eller vill bli chef i Eksjö kommun. Syftet är att du tydligt ska veta utifrån

Läs mer

Sammanfattning Rapport 2010:15. Rektors ledarskap. En granskning av hur rektor leder skolans arbete mot ökad måluppfyllelse

Sammanfattning Rapport 2010:15. Rektors ledarskap. En granskning av hur rektor leder skolans arbete mot ökad måluppfyllelse Sammanfattning Rapport 2010:15 Rektors ledarskap En granskning av hur rektor leder skolans arbete mot ökad måluppfyllelse Sammanfattning Rektor har som pedagogisk ledare och chef för lärarna och övrig

Läs mer

Båstads kommuns. meda rbeta rund ersök ning 2010. en sammanfattning

Båstads kommuns. meda rbeta rund ersök ning 2010. en sammanfattning Båstads kommuns meda rbeta rund ersök ning 2010 en sammanfattning Varför en medarbetarundersökning? För andra året har Båstads kommun genomfört en medarbetarundersökning i syfte att kartlägga vad kommunens

Läs mer

Projektledarrollen. Tieto PPS AH083, 3.2.0, Sida 1

Projektledarrollen. Tieto PPS AH083, 3.2.0, Sida 1 Sida 1 Om projektledarrollen Att vara projektledare innebär att man tar ansvar för att leverera ett resultat till en överenskommen kostnad och tidpunkt. Att leda en grupp människor betyder att man tar

Läs mer

Information och handledning för utvecklingssamtal och lönesamtal

Information och handledning för utvecklingssamtal och lönesamtal 2013-09-25 Personalavdelningen Information och handledning för utvecklingssamtal och lönesamtal 1 (7) Utvecklingssamtal Utvecklingssamtal ska vara ett återkommande samtal som sker i dialog mellan medarbetare

Läs mer

LMU, Ledar- och medarbetarbetarundersökning 2014. Karlstads kommun

LMU, Ledar- och medarbetarbetarundersökning 2014. Karlstads kommun LMU, Ledar- och medarbetarbetarundersökning 2014 Karlstads kommun Genomförd av CMA Research AB Mars 2014 Fakta om undersökningen Syfte Metod Att utveckla styrning, ledning och ge de förtroendevalda bra

Läs mer

En stad. 9000 medarbetare. En vision.

En stad. 9000 medarbetare. En vision. guide till År 2035 ska Helsingborg vara den skapande, pulserande, gemensamma, globala och balanserade staden för människor och företag. Helsingborg är staden för dig som vill något. En stad. 9000 medarbetare.

Läs mer

Lönebildnings processen

Lönebildnings processen Lönebildnings processen Utbildnings förvaltningen Från och med hösten 2014 Namn: Lotta Gylling Datum: 2014-05-15 Utbildningsförvaltningen Styrcykel/Årscykel dec jan Vårterminen börjar Medarbetarsamtal

Läs mer

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP 7, 100, 85, 7 EN ANALYS AV INTERVJUER MED CHEFER OCH MEDARBETARE I FEM FÖRETAG NORRMEJERIER SAAB SANDVIK SPENDRUPS VOLVO Mittuniversitetet Avdelningen för medieoch kommunikationsvetenskap

Läs mer

Lidköpings kommun Medarbetarundersökning 2010

Lidköpings kommun Medarbetarundersökning 2010 Lidköpings kommun Medarbetarundersökning 2010 Huvudresultat Mars 2010 Genomförd av CMA Research AB Lidköpings kommun 2010, sid 1 Fakta om undersökningen Syfte Syftet med undersökningen är att ta reda på

Läs mer

PM: Kreativt klimat i det privata arbetslivet

PM: Kreativt klimat i det privata arbetslivet PM: Kreativt klimat i det privata arbetslivet Annika Zika-Viktorsson & Hans Björkman En innovation är en idé som omsatts i praktiken. En innovation kan vara en ny produkt eller tjänst, men också något

Läs mer

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP 7, 100, 85, 7 EN ANALYS AV INTERVJUER MED CHEFER OCH MEDARBETARE I FEM FÖRETAG NORRMEJERIER SAAB SANDVIK SPENDRUPS VOLVO Mittuniversitetet Avdelningen för medieoch kommunikationsvetenskap

Läs mer

På väg mot ett agilt ledaroch medarbetarskap

På väg mot ett agilt ledaroch medarbetarskap Miniskrift På väg mot ett agilt ledaroch medarbetarskap Skrift två i en serie om agil verksamhetsutveckling. Innehållet bygger på material som deltagarna (ovan) i Partsrådets program Förändring och utveckling

Läs mer

Medarbetarpolicy i Landstinget

Medarbetarpolicy i Landstinget MISSIV 2012-06-13 LJ2012/690 Förvaltningsnamn Avsändare Landstingsstyrelsen Medarbetarpolicy i Landstinget Bakgrund I samband med att Landstingets chefspolicy omarbetades under 2011 aktualiserades frågan

Läs mer

Prestation Resultat Potential

Prestation Resultat Potential Arbetsblad Prestation Resultat Potential Ett arbetsblad för att bedöma och skapa dialog om prestation, resultat och potential. Arbetsblad Prestation, resultat och potential För att bedöma prestation och

Läs mer

Stockholms stads Personalpolicy

Stockholms stads Personalpolicy Stockholms stads Sten Nordin, Finansborgarråd Tydliga gemensamma mål Det arbete vi utför i Stockholms stad ska utgå från dem som bor och verkar i staden. Verksamheten syftar till att ge invånarna en så

Läs mer

Personalpolicy för Sollentuna kommun. www.sollentuna.se

Personalpolicy för Sollentuna kommun. www.sollentuna.se Personalpolicy för Sollentuna kommun www.sollentuna.se Vårt gemensamma uppdrag Sollentuna kommun växer och utvecklas. De som bor i vår kommun vill bygga bostäder, resa, idrotta, handla, låna böcker, cykla

Läs mer

Att vara chef Ny roll för chefer och medarbetare

Att vara chef Ny roll för chefer och medarbetare Att vara chef Ny roll för chefer och medarbetare Ny roll för chefer och för medarbetare Vår omvärld förändras i snabb takt och vår verksamhet berörs på många sätt. Det handlar om allt från digitalisering

Läs mer

Nacka kommun - medarbetarenkät. Resultatrapport - Oktober 2012

Nacka kommun - medarbetarenkät. Resultatrapport - Oktober 2012 Nacka kommun - medarbetarenkät rapport - Oktober 2012 Antal svar på Modersmålet 2012: 34 av 39 (87%) Antal svar på Modersmålet 2011: 21 Antal svar på Vilans skola och förskola 2012: 78 av 92 (85%) Antal

Läs mer

Chef för Regionalt utvecklingscentrum

Chef för Regionalt utvecklingscentrum Genomförandekommittén för nya Polismyndigheten söker Chef för Regionalt utvecklingscentrum till Polismyndigheten Den nya Polismyndigheten bildas den 1 januari 2015. Polismyndigheten som ersätter dagens

Läs mer

Kommuners Öppna Ledarskapsprogram

Kommuners Öppna Ledarskapsprogram Kommuners Öppna Ledarskapsprogram Vi erbjuder ett öppet ledarutvecklingsprogram för dig som vill utveckla ditt ledarskap genom en ökad förståelse för dig själv och de sammanhang du som ledare verkar i.

Läs mer

Linnéuniversitetet. Prestationsanalys 2015

Linnéuniversitetet. Prestationsanalys 2015 Linnéuniversitetet Prestationsanalys 2015 Innehållsförteckning INNEHÅLLSFÖRTECKNING 2 BEGREPPSFÖRKLARING 3 TOLKNINGSMALL FÖR STAPLAR 4 ELVA FÖRBÄTTRINGSOMRÅDEN OCH PRESTATIONSNIVÅN 4 BESKRIVNING AV FÖRBÄTTRINGSOMRÅDEN

Läs mer

SÖDERSJUKHUSETS PERSONALPOLICY

SÖDERSJUKHUSETS PERSONALPOLICY SÖDERSJUKHUSETS PERSONALPOLICY Man kan se det som att vi alla har två arbeten - ett arbete där vi utför de arbetsuppgifter vi är utbildade för, och ett arbete där vi aktivt bidrar till att utveckla verksamheten.

Läs mer

Plattform för Strategi 2020

Plattform för Strategi 2020 HIG-STYR 2016/146 Högskolan i Gävle Plattform för Strategi 2020 VERKSAMHETSIDÉ Högskolan i Gävle sätter människan i centrum och utvecklar kunskapen om en hållbar livsmiljö VISION Högskolan i Gävle har

Läs mer

Personalpolicy. Finströms kommuns arbetsplatser präglas av engagerade och kompetenta medarbetare och ledare samt en god arbetsmiljö.

Personalpolicy. Finströms kommuns arbetsplatser präglas av engagerade och kompetenta medarbetare och ledare samt en god arbetsmiljö. Personalpolicy Finströms kommuns arbetsplatser präglas av engagerade och kompetenta medarbetare och ledare samt en god arbetsmiljö. Kommunens vision Finströms kommuns grundläggande uppgift är att ge finströmarna

Läs mer

Första linjens chefer inom socialtjänsten: uppföljande granskning

Första linjens chefer inom socialtjänsten: uppföljande granskning www.pwc.se Revisionsrapport Bo Rehnberg Cert. kommunal revisor Första linjens chefer inom socialtjänsten: uppföljande granskning Skellefteå kommun Innehållsförteckning 1. Sammanfattning... 1 2. Inledning...2

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program FÖRFATTNINGSSAMLING Personalpolitiskt program Antagen av kommunfullmäktige 2009-12-14, 274 1 Personalpolitiskt program Norrtälje kommun 2012-12-18 2 Personalpolitiken Det kommunala uppdraget formas genom

Läs mer

UTVECKLINGSSAMTAL. Chefens förberedelser inför utvecklingssamtal

UTVECKLINGSSAMTAL. Chefens förberedelser inför utvecklingssamtal UTVECKLINGSSAMTAL Chefens förberedelser inför utvecklingssamtal Detta är ett stödmaterial för planering och förberedelser av utvecklingssamtal och innehåller tre delar: 1. Syfte med utvecklingssamtal 2.

Läs mer

Självreflektionsinstrument familjecentral en användarguide

Självreflektionsinstrument familjecentral en användarguide Självreflektionsinstrument familjecentral en användarguide Ett instrument för att förverkliga familjecentralen som idé Agneta Abrahamsson Vibeke Bing Sofia Kjellén Innehållsförteckning Inledning Användarguidens

Läs mer

RIKTLINJER FÖR UPPDRAGET SOM CHEF I HANINGE KOMMUN

RIKTLINJER FÖR UPPDRAGET SOM CHEF I HANINGE KOMMUN RIKTLINJER FÖR UPPDRAGET SOM CHEF I HANINGE KOMMUN Beslutad av kommundirektören 2012-12-19 Riktlinjer för uppdraget som chef i Haninge kommun I Haninge kommuns personalpolitiska program sägs följande

Läs mer

Så här gör du. om du vill genomföra en framgångsrik innovationstävling

Så här gör du. om du vill genomföra en framgångsrik innovationstävling Så här gör du om du vill genomföra en framgångsrik innovationstävling Det här materialet hjälper er att planera och sätta förutsättningarna för att driva kampanjer, antingen en eller regelbundet. Ibland

Läs mer

P E R S O N A L P O L I C Y

P E R S O N A L P O L I C Y P E R S O N A L P O L I C Y Delaktighet, rätt kompe - tens och öppet ledarskap är nyckelbegrepp Åtgärder som rör anställda i Landstinget Sörmland ska ske utifrån gemensamma grundvärderingar, förankrade

Läs mer

Huddinge kommuns personal policy beskriver de personalpolitiska ställningstaganden

Huddinge kommuns personal policy beskriver de personalpolitiska ställningstaganden Personalpolicy Huddinge kommuns personal policy beskriver de personalpolitiska ställningstaganden och värderingar som ska prägla arbetet i verksamheten. Personalpolitiken är ett medel för att uppnå Huddinge

Läs mer

Medarbetarundersökning 2015 Jeane Scheiding Birgi.a Öberg

Medarbetarundersökning 2015 Jeane Scheiding Birgi.a Öberg Medarbetarundersökning 2015 Jeane Scheiding Birgi.a Öberg Linköpings Universitet Medicin och hälsa (IMH) ÖVERSIKT 07 Arbetsplatsindikator Övrigt Förutsättningar i organisationen Medarbetarsamtal och lönesamtal

Läs mer

POLISENS LEDARKRITERIER

POLISENS LEDARKRITERIER MÅL OCH RESULTAT Det innebär att styra och driva mot angivna mål och att se vad som gagnar på såväl kort som lång sikt. Ha god uthållighet och förmåga att ha målen i sikte även när händelseutvecklingen

Läs mer

Helsingborgs stad. Medarbetarundersökning Socialförvaltningen. 342 respondenter. Genomförd av CMA Research AB Oktober 2015

Helsingborgs stad. Medarbetarundersökning Socialförvaltningen. 342 respondenter. Genomförd av CMA Research AB Oktober 2015 Helsingborgs stad Medarbetarundersökning 2015 Socialförvaltningen 342 respondenter Genomförd av CMA Research AB Oktober 2015 Helsingborgs stad Medarbetarundersökning 2015, sida 1 Innehåll Sammanfattning

Läs mer

Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun

Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun l 2014-04-01 Policy om Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun Inledning: Du som medarbetare/chef är kommunens viktigaste resurs, tillsammans växer vi för en hållbar framtid!

Läs mer

STRATEGI. Dokumentansvarig Monica Högberg,

STRATEGI. Dokumentansvarig Monica Högberg, Dokumentansvarig Monica Högberg, 0485-470 11 monica.hogberg@morbylanga.se Handbok Personal STRATEGI Beslutande Kommunstyrelsens 257 2015-11-03 Giltighetstid 2015-2019 1(6) Dnr 2015/000275-003 Beteckning

Läs mer

Vägar till ett modernt, jämlikt och effektiv ledarskap

Vägar till ett modernt, jämlikt och effektiv ledarskap Vägar till ett modernt, jämlikt och effektiv ledarskap Eva Norrman Brandt Vad är ett modernt ledarskap? Inför en konkurrenssituation är det viktigt att koppla ihop ledarskap och hälsa för att bli en attraktiv

Läs mer

Hållbar organisations- utveckling

Hållbar organisations- utveckling Hållbar organisations- utveckling Centrum för arbets- och miljömedicin Solnavägen 4, 113 65 Stockholm 08-123 400 00, camm@sll.se http://camm.sll.se Arbetslivet blir alltmer oförutsägbart med fler och snabbare

Läs mer

Förslag 6 maj Personalpolicy. för Stockholms stad

Förslag 6 maj Personalpolicy. för Stockholms stad Förslag 6 maj 2008 Personalpolicy för Stockholms stad Vårt gemensamma uppdrag ett Stockholm i världsklass Stockholm växer under kommande år. För att staden ska vara fortsatt attraktiv måste de kommunala

Läs mer

Chefer till gemensam HR

Chefer till gemensam HR Genomförandekommittén för nya Polismyndigheten söker Chefer till gemensam HR Den nya Polismyndigheten bildas den 1 januari 2015. Polismyndigheten som ersätter dagens 21 fristående polismyndigheter, Rikspolisstyrelsen

Läs mer

Personalpolitiskt program. Hos oss finns Sveriges viktigaste jobb!

Personalpolitiskt program. Hos oss finns Sveriges viktigaste jobb! Personalpolitiskt program Hos oss finns Sveriges viktigaste jobb! 1 Syfte med dokumentet I detta dokument beskrivs kommunens personalpolitik. Syftet med det personalpolitiska programmet är att tydliggöra

Läs mer

Stockholms stads personalpolicy

Stockholms stads personalpolicy Stadsledningskontoret Personalstrategiska avdelningen Stockholms stads personalpolicy Vårt gemensamma uppdrag Ett Stockholm för alla Vi som arbetar i Stockholms stad bidrar till att forma ett hållbart

Läs mer

Regionpolischef till region Stockholm

Regionpolischef till region Stockholm Genomförandekommittén för nya Polismyndigheten söker Regionpolischef till region Stockholm Den nya Polismyndigheten bildas den 1 januari 2015. Polismyndigheten som ersätter dagens 21 fristående polismyndigheter,

Läs mer

Chef till operativa verksamheten vid Nationella operativa avdelningen

Chef till operativa verksamheten vid Nationella operativa avdelningen Genomförandekommittén för nya Polismyndigheten söker Chef till operativa verksamheten vid Nationella operativa avdelningen Den nya Polismyndigheten bildas den 1 januari 2015. Polismyndigheten som ersätter

Läs mer

Gemensam värdegrund för. personalfrågor

Gemensam värdegrund för. personalfrågor Gemensam värdegrund för personalfrågor Det öppna landstinget för jämlik hälsa och levande kultur i en hållbar, livskraftig region Landstingets vision Värdegrunden utgår från Landstinget Sörmlands vision

Läs mer

Om chefers förutsättningar att skapa en god arbetsmiljö och hur de upplever sin egen. En rapport från SKTF

Om chefers förutsättningar att skapa en god arbetsmiljö och hur de upplever sin egen. En rapport från SKTF Om chefers förutsättningar att skapa en god arbetsmiljö och hur de upplever sin egen En rapport från SKTF Maj 3 Inledning SKTF har genomfört en medlemsundersökning med telefonintervjuer bland ett slumpmässigt

Läs mer