Actionlista Arbetsuppgifter för en taktisk inköpschef Kompetensmodell för inköp

Transkript

1 Actionlista Arbetsuppgifter för en taktisk inköpschef Kompetensmodell för inköp 1

2 2 Operativt och taktiskt inköp - en lärande lärobok - Den levande läroboken om inköp. Av Nätverket för utveckling av inköpsfunktionen Version

3 3 INNEHÅLLSFÖRTECKNING Bakgrund:...4 Att bli och vara medlem:...4 Regler för medlem...4 Vad är operativ och taktiskt inköp?...5 Olika karaktär på inköpt produkt / tjänst...6 Arbetsuppgifter för en operativ inköpare...8 Arbetsuppgifter för en operativ inköpschef...12 Arbetsuppgifter för en taktisk inköpare...24 Arbetsuppgifter för en taktisk inköpschef...39 Inköpsetik Affärsetik...40 Kompetensmodell för inköp...42 Kontaktdata...43

4 4 Bakgrund: Det finns idag ingen bra lärobok som berör området operativt och taktiskt inköp. Ambitionen med denna skrift är att åtgärda den bristen genom att ta tillvara de erfarenheter som finns inom inköpsfunktioner i privat och offentlig verksamhet. Tanken är att genom att engagera sig i nätverket och bidra med sina erfarenheter och kunskaper öppnas möjligheten att ta del av övriga medlemmar i nätverkets kunskaper och erfarenheter. Rent praktiskt går det till att genom att skriva en text runt ett område som saknas eller behöver uppgraderas, och därmed bidra till nätverkets samlade kunskap, ges tillgång till den samlade skrift som över tid utvecklas. Det bildas en levande och interaktiv lärobok i operativt och taktiskt inköp. Redaktör är en representant för Logistikprogrammet. Att bli och vara medlem: Genom att lämna in ett kapitel ges du tillgång till övriga kapitel under förutsättning att det godkänns av redaktören. På kan du ladda ned boken när du blivit medlem Regler för medlem Inlämnade kapitel kan redigeras för att t ex undvika onödig upprepning. Detta sker i diskussion med författaren men redaktören förbehåller sig rätten att göra de sista justeringarna. Notera att författaren av det enskilda avsnittet har det fulla ansvaret för inlämnad skrift och intygar att ingen copyright begränsning är knuten begränsar nyttjandet enligt lärobokens ambitioner. Skulle redaktören ändock bli anklagad och dömd för överträdelse av copyright skall författare av enskilda avsnitt ersätta redaktör för samtliga kostnader (direkta och indirekta) som uppkommer. Alla nätverks medlemmar får använda skriften i utbildning, både som konsult och inom den egna företaget.

5 5 Vad är operativ och taktiskt inköp? Nedan bild hämtat och fritt översatt från Van Weeles bok Purchasing Management illustrerar den områden som definieras som operativt och taktiskt inköp. Purchasing Tactical Operative purchasing / Internal customer Avgöra Produkt spec Lev. val Skriva kontrakt Order läggning Order styrning Efter Leverans hantering Leverantör Sourcing Supply Buying Procuremen

6 6 Olika karaktär på inköpt produkt / tjänst. 1 Gadde/Håkansson presenterar en gruppering av vad som köps in olika verksamheter. De anger fem typfall av inköp med väldigt differentierade karaktär. 1. Utrustning 2. Komponenter 3. Råvaror och material 4. Förnödenheter 5. Tjänster Vad som köps in påverkar hur inköpsfunktionen skall organiseras, hur den samarbetar med övriga organisationen internt, vilken kompetens som krävs, avtals komplexitet och innehåll, hur processer och rutiner skall se ut, vilka leverantörer och leverantörsrelationer som väljs och utvecklas, etc. Nedan följer en kort redogörelse för de olika typfallens karaktäristika: Utrustning: Används ofta under lång tid. Ofta en relativt betydande investering. Ofta komplex med service utbildning och reservdelsfrågor. Organiseras ofta i projektform Kan upphandlas i form av kapacitet. Investering ger möjligheter men innebär ett vägval och en begränsning. Komponenter: Komponenter ingår i slutprodukt. Motor till gräsklippare, Lås till dörr Funktion det centrala. Kan vara stora volymer som möjliggör JIT avtal, VMI etc. Kan centraliseras eller decentraliseras beroende på funktion std / icke std etc. Råvaror och material: Insatsvaror som bearbetas i olika stadier. Barrskog till pappersmassabruk. Och pappersmassa till pappersbruk. Stora volymer, som i kubikmeter. Mycket att tjäna på att hantera och anpassa flöden. Ofta central upphandling men med deltagande från produktion och materialhanteringsexperter. På en internationell marknad kan valuta vara ett problem. Förnödenheter: Stort antal artiklar t ex handverktyg, lödpasta, lim, kontorsmaterial etc. 1 Lars-Erik Gadde och Håkan Håkansson, Professionelt inköp, Studentlitteratur, 1998, ISBN

7 7 Ofta administrativt komplext. Oregelbundna behov. Krav på hög tillgänglighet. Viktigare att optimera rutiner än att optimera varje enskilt inköp. Tjänster: Kan vara rese-, försäkringskonsult eller utbildningstjänster. Utmaningen är att köpet endast kan utvärderas i efterhand och ofta löper över tid. Vid nya upplägg måste en inlärningsperiod tillåtas. Nedan återfinns en tankemodell att använda vid inlärning av operativt- och taktiskt inköp. Operativt inköp är beroende vilket typfall som hanteras. Ytterligare dimensioner som kan adderas är t ex: Privat / Offentlig verksamhet. Organisationens storlek IT mognad. Organisationen internationella närvaro. Tjänster Förnöde n- heter Råvaror & material Komponenter Utrustning Internal custome r Avgöra Produkt spec Lev. val Skriva kontrak t Order läggnin g Order styrning Efter Leveran s hanterin Leverantör Taktiskt inköp Operativt inköp

8 8 Arbetsuppgifter för en operativ inköpare En operativ inköpare kan i vissa fall kallas materialplanerare t ex då avrop sker direkt till en produkt producerande organisation. Generellt kännetecknas arbetsuppgifterna av att alla orderparameter utom kvantitet och leveranstid är avtalade med leverantör. Tjänsten är då mer av administrativ karaktär relativt en taktisk orienterad inköpare. Nedan återfinns några avsnitt som beskriver möjliga arbetsuppgifter. Utskick av prognos/leveransplaner: En leverantör sätter stor värde på ackurant prognos, vilken underlättare leverantörens verksamhet och produktionsplanering. En prognos kan sträcka sig över en 1-12 månaders period och presentera nettobehov (Bruttobehov lagersaldo öppna inköpsorder = nettobehov) av en viss komponent. Värdet för en inköpare att presentera en prognos till leverantör är att det möjliggör för leverantören att korta ned inköpsledtiden dvs tiden från order till leverans. Att skicka leveransplaner till leverantör är ett annat sätt att korta ned ledtider. Mer om detta i avsnittet Process för orderstyrning nedan. Orderläggning: Under antagandet att ett avropsavtal finns tillgängligt är det operativa orderläggandet reducerat till att besluta om leveransdag och inköpt kvantitet av varje komponent som skall beställas. För direkt material anger ett MPS system ofta orderförslag. Behovsbild (vad skall köpas in) kan beroende på IT mognad i organisationen förmedlas på flera olika sätt. Det kan vara manuella signaler från lager att beställningspunkt är nådd, en signal från ett KANBAN-system eller en signal från ett MPS system. Även orderläggning kan vara en del en leveransplan. Mer om detta i avsnittet Process för orderstyrning nedan. Orderläggning (avrop) av indirekt materiel sker företrädesvis genom ett e- avrops system (även kallat e-supply eller e-procurement eller i vissa fall e- katalog). Mer om e-supply i kapitel XXX (kommande uppdatering) Bevaka att ordererkännande erhållits När ordern är lagd kan det vara lämpligt att begära ett ordererkännande från leverantören. Det säkerställer att leverantören tagit emot inköpsordern och kan möta det önskade leveransdatumet och den önskade kvantiteten. Orderändring I de fall behovsbilden förändras måste även öppna inköpsorder omplaneras. Nedan exempel illustrerar en situation där veckobehovet förändras från 100 enheter per vecka till 80 enheter per vecka.

9 9 Först en beskrivning av saldoutveckling där tre leveranser med 500 enheter/order levereras. Lagret omsätts var femte vecka Behov Saldo Behov Saldo Av någon anledning minskar behovet till 80 enheter per vecka. Utan åtgärd erhålls följande effekt på saldo Behov Saldo Behov Saldo Lagret växer, omsättningshastigheten går ned och inkuransrisk ökar. Det finns två alternativa åtgärder, dels minska antalet enheter (kvantitet) på inköpsordern, dels omplanera leveransdatum och annullera en order. Vad som är att fördra kan räknas ut t ex med Wilsonformeln Behov Saldo Behov Saldo Minskning av orderantal till 400 enheter/in köpsorder.

10 Behov Saldo Behov Saldo Omplanering av leveransdatum samt annullering av en inköpsorder. Ett MPS-system kan ge fyra olika signaler för omplanering av öppna inköpsorder; Annulleringsförslag. Senarelägga leveransdatum. Tidigarelägga leveransdatum. Ändra orderlagd kvantitet. Leveransbevakning Det är avgörande betydelse att varje enskild orderrad levereras på planerat datum om en låg kapitalbindning kombinerat med få störningar för produktion skall kunna uppnås. Genom en tät dialog med leverantörer och transportörer säkerställs att inga försenade inköpsorder uppstår. Meddela och följa upp leverans avvikelser internt. Om det visar sig att önskat omplanering av inköpsorder inte kan mötas av leverantör eller att en leverans ej kommer i tid är det vikit att meddela berörda funktioner internt i organisationen för att korrigera produktionsplanering och informera kunden. Följa upp kvalitetsavvikelser. Ofta ligger det på den operativa inköparens ansvar att driva reklamationsärenden mot leverantör. F ölja upp faktura avvikelser. I de fall order leverans faktura ej överensstämmer bör det ligga på inköparens ansvar att reda ut skälet till avvikelse och lösa knuten. De vanligaste avvikelserna är pris och/eller kvantitetsavvikelse. Andra avvikelser i ny eller mindre frekventa leverantörsrelationer kan vara leverans- och betalningsvillkor. Förbereda leverantörsmöte. Mäta och följa upp leverantörens leveransförmåga samt koordinera med den taktiske inköparen.

11 11 Arbetsuppgifterna ser olika ut beroende på vilken produkt/tjänst som köps in. Rollens innehåll påverkas även av vilken IT mognad organisationen har. Utskick av prognos/leveransplaner, inköpsorder, ordererkännande, orderändring, leveransbevakning kan idag till hög grad automatiseras. Arbetsuppgifterna reduceras därmed till i huvudsak avvikelsehantering.

12 12 Arbetsuppgifter för en operativ inköpschef Det ligger på inköpschefens ansvar att skapa organisation och processer som stödjer det operativa ansvaret. För direkt material förekommer roller som operativt inköpare, materialplanerare, leveransbevakare och inköpsassistent. Organisationen kan vara samlad eller utlokaliserad i organisationen. För indirekt material där avrop i huvudsak sker genom e-supply ger avrop vid behovsinstans. Roller inom operativt inköp utgör då stöd till användare och stöd till taktiskt inköp tex vid publicering av en nya e-katalog. I vissa fall nyttjar företag av elektronisk inköpsanmodan genom e-procurement verktyget. I de fall kan den operativa inköpsfunktionen ha funktionen att omvandla inköpsanmodan till inköpsorder i linje med liggande ramavtal. Löpande sker då ett arbete att utöka utbudet i e-kataloger. Nedan följer en genomgång av de processer som bör vara etablerade på ett operativt inköp. Processbeskrivningarna är i huvudsak som inriktade mot inköp av komponenter och därmed direkt material. Det ligger på läsaren att anpassa processer ti ll övriga typfall med vägledning av den tidigare genomgången.

13 13 Process för prognosgenerering Input till en prognos process är bruttobehov per komponent och tidsperiod. Bruttoprognos per komponent No Lager? Inköpsorder? Yes Subtrahera Lager & Order Yes Avropsavtal Val lev. No Till avtals process No Splitt mellan leverantörer Yes Splitt enligt avtal Nettoprognos per lev. och komponent Ofta är tidsperioderna uppbyggda med mer detaljerade information i närtid och längre fram blir informationen mindre precis. T ex kan närmaste veckan visa behov per dag, därefter följer en period på 3 veckor med veckobehov som i sin tur följs av 5 perioder med månadsbehov. En prognos layout kan se ut på många sätt. Den bör dock innehålla: 1. Titel Prognos 2. Beställare (företagsnamn,adress och telefonnummer). 3. Referens till inköpare. 4. Prognosdatum 5. Leverantör (adress och referens). 6. Leveransadress. 7. Specifikation av vara. 8. Leveransvillkor 9. Antal per tidsenhet tex vecka. 10. Instruktion, (t ex ordererkännande/acceptans inom 24h). 11. Organisation och momsregistreringsnummer. 12. Underskrift.

14 14 Process för orderläggning. Input till orderläggningsprocessen är nettobehov per komponent och behovs datum (kvalificerat inköpsförslag). Inköpsförslagets kvalitet styrs till stor del av vilken grunddata som finns tillgänglig vid framtagandet. Styrning av beställningkvantitet t ex baserat på önskad lageromsättnings- hastighet. Kan tas fram med hjälp av ABC-klassificering. Finns det minsta order kvantitet, dvs.: den minsta kvantitet som kan beställas av komponenten. Finns förpackningsstorlek, dvs.: ordermultipel. Transport- och interna ledtider samt ev. säkerhetslager. Mer information rörande inköpsorderns innehåll i senare kapitel. Kvalificerat inköpsförslag. Yes Avrops avtal No Till avtal process No Splitt mellan leverantör? Yes Splitt enligt avtal Inköpsorder per lev & komponent

15 15 Process för bevakning av ordererkännande Bevakning av ordererkännande ger två stora fördelar, dels säkerställs att Sortera ut inköpsorder som inte leverantören bedömer att den kan leverera är ordererkända X timmar/dagar enligt inköpsorder (alt ordererkännande), dels efter orderdatum. får inköparen en verifikation på avtalet och en formell accept (alt oren accept = nytt anbud). Beroende på vilka krav inköparen ställer på leverantörerna angående responstid sorteras Sortera, utsorterade inte inte ordererkända order ut bland liggande i ordererkända, order per inköpsorder. leverantör och kontakta Vid mottagandet och registrering av ordererkännandet bör det noga analyseras huruvida den överensstämmer med inköpsordern. Ofta verifieras endast kvantitet och leveransdag men även pris, valuta, villkor Begär in och registrera och ev. hänvisning till ansvarsbegränsande ordererkännande. avtalsvillkor skall bevakas. Annars riskerar inköparen att ingå avtal som är vitt skilda från eventuell offert och inköpsorder. Det förekommer relativt ofta att man i en leverantörsrelation har utvecklat kommunikations processer och samarbete som möjliggör bortrationalisering av ordererkännande. Dock ligger det då i grunden ett avtal eller en väl utvecklat sedvänja. Några erfarenheter: Om du arbetar i ett MPS/MRP/ERP system där produktionsplanering använder det på inköpsordern planerade leveransdatumet är det alltid bäst att registrera ett dåligt (avseende leveranstid) ordererkännande och arbeta med att förbättra det datumet än att avvakta bättre besked som kanske aldrig kommer. Det möjliggör ett realistiskt arbete för produktionsplaneringen. Som operativ inköpare är det viktigt att kunna innehållet i ett avropsavtal och om det finns etablerat ramavtal med leverantören för på ett korrekt sätt kunna agera i leverantörsrelationen. Som operativ inköpare är det viktigt med insikt i en leverantörs produktionsprocess för att kunna avgöra vilka krav t ex angående ledtid som kan ställas. Det ligger på inköpschefen att tillse att inköparna har den insikten.

16 16 Process för orderstyrning Efter en inköpsorder är lagd kan förutsättningar och behov förändras. Det leder till att liggande inköpsorder inte ger en optimal försörjning till produktion och/eller leder till för hög kapitalbindning. Därmed måste inköpsordern förändras. Ett MPS/MRP-system kan ge fyra olika signaler för omplanering av öppna inköpsorder; Annulleringsförslag. Senarelägga leveransdatum. Tidigarelägga leveransdatum. Ändra orderlagd kvantitet. Under avsnittet om operativ inköpares arbetsuppgifter återfinns en förklaring till varför omplanering är nödvändigt och hur en omplanering går till. Generellt är det svårt att göra manuell omplanering och ett MPS/MRP-system är att rekommendera. Omplanering av order kan vara administrativt krävande varvid omplaneringsförslagen kan/bör filtreras. Annulleringsförslag och tidigareläggande av leveransdatum skall exekveras till 100 % om möjligt. Senareläggande förslagen kan rangordnas med avseende på den kapitalbindningseffekt som utvinns. Nedan följer ett exempel för att illustrera den kostandsbesparing ett senareläggande av leveransdatum kan ge: Kostnad för kapital (ränta) 10% Pris på inköpt produkt: 50 SEK/st Antal på inköps order: st Värde av inköpsorder: SEK Nuvarande leveransdatum: Nytt önskat leveransdatum: Flytt av inköpsorder: 30 dgr framåt Beräkning: *(10% *(30/365)) = 4109 SEK Bara i minskad kapitalbindning besparas ca 4100 SEK genom att hantera omplanerings förslaget. Därtill kommer besparingar genom uteblivna lagerhållningskostnader och minskad inkuransrisk. Filtreringsregler kan baseras på besparing (t ex min 1000 SEK besparing), antal dagar (t ex. min. 3 dagar) eller baserat på ABC klassificering. Det effektivaste sättet att minska behovet av omplanering är ha kortast möjliga ledtid pga. att det generellt kan sägas att osäkerheten i behovsbild (t ex prognos) ökar över tid och därmed behovet av omplanering. Korta ledtider =>ger färre antal inköpsorder =>minskad administration =>minskade kostnader. Ett verktyg för att förmedla prognos, order och ordererkännande till leverantör är meddelande leveransplan. Nedan återfinns exempel på en leveransplan.

17 17 Currency SUPPLIER NON -EDI REPORT Supplier: B00002 Supplier Name : BC COMPONENTS BEYSCHLAG (DEM) Warehouse : SOLECTRON SWEDEN AB Address : RUNGHOLTSTRASSE 8-10 Address : S GRYTSGATAN 4 POSTFACH NORRKÖPING HEIDE EM SWE Commodity buyer GER Company: 241 Contact: Angela Wischmann ED I Transactions Supported Buyer : 202 Phone : *NONE* Susanne Leierth Fax : Phone : Fax : Fax : Date : [08:55] Page : Item : WDMREP632615/1 RES,CHIP,10K,1/5W,1%,50PPM,MELF0102 Lead Time : 130 Manufacturer : BEYSCHLAG GMBH O.Qty Mult: 1,0000 MPN : MMU %B L10KOHM Carrier Type : T&R 180mm (7"), IEC Revision : 0 Supplier Comment: P O#/Line Ex ist Exist Action Need Need Price Supplier Comments/ Date Quantity Date Quantity Reference A Different actions shown in / ,0000 Change ,0000 1,000 column: Change= Change on existing Change ,0000 order New= New order.(this is the Chan ge ,0000 only way new orders are shown. If paper copy required, / ,0000 Change ,0000 1,000 please contact buyer.) Forecast= Change ,0000 Cancel= Change , Purchase order Position Date on existing order Qty on existing order Need qty. without consideration to MOQ. This shows qty need on exact dates. Contract price in currency shown above New need date. Must be confirmed within 48 hours. Solectron will not update before confirmation

18 18 Process för leveransbevakning Leveransbevakning kan utföras i olika grad. Dels en enklare reaktiv variant där endast redan försenade leveranser bevakas, dels en mer proaktiv och administrativt krävande variant Sortera ut inköpsorder som ej är där leveransbekräftelse levererade begärs på leveranser som är planerade kommande 5-14 dagar. Sortera, utsorterade sena, order per leverantör och kontakta leverantör. Registrera nytt leveransdatum alt felsök internt. att utläsa samma konsekvens i en ökning av leverantörernas leveransprecision. Till vänster återfinns den reaktiva varianten. Med leveransbevakning följer många positiva effekter. I och med att antalet störningar pga. sena leveranser minskar ökar förtroendet för inköp och säkerhetslager kan som en konsekvens minskas. Det går Inom området för leveransbevakning finns möjligheter att förbättra processerna i relationen genom att följa upp orsak och ursprung till varje enskild sen leverans (på engelska kallat root-cause analyses ). Då följs inte bara leveranstid upp utan även att: all dokumentation finns tillgänglig för snabb och korrekt hantering. godset är rä tt förpackat och korrekt märkt. rätt antal är levererade. produkterna har rätt kvalitet. Detta är ett på kort sikt resurs krävande arbete men ger ofta gott resultat. Ambitionen är att i relationen utröna och åtgärda orsaken till att en leverans. Källan till problemet kan finnas hos köpare, transportör och säljare. Inom detta område finns stora möjligheter att rationalisera för en driven logistiker.

19 19 Exempel på process för faktura avvikelser. Fakturor från lev.reskontra till inköpare. Prisdiff.? Ja Faktura pris OK? Nej Inköpare kontaktar leverantör Begär kreditnota på överstigande belopp Nej Ja Justera WAPP Inköpare/PM beslutar om WAPP skall ändras. Nytt WAPP anges i SEK vid berörd artikel för lev.reskontra att justera. Använd WAPP ändringsmall. Meddela PM Inköpare meddelar vilka kundorder som riskerar att ha fel fakturerats. Kvantitetsdiff? =inrank skiljer från faktura Ja Kontrollera inrankning (och skeppningsdokument) mot order. Stämmer antal? Ja Begära kreditnota om vi debiterats för många Vid debitering av färre än mottaget påtala skillnad för leverantör. Nej Nej Om order kan anses slutlevererad ändra (efter OK från leverantör) beordrat antal till levererat antal. Annat fel Ja Utredning av inköpare Nej Fakturor med kommentarer om utförda åtgärder i retur till lev.reskontra i pärm en vecka efter ställd fråga.

20 20 Process för hantering av kvalitetsärenden (exempel): Kvalitetsfel på leverans identifieras av godsmottagning och en felrapport Fel leverans skrivs av kvalitetsavdelningen. från Felrapporten skall innehålla tillräckligt leverantör underlag för att leverantören skall kunna göra en initial bedömning och acceptera godset i retur. Felrapport Begär RMA nummer Retur till leverantör Inköparen förser leverantören med felrapporten och begär RMA (Return Material Authorization). RMA består av returinstruktioner inkl transport, märkning och förpackning. Dessutom begärs antingen ersättningsleverans eller kreditnota. Materialet returneras efter att RMA inkasserats från leverantör. Inköparen måste bevaka öppna kvalitetsärenden utan returleverans eller kreditnota.

21 21 Process för hantering av överskotts material. Materialbehov förändras även när godset har anlänt till det egna lagret och det är inte ovanligt att företag (av olika anledningar) har överskottsmaterial i lager. Det är naturligtvis att föredra att förhindra att överskottsmaterial uppkommer vilket dock inte alltid är genomförbart. Överskott kan bestå av material som antingen har en efterfrågan (på engelska kallat excessmaterial) eller material som inte har någon efterfrågan alls (på engelska kallat obsolete Identifiera E&O material Returnera material till leverantör No Annan avyttring Yes Material till leverantör Exces Excess eller Obsolete? Obsolete Skrota? material). Material som inte omsätts belastar lageromsättningshastigheten och ökar kapitalbindning utan att addera värde och kan vara ett allvarligt hot mot möjligheten att visa en framtida vinst. Det viktigt med en tydlig definition av excess och obsolete (E & O). Excess kan t ex vara allt material i förråd som inte kommer att förbrukas de närmaste 3 månader. Obsolete kan t ex vara allt material som helt saknar behov. Definitionen är beroende av företagets verksamhet. Genomgång och identifiering av företagets E&O bör vara en regelbunden process, kanske veckovis dock minst kvartalvis. Avyttring av material kan ske på många olika sätt beroende på bransch och produkt. Det enklaste är naturligtvis returnera materialet till leverantör. Annan avyttring kan t ex Broker, annan fabrik, kund, reservdelslager, Factory Outlet, etc.

22 22 Process för mätning av leverantör. (Hur säkerställa att all data registreras som ger ett gott underlag för leverantörs mätning?) Att objektivt mäta t.ex. en leverantörs leveransprecision är inte lika enkelt som det verkar vid första anblick. Det kräver insikt i syftet med mätningar vilket kan variera mellan organisationer. Som vid alla mätningar är det grundläggande med gemensamma processer/rutiner som möjliggör analyser över tid. Hur mäts t ex leveransprecision? Den enkla och vedertagna definitionen är; Möter verkligt leveransdatum det leveransdatum angett på inköpsorder?. Nedan följer ett exempel för att illustrera: Om verkligt leveransdatum är inom intervallet 3 till +0 dagar relativt inköpsorderns leveransdatum => Leverans OK. Antag att vi har 100 leveranser under en bestämd tidsperiod och 88 leveranser sker inom intervallet. Leveransprecision = 88/100 => 88 %. Vilka tids intervall som anses OK eller inte OK samt vilka tidsperioder som används vid mätning kan definieras enskilt. De IT-verktyg som finns tillgängliga möjliggör oftast en egen definition av dessa parameter. Ovan angavs leveransdatum på order utan vidare definition. Vilka datum finns det tillgängliga runt en inköpsorder? Nedan följer en kort diskussion. Orderdatum: Det datum inköpsordern skapas och skickas till leverantör. Önskat leveransdatum: Det leveransdatum som anges som leveransdatum på inköpsorder Ordererkänt leveransdatum: Det leveransdatum som ordererkänns av leverantör. Förändrat leveransdatum. Ofta kan MPS/MRP system registera ett förändrat inköpsdatum. Används på olika sätt beroende på hur leveransprecsionsmätning/leverantörsuppföljning går till. Verkligt leveransdatum. Det datum som godset ankomstregisteras hos köpande part. Att skilja från det leveransdatum godset ställs till köparens förfogande, t ex vid FCA i leveransvillkor. Ovan datum finns oftast tillgängliga i moderna MPS/MRP-systems databaser. Dock finns ytterligare datum som inte alltid finns tillgängliga: Nytt önskat leveransdatum (vid orderändring). Det leveransdatum som önskas efter att behovsbild förändrats. Nytt ordererkänt datum. Det datum leverantören ordererkänner efter önskad orderändring eller pga. problem att möta redan ordererkänt datum Ovan datum skall också registreras med hänsyn till transportvillkor och ledtid. Det enklaste och mest raka sättet att mäta leveransprecision är att jämföra ordererkänt leveransdatum med verkligt leveransdatum i kombination med att

23 23 genomsnittlig ledtid mäts relativt avtalad ledtid. (Jag tar gärna emot andra varianter för fortsatta publikationer). Process för mätning av en operativ inköpsavdelning. Vad bör mätas? Vad bör en operativ inköpschef mäta för att säkerställa att avdelningen fullgör sina åtagande på ett fullgott sätt? (Naturligtvis ligger det även i den operativa inköparens intresse att hålla koll på nedan.) Antal öppna inköpsförslag. Antal inte ordererkända order. Antal orderändringsförslag, flytta leveransdatum framåt/bakåt samt annulleringsförslag. Antal öppna order med leveransdatum i dåtid. Antal öppna faktura avvikelser Antal öppna kvalitetsärenden.

24 24 Arbetsuppgifter för en taktisk inköpare Bakgrund: Arbeta internt: Vem är inköpare enligt marknadsföringsteorin? Hur adresserar en säljare en organisation. Det kan vara viktigt att inse för att förstå en säljares beteende. Philipe Kotler beskriver i Marketing management ett antal roller i ett företags beslutsprocess för inköpsfrågor: 1. Initiator, individ som ger förslag/identifierar behov av produkt / tjänst. 2. Influencer, individ vars position/kompetens ger inflytande över inköpsbeslut 3. Decider, individ som har det avgörande inköpsbeslutet 4. Buyer, individ som lägger inköpsordern. 5. User, individen som konsumerar eller använder produkt eller service. Kotler menar att genom att analysera och förstå vem, inom en organisation, som besitter respektive roll ovan underlättar marknadsföring och försäljning. Samma kunskap kan användas av inköparen i relationen med säljaren både för att förstå beslutsprocess internt men även för att skapa en acceptans för egna önskemål hos säljaren. Nedan följer ett exempel på hur tankemönstret kan användas: Den nedlagda Solectronenheten i Norrköping får stå som exempel. Kunden till Solectron är ett mindre fiktivt engelskt elektronik företag kallat Electronic Ltd. Först en kort introduktion till vad Solectron gjorde i Norrköping. Solectron är ett företag som arbetar med kontraktstillverkning av elektronikprodukter som verksamhet. Företaget har utvecklats från att erbjuda ren montering, via supply chain services till nästa steg, designservices. På Solectron i Norrköping erbjöds NPI service (New Product Introduction). Konkret innebär det att enheten är inblandade i första delen av en produkts livscykel, dvs. i Norrköpings fall fysisk design, testutveckling, supply/demand chain management, tillverkning av prototyper och eventuell förserie. Därefter flyttas produkten till en volym- (som i kvantitet) orienterad enhet för att nå kostnadsfördelar. Inom Electronic Ltd beslutades det redan vid bildande av företaget att de endast skulle utföra FoU, marknadsföring och försäljning. Tillverkning tillhörde en av de funktioner som skulle köpas in. Därmed ligger rollen iniator i ledningsgrupp där grundarna ingår. De är idag i allra högsta grad även influencer medan produktion och inköpschef (samma person) är decider. Buyer är en kvinna vid namn Anne på ekonomiavdelningen som administrerar inköpet. User är främst försäljningssidan på Electronic Ltd. Pga. den avancerade tjänst som Solectron säljer är one-to-one marketing det enda alternativet för att fullt ut förstå kundens behov och även övertyga kundan att Solectron kan leverera vad kunden efterfrågar. Vilka kanaler skall användas i relationen med Electronic Ltd vid marknadsföring och försäljning?

25 25 I och med att stora delar av beslutet var tillverkning av produkten skall läggas görs i ledningsgruppen (genom initiator och influencer) är det viktigt att ha en deltagare som formellt och informellt kan spela på samma nivå. Därför bör Solectron utse en key account manager för Electronic Ltd som håller kontakten med ledningsgrupp och grundare för att säkerställa att Solectrons förmåga och framtida planer ligger i linje med kundens önskemål. Därtill formeras en grupp speciallister som är knutna till kunden. Där bör finnas en projekt manager som arbetar mot produktions/inköpschefen (decider) för att säkerställa att kundens behov tillfredsställs på kort och medellång sikt, dvs. att löpande projekt fungerar och eventuella nya öppningar identifieras och möts. The Buyer bör interagera med Solectrons produktionsplaneraren vilket säkerställer en rak och tydlig kommunikation i det operativa ledet. Svårigheten är i detta fall att adressera User, kanske går det dock indirekt genom key account managers relation till ledningsgruppen. Om möjligt bör en engelsman väljas som Key Account Manager för att säkerställa att inga kulturella skillnader skulle påverka relationen på hög nivå. Lärdomen från ovan att genom medvetet analysera och förstå leverantörens beslutsprocesser underlättas samarbetet med leverantör.

26 26 Marknadsbevakning. Beroende på storlek på företag har en inköpare ansvar för en större eller mindre mängd varugrupper. Oavsett måste inköparen känna till marknaden inom aktuella varugrupper och förstå vad som erbjuds. Marknadsbevakning är ständigt pågående för en inköpare och generellt sett något som prioriteras ned pga brist på tid. Konsekvensen blir att inköparen inte kan hjälpa det egna företaget att följa de marknadstrender som löper inom en varugrupp och därmed bemöta företagets behov idag och i framtiden. Därmed hamnar inköparen i ett informationsunderläge mot leverantör eller mot sakägare internt (vilket inte är lika allvarligt) samt att den egna företags konkurrenskraft riskerar att försämras. Marknadsbevakning sker på tre nivåer; makroekonomisk analys (nationalekonomiska trender), mikroekonomisk analys (Företagsanalys) och mesoekonomisk analys (branscher). Det finns olika verktyg för att stödja arbetet med marknadsbevakning beroende på varugruppens status. Makroekonomiska förutsättningar förutsätts företagsledning ta hänsyn till när företagets övergripande strategier formeras, tex var skall egen produktion och leverantörsbasen vara lokaliserad. Vid förvaltning av leverantörsbas både förväntas inköparen samla in och analysera data på bransch och leverantörsnivå. I ett läge där det finns ett etablerat kontrakt bevakas endast de kontrakterade bolagen på mikronivå (finansiell status) men i samband med upphandling och ny kontraktskrivning analyseras samtliga aktuella bolag på mikronivå. Bevakning av en bransch sker genom nyhetsbrev (branschrelaterade), mässor, leverantörsmöten, etc. Hur mycket resurser som läggs på leveransbevakning är beroende på varugruppens positionering i Kraljics matris (mer om Kraljics matris senare). Ansvarar för genomförande av varugruppsstrategi Alla kostnader inom ett företag som är relaterade till externa parter grupperas vanligtvis i varugrupper av inköpsfunktionen. Exempel på varugrupper är fastigheter, konsulter, IS/IT, mekanik, elektronik, försäkringar, resor, transporter, entreprenad, marknadsföring, etc. Varje varugrupp bryts ned i delar även kallat under varugrupper. Varje varugrupp har olika karaktär beroende på marknadens uppbyggnad och hur viktig (avseende värde och konkurrenskraft) varugruppen är för det köpande företaget. Varugruppens karaktär bestämmer vilken strategi som företaget skall ha för varugruppen tex en konkurrenspräglad eller samarbetespräglad strategi, långa korta avtal, leverantörernas geografiska lokalisering, etc, etc. Det ligger på den taktiska inköparen att tolka övergripande företagsstrategier och omvandla dem till en varugruppsstrategi med hänsyn till dess karaktär.

27 27 Upphandling Exempel på upphandlingsprocesser 1. Projekt- mobilisering 2. Definiera värde och omfattning 3. Bestäm Inköpsstrateg i 4. Välj leverantörer för offertförfråga n 5. Besluta specifikatione r och urvalskriterier 6. Leverantörsva loch avtal 7. Operationell implementerin g 8. Kontinuerlig uppföljning Etablera projektteam Övergripande planering Planera kickoff möte Sa mla intern och extern data på nuvarande volymer, specifikat ioner, le verantörer, kontrakt etc Detaljplanera projektet Justera mål och omfattning Analysera m arknads- konkurrens och påverkan på bolagets affärer Beslut om att fortsätta i upphandling elle r att utveckla nuvarnade relation Beslut om gruppering map geografi och varugrupper Samla in, sammanställ, förenkla och standardisera specifikationer Samla in krav och besluta om standardiserade urvalskriterier och viktning Ta fram kandidatlista Samla in interna krav Skicka ut leverantörsmarknadsundersökning Välj leverantörer fö r offertförfrågan Ta fram, skicka ut och utvärdera offertförfrågan Besluta om manuell eller elektronisk förhandling Utveckla förhandlings- strategi och förhandla Genomför lverantörsbedömn ing enl. ISO Ta fram organisation och plan för implementering Besluta om organisation, källor, periodicitet och metod för kontinuerlig uppföljning av leverantörerna och leverantörsma rknaderna S äkra implementering av av tal Kont inuerlig mätning på avta lstrohet och besp aringar Kont inuerlig uppföl jning av leverantör smark naden Åtgärder för bättre avtalstrohet och konkurrenskraft iga v illkor Lev erantörsutv eckl ing Välj leverantör och teckna avtal *Icke produktingående Global Sourcing Pro cesses :

28 28 Vad bör offertförfrågan, inköpsorder och kontrakt bestå av för parameter? Inköpsorder Syftet med en inköpsorder är att förmedla inköpsbehov till leverantör samt påvisa under vilka förutsättningar inköpet sker genom att specificera pris, antal, villkor, etc. En inköpsorder är också ett dokument som verifierar att avtal slutits om: den kan ses som en accept på en offert given i muntlig eller skriftlig form. ordern accepteras ovillkorligt av leverantör. Detta gäller specifikt om sedvänja och handelsbruk medger detta förfarande. En kopia på inköpsorden skall alltid sparas. Det räcker ofta med att en kopia finns i MPS-systemet under förutsättning att det är en exakt kopia på vad som skickades till leverantören. Titel inköpsorder. Titeln inköpsorder ger dokumentet den legala stämpeln som avtalet kräver. Titeln inköpsorder kan ersättas av mindre vedertagna texter som beskriver dokumentets syfte. Beställare (företagsnamn, adress och telefonnummer). Skall beskriva vilket företag som är den legala parten i avtalet. Adress och telefonnummer hjälper säljaren i kontakten med köparen. Referens till inköpare. Kontaktdata för säljaren. Notera att den person som handlägger inköpsorden ej behöver vara den person som signerar avtalet, dels beroende på attestregler, dels beroende på hur inköpsprocessen är uppbyggd. Inköpsordernummer. Vanligtvis genererar ett MPS syste m ett unikt löpnummer för varje dokument som tas ut ur systemet. Om ett MPS system saknas skall en unik löpnummerserie skapas. Inköpsorder numret syftar till att ge dokumentet ett namn som både köpar ens och säljarens organisation kan rela tera till. Inom köparens organi sation används inköpsorder numret vid matchning av leveranser samt matchning av fakturan från leverantör. Leverantör (adress och referens). Skall beskriva vilket företag som är den legala parten i avtalet. Adress och telefonnummer hjälper köparen i kontakten med säljaren. Leveransadress. Leveransadress är den plats dit inköpt produkt skall levereras. Om ett leveransvillkor används som anger att leverantören ansvarar för transport är leveransadressen överlämningspunkt där ägande och risk övergår från säljare till köpare.

29 29 Fakturaadress Faktura adress anger den plats dit leverantören skall skicka sin faktura. Det är ej ovanligt att beställarens adress, leveransadress och fakturaadress är den samma. Specifikation av inköpt produkt/tjänst. Syftet med specifikation är att köpare och säljare har en gemensam uppfattning om förväntade effekter av inköpet. Omfattningen av inköpt produkt/tjänsts specifikation kan vara mycket skiftande. Om produkten/tjänsten är unik och komplex kan en specifikation utgöra flera hyllmeter text medan den andra ytterligheten är en kort rad. Vid ett komplext inköp är det vanliga att inköpsordern endast har en hänvisning till ett dokument som i sin tur beskriver produkten/tjänsten vidare, t ex beställning av produkt enligt dokument SMI Pris och valuta. Pris är en central del av en inköpsorder. Priset skall spegla det som skall levereras. Det är dock viktigt att notera pris är en del av kostnaden vid ett inköp. Övriga villkor såsom t ex betalningsvillkor och leveransvillkor påverkar kostnaden i olika grad. Pris kan hämtas från många källor; varubörser, kataloger (även på Internet), offerter, löpande avtal eller auktioner (även på Internet). Vid handel i annan valuta än den egna uppstår även valuta risker. Om en valutas värde förändras relativt den egna valutan påverkas kostnaden för den inköpta produkten/tjänsten. I större företag bevakar finansavdelningen valutors utveckling och terminssäkrar. Speciellt vid större upphandlingar bör valutarisker hanteras separat. Betalningsvillkor. Betalningsvillkor specificerar hur betalning för inköpt produkt/tjänst skall gå till. Det vanligaste sättet är betalning efter leverans. Ett betalningsvillkor kan vara 30DN vilket betyder att betalning skall ske 30 dagar efter leverans. Nedan finner ni en tabell som anger hur ett förändrad betalningsvillkor påverkar kostnaden relativt kontaktbetalning. Betalningsvillkor Rabatt vid 5% ränta Rabatt vid 10% ränta Rabatt vid 15% ränta Kontant till 30DN 0,42 % 0,83 % 1,25 % Kontant till 60DN 0,83 % 1,66 % 2,50 % Kontant till 90DN 1,25 % 2,50 % 3,75 % Kontant till 120DN 1,66 % 3,33 % 5,00 % Ränta utgör i detta fall företagets krav på kapitalavkastning. Om räntan ör 10 % samt 60 dagars kredit erhålles är rabatten, relativt kontant betalning, (30/360) * 10 % = 0,83 %. Leveransvillkor (ev förpackning och transportinstruktioner). Leveransvillkor anger vem av parterna, det vill säga säljaren eller köparen, som ska bära risken för skador samt svara för kostnader vid köp där varan ska fraktas. Det är väsentligt att säljare och köpare är överens om följande: betalning för transporten

30 30 försäkring av varan under transporten betalning av försäkringspremie betalning av tullavgifter och skatter bokning av transportör och ifyllning av dokument INCOTERMS 2000 utgiven av ICC utgör det vanligaste verktyget för att lösa fördela risk och ansvar för ovan 5 parameter. Det finns 13 olika villkor där FCA och DDU/DDP utgör de vanligaste. Läs mer under INCOTERMS 2000 kapitel nedan. Ett korrekt sätt att använda t ex FCA villkoret är FCA SE NORRKÖPING som anger att leveransvillkor är FCA med överlämningspunkt i Norrköping, Sverige. Om köparen ansvarar för transporten måste transportinstruktioner förmedlas till leverantören. Vilken transportör skall användas och är det en speciell service hos transportören (24h service med flyg eller billigast möjliga?) måste det anges. Närliggande till transportinstruktioner är förpackning och märkningsinstruktioner. Om företaget har generella eller specifika krav på hur godset skall förpackas kan hänvisning till en sådan instruktion vara lämplig. Det är även möjligt att göra förpackningsinstruktionen som en del av produktspecifikationen. Se även avsnitt om incoterms och allmänna bestämmelser. Leveransvillkor en inköpares mardröm? Stefan Nyström, Logistikprogrammet. I samband med att köpeavtalet görs upp så ska det även bringas klarhet i hur varan ska levereras och vem eller vilka parter som ska ha ansvar för leveransen och dessutom vem som ska bekosta leveransen. Detta till synes triviala problem i en affärsuppgörelse har alltför ofta lett till att en första affär mellan köpare och säljare inte utvecklats till en bestående affärsrelation. Parterna har ofta varit oense om hur leveransvillkoret ska tolkas och därmed ansvar och kostnader. Oenighet kring leveransvillkor har också uppstått efter att man haft varaktiga affärskontakter under en mycket lång tid. Slentrianmässigt har man under många år använt sig av samma leveransvillkor enligt ursprungligt fastställt avtal utan att ta hänsyn till att transportupplägg och genomförande kanske förändrats och därmed också behovet av ett annat leveransvillkor. Valt leveransvillkor ska harmoniera med valt transportsätt, betalning av varan, förtullningsrutiner i importlandet mm. Behöver det egentligen vara så invecklat?

31 31 Nej för det mesta går det att på ett någorlunda enkelt sätt hitta rätt i den djungel som heter Incoterms Den mall för leveransvillkor som skapats av Internationella handelskammaren, ICC, och som väl får sägas vara något av ett globalt standardavtal för leveranser. När det gäller inrikes leveranser så har ju våra transportföretag gjort det enkelt för oss. Avsändare eller mottagare står för fraktkostnader enligt de möjliga alternativ som erbjuds i fraktsedeln. Därmed fördelas också ansvaret likadant om inget annat avtalats. Det här låter ju som ett enkelt sätt att attackera problemet med leveransvillkor och den djungel av möjligheter och varianter som finns. Rent generellt kan man ju säga att det som brukar kallas obrutet fraktansvar är det bästa. Dvs. att antingen köparen eller säljaren tar hela ansvaret och hela kostnaden för transporten är det bästa. Detta innebär oftast rent kostnadsmässigt en billigare transport, och en lägre kostnad att addera till varukostnaden. Det innebär också att det inte behöver uppstå några oklarheter kring ansvarsfrågan vilket annars kan vara besvärligt med tanke på dagens multimodala transporter där det kan vara svårt att påvisa var i transportkedjan en skada uppstått tex. Detta indikerar alltså att vi borde använda oss av leveransvillkoren EXW eller kanske FCA där köparen tar stor del av ansvar och kostnader. Det andra alternativet är att lägga kostnader och ansvar i så stor grad som möjligt på säljaren och då är tänkbara alternativ DDU och DDP allt enligt Incoterms. Vem ska då ta kostnader och ansvar för transporten? Ja i en helt öppen affärsrelation bör ju fraktofferter begäras in av både säljare och köpare. Fraktkostnader, kundservicefrågor, transportansvar, transportkvalitet, transportförsäkrings frågor mm. som de olika transportföretagen kan erbjuda bör slutligen leda säljaren och köparen att gemensamt fatta beslut om vilket transportföretag som ska anlitas. Med ledning av om det är säljarens eller köparens transportföretag som anlitas vägleder detta oss till slutligt val av leveransvillkor. Förfarandet ovan borde leda till att vi kommit fram till ett alternativ där bägge parter är överens och risken för missförstånd kring leveransvillkoret är avdramatiserat så långt som möjligt. Nu är det ju tyvärr inte alltid som verkligheten är så här enkel. Framförallt inte om den ena parten är tongivande i en affär eller om vi genomför affärer med företag där man av olika anledning känner sig låst till ett visst leveransvillkor. Kanske att det av praktisk anledning lämpar sig bäst med ett visst leveransvillkor. Det är nu när vi gör avsteg från det enkla och kanske mest rationella valet som vi leds in i en djungel av alternativ och där det kan vara svårt att veta om vi går i någon fälla! Fällorna är nämligen många.

32 32 För inte så länge sedan när man ställde frågan Vilka leveransvillkor använder ert företag? fick man svaret att det var FOB och CIF. Tack och lov har det ju hänt en del sedan dess för min kommentar har alltid varit att dessa leveransvillkor är bland de sämsta man kan tänka sig! Min kommentar har också varit den att det är intressant att ni enbart använder er av transportsättet sjö! På frågan om man inte har några transporter med lastbil, järnväg eller flyg alls har kommentaren entydigt blivit att jovisst har vi det, hurså?. Ja rent juridiskt är ju dessa två leveransvillkor endast användbara vid båt transporter. Så länge leveranserna fungerar och inget problem tillstöter under transporten så behöver ingen vara orolig men om vi nu använder oss av ett annat transportsätt i kombination med dessa leveransvillkor så uppstår t ex. frågan i fallet FOB där riskövergångspunkten är jämställd med relingen. Vad är jämställt med relingen vid övriga transportsätt? En annan viktig fråga vid val av detta leveransvillkor uppstår också då vi tittar på en containertransport med ro/ro båt där containern alltså inte lyfts ombord över relingen utan körs ombord. Hur tolkar vi begreppet reling här? Rampen kan ju tillhöra båten eller vara förankrad i kajen! Med andra ord är kanske inte ens FOB användbart vid alla typer av båt transporter heller. Som varuägare vet man kanske att det är beställt en sjötransport men vet man alltid om transporten utförs som en ro/ro eller som en lo/lo transport? Visste du också om att när du som varuägare har ansvaret under en båttransport så kan du också bli juridiskt och ekonomiskt ansvarig för något som kallas gemensamt haveri? Detta är en försäkringsteknisk term som innebär att om ett fartyg hamnar i nöd eller kanske rent av går under så delas delar av dessa kostnader solidariskt av varuägarna efter en sjöförklaringsrättegång! I fallet CIF och även i fallet CIP så innehåller ju leveransvillkoret ett krav att säljaren ska lösa en transportförsäkring på köparens kostnad och risk. Om du som köpare använder dig av något av dessa villkor så innebär det att du tror dig ha en fullt användbar försäkring om något skulle hända. Nu kan emellertid de flesta försäkringar tecknas på olika nivåer med olika täckning av risk som följd. Du måste försäkra dig om att den risk du vill teckna verkligen också tecknas! Om försäkringen sedan löser ut och du behöver kontakta försäkringsbolaget så kan det naturligvis vara lite krävande om bolaget inte har någon svensk representant utan du blir hänvisad till att kontakta deras kontor i Buenos Aires, Argentina tex. Det känns spontant att det kanske inte alltid är helt enkelt och snabbt att lösa en försäkringstvist när bolagets representant inte finns att tillgå på närmare håll. Incoterms styrka ligger ju i att riskövergångspunkten där köparen av varan tar över risken för leveransen från säljaren är klar men som vi sett ovan så kanske det inte alltid är så solklart alla gånger. När det sedan gäller

33 33 kostnadsfördelning av kostnader som uppstår under en transport så är det ofta ännu mer oklart om vem som ska ta de kostnader som uppstår. Det här är något som transport- och speditionsföretagen uppmärksammat. De kan ibland hamna i tvistemål om vem som ska debiteras, säljare eller köpare av varan? För att undvika dessa tvistemål har Sveriges Transportindustriförbund skapat en anan mall parallellt med incoterms. Denna mall heter combiterms och används av många företag inom transportbranschen som mall för att debitera sina kunder. I denna mall är kostnadsfördelningen mellan säljare och köpare om vem som ska ta eventuella kostnader klart och tydligt reglerad. Förutom dessa ma llar ser man ofta också att många företag, även stora företag, använder sig av egna företagsinterna mallar. Det kanske kan tyckas onödigt att gå utanför den globalt accepterade standarden incoterms. När man ser leveransvillkor som FOA, fritt fabrik frakt inkluderad, fraktfritt säljaren mm. så börjar man ju undra hur i all sin dar har man tänkt och vad innebär dessa leveransvillkor egentligen? Så länge alla inblandade parter vet och förstår vad som gäller så är det kanske inte så farligt men den dagen när någonting går snett med en transport och vi ska fastställa vem som har ansvaret och vem som ska ta de kostnader som kan tänkas uppstå ja då är det kanske inte så muntert längre. Leveransvillkoren enligt incoterms brukar ju uppdateras ungefär vart tionde år. Den senaste utgåvan heter incoterms 2000 och den är anpassad till dagens multimodala transporter på ett sätt som den tidigare utgåvan från 1990 inte var. När handelsavtal skrivs om är det ju viktigt att parterna tittar över punkten leveransvillkor också och uppdaterar leveransvillkoret. Kanske har vi under perioden bytt transportupplägg, ja då måste vi ju göra en översyn av om vi fortfarande har ett leveransvillkor som stämmer med transportupplägget. Hur ska då ett leveransvillkor enligt incoterms användas i ett köpeavtal för att vara så korrekt som möjligt? Ja det räcker ju inte med att bara skriva leveransvillkor: EXW till exempel. Vi måste ju hänvisa till incoterms, vilken utgåva det handlar om, och det kan ju också vara så att säljaren har fabriker på olika ställen. Från vilken kommer våra produkter? Så här kan ett juridiskt korrekt val av leveransvillkor se ut: EXW Hamburg, incoterms Om du tittar närmare på incoterms så ser du att det vid många leveransklausuler finns förhandlingsbart utrymme, dvs köpare och säljare kan göra mer detaljerade övernskommelser. Använder man sig av denna möjlighet så är det ju viktigt att skriva in även detta i köpeavtalet. Allt för att undvika senare missförstånd.