Utredning om alternativa karriärvägar samt lönekartläggning

Transkript

1 Utredning om alternativa karriärvägar samt lönekartläggning

2 Sammanfattning Utredning om utökade karriärvägar och lönekartläggning I budgetdirektiven 2012 fick barn- och utbildningsnämnden i uppdrag att föreslå utökade karriärvägar för grund- och gymnasieskolan, t.ex. inrättande av lektorstjänster. Förvaltningen inkluderade även förskolan i analysen. Ökat ansvar och lön måste hänga ihop. Vi har därför gjort en översiktlig redovisning av nuvarande lönenivåer inom kommunen och ett antal jämförbara kommuner. F n pågår ett stort reformarbete inom skolområdet på nationell nivå. Den 14 juni tillsattes två utredningar med syfte att ytterligare lyfta kvalitet genom att stärka läraryrket. Det ena utredningen syftar till att ge förslag på hur antalet lektorer i skola ska öka och se över möjligheten att skapa en nivå kallad huvudlärare eller adjunkt. Den andra utredningen gäller analys av förutsättningar för ett lämplighetsprov vid antagning till lärarutbildning. Utredningarna ska vara klara under första halvåret 2012, därefter ska regeringen ta ställning till förslagen. Förvaltningen har i föreliggande rapport gjort en kort beskrivning av hur internationella skolforskning och utredningar i Sverige lyfter fram betydelsen av skickliga lärare, men också ett antal andra insatser för att skapa verksamhet med hög kvalitet. Ett antal personer i ledande ställning i olika kommuner och organisationer i Stockholms län har intervjuats för att ge en bild av vilka uppdrag man står inför och vilka åtgärder man prioriterar inom chefs, ledarförsörjning och alternativa karriärvägar. Rapporten avslutas med en kort lägesbeskrivning av situationen i Danderyd samt några förslag till åtgärder. Rapporten är att betrakta som ett diskussionsunderlag bland politiker, rektorer, förskolechefer och arbetstagarorganisationer för att utforma nya strategier för chefoch ledarförsörjning. Förvaltningen bedömer att Danderyds kommun måste utveckla en strategi och ett åtgärdsprogram för att säkra framtida ledar- och personalförsörjning inom förskola och skola. Under de närmaste fem åren ska ca 150 av produktionens personal inom förskola och skola ersättas. Fristående enheter i kommunen behöver troligen ersätta ungefär lika många. Konkurrensen om de bäsat pedagogerna och ledarna skärps. Ovanstående utredning är mycket översiktlig men indikerar ända att vissa insatser bör genomföras om Danderyd ska kunna bibehålla sina goda resultat. Inrättande av karriärtjänster är viktigt men måste ingå i ett sammanhang där fler åtgärder samspelar. Styrmodellen i kommunen har funnits sedan Produktionsorganisationen är decentraliserad och ger ett stort friutrymme för respektive chef av utforma sin verksamhet. Detta har utnyttjats i varierande grad. Antalet resultatenheter minskar kraftigt bland förskolorna och ställer nya krav på chefer och ledare.

3 Lönekartläggningen antyder att lönespridningen är liten och huvudsakligen baseras på utbildningsbakgrund och ålder. Följande förslag till åtgärdsprogram är framtaget för att skapa ett diskussionsunderlag i kommunen: Ta fram en chefs- och ledarstrategi för egenregin som tydligt anger en viljeinriktning att ta vara på kompetent personal som redan finns i organisationen. Skapa program för både befintliga och blivande chefer/ledare och ge förutsättningar för erfarenhets/nätverksbygge. Ta fram ett förslag på övergripande system angående karriärtjänster med en tydlig koppling till lönesättning. En offensiv hållning från kommunen får säkerligen positiv effekt, även om sannolikt nationella beslut kommer att utformas med liknade innehåll. Rektorers och förskolechefers måste givetvis själva utforma sin egen organisation. Vi bedömer dock att det är hög tid att finna en gemensam syn på chefsrolen och hur olika ansvar och uppdrag ska belönas. Det kan gälla t ex Lärarcoacher för pedagogiskt skickliga lärare inom förskola/skola Expertlärare med god ämnesdidaktisk kompetens/huvudlärare Utvecklingsledare inom t ex IT eller globalisering VFU-handledare Specialpedagogisk expert Lektorer med huvudansvar för forskningsanknytning Arbetslagsledare inom förskola/skola Rektorer och förskolechefer Tar fram ett avtal ang lönepolicy där lönespridningen ökar och där kopplingen mellan uppnådda resultat och lön tydliggörs Budgetmässiga konsekvenser Det är omöjligt att inom ramen för denna utredning beräkna kostnaden för ovanstående åtgärder. Klart är att det initial kommer innebära ökade kostnader för framförallt löner, men rätt utnyttjat kommer åtgärderna att leda till kostnadseffektivitet på längre sikt. Skickliga lärare klarar större utmaningar. Det är inte antalet pedagoger som är avgörande utan kvaliteten på varje enskild pedagog och ett gott ledarskap. Om det nationella uppdraget leder till att vissa karriärtjänster som lektorer och adjunkter kommer regleras och finansieras av staten återstår att se.

4 Uppdraget I budgetdirektiven 2012 fick barn- och utbildningsnämnden i uppdrag att föreslå utökade karriärvägar för grund- och gymnasieskolan, t.ex. inrättande av lektorstjänster. Förvaltningen inkluderade även förskolan i analysen. Ökat ansvar och lön måste hänga ihop. Vi har därför gjort en översiktlig redovisning av nuvarande lönenivåer inom kommunen och ett antal jämförbara kommuner. Utredning om utökade karriärvägar Nationella initiativ och aktuell skolforskning F n pågår ett stort reformarbete inom skolområdet på nationell nivå. Skollagen har förändrats och ger ett än större ansvar till rektor. Läroplaner och kursplaner förändras från förskola till gymnasium för att tydliggöra kunskapsmålen och lärarlegitimation införs. Rektor får ett ökat ansvar och skärpta utbildningskrav. Den 14 juni tillsattes två utredningar med syfte att ytterligare lyfta kvalitet genom att stärka läraryrket. Det ena utredningen syftar till att ge förslag på hur antalet lektorer i skola ska öka och se över möjligheten att skapa en nivå kallad huvudlärare eller adjunkt. Den andra utredningen gäller analys av förutsättningar för ett lämplighetsprov vid antagning till lärarutbildning. Utredningarna ska vara klara under första halvåret 2012, därefter ska regeringen ta ställning till förslagen. Flera exempel från aktuell internationell skolforskning visar undervisningens betydelse För snart fyra år sedan kom konsultföretaget McKinsey & Co med sin i utbildningssammanhang mycket uppmärksammade rapport om framgångsrika skolor. Vid sidan av Pisa-rapporterna, används rapporten som underlag när det gäller skolutveckling. I den första rapporten använde sig författarna av samma sätt att se på skolan som när McKinsey göra bedömningar av till exempel företag. Den tidigare rapporten, How the World s Best- Performing School Systems Come Out on Top, handlade om de länder vars skolor år efter år hade goda resultat i internationella mätningar. Däribland fanns självklart Finland. När författarna presenterade sin rapport, fick de ständigt frågan om hur ett utbildningssystem med måttliga resultat blir bättre och kanske till och med excellent. En uppföljnade rapport publicerades i slutet av föra året: How the World s Most Improved School Systems Keep Getting Better. Rapportförfattarna sammanfattar sina nya rön i åtta punkter. Det går, för det första, att nå förbättrade resultat mycket snabbt. McKinsey tar Lettland som exempel. Landets elever presterade 2006 resultat motsvarande en halvtermins extra studier jämfört med McKinsey menar att det är för lite fokus på process i dagens utbildningspolitiska debatt. Framgångsrika skolsystem sätter målljuset på just det hur eleverna lär i klassrummet. Dessa

5 system förändrar strukturer genom att etablera nya institutioner eller skolor, ändrar läsår och nivåer, eller skapar system för ett decentraliserat ansvar. Framgångsrika skolsystem koncentrerar sig på innehållet i skolan, hur det förmedlas och hur undervisningen sker. Rapportförfattarna konstaterar att varje system kräver speciella ingripanden. De länder som har förbättrat resultaten från en låg nivå till medel, eller länder som gått från utmärkta till excellenta resultat, har gjort olika saker. Ska ett land kunna lära av ett annat, krävs att man jämför sig med länder med liknande resultat och utveckling. Ett systems ramar och kontext avgör inte vad som behöver göras, menar McKinsey, men däremot hur det ska gå till. Det finns inte någon lösning som passar alla system. Det finns sex sätt att förändra som återkommer i alla de system som McKinsey har studerat, oavsett var någonstans på resultatskalan landet eller regionen finns. Det handlar om att förändra och förbättra lärarnas undervisning och skolledarnas ledarskap, bedömning av elever, bättre datasystem, implementering av styrdokument för att förändra och förbättra resultaten, omarbetning av läroplaner och kursplaner och förbättrade villkor för lärare och skolledare. Där resultaten är dåliga krävs direkta instruktioner till skolor och lärare, något som inte fungerar där resultaten är goda. Tvärtom förbättras de resultaten om självständighet och flexibilitet ökar för de inblandade. Lärare får ansvar att utveckla sin undervisning men också sina kollegers, man skapar karriärmöjligheter för lärare och har därmed en viss kontroll över att friheten inte blir för stor. Framgångsrika skolkommuner i Sverige SKL Sveriges kommuner och landsting genomförde för något år sedan ett projekt där Framgångsrika skolkommuner presenteras utifrån resultat i Öppna jämförelser. Rapporten identifierar ett antal viktiga faktorer. Framgångsrika skolkommuner har bra ledare lyfter fram kompetenta lärare har höga förväntningar tar reda på hur det går har fungerande relationer har tydlig ansvarsfördelning fångar upp elever med svårigheter har enats om skolans mål Rappartförfattarna påtalar också hur tydligt det är att framgångsrika kommuner har en hög ambitionsnivå och att det alltid finns en strävan att nå längre. Lärarförbundets förslag till modell för system med karriärvägar Lärarförbundet publicerade i maj en ny modell för hur ett system med karriärvägar inom läraryrket kan se ut. Ett system med starkare statlig styrning, men som ska kunna fungera även i dagens system. Bättre löner och reella karriärmöjligheter är avgörande för att kunna rekrytera och motivera högpresterande studenter till lärarutbildningen. Förbundet har utarbetat en modell för hur ett system med kariärvägar för läraryrket skulle kunna vara uppbyggt. Den består av tre kategorier lärare:

6 Den legitimerade läraren, som utgör hållpunkten i systemet, ansvarar för undervisning och sätter betyg i de ämnen han eller hon är legitimerad för, i de fall betyg ska sättas. Då lönen för olika karriärvägar ska bedömas procentuellt med utgångspunkt i en legitimerad lärares lön, sätts löneprocenten för denne till 0 i föreliggande modell. Denna garantilön ska ligga minst kr högre än dagens ingångslöner och vara differentierad beroende på utbildningens längd. Nyexaminerade lärare som inte har legitimation bör under introduktionsåret tjäna 90 procent av en legitimerad lärares lön. En person som saknar lärarexamen, obehörig, men ändå arbetar med undervisning i skolan ska maximalt kunna tjäna 70 procent av en legitimerad lärares lön. Det finns då två nya möjligheter för den legitimerade lärare som vill göra karriär. Som förste lärare har man exempelvis ett särskilt ämnesansvar, handleder lärarstudenter, ansvarar för introduktionsåret för nyexaminerade lärare, med mera. Detta är en titel som den legitimerade läraren ska kunna ansöka om hos Skolverket. Lönen bör vara 25 procent högre än lönen för en legitimerad lärare. Den mest avancerade lärartiteln är lektor, en titel som redan i dag regleras i skollagen. En lektor har avlagt doktorsexamen i ett ämne. Han eller hon ska kunna ingå i olika forskningsprojekt, men samtidigt vara anställd av skolan. Lektorn får ett särskilt ansvar för att aktuell forskning kommer undervisningen på skolan till del. Detta är också en titel som Skolverket ska kunna utfärda efter ansökan. Lönen bör ligga 50 procent högre än lönen för en legitimerad lärare. Åtgärdsprogram i Stockholm stad 7 punkter Stockholm stad är landets största arbetsgivare för lärare. Här finns 240 grundskolor och över 80 gymnasieskolor både kommunala och fristående. Staden publicerade under våren ett åtgärdspaket för ökad lönespridning och nya karriärvägar i skolorna. Syftet är att lärare åter ska bli ett högstatusyrke. Åtgärdsprogrammets 7 punkter innebär i korthet följande: 1. Vi slår fast att lönespridningen bland lärare och skolledare i Stockholm ska öka påtagligt utifrån gällande avtal, Kopplingen mellan uppnått resultat och lön måste bli tydligare och rektorerna ska ges fler verktyg för att bedöma den enskilde lärarens yrkesskicklighet. 2. Ett meriteringssystem införs för Stockholms bästa lärare. Genom att sätta ihop sin egen lärarportfolio, som kan tänkas innehålla CV, rekommendationer och andra meriter, kommer stadens lärare att kunna ansöka om att bli meriterade som utmärkta pedagoger. 3. Vi kommer också att eftersträva metoder att uppmuntra rektorer som sätter differentierade lärarlöner. 4. Nya karriärvägar skapas för lärare som är skickliga pedagoger. Avsaknaden av utvecklingsmöjligheter avskräcker många högpresterande studenter från att söka läraryrket. Vi fortsätter arbetet med tjänster som utvecklingslärare, en karriärtjänst som bland annat syftar till att lyfta in och ta del av aktuell forskning i skolan. För vissa tjänster som utvecklingslärare kommer lektorstitel eller vitsord som särskilt skicklig lärare vara kvalifikationskrav. 5. En ny karriärväg som lärarcoacher införs för pedagogiskt skickliga lärare. 6. Vi fortsätter att satsa på möjligheten för lärare att genomgå forskarutbildning med ämnesdidaktisk inriktning. Det handlar såväl om att bidra till karriärmöjligheter, som att utveckla och sprida nya kunskaper om lärares dagliga arbete.

7 7. Vi fortsätter arbetet med att stödja rektorerna att utveckla arbetsorganisationen på skolorna. Staden har i år valt ut fyra skolor där lärare får högre lön. Detta eftersom skolorna visar särskilt goda resultat utifrån sina förutsättningar. De fyra skolorna som premieras är Alviksskolan, Mälarhöjdens skola, Nytorpsskolan och Bagarmossens skola. Skolorna har valts ut efter uppnådda resultat på nationella prov och betyg, men även efter socioekonomiska förutsättningar som föräldrarnas utbildningsbakgrund och andel nyanlända elever. Intervjuer med några företrädare för skola/förskola i Stockholms län Metod Förvaltningen har intervjuat personer i ledande ställning i Stockholm stad, Nacka kommun, Vallentuna kommun och Pysslingen förskolor och skolor för att få en bild av vilka strategier man vidtar inom personal- och ledarförsörjning. Samtliga organisationer arbetar aktivt inom området. Intervjuresultatet ger givetvis ingen fullödig beskrivning utan är bara att betrakta som några nedslag i verkligheten. Intervjuerna visar dock klart att organisationerna med varierande metoder arbetar strukturerat för att ligga i framkant de närmaste åren när konkurrensen om den bästa personalen skärps väsentligt. De frågeställningar vi tog upp gällde framtida utmaningar och rekryteringsläge, organisation, ledarförsörjning, lärarfortbildningsmöjligheter/utbildningsinsatser, inrättande av karriärtjänster och principer för lönesättning. De intervjuades beskrivningar får varierande fokus eftersom organisationsstorlek, styrsystem och ledningsorganisation skiljer sig åt och de intervjuade ledningsrepresentanterna har varierande perspektiv och anvar. En sammanfattning av intervjuresultatet redovisas nedan. Nacka kommun kommunal drift (intervju med produktionsdirektör Einar Fransson) Bland utmaningar nämns många pensionsavgångar bland skolledare och stora behov av att bygga nya förskolor och skolor. Andelen utbildade förskollärare behöver höjas från 38 % till 45 %. Nya regler kring lärarbehörighet kräver åtgärder en person har anställts för att inventera läget. Man har överskott på lärare i svenska/samhällskunskap och brist på lärare i matematik. Behoven av nyrekrytering kommer att bli stora, även om man har lätt att rekrytera i dagsläget. Den yngre generationen ställer stora och förändrade krav på blivande arbetsgivare. Den kommunala organisationen består av 60 olika enheter från förskola till gymnasium med total 3000 anställda. Egenregins marknadsandel är ca 50 % inom förskola och 80 % inom grundskola. Det finns två kommunala gymnasier. Ledarförsörjning sker idag med hjälp av olika verktyg, bl a ledarförberedande utbildning via Ledarskapsakademin. Här samverkar Linköping, Järfälla, Sollentuna, Norrköping och Nacka kommuner. Akademin syftar till att förbereda deltagarna för ledaruppdrag inom kommunal verksamhet lära om kommunal verksamhet och om organisation

8 lära om ledarskap och utveckla ökad självinsikt i förhållande till krav och förväntninar i ledarskap ge förutsättningar för nätverksbygge inom den egna kommunen och övriga kommuner som ingår i Ledarskapsakademin uppmuntra deltagarna att söka ledaruppdrag inom kommunerna Nacka jobbar aktivt med att få fram nya chefer bland befintlig personal. Ledarskapsakademin riktar sig till förvaltningar och skolor. Lära Leda är ett program riktat till 30 förskollärare/år. Förvaltningen utvecklar f n ett ledarutvecklingsprogram som riktas till hela arbetslag. Lärarfortbildningen är mycket viktig. Nya nationella styrdokument ställer krav på bättre ledning. En kommunal åtgärd är utbildning av nätverksledare inom olika ämnen, där varje kommunal skola medverkar. Man har en ambition att få med även biträdande rektorer i det statliga rektorsprogrammet. Klart är att kommunen måste ta hand om traditionella ledarskapsfrågor för staten gör det inte. Det är lite tunt med insatser inom andra karriärtjänster f n. En arbetspool finns med personer som kan vikariera som arbetslagsledare, biträdande skolledare etc. Två verksamhetsutvecklare driver på och arrangerar temadagar för olika arbetsgrupper. F n pågår ett utbyte med Sydkorea där det finns mycket att lära. Löneläget är f n gott och man har lätt att rekrytera både skolledare och lärare. Man vill öka andelen lärare med forskaranknytning där det i dagsläget finns för få personer. Pysslingen förskolor och skolor AB (intervju med vice VD Eva Husbom) Koncernens utmaningar är flera, t ex roll och behörighetsfrågor, implementering av nationella reformer, inventering av lärarbehörigheter, rekrytering av kompetent personal, öka antalet VFU-studenter och forskartjänster. Att bevara och utveckla den goda kulturen i ett växande företag. Rekryteringsläget är relativt bra som helhet, men vissa problem i Stockholmsområdet att hitta förskollärare. Pysslingens vision - lärande i världsklass, mångfald, lyhördhet för medarbetarnas idéer och korta beslutsvägar anges som framgångfaktorer. Organisationen är omfattande. Det finns barn/elever i verksamheten och på kö. Sex regionchefer ansvarar för ca 20 enheter var. Principen är en rektor eller en förskolechef per enhet. Regionchef rekryterar förskolechefer och rektorer. Rektor och förskolechef utformar själv sin organisation utifrån vald inriktning. Många skolor har biträdande rektorer. Företaget har en central stabsfunktion som innefattar lokalfrågor, kommunikation, HR, IT, systemstöd med support, ekonomi och kompetensutveckling. Finns även en Pysslingombud, en specialpedagog och elevombud som utbildar och stöder arbetet med elevhälsan. Hon bistår t ex med att utforma likabehandlingsplaner och åtgärdsprogram vid enheterna. Det systematiska kvalitets och utvecklingsarbetet driver vi genom styrkort som omfattar mål avseende: kund, lärande, medarbetare och ekonomi. Det finns 14 pedagogiska rådgivare som stöttar och ställer krav (obligatoriskt för enheterna). Genom ovanstående uppbyggnad har man skapat en organisation som verkar för hög kvalitet och signalerar behov av stödåtgärder i god tid. Ledarförsörjning: Alla nyanställda förskolechefer och rektorer genomgår Pysslingens ledarskapsprogram där basen ligger i chefsuppdraget för Pysslingen och det nationella uppdraget inom förskola/skola. Utbildningen spänner över tre terminer med rubrikerna, -Jag som chef,

9 - Uppdraget och - Genomförandet. Statlig rektorsutbildning är obligatorisk för rektorer och förskolechefer. Därutöver erbjuds chefer annan utbildning efter behov. Chefsprogrammet har under perioder haft en light-version som riktats till blivande chefer inom organisationen. De allra flesta har fått en chefstjänst efter genomgånget program. Enligt Pysslingens policy vill man också rekrytera externt. Företaget genomför modulutbildning och skapar fokusgrupper för att stärka uppdragen på olika sätt inom samtliga målgrupper internt. Lärarfortbildning/utbildning: Alla nya medarbetare träffar företagsledningen i samband med introduktionsutbildning för att få information, förmedla företagskultur och skapa vikänsla. För att öka kompetens och hålla sig ajour med aktuell forskning samarbetar man med bl.a. Skolporten. Viss utbildning anordnas central och annat sker vid enheterna. För att höja kompetensen bland personal som inte är förskollärare utbildar man s.k. Pysslingpedagoger som får fortbilning en dag per vecka under tre terminer. Detta gör dem till attraktiv personal på arbetsmarknaden även om de saknar högskoleutbildning. Ett annat exempel är nätverk inom t ex matematik med föreläsningar och erfarenhetsutbyte. Karriärtjänster skapas av respektive chefer efter egna behov. En förskola med Reggio Emilia-inriktning kan ha en pedagogista medan en skola kan behöva en arbetslagsledare. Cheferna är öppna för medarbetarnas utvecklingsbehov. Vid en genomgång av biträdande chefers önskemål visade det sig att hälften vill bli chefer och hälften ville arbete med specialfunktioner och forskning. Flera har gått vidare till uppdrag som pedagogiska rådgivare och några forskar parallellt med sin tjänst. Lönesättningen inom koncernen följer kollektivavtal i Almega samt geografiska hänsyn eftersom företaget finns i olika regioner i landet. Cheferna ansvarar för att lönen ska spegla arbetsinsatsen, men kan också premiera på andra sätt. Förskolechefer och rektorer lönesätts bl.a. utifrån resultat i styrkorten. Vallentuna kommun (intervju med utvecklingschef Monica Edgren) Utmaningar: Fokus är att skapa goda ledare, att skapa en gemensam kultur och ett gemensamt förhållningssätt till sitt ledarskap. Kommunen kommer framöver behöver nyanställa många p g a stora pensionsavgångar, men i dagsläget arbetar man huvudsakligen med att finna olika former av effektiviseringar och samarbetsvinster. Den kommunövergripande utmaningen är att knyta ihopa allt förändringsarbete och ta gemensamma grepp, det går inte att göra en sak i taget. Ledarskapsfrågorna är i stort sätt lika inom alla verksamhetsområden. Det spelar ingen roll om man är rektor eller teknisk chef. Inga stora rekryteringsproblem idag, men man hoppas kunna få ett större urval. Organisation: Vallentuna kommun har ca invånare i likhet med Danderyd. Ca 850 personer arbetar inom egen-regins förskola-grundskola-gymnasium. Förskolor och skolor ingår i samma resultatenhet. Ledarförsörjning: Ledarutvecklingsprogrammet har funnits som ett obligatorium för resultatenhetschefer i Vallentuna sedan En röd tråd genom programmet har varit fokus på ledarskap: Konsten att

10 leda sig själv, leda andra och att leda verksamhet. Det andra benet har varit att åstadkomma förvaltnings- och verksamhetsövergripande kontakter mellan ledare, för att visa på det generella i ledarskapet och att få en större förståelse för helheten. I anslutning till programmet har också en projektledarutbildning genomförts för alla deltagare. Parallellt med ledarprogrammet har vid ett par tillfällen per år anordnats kulturbärardagar för alla ledare med någon form av personalansvar. Dessa sammankomster har haft samma syfte som ledarprogrammet, nämligen att uppmuntra förståelsen för helheten och koncernen Vallentuna samt att stimulera till tvärkontakter över förvaltningsgränserna. Ledarutvecklingsprogrammet har omfattat ca 25 personer per år. Man arbetar mycket med ett coachande ledarskap och den egna självbilden. Rekrytering till chefstjänster i Vallentuna har huvudsakligen skett internt. Kommunledningen utgör en egen ledarskapsgrupp som har arbetat medvetet med hjälp av konsult under ett halvår. Fokus har legat på den strategiska utvecklingen och hur varje deltagare i ledningsgruppen ska bidra till helheten. Det kan inte finnas konkurrens om resurser utan den strategiska ledningsgruppen behöver kunna göra gemensamma prioriteringar för invånarnas bästa. Varje chef har angivit viktiga utmaningar och förändringar som behöver göras och prissatt dessa. Kommundirektören återkopplar enskilt och i hela gruppen. Man har fått igång en mycket bättre dialog än tidigare. Arbetet är noga förankrat politiskt. Ibland har man fått kritik men överlag positiv respons. Fokus ligger nu på att driva utveckling kommungemensamt med grepp om alla delar som utgör helheten. Lärarfortbildning/karriärtjänster: Ledarutvecklingsprogrammet var initialt utvecklat för arbetslagsledare (2002) men utvecklades sen till att omfatta alla chefer. Inom organisationen och skolorna finns (ett fåtal varianter av ) olika karriärtjänster och specialiseringar, t ex VFUsamordnare, biträdande chefer, IT-utvecklare, arbetslagsledare. Lönesättning: Ingen systematik är klar kring detta. Den intervjuade bedömer dock att möjligheterna till utveckling är viktigare än lönefaktorn. Politiken vill ha en mer dynamisk lönesättning. Stockholm stad (intervju med chefsutvecklare Gunilla Söderström) Utmaningar/rekryteringsläge: Stockholmsregionen bedöms ha rätt gynnsam situation vad gäller rekrytering av akademiker och lärare framöver. Stockholm stad satsar sedan flera år tillbaka på chefsutveckling. Fristående koncernen har egna system och staden måste klara konkurrensen. Det räcker inte att ha några påläggskalvar, man måste ha ett effektivt ledarsystem för att finna och utveckla bra chefer. Organisationen i Stockholm stad är mycket omfattande. Här ställs speciella krav på att välja strategier för centralisering eller decentralisering med stort friutrymme. Stadsdelsnämndens ansvar och organisation har förändrats, vilket ställer stora krav på chefsrekrytering. Förskolor och skolor ser olika ut, organisationen uppfattas som spretig. En omorganisation inom gymnasieskolan har nyligen genomförts varvid 27 skolor blir 10 områden. Alla chefstjänster utannonseras. Det kommer att finnas rektorer, men biträdande rektorer tas bort. Kravprofilen förtydligas rektor är ingen administratör utan pedagogisk ledare och ska driva nödvändig förändring. Man har nu 121 sökande till 13 tjänster.

11 Utbildningsförvaltningen har år 2007 fått ett utvidgat uppdrag vilket innebär ledarskapsprogram för såväl grundskola, gymnasium och central förvaltning, dvs en utökning från 120 till 480 chefer. Nytillskottet kommer från grundskolan i samband med organisationsförändringarna där. Satsningen har varit lyckosam vilket verifieras i ett nyligen infört internt köp/säljsystem. Ledarförsörjning Alla chefstjänster år kontrakteras på fem år. Man rekryteras inte till chef för skola där man själv varit lärare. Chefsprogrammet innehåller chefs- och ledarstrategi, chefsförsörjning, chefsuppföljning, chef och ledarakademin samt chefssupport. Chefs-och ledarskapsstrategin beskriver hur man skapar resultat i förhållande till mål och uppdrag. Den tar upp aspekter som att fungera som uppdragsgivare o leda verksamheten och utveckla visioner och mål tillsammans med medarbetare o ge tydliga uppdrag, befogenheter och ansvar, följa upp, utvärdera o svara för övergripande planering och styrning av verksamheten, utveckla system och rutiner, utvärderinga att vara ledare i förändring o vara öppen och lyhörd för förändringar i omvärlden och ta ansvar för att utveckla verksamheten och möta nya krav o ta rollen som ledare av förändringsprocesser o involvera medarbetarna i förändringsarbetet o kunna hantera ett pressat arbetsläge, oro och konflikter att tillämpa helhetssyn o följa stadens styrdokument o förmedla nämndens mål till medarbetare och skapa förståelse för hur den egna verksamheten hänger ihop med helheten o vara öppen för obekväma lösningar som gynnar helheten o arbeta för jämställdhet och mångfald att främja medarbetarnas utveckling och delaktighet o skapa förutsättningar för att varje enskild medarbetare utvecklas och vidgar sitt kompetensområde o organisera arbetet för att skapa ett kontinuerligt lärande, vara tillgänglig, ge stöd uppmuntran och återkoppling Flera olika utbildningsprogram är framtagna. De kopplas till chefs- och ledarskapsstrategin och den enskildes individuella behov på olika sätt. Några ex är: Baskunskapsutbildning 3 dagar 2 gånger per år Vänder sig till nya rektorer och chefer inom central administration. Utbildningen är sex dagar och omfattar chefsuppdraget i politiskt styrd organisation, sekretess och delegation, arkivering, ekonomi- och kvalitetsstyrning, upphandling, personal- och löneadministration, rehabilitering, arbetsmiljö, utveckling- och lönesamtal, arbetsrätt, rekrytering samt elevhälsostrategi.

12 Chefskörkort vänder sig till nya rektorer och chefer inom central administration. Utbildningen arrangeras centralt av staden och fokuserar på organisatoriska aspekter. Gruppledarutbildning, 6 dagar, vänder sig till personer som har någon form av ledaruppdrag och som gärna vill gå vidare. Antagning sker efter en noggrann ansökningsprocess. Minirektorsprogrammet omfattar 4 +2 dagar. Programmet har vänt sig till biträdande rektorer och presumtiva skolledare. Deltagarna delas in i par och följer varandras rektorer. Man skriver en programförklaring, gör jämförelser med aktuell skolforskning och avslutar med att bjuda in sin rektor. Alla skolledare ska delta i det statliga rektorsprogrammet. Rektorslyftet (anordas av Skolverket fr o m i höst) vänder sig till erfarna rektorer som har en äldre version av rektorsutbildning. Programmet ger deltagarna aktuellare kunskaper Global Citizen-programmet är ett relativt nytt program..där Utbildningsförvaltningen vill stimulera möte mellan skola, rektor och näringsliv. Globaliseringens möjligheter och ansvar studeras. Ledningsgrupputveckling specialanpassas för varje skolas ledningsgrupp, men leder också ofta till personlig utveckling. Uppföljning av chefsuppdraget. Uppföljning sker via årliga utvecklingssamtal. Vart tredje år kompletteras detta med verktyget Farax 360. (Farax group AB). Programmet har används för gymnasiechefer och chefer inom central förvaltning sedan 1998 och utökats med grundskolan sedan Modellen bygger på självskattning och synpunkter från medarbetare, kollegor, uppdragsgivande chef och rektor själv. Processen avser att tydliggöra utvecklingsområden, skapa handlingsplan, mäta egen utveckling, öka självinsikt och medvetenhet om egna beteenden samt förbättra öppenhet och dialog. Farax-resultatet ligger till grund för fortsatt kompetensutveckling tillsammans med nationella styrdokume Man har hittills tackat nej till förfrågningar från mindre kranskommuner om att ansluta sig till programmet, men detta kan omprövas på längre sikt. Ross Tensta gymnasium kort intervju med gymnasiechef Inger Nyrell Inger är gymnasiechef för Ross Tensta Gymnasium och Norra Real. Intervjun fokuserade på organisationen vid Ross Tensta gymnasium. Tensta gymnasium har ca 750 elever och 70 lärare. För ca 10 år sedan fick Ingrid ett uppdrag att göra om skolan och höja kvaliteten. Organisationen är en ren linjeorganisation och organiserad i sju ämnesövergripande lärarlag. Lagledarna anges vara nyckelpersoner och har utsetts av skolledningen och fungerar som rektors förlängda arm. De har kompetensutvecklats för ledarrollen och växer påtagligt med uppgiften. De ska utarbeta tydliga mål och uppdrag, lägger förslag på tjänstefördelning, lämnar underlag för lön och deltar i rektors mål-samtal som är en del av processen kring utvecklingssamtal.

13 Lagledaren har en stark position bland medarbetarna och får omfattande utbildning i ledarskap. Man slipper en vi och dom-kultur som gärna lätt uppstår. Ett par lagledare har gått vidare till skolledarjobb i andra skolor det får man räkna med och är positivt även om det naturligtvis kan vara kännbart vid övergången. Någon har istället gått tillbaka till läraryrket. Rekryteringsläget är förhållandevis gott. Genom att kombinera rekryteringarna med mycket utbildning så har skolan utvecklats. På frågan om andra karriärtjänster finns i organisationen så exemplifierar Ingrid med ämnesföreträdare. s k domän-lärare som i högre utsträckning än tidigare driver utvecklingsarbetet i ett ämne utifrån GY 11. Lektorsbefattningar lyfts också fram som viktiga karriärtjänster. Nyckeln till framgång är nog att skapa en positiv och gemensam skolkultur som sedan föder sig själv. Lägesbeskrivning Danderyds kommun Organisation Danderyd har sedan 1993 tillämpat en kundvalsmodell där produktionsorganisationen utgör en självständig enhet. Barn- och utbildningsnämndens roll är att redovisa kvaliteten i kommunala och fristående enheter samt föreslå en neutral peng som finansierar de olika verksamheterna. Produktionsorganisationens andel av utförarna är ca 50 % inom förskola, ca 40 % inom grundskolan och ca 40 % inom gymnasieskolan. (kontrollera) Antalet resultatenheter inom den kommunala förskoleverksamheten har minskat från 24 till 6 under den period som kundvalsmodellen har funnits. Detta ställer givetvis nya krav på intern organisation inom de olika resultatenheterna. Förskolecheferna ansvarar för enheter som är geografiskt utspridda, och måste skapa en annan ansvarsstruktur bland medarbetarna för att säkra kvaliteten i verksamheten. De fristående enheterna i Danderyd är i många fall små, vilket ställer särskilt höga krav på egen kompetens för att driva på en pedagogisk utveckling i trygg miljö. Chefs och ledarförsörjningen i kommunen har huvudsakligen skett via extern annonsering. Ett gemensamt för ledarförsörjning inom såväl förvaltning som förskola och skola finns inte i dagsläget. Karriärtjänster. Rektorer och förskolechefer inom produktionsorganisationen har i dagsläget utformat sina organisationer på liknande sätt. Karriärtjänster finns i ganska liten omfattning, varav en övervägande del organiseras inom skolorganisationen. Tjänsterna utgörs oftast av biträdande rektor, arbetslagsledare, IT-utvecklare, VFU-handledare mm.

14 Lönekartläggning Källan är till stora delar löneuppgifter från kommunledningskontoret. I kartläggningen används månadslönen om inte annat anges. Lönenivåerna är 2010 år löner. I karläggningen används bland annat följande begrepp: Percentil. 10:e percentilen innebär att 10 procent av individerna i gruppen har lägre lön och 90 procent har högre lön. 90:e percentilen visar det motsatta. Skillnanden är ett mått på lönespridningen. Median. Om alla lönenivåer rangordnas från lägst till högst så är medianen det mittersta värdet. Lönenivåer för olika yrkesgrupper Lönenivåer och -spridning för olika yrkesgrupper Verksamhet Yrkesgrupp Månadslön 10:e percentil Median 90:e percentil Förskola Barnskötare Förskollärare Grundskola Lärare tidigare årskurser Lärare senare årskurser Lärare specialpedagoger Förskollärare Fritidspedagog Barnskötare Elevassistent Gymnasieskola Lärare Kommentarer: Lönespridningen inom varje yrkesgrupp är ungefär 20 procent. Lönenivåer för olika yrkesgrupper jämförelse med andra kommuner Lönenivåer (medianlön) för olika yrkesgrupper, jämförelse med andra kommuner och Stockholms län Yrkesgrupp Danderyd Stockholm Solna Täby Österåker Stockholms län Rektor Biträdande rektor Lärare, grundskola tidiga årskurser Lärare, grundskola senare årskurser Lärare gymnasiet Förskolechefer Förskollärare Fritidspedagoger

15 Yrkesgrupp Danderyd Stockholm Solna Täby Österåker Stockholms län Barnskötare Kommentarer: Lönerna i Danderyd för personal i förskolor och skolor är i stort sett i igenomsnitt i Stockholms län. Undantaget är dock lärare i gymnasieskolan, där nivån är lägre än genomsnittet. Under 2011 skedde därför en satsning där gymnasielärarna fick 2,6 % ökning jämfört med 1,7 bland övriga arbetstagare i kommunen. Lönespridning i olika åldrar Lönenivåer och -spridning i olika åldrar i förskola, samtliga tillsvidareanställda. Ålder Månadslön 10:e percentil Median 90:e percentil Lönenivåer och -spridning i olika åldrar i grundskola, samtliga tillsvidareanställda. Ålder Månadslön 10:e percentil Median 90:e percentil Lönenivåer och -spridning i olika åldrar i gymnasieskola, samtliga tillsvidareanställda. Ålder Månadslön 10:e percentil Median 90:e percentil Kommentarer: Den genomsnittliga löneutvecklingen är störst inom grundskolan, medianlönens spridning varierar med kr per månad. Motsvarande för förskola och gymnasieskola är ungefär kronor per månad. Lönespridningen i samtliga verksamheter (då samtliga tillsvidare-anställda ingår) ökar med stigande ålder.

16 Lönespridning per enhet Lönenivåer och -spridning i produktionens enheter i förskola, samtliga tillsvidareanställda. Enhet Månadslön 10:e percentil Median 90:e percentil Vitsippan Pärlan Kevinge Nora Herrgård Altorp Hildingavägen Kornvägen Skogsgläntan Borgen Trappgränd Baduhild Rosenvägen Majstigen Sätra äng Lönenivåer och -spridning i produktionens enheter i grundskola, samtliga tillsvidareanställda. Enhet Månadslön 10:e percentil Median 90:e percentil Vasaskolan Ekebyskolan Mörbyskolan Stocksundsskolan Fribergaskolan Kyrkskolan Kevingeskolan Brageskolan Kommentarer: Lönespridningen för produktionens enheter är i stort sett lika för alla enheter. Pensionsavgångar de närmaste åren Under de närmaste fem åren är följande pensionsavgångar aktuella: Fem enhetschefer på produktionens 15 resultatenhetschefer inom förskola och skola, motsvarar 33 procent. 29 av totalt 244 anställda inom produktionen i förskola, 12 procent 101 av totalt 541 anställda i grundskolorna, 19 procent. 25 av totalt 146 personer på Danderyds gymnasium, 17 procent Utöver dessa tillkommer vanlig personalomsättning. Denna har dock inte varit möjlig att beräkna.

17 Förvaltningen har heller inte kunnat beräkna pensionsavgångar i de enskilda förskolorna och fristående skolorna. Om vi uppskattar att hälften av förskola och skola bedrivs i alternativ regi och att de har samma åldersfördelning måste vi fördubbla antalet personer som är över 60 år och som ska ersättas de närmaste fem åren. Kommentarer: De närmaste fem åren ska ungefär 150 av produktionens personal inom förskola och skola ersättas. Om vi räknar med att fristående enheter behöver ersätta lika många innebär det att enheterna i snitt behöver anställa en person i veckan de närmaste fem åren. De stora pensionsavgångarna de närmaste fem åren ställer stora krav på att attrahera de bästa barnskötarna, förskollärarna, lärarna, ledningspersonal och annan personal. Resultat av de senaste avtalsuppgörelser Resultaten från de senaste årens avtalsrörelser: Nivåerna var mellan 3 och 3,5 procent Nivåerna var mellan 2 och 2,5 procent Nivåerna är mellan 1,7 och 2,3 procent Lönenivåer i kommunala skolor och friskolor Tidningen Dagens Samhälle har kartlagt lönenivåer i kommunala skolor och friskolor i landet. I den mån det går att jämföra med nivåerna i Danderyd presenteras dessa. Lönenivåer (medellön) för olika yrkesgrupper i alla kommuner och friskolor. Yrkesgrupp Danderyd Alla kommuner Friskolor Grundskola lärare Grundskola - förskollärare och fritidspedagog Gymnasiet lärare allmänna ämnen Gymnasiet lärare yrkesämnen Gymnasiet estetiska och praktiska ämnen Dagens Samhälle har SCB:s lönestatistik för alla privat och kommunalt anställda lärare. De noterar att medianålder i kommunala skolor är 39 år och i friskolor 49 år. Det är högre behörighet i kommunala skolor, 80 % jämfört med 58 % i friskolor. Det går inte att jämföra samtliga lönenivåer med uppgifter vi har för Danderyd. Där det är möjligt finns nivån inskriven i tabellen. Observera dock att för Danderyd anges medianlön, vilken kan skilja sig något. Vi tror dock att det ger en indikation.

18 Förslag till åtgärdsprogram i Danderyd Förvaltningen bedömer att Danderyds kommun måste utveckla en strategi och ett åtgärdsprogram för att säkra framtida ledar- och personalförsörjning inom förskola och skola. Under de närmaste fem åren ska ca 150 av produktionens personal inom förskola och skola ersättas. Fristående enheter i kommunen behöver troligen ersätta ungefär lika många. Konkurrensen om de bäst pedagogerna och ledarna skärps. Ovanstående utredning är mycket översiktlig men indikerar ända att vissa insatser bör genomföras om Danderyd ska kunna bibehålla sina goda resultat. Inrättande av karriärtjänster är viktigt men måste ingå i ett sammanhang där fler åtgärder samspelar. Styrmodellen i kommunen har funnits sedan Produktionsorganisationen är decentraliserad och ger ett stort friutrymme för respektive chef av att utforma sin verksamhet. Detta har utnyttjats i varierande grad. Antalet resultatenheter minskar kraftigt bland förskolorna och ställer nya krav på chefer och ledare. Lönekartläggningen antyder att lönespridningen är liten och huvudsakligen baseras på utbildningsbakgrund och ålder. Följande förslag till åtgärdsprogram är framtaget för att skapa ett diskussionsunderlag i kommunen. Förslag till åtgärdspunkter: Ta fram en chefs- och ledarstrategi för egenregin som tydligt anger en viljeinriktning att ta vara på kompetent personal som redan finns i organisationen. Skapa program för både befintliga och blivande chefer/ledare och ge förutsättningar för erfarenhets/nätverksbygge. Ta fram ett förslag på övergripande system angående karriärtjänster med en tydlig koppling till lönesättning. En offensiv hållning från kommunen får säkerligen positiv effekt, även om sannolikt nationella beslut kommer att utformas med liknade innehåll. Rektorers och förskolechefers måste givetvis själva utforma sin egen organisation. Vi bedömer dock att det är hög tid att finna en gemensam syn på chefsrolen och hur olika ansvar och uppdrag ska belönas. Det kan gälla t ex Lärarcoacher för pedagogiskt skickliga lärare inom förskola/skola Expertlärare med god ämnesdidaktisk kompetens/huvudlärare Utvecklingsledare inom t ex IT eller globalisering VFU-handledare Specialpedagogisk expert Lektorer med huvudansvar för forskningsanknytning Arbetslagsledare inom förskola/skola Rektorer och förskolechefer Tar fram ett avtal ang lönepolicy där lönespridningen ökar och där kopplingen mellan uppnådda resultat och lön tydliggörs

19 Budgetmässiga konsekvenser Det är omöjligt att inom ramen för denna utredning beräkna kostnaden för ovanstående åtgärder. Klart är att det initial kommer innebära ökade kostnader för framförallt löner, men rätt utnyttjat kommer åtgärderna att leda till kostnadseffektivitet på längre sikt. Skickliga lärare klarar större utmaningar. Det är inte antalet pedagoger som är avgörande utan kvaliteten på varje enskild pedagog och ett gott ledarskap. Om det nationella uppdraget leder till att vissa karriärtjänster som lektorer och adjunkter kommer regleras och finansieras av staten återstår att se. Beslut i barn- och utbildningsnämnden Barn- och utbildningsnämnden godkänner rapporten och remitterar den till produktionskontoet på remiss. Birgitta Jacobsson Per Knutas Lena Wallin