Kvinnligt och manligt ledarskap i arbetslivet

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "Kvinnligt och manligt ledarskap i arbetslivet"

Transkript

1 Kvinnligt och manligt ledarskap i arbetslivet Vad är ledarskap? De unga angriper det och de äldre längtar efter det. Föräldrarna har förlorat det och polisen söker det. Experter säger sig ha det och konstnärer föraktar det, medan akademikerna eftersträvar det. Filosoferna får det att överensstämma med frihet och teologerna påvisar att det överensstämmer med samvetets bud. Byråkraterna påstår sig ha det, politikerna önskar att de hade det. Så här kan man sammanfatta olika gruppers åsikter om ledarskap. Det har alltid funnits och kommer alltid att finnas. Tusentals efterforskningar har gjorts om vad en ledare är för något, men man har inte kommit fram till vad det är som skiljer icke ledarna från ledarna. Det man kommit fram till är så väldigt olikt varandra att man inte kunnat sammanfatta det till en slags ledare, för det finns så många olika ledartyper som inte kan dras över en kam. Det är en stor skillnad på att vara avdelningschef på ett varuhus och att vara chef på ett medicinskt laboratorium. Förr trodde man att vem som blev ledare var genetiskt bestämt. Ledare var något man föddes till, inte något man blev. Antingen hade man gåvan, eller så hade man den inte. Sitt öde kunde man aldrig förändra inte ens med mycket kunskaper eller längtan. Det var förutbestämt. Men denna uppfattning kunde inte förklara ledarskapets gåta. Denna ersattes då av stora händelser som gjorde människor till ledare vilka annars bara skulle ha varit helt vanliga individer. Men denna teori sprack också för enligt den skulle vår historias ledare bara ha råkat komma förbi när det skedde en stor historisk händelse. T ex att Lenin bara skulle ha drivit omkring när revolutionen bara slog ner mitt framför ögonen på honom. Efter det här kom man fram till att ledarskap är som kärlek, dvs något som 1

2 alla vet att det finns men inte går att definiera, dvs det går inte att säga i förväg vem som kommer att bli en ledare. Hur definierar man en ledare? I stort sett kan man säga att ledaren är den som har ansvaret för andras arbete och ska driva dem mot ett gemensamt mål. Men att vara ledare är så mycket mer än en titel att få säga vad folk ska göra och inte göra, ha ett stort och fint kontor och en mängd statussymboler som t ex tjänstebil. Att vara ledare kräver kompetens och prestationsförmåga i stora mängder. Det finns fem grundläggande moment i allt ledararbete. Tillsammans gör de företaget till en helhet. För det första ska ledaren kunna sätta upp mål för företaget, både delmål och huvudmål för alla olika verksamheter. Han/hon bestämmer vad som måste göras för att målen ska uppnås. Han/hon för målen vidare till människorna, de anställda, som ska medverka till att målen uppnås. För det andra ska ledaren kunna organisera. Han/hon delar in arbetet i hanterbara befattningar som är olika delar inom företaget. Sedan utser han/hon människor till att leda de olika enheterna eller att bli medarbetare. För det tredje måste ledaren också kunna motivera sina anställda och kunna hålla en öppen kommunikation med dem, dvs ha en bra relation så att de trivs på sitt jobb och vill fortsätta att arbeta där. Det fjärde grundläggande momentet är mätning. Det är en viktig del för hela företaget, inte bara för varje enskild anställd. Det är ledarens uppgift att fastställa rimliga måttstockar som mäter både företagets samlade prestationer och den enskilde medarbetarens insatser. Ledaren tolkar, utvärderar och analyserar de samlade resultaten, sedan berättar han/hon för sina kolleger, överordnade och underordnade m fl vad mätningarnas resultat blev och vad man ska göra i fortsättningen för att förbättra eller behålla det man kom fram till. Det femte och sista momentet i en ledares arbete är att han/hon ser till att de anställda och han/hon själv utvecklas framförallt genom utbildning. Dessa fem grundläggande moment är mycket ytliga, egentligen kan man skriva hur mycket som helst om varje moment eftersom alla ledare fungerar individuellt olika och inte precis efter detta mönster, som är en sammanfattning om vad en ledares uppgifter är. Det går inte att utbilda sig till en chef, för det finns ingen grundläggande utbildning som gör att man blir en ledartyp, utan det är de egenskaper man 2

3 har som bestämmer hur man blir. Visst man kan gå på föreläsningar och kurser om ledarskap men man blir inte en bra ledare bara för det. Det är väldigt bra om man som ledare har en bred utbildning inom ekonomi, juridik, data, sociologi, psykologi och ett specialämne, dvs en fackkunskap som man riktar in sitt arbete på. Myter om ledarskap Det finns många myter om ledare och ledarskap. Dessa myter kan avskräcka folk från att ta ledningen i sina företag, det är mycket synd, därför ska jag nu ta upp några av de vanligaste och försöka ta död på dem. Myt 1. Ledarskap är en sällsynt förmåga Det stämmer verkligen inte. Sant är att det är ont om stora ledare, men så är det ju överallt det är ju lika ont om stora ishockeyspelare och stora skådespelerskor, men flertalet har en förmåga att leda, på samma sätt som alla har en förmåga att spela hockey eller teater. Människor idag tror att det är brist på ledare, men så är det inte. Titta bara runtomkring dig, det finns en mängd ledare där. Det finns så många olika typer av ledarroller, bl a i den lokala frimärksklubben, det är alltid någon som passar in där, samma person kanske inte platsar in som chef över 100 anställda på ett försäkringsbolag men hon/han har då redan hittat sin ledarroll och är då en ledarförmåga. Myt 2. Ledare föds man till, det görs man inte till När man läser stora ledares självbiografier kan det låta som om de föddes med den ledarförmågan de har och det var förutbestämt att just hon/han skulle bli ledare. Så är det absolut inte. Sanningen är att de kunskaper de behövde som ledare har de lärt sig och dem kan de flesta lära sig, om man vill och om man inte har allvarliga inlärningssvårigheter. Samtidigt är det inte lätt att bli en ledare, det kräver mycket av en person och är inte en dans på rosor. Man lär sig hela tiden och man kommer att göra många misstag. Jämför det här med att bli en bra förälder, det är inget man bara blir över en natt utan det är något som växer fram med tiden. 3

4 Myt 3. Ledare är karismatiska 1 Vissa ledare är karismatiska, de flesta är det inte. De flesta är som alla andra vanliga människor, korta, långa, har talets gåva, tystlåtna, snyggt eller slarvigt klädda. Hur man är som person eller hur man ser ut påverkar inte om man blir en ledare eller inte. Myt 4. Ledarskap hör endast hemma i organisationens topp Så är det verkligen inte. Ju större företaget är, desto fler ledarroller finns det. Dagens företag vill ha fler ledarroller, så att varje enhet inom företaget ska vara oberoende av de andra enheterna, alltså fler chefsjobb skapas i företagen men inte högst upp på stegen. Myt 5. Ledaren kontrollerar, styr, sporrar och manipulerar Detta är en av de farligaste myterna, men den är osann. De flesta ledare man har intervjuat har sagt att det viktigaste inom deras företag är den mänskliga kontakten mellan de anställda och deras chefer. Den kontakten som chef får man inte genom att manipulera sina anställda. De fyra strategierna Förmågan att utnyttja egenskaper som alla har men få använder kan man också definiera som ledarskap. Alla kan också lära sig att utnyttja dessa egenskaper speciellt de fyra strategierna, som kan läras in, utvecklas och förbättras hos en människa. Man har gjort en undersökning av nittio ledare och försökt hitta likheter bland dem. Till slut kom man fram till fyra metoder att handskas med människor som alla de nittio ledarna använde sig av. Strategi 1 Att ha visioner Strategi 2 Meningsfullhet via kommunikation Strategi 3 Förtroende via ställningstagande Strategi 4 Använda sig själv av 1 positiv självuppfattning 2 Wallenda-faktorn 1 Har personlig utstrålning. 4

5 Strategi 1 Att ha visioner Att ha visioner innebär att man skapar ett framtidsmål. Verksamhetsplan var något alla de nittio ledarna hade, med ett stort intresse för framtida resultat. Ledare är de mest resultatinriktade människor som finns och det är resultaten som drar till sig uppmärksamhet. Ledarnas framtidsvisioner är smittande och drar till sig människor för att de engagerar sig så starkt att andra blir intresserade och följer med. Det är inte ledarnas personlighetsdrag som drar till sig uppmärksamheten utan det är vad de gör och säger. Ledarskap innebär ett samspel. Samspel mellan ledare och anställda. Existera kan ingen göra utan den andre, ledaren måste ge lika mycket uppmärksamhet som hon/han tar, då tar man fram det bästa hos varandra annars tappar man sina anställda. Strategi 2 Meningsfullhet via kommunikation Många människor har stora planer, men utan kommunikation kommer ingenting att hända. Men hur ska ledarna kunna få sina planer att fungera i ett företag? Dvs få de anställda att erkänna och acceptera målet. Det är något en ledare måste kunna. Det får man genom att skapa meningsfullhet genom att behärska kommunikationen. De flesta ledare har talets gåva och det måste haft det för att komma dit de har kommit. Ledaren förklarar det som hans anställda inte förstår. Då måste hon/han kunna ge olika liknelser som är lättbegripliga, dvs pedagogisk kommunikation. T ex vi pratar om en yta som är ca: m då är det ganska svårt att veta hur stort det egentligen är. Då ska en ledare kunna säga dvs ge en liknelse att ytan är ungefär lika stor som en fotbollsplan. Då är det lättare att förstå vad man menar dvs det får en mening. Kort sagt, en väsentlig faktor för ledarskapet är förmågan att påverka och utforma en innebörd för organisationens medlemmar. En annan viktig sak är att ha förmågan att kunna få ett budskap att klart gå fram till alla nivåer. Detta är en sak som skiljer ledarna från icke ledarna. 5

6 Strategi 3 Förtroende via ställningstagande Förtroende för sina ledare är något som alla organisationer måste ha för att fungera. Det är mycket svårt att föreställa sig en organisation utan något slags förtroende, på något vis. Förtroende innebär pålitlighet, förutsägbarhet och ansvarstagande. Det är det här som säljer företagens varor och håller den igång. Men själva ordet förtroende är liksom ledarskap, svårt att definiera. Verkligheten är att vi litar på människor som är förutsebara. Dvs vi vet vad de har för inställning till saker och ting och står för det också. Ledare som har förtroende har klargjort sin inställning till saker och ting så att alla vet vad hon/han står för. Strategi 4 Använda sig själv av positiv självuppfattning I den här undersökningen av de nittio ledarna, kom man också fram till att ju högre position man hade desto mer mänskligt och relationsmässigt blev arbetet. Ledarna använde ungefär 90% av sin tid att vara tillsammans med andra och då för det mesta att ta itu med deras problem. Då är det viktigt att man känner sig själv, gör man inte det kan man göra mer skada än nytta. I undersökningen tycktes alla ledare veta vad de var bra på och utnyttjat det. En ledare behöver inte vara bäst i allt. Sina brister får man inte ignorera utan uppmärksamma och rätta till. Det första steget till positiv självuppfattning är att kunna erkänna sina starka sidor och kompensera de svaga. Det andra steget är att utveckla sin begåvning på ett bra och disciplinerat sätt dvs att bygga vidare på sina talanger. Det tredje och sista steget är att kunna se överensstämmelsen mellan sina svaga och starka sidor och organisationens behov så att man kan få ut det bästa ur organisationen och få ett bra resultat. Att använda sig själv av Wallenda-faktorn Karl Wallenda var en lindansör som 1978 föll från en lina på 25 meters höjd och avled. Han föll för att det enda han tänkt på de månader innan han skulle gå på linan var att han absolut inte fick falla. Detta var det svåraste han någonsin gjort. Innan dess hade han aldrig tänkt på det viset och då hade han heller aldrig ramlat. 6

7 Wallenda-faktorn handlar alltså om hur man ska tänka innan man ska göra något svårt och som man inte tror att man klarar. Fokusera dina tankar på det positiva du vill uppnå istället på det negativa du vill undvika Ledarskap fram till idag Början av 1900-talet Fram till i början av 1900-talet fanns det i stort sett bara ett slags ledarskap, som idag kan jämföras med auktoritärt ledarskap. Det var den då helt dominerande mannen kapitalägaren, och de anställda som bara gjorde vad han sa åt dem att göra. De anställda vågade varken säga ifrån eller emot. En vanlig syn från den tiden är de anställda som bugar med mössan i handen inför kapitalägaren, den andra handen kunde vara knuten i fickan av ilska beroende på vad de tyckte om honom. Amerikanen Fredrick Winslow Taylor var utbildad ingenjör och ansåg att vetenskapliga metoder skulle användas för att utveckla de bästa möjliga arbetsmetoderna. Han menade också att det alltid fanns en bästa metod. Taylor hade uppfattningen att arbetare i allmänhet inte gjorde sitt bästa av två orsaker: Naturligt fusk Människan har en naturlig tendens att ta det lugnt på sitt arbete. Systematiskt fusk Människan försöker nästan alltid få ut fördelar i sitt förhållande till andra människor. I och med detta ansåg Taylor att så länge ingen kontrollerade den enskilde arbetaren så hade de vanliga disciplinreglerna ingen betydelse. Han utarbetade dessa idéer för bli av med fusket: Tidsstudier dvs man mätte tiden för att utföra olika arbetsmoment och då få fram den mest effektiva arbetsmetoden. Ackordlöner som innebar att lönen står i direkt proportion till prestationen. Management by exception vilket innebär att företaget i princip ska fungera av sig självt och ledningen ska endast behöva ingripa när något oförutsett händer. 7

8 Funktionellt ledarskap dvs att flera olika arbetsledare ger order inom sina specialområden. Då får varje anställd mer än en chef. Detta kallades för rationaliseringsrörelsen eller Scientific Management, som innebar att bedömningen av arbetsinsatser gjordes mer rättvist men det fanns många ledare som använde dessa metoder som de själva ville och passade dem. Ingenjören och fransmannen Henri Fayol arbetade som direktör för en gruvindustri. Han delade in företagsverksamhet i sex olika funktioner: administrativ, finansiell, kommersiell, redovisnings, säkerhets och teknisk funktion. Dessa funktioner tyckte han skulle ingå i alla företag. Den här indelningen kallas för funktionsorganisation och den finns i många av dagens företag även om funktionerna har förändras. Fayol har även grundat begreppet POLKA ledarskap, som grundades på hans syn på den administrativa funktionen och vad han tyckte skulle ingå i en ledares uppgifter, bokstäverna står för: Planera. Organisera. Leda och ge order. Kontrollera. Ansvara. Den tyske nationalekonomen, filosofen och sociologen Max Weber ( ), anses vara far till den byråkratiska skolan. I sin bok Den protestantiska etiken och kapitalismens anda ( , svensk översättning 1978) skriver han och förklarar den protestantiska synen på arbete, som kännetecknas av en pliktuppfyllelse och av att den enskilde individen ses som en kugge i ett stort maskineri. Sammanfattningsvis tyckte Weber att den byråkratiska organisationen skulle se ut på följande sätt: Det ska finnas klara regler och befattningsbeskrivningar för allt, så att alla vet vad som ska göras. Organisationen måste vara hierarkisk så varje nivå kan kollas av de högre nivåerna. Kontakten mellan alla inom organisationen skulle vara opersonlig och man skulle meddela sig med varandra med hjälp av skriftlig kommunikation. Nyanställning sker bara efter antal tjänstgöringsår, skolutbildning och praktik. 8

9 Att chefen skulle ha rätt att straffa dem som inte följde reglerna. Att de anställda ska ha utbildning för sin uppgift. Weber menade att människan var passiv och saknade initiativförmåga och inom organisationen skulle godtycke härska om dessa regler inte fanns talet och framåt I början av 1930-talet ( ) gjorde man en del experiment på en fabrik i USA, Hawthorneundersökningen, för att de anställda hade klagat över att belysningen var för dålig och att de var trötta och p g a detta minskade produktiviteten. En forskargrupp av psykologer och socionomer under ledning av Elton Mayo ville då undersöka hur de fysiska faktorerna som ljusstyrka, luftfuktighet och temperatur, dvs arbetsmiljön, kunde påverka de anställdas produktivitet. Forskarna kom fram till att produktiviteten ökade hela tiden under de år som experimenten utfördes. Anledningen till att den ökade trodde man det var för att försökspersonerna blev så uppmärksammade av forskare och arbetsledare. Det uppstod även sociala relationer mellan arbetskamraterna. Arbetstrivseln blev påverkad av dessa faktorer och produktiviteten ökade. Efter det här experimentet förstod ledarna att man var tvungen att satsa mer på de anställda för att öka produktiviteten. Det var det den här humanrelationsundersökningen gick ut på, att ersätta det tidigare dominerande sakorienterade med det mer relationsorienterade synsättet hos ledare. I och med detta kom flera kurser i ledarskap för att träna just relationsförmåga. I första hand var det ledarens personlighet att kunna ta folk som var av betydelse. På och 50-talet fanns det bara de tre klassiska definitionerna på ledarstilar: den auktoritära, den demokratiska och låt-gå-ledaren. Man har gjort en del välkända experiment runt dessa tre ledartyper. Bl a ett 1953, då Robert White och Ronald Lippit testade de tre olika ledartyperna på ett fritidshem med bara pojkar. Man studerade bl a pojkarnas produktivitet och kvalitén på deras arbete. Resultatet på dessa experiment blev så här: Gruppen med en auktoritär ledare hade den högsta produktiviteten men dem var i stort behov av sin ledare, arbetet avstannade när deras ledare gick därifrån. 9

10 Den grupp som hade en demokratisk ledare hade bäst kvalité på sitt arbete. Stämningen i gruppen var alltid bra och de arbetade på som vanligt när deras ledare lämnade dem. Låt-gå-ledarens grupp var produktiviteten sämst. Pojkarna mådde inte bra för det var en allmän irritation och konflikter mellan dem. När låt-gåledaren lämnade gruppen fortsatte arbetet i samma takt, dvs passiviteten var som förut. Ledarskapsforskningen inriktades nu mer och mer mot att chefen måste vara medveten om människors behov, speciellt i arbetslivet. Då uppstod en mängd olika teorier om motivation och behovstillfredsställelse. Den mest kända kommer ifrån den amerikanska psykologen Abraham Mazlow kom hans berömda behovstrappa. Att nå självförverkligande, ta till vara på egna kunskaper, att ha egna drömmar Sociala behov som att umgås med andra, ha vänner, kollegor Att bli sedd, dvs att ha en egen identitet Känna säkerhet i form av trygghet och skydd Grundläggande fysiska behov som mat, sömn Människan styrs av sina behov. Så fort man har tillfredsställt ett behov, väntar nästa behov på att bli tillfredsställt. På detta sätt fungerar människan, hon strävar efter att nå längst upp på behovstrappan. 10

11 Intresse för människor :9 1:1 5:5 9:9 9: Intresse för uppgiften och 1970-talet Under och 70-talet blev ledarskapet mer opersonligt, dvs den specialiserade uppdelningen behölls. Alla hade sin nisch att arbeta med och man hade endast kommunikation mellan dem som beslutar och planerar och dem som tar emot dessa beslut och genomför dem. Under 1960-talet hävdade psykologen Douglas McGregor att både organisation och ledarskap kan ses ur olika perspektiv beroende på vilken människosyn man har. De två olika synsätten är x-teorin, som präglas av en pessimistisk grundsyn, och y-teorin, som har en positiv syn på människan. Ledarskapsförfattarna Robert R Blake och Jane S Mouton kom med en modell 1964 som har blivit klassisk p g a sin lättförståelighet, samtidigt som den har blivit dömd för sin enkelhet. De arbetade med två olika stilar och modellen går allmänt under namnet gridden (The Managerial Grid). Namnet syftar på det rutmönster, som används vid analyserna av ledarstilar. Man får fram om man utövar personalinriktat eller arbetsinriktat ledarskap. Modellen går ut på att man som ledare ska kunna lära sig att kombinera intresse för uppgifter med intresse för människor. Genom att poängsätta sin dimension från 1 9 får man 81 olika positioner avbildade som rutor i ett galler (grid). På så sätt får man ut olika ledarstilar. Men den här modellen har också blivit kritiserad för att den har sina brister, t ex att chefen har en alltför positiv självbild. Jämför det sedan med medarbetarnas uppfattning kan man få många olika resultat. P g a detta gjorde flera forskare tillägg till denna modell, så att den blev mer sanningsenlig. 11

12 1:1 Ledaren anstränger sig bara nätt och jämt för att lösa uppgiften och hålla företaget samman, bryr sig inte heller om människorna runt omkring. Detta är en låt-gå-ledare. 1:9 Den här ledaren bryr sig mycket om sina medarbetare, hennes/hans mål är att alla ska trivas på jobbet. Intresset för uppgiften är lågt men hon/han gör hellre arbetet själv än ber någon annan. 5:5 Den här ledaren tycker att resultatet nås genom en balans mellan omsorg och krav på människorna runt omkring. Ledaren väljer hellre likformighet, stabilitet och stelhet framför förnyelse, förändring och risktagande. 9:1 Den här ledaren tycker att organisationen kommer att ge goda resultat om de mänskliga problemen skjuts åt sidan. Hon/han visar inget intresse för de anställdas behov och trivsel. Ledaren är den enda som är kompetent nog att besluta och information ges ej. Detta är en auktoritär ledare. 9:9 Drömledaren Hon/han vill endast ha motiverade och engagerade medarbetare som alla har ett och samma mål. Alla förslag och idéer är välkomna hos den här ledaren. Alla ska även trivas tillsammans. Kan jämföras med den demokratiske ledaren kom Ichak Adizes ut med sin teori. Han är professor i företagsekonomi vid University of California i Los Angeles. Han utgick ifrån fyra olika roller: Producenten, Administratören, Entreprenören och Integreraren. Adizes kallar sin teori för PAEI efter den första bokstaven i alla de fyra olika rollernas namn. Han menade att man i en ledningsgrupp för ett företag behöver alla dessa roller, i en eller flera versioner. Meningen är att de ska komplettera varandra talet och framåt Att 1980-talet blev en brytningstid visar sig inte minst i synen på ledarskap. Bl a fick ordet karisma en innebörd. Nu var ledarens personlighet viktig. Detta visade sig inte minst genom att flera toppledares självbiografier blev bestsellers under 1980-talet. Man började även förstå att ledarna måste vara mer humana; det går inte bara att sitta i en stol och säga vad alla andra ska göra utan man var tvungen att ha mer närhet och kontakt till både anställda och kunder. 12

13 1982 kom John P Kotter ut med sitt material, där han hade studerat vilken grundläggande personlighet och vilka karaktärsdrag som kännetecknar personer som blir effektiva och framgångsrika ledare. Han menade att det finns flera faktorer som påverkar. Dels påverkar de krav som finns i själva arbetsuppgiften, dels påverkar chefens sociala bakgrund och den allmänna livsinställningen. Hans frågeställning var: Vem blir då chef? För att ta reda på detta gjorde han en undersökning av 15 chefer i USA och sammanfattningsvis kom han fram till: Att familjebakgrunden var ganska lika för alla. De flesta hade vuxit upp i ett hem med två föräldrar, fadern hade oftast en bra utbildning och kontakten med föräldrarna var bra. De flesta hade även en intelligens något över genomsnittet och utbildningen hade oftast legat på universitetsnivå och karriären gick i de flesta fall mycket fort. Ledarskapet under1990-talet byggde vidare på 1980-talets förändrande utveckling. Ledartyper Det finns en mängd olika teorier om ledarstilar och chefstyper. Jag ska på följande sidor kort försöka beskriva 5 olika indelningsgrunder. De tre följande är de traditionella ledartyperna, som nog är de vanligaste. De traditionella ledartyperna Den auktoritära ledaren Det är skillnad på att ha auktoritet och vara auktoritär. Med auktoritet menas att man ska ha förmåga att få sina anställda att utföra uppgifter som är till nytta för företaget men det får inte ske tvångsvis. En auktoritär ledare tycker att hon/han är maktfullkomlig, samtidigt som de anställda tycker att hon/han är en enväldig diktator som styr med en väldig järnhand och som inte tål att någon sätter sig upp emot henne/honom. De baserar sin makt på att de har en position i ett företag där de kan styra och ställa. Det menas också att chefen fattar beslut helt efter sina egna uppfatt- 13

14 ningar utan att bli påverkad av någon annan. Hon/han kan faktiskt lyssna till andras uppfattningar och se intresserad ut men egentligen har hon/han redan bestämt sig. De tycker att de alltid vet bäst och älskar att ge order. Om man är anställd och har en auktoritär ledare har man mycket svårt att påverka sin chefs beslut. De underställda rättar sig direkt efter sin ledare inte för att de tycker som hon/han utan för att de är rädda. De som jobbar under en auktoritär ledare får också svårt att säga vad de tycker De kan inte arbeta självständigt och de utvecklas inte heller, eftersom deras chef ska kontrollera det mesta. De blir även beroende av honom, eftersom alla frågor måste gå genom henne/honom. Det auktoritära ledarskapet är mycket ovanligt i Sverige, eftersom vi svenskar numera är vana att få säga vad vi tycker redan från barndomen och vi finner oss inte i att bli styrda utan att någon har motiverat oss. Sammanfattning av auktoritärt ledarskap: Bygger sin ställning på makt. Bestämmer vad som ska göras och på vilket sätt. Ger så lite information som möjligt. Den demokratiske ledaren Den demokratiska ledaren arbetar framförallt genom gruppen och är väldigt angelägen om att ha med sig de anställda som hon/han benämner som sina medarbetare. Han anser att alla strävar mot samma mål och hon/han skulle aldrig kunna uppnå dem utan sina medarbetares hjälp, eftersom ledaren ser sig som en i gruppen. Hon/han uppfattar även sig själv som en rådgivare och går inte runt och bossar över alla andra. I demokratiskt ledarskap ingår också delegering. Med det menas att man som arbetsledare ska kunna överlåta vissa arbetsuppgifter till sina medarbetare. Det gäller då att hon/han kan lita på sina anställda att uppgiften blir utförd. Det är inte sättet utan resultatet som räknas. En demokratisk ledare ger mer frihet och chans till mer ansvarstagande för de anställda. Men hon/han måste ändå ha lite auktoritet så att ens anställda lyssnar på en. Besluten tas efter det att den demokratiske ledaren har tagit reda på vad hennes/hans anställda har för åsikter och kanske fattar beslut som ledaren egentligen inte gillar. Det gör att beslutsprocessen går långsammare eftersom alla frågor blir ordentligt genomdiskuterade. Konflikter kan uppstå för 14

15 att man får säga vad man tycker. Det blir då ledarens roll att medla och agera som konfliktlösare. Sammanfattning av demokratiskt ledarskap: Diskuterar fram vad vi ska göra och hur vi når dit. Stöttar och inspirerar. Beslutar tillsammans med gruppen och strävar efter att ingå i den. Låt-gå-ledaren Låt-gå-ledaren utövar egentligen inget riktigt ledarskap, utan det är väldigt otydligt och passivt. Hon/han deltar nästan inte alls i sina anställdas arbete och har i stort sett inget engagemang alls. Hon/han ger inga synpunkter, vare sig positiva eller negativa, till sina anställdas arbete. Hon/han kan inte heller säga ifrån eller fatta några beslut, eftersom han inte vågar gå emot sina underställda utan gör som de säger och att det är oftast någon av dem som tar över hans ledarskap. Man kan säga att hon/han vänder kappan efter vinden. Låt-gå-ledaren har inte accepterat sitt ledarskap. Sammanfattning av låt-gå-ledarskap: Deltar inte i gruppens arbete. Visar inget större intresse. Är passiv och försöker inte organisera gruppen. Kommenterar inte heller gruppens arbetet. Olika människosyner De två följande ledartyperna bygger på vilken allmän människosyn en chef har. Hennes/hans syn påverkar i högsta grad sättet att leda och fördela arbetet. 15

16 Ledare med människouppfattning X (= negativt) X-teorin präglas av en negativ grundsyn. Man tycker att människorna runt omkring sig varken vill eller kan utvecklas eller förändras. De är lata och tycker inte om att anstränga sig i onödan. Om de ska kunna göra något, måste man locka dem med olika slags materiella saker, dvs mutor. Sammanfattning av X-teorin: Är lat och saknar initiativförmåga. Arbetar endast för lönens skull Försöker att dra sig undan, om det är möjligt. Undviker att ta ansvar. Ledare med människouppfattning Y (= positivt) Denna teori kännetecknas av en positiv uppfattning av både organisationen och människorna som jobbar i den. Den människan både söker och tar ansvar och är dessutom initiativrik och kreativ samt att hon/han vill utveckla sig så fort tillfälle ges. Sammanfattning av Y-teorin: Är kreativ och har en förmåga att lösa problem. Arbetar gärna om det ger stimulans. Självständig. Tar ansvar. The Managerial Grid The managerial grid är en metod där man får fram om man som ledare är personalinriktad eller om man är arbetsinriktad. Den personalinriktade ledaren Den personalinriktade ledaren är i framförallt intresserad av människorna i företaget, deras behov och åsikter. Hon/han är också inne på att skapa trivsel på arbetsplatsen och att se till att de anställda trivs med varandra. Ett av den personalinriktade ledarens mindre intressen är att arbetet blir gjort. Ris- 16

17 ken är att hon/han blir mer som en kurator eller psykolog i stället för att vara deras chef. De anställda kan också sitta och prata och ha trevligt istället för att arbeta, vilket inte är bra. Men eftersom trivsel ger bättre arbetsresultat är den personalinriktade ledaren att föredra framför den arbetsinriktade, bara det inte blir för mycket. Bäst vore ju helt klart att ledaren var maximalt personalinriktad och maximalt arbetsinriktad. Den arbetsinriktade ledaren Den arbetsinriktade ledaren ser först och främst till att arbetet blir gjort, att de anställda är effektiva och lönsamma så att det som ska göras blir klart så fort som möjligt. På grund av detta ägnar den arbetsinriktade ledaren mycket tid till att planera och strukturera arbetsuppgifterna. Hon/han bryr sig inte om de anställda och vad de tycker, tänker och behöver. Hon/han ser ofta de anställda som maskiner eller verktyg eftersom den arbetsinriktade ledaren oftast är utbildad tekniker. För att mana på sina underställda kan hon/han driva på dem med hjälp av kontroller, påtryckningar, löften om belöningar eller hot om straff. En sådan chef kommer i längden att misslyckas för att vantrivsel ger låg produktivitet eller att hennes/hans personal vantrivs så mycket att de överger företaget och letar efter ett annat arbete. Adizes verksamhetsroller Enligt Ichak Adizes måste en företagsledning kunna fullgöra fyra roller. Men ingen utom läroböckernas företagsledare kan uppfylla dessa roller. Hans fyra roller står i motsats till varandra och ingen kan klara av dem ensam. T ex om det är någon som är mycket kompetent då det gäller idéer och planering, är de i allmänhet kanske svaga då det gäller att få de saker man planerar utförda. Eller man är mycket dålig på att motivera. Det måste finnas någon annan som kan göra det. Därför krävs det en företagsledning som består av alla dessa roller som kompletterar varandra. En ledare kan ha en av dessa roller eller en kombination av dem, vilket som sagt är ovanligt. Om någon av dessa roller saknas blir det en bristande företagsledning. Därför kan man säga att om man ska ha en bra och kompetent företagsledning måste de olika individerna komplettera varandra. De måste även kunna erkänna behovet av de olika rollerna hos de ledande personerna 17

18 och kunna ta konflikter, som en oundviklig och önskvärd del av företagsledningen. Produceraren Produceraren måste ha den speciella kunskap som krävs för sitt företags bransch som ska producera varor eller tjänster, som ska vara bättre än konkurrenternas, för även om man är en duktig och kompetent ledare inom ett område finns det andra områden som man inte är det i. Produceraren är inställd på att få jobbet gjort. Alla företag behöver ledare som är resultatinställda och handlingsinriktade. Alltså en producerare måste ha både tillräcklig kunskap om sin bransch så att han kan fatta de rätta besluten och måste också ha en stark drivkraft för att kunna få besluten genomförda. Sammanfattning av Produceraren: Arbetar hårt. Har stor kunskap om det som produceras. Är inte särskilt framstående på: Administrativa uppgifter. Att komma med idéer. Att få folk att fungera tillsammans. Administratören Administratören är den som håller reda på alla detaljer. Hon/han är välorganiserad, håller ordning på företaget och tar även ansvar för att saker och ting blir gjorda. Till uppgifterna hör också att hålla ordning och reda på dem som arbetar inom företaget så att de arbetar på ett tillfredsställande sätt, som gynnar alla, samt ser till att arbetsfördelningen är rättvis. Det är mycket viktigt för ett företag att ha en bra administration, och det får man med hjälp av bra rutiner och systematik. Sammanfattning av administratören: Är effektiv. Håller ordning och reda på alla detaljer. 18

19 Är inte särskilt framstående på: Producera resultat. Uppskatta nya idéer. Förstå människor. Entreprenören Entreprenören är den som skapar idéer, dvs den som driver fram förändringar så att företaget anpassar sig till allt som finns runt omkring. Hon/han analyserar också företagets styrka och svaghet och försöker att utreda vad man ska göra för att möta förändringarna som kommer. Entreprenören måste våga ta risker, för att det ska kunna ske några förändringar. Hon/han måste också kunna möta de anställdas misstänksamhet mot de nya idéerna som entreprenören skapar, dvs kunna möte dem med argument som övertygar. Sammanfattning av entreprenören: Skapar idéer och sätter dem i verket. Framåtsträvande. Är inte särskilt framstående på: Producera resultat. Administrativa rutiner. Fungera ihop med andra. Integreraren Integrerarens uppgift är att bygga upp ett lag som kan driva företaget framåt. Hon/han ska även ha förmågan att kunna få folk att samarbeta och känna samhörighet. En ledare måste då kunna leva sig in i dessa människors situation och förstå dem. De anställda måste få uttrycka sina känslor och tankar, så att integreraren kan arbeta fram kompromisser för att undvika konflikter. Hon/han ska alltså få människorna inom företaget att fungera tillsammans så att det gynnar alla både de anställda och företaget, för trivs man så arbetar man bättre. 19

20 Sammanfattning av integreraren: Skicklig samordnare. Reagerar, lyssnar och kommunicerar väl med andra. Är inte särskilt framstående på: Skapa idéer Administrativa rutiner Producera resultat Formellt eller informellt ledarskap Formella ledartyper Chefer som arbetar inom organisationer och företag är alltid formellt tillsatta, dvs de har sökt tjänsten eller utsetts av en högre chef p g a utbildning eller tidigare meriter som de har. De har befogenhet att utöva sitt ledarskap och de har egenskaper som behövs som ledare. Man kan säga att de har papper på att få vara chef. Informella ledartyper En informell ledare ser sig själv som ledare utan att hon/han är utsedd till det, dvs de har inget papper på det. Sådana ledare kan vara bra om deras allmänna inställning till företaget är positiv och om medarbetarna tycker om henne/honom, kanske för att hon/han har speciella egenskaper som är bra, t ex ärlighet, mod eller god initiativförmåga. Informella ledare behöver inte heller alltid vara omtyckta, de kanske bara har tagit åt sig uppgiften att styra en grupp utan att ha blivit ombedd att göra det. Informellt ledarskap är oftast tillfälligt. Kvinnligt ledarskap I vårt samhälle är det fortfarande ovanligt med kvinnliga chefer, men de kommer mer och mer och spås en lysande framtid. Man har gjort undersökningar och kommit fram till att kvinnor i framtiden kommer att få fler chefspositioner för att: 20

2. Den andra sanningen är att trovärdighet är grunden för ledarskap.

2. Den andra sanningen är att trovärdighet är grunden för ledarskap. LEDARSKAPETS SANNINGAR (Liber, 2011) James Kouzes är Barry Posner är båda professorer i ledarskap och i boken sammanfattar de det viktigaste de lärt sig efter att ha studerat framgångsrikt ledarskap i

Läs mer

Organisationsteoretiska skolor

Organisationsteoretiska skolor www.byggledarskap.se Organisationsteoretiska skolor 1(5) Organisationsteoretiska skolor Det finns flera olika skolor, eller teorier, kring organisationer och synen på ledarskap och kommunikation inom dessa.

Läs mer

Förslag på intervjufrågor:

Förslag på intervjufrågor: Förslag på intervjufrågor: FRÅGOR OM PERSONENS BAKGRUND 1. Var är du uppväxt? 2. Om du jämför din uppväxt med andras, hur skulle du ranka din egen uppväxt? 3. Har du några syskon? 4. Vad gör de? 5. Vilka

Läs mer

UF 7 Ledarskap och samarbete. Alla i UF tränar si8 ledarskap

UF 7 Ledarskap och samarbete. Alla i UF tränar si8 ledarskap UF 7 Ledarskap och samarbete Alla i UF tränar si8 ledarskap Ledarskap och samarbete Hur får vi alla a8 arbeta åt samma håll? Vad gör vi om någon avviker från den väg som vi har stakat ut? Hur är du själv

Läs mer

Ditt professionella rykte är din främsta tillgång

Ditt professionella rykte är din främsta tillgång Ditt professionella rykte är din främsta tillgång Namn: Erik Fors-Andrée Ditt professionella rykte Erik är en driven visionär, inspirerande ledare och genomförare som med sitt brinnande engagemang får

Läs mer

Våra kunniga och kompetenta medarbetare skapar och möjliggör vår framgång.

Våra kunniga och kompetenta medarbetare skapar och möjliggör vår framgång. Våra värderingar Våra kunniga och kompetenta medarbetare skapar och möjliggör vår framgång. Vi vill att de ska fortsätta se oss som sin framtida arbetsgivare. Vi vill också att vårt varumärke ska locka

Läs mer

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap www.byggledarskap.se Ledarskapsmodeller 1(5) Ledarskapsmodeller Kravet på ledarskapet varierar mellan olika organisationer. Kraven kan också variera över tid inom ett och samma företag. Ledarskapet i en

Läs mer

Barn kräver väldigt mycket, men de behöver inte lika mycket som de kräver! Det är ok att säga nej. Jesper Juul

Barn kräver väldigt mycket, men de behöver inte lika mycket som de kräver! Det är ok att säga nej. Jesper Juul Vi har en gammal föreställning om att vi föräldrar alltid måste vara överens med varandra. Men man måste inte säga samma sak, man måste inte alltid tycka samma sak. Barn kräver väldigt mycket, men de behöver

Läs mer

BUMERANG 360 ID: visar om din uppfattning stämmer med kollegornas

BUMERANG 360 ID: visar om din uppfattning stämmer med kollegornas BUMERANG 360 visar om din uppfattning stämmer med kollegornas ID: 65575 Totalt har 14 av 18 slutfört analysen (78 %) Analysdatum: 2013-02-11 Utskriftsdatum: 2013-03-22 Ensize International AB Martin Jansson

Läs mer

1. NYA KRAV PÅ MEDARBETARE OCH LEDARE

1. NYA KRAV PÅ MEDARBETARE OCH LEDARE HUR HAR ARBETSMARKNADEN FÖRÄNDRATS OCH VAD BETYDER DET FÖR UNGA OCH ARBETSGIVARE? 1. NYA KRAV PÅ MEDARBETARE OCH LEDARE Tankearbete Automation Specialisering Sofia Rasmussen Grundare av Rasmussen Analys

Läs mer

Dale Carnegie Training Whitepaper

Dale Carnegie Training Whitepaper Dale Carnegie Training Whitepaper Copyright 2012 Dale Carnegie & Associates, Inc. All rights reserved. Enhance_engagement_062513_wp_EMEA ÖKAT MEDARBETARENGAGEMANG: DEN NÄRMASTE CHEFENS ROLL Medarbetarens

Läs mer

Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 1. Chefers ledarskap påverkar resultatet

Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 1. Chefers ledarskap påverkar resultatet Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 1 Chefers ledarskap påverkar resultatet Chefsbarometer 2008 Delrapport 1: Chefers ledarskap påverkar resultatet Det finns ett starkt samband mellan ledarskap och

Läs mer

Nästan hälften vill dela på ledarskapet

Nästan hälften vill dela på ledarskapet Fyra av tio chefer delar i någon mån på ledarskapet, eller har någon gång gjort det. Och de som har delat på chefskapet är positiva! Det visar den enkät som LOOP gjort bland några av våra läsande chefer.

Läs mer

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vår medarbetaridé Värdegrund för oss medarbetare i Skövde kommun Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vision Skövde 2025 Vår vision! Skövderegionen är känd i landet som en välkomnande och växande

Läs mer

Fem steg för bästa utvecklingssamtalet

Fem steg för bästa utvecklingssamtalet Fem steg för bästa utvecklingssamtalet Hitta drivkraften, styrkan och nå målet! Gita Bolt 2013 Copyright: airyox AB Mångfaldigande av denna skrift, helt eller delvis, är enligt lagen om upphovsrättsskydd

Läs mer

1. TITTAR Jag tittar på personen som talar. 2. TÄNKER Jag tänker på vad som sägs. 3. VÄNTAR Jag väntar på min tur att tala. 4.

1. TITTAR Jag tittar på personen som talar. 2. TÄNKER Jag tänker på vad som sägs. 3. VÄNTAR Jag väntar på min tur att tala. 4. Färdighet 1: Att lyssna 1. TITTAR Jag tittar på personen som talar. 2. TÄNKER Jag tänker på vad som sägs. 3. VÄNTAR Jag väntar på min tur att tala. 4. SÄGER Jag säger det jag vill säga. Färdighet 2: Att

Läs mer

Engagerade medarbetare skapar resultat!

Engagerade medarbetare skapar resultat! Föreläsningsanteckningar Berit Friman, vd Dale Carnegie Sverige 11 februari 2015 Engagerade medarbetare skapar resultat! Berit Friman är en av Sveriges mest erfarna föreläsare och utbildare inom områdena

Läs mer

Som man uppfattar medarbetaren så uppfattar man också företaget.

Som man uppfattar medarbetaren så uppfattar man också företaget. Boksammanfattning Ditt professionella rykte - Upptäck DIN främsta tillgång. av Per Frykman & Karin Sandin Företag över hela världen lägger ner enorma summor på att vårda och stärka sitt varumärke, rykte

Läs mer

Ledarskap 2013-04-28 1. Vad är viktigt i ditt ledarskap?

Ledarskap 2013-04-28 1. Vad är viktigt i ditt ledarskap? Ledarskap 2013-04-28 1 LEDARSKAP Vad är viktigt i ditt ledarskap? 1 LEDARSKAPETS ABC Ledarskapets A ditt förhållningssätt Ledarskapets B din etik och moral Ledarskapets C din träningsplanering LEDARSKAPETS

Läs mer

HOGANDEVELOP INSIKT. Rapport för: John Doe ID: HC560419 Datum: Juni 11, 2015 2013 HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC.

HOGANDEVELOP INSIKT. Rapport för: John Doe ID: HC560419 Datum: Juni 11, 2015 2013 HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC. Rapport för: John Doe ID: HC560419 Datum: Juni 11, 2015 2013 HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC. INLEDNING: Motiv, Värderingar, Preferenser Inventoriet beskriver personers grundläggande värderingar, mål och

Läs mer

PAEI. - Organisationens fyra roller

PAEI. - Organisationens fyra roller PAEI - Organisationens fyra roller PAEI - Organisationens fyra roller Ichak Adizes, professor i management vid University of California i Los Angeles har skrivit flera böcker om ledarskap och organisationsutveckling.

Läs mer

Attityder och erfarenheter till chefskap i vården

Attityder och erfarenheter till chefskap i vården Attityder och erfarenheter till chefskap i vården Sammanställning av kartläggningen Chef i vården som genomfördes av Sveriges läkarförbund 2009. Kartläggning av läkares chefsskap Läkarförbundet anser att

Läs mer

Lever du ditt liv fullt ut eller väntar du på att livet ska börja?

Lever du ditt liv fullt ut eller väntar du på att livet ska börja? Lever du ditt liv fullt ut eller väntar du på att livet ska börja? Vi lever i en värld där mycket handlar om ägande och prestationer. Definitionen på att ha lyckats i sitt liv är att haft och gjort mycket,

Läs mer

Familj och arbetsliv på 2000-talet - Deskriptiv rapport

Familj och arbetsliv på 2000-talet - Deskriptiv rapport Familj och arbetsliv på 2-talet - Deskriptiv rapport Denna rapport redovisar utvalda resultat från undersökningen Familj och arbetsliv på 2- talet som genomfördes under 29. Undersökningen har tidigare

Läs mer

Vård- och omsorgsförvaltningens värdegrunder

Vård- och omsorgsförvaltningens värdegrunder Vård- och omsorgsförvaltningens värdegrunder Vårt värdegrundsarbete 1 Varför ska vi arbeta med värdegrunder? Förvaltningsledningen har definierat och tydliggjort vad värdegrunderna ska betyda för vård-

Läs mer

50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG LEDARGUIDE MEDARBETARENGAGEMANG

50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG LEDARGUIDE MEDARBETARENGAGEMANG 50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG LEDARGUIDE MEDARBETARENGAGEMANG ! 50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG 50 IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETARENGAGEMANG 1 2 3 4 5 SKAPA EN GOD RELATION Relationen

Läs mer

R M I Rätt Mental Inställning

R M I Rätt Mental Inställning R M I Rätt Mental Inställning För att coacha, hjälpa personer inom näringslivet, finns det en uppsjö av konsulter, som mer eller mindre effektivt sätter sin prägel på utvecklingen. En av de mer framgångsrika

Läs mer

PROJEKTLEDNING inom produktutveckling. Individuell inlämningsuppgift KPP039 Produktutvekling 3 Boris Mrden 2010-01-10

PROJEKTLEDNING inom produktutveckling. Individuell inlämningsuppgift KPP039 Produktutvekling 3 Boris Mrden 2010-01-10 PROJEKTLEDNING inom produktutveckling Individuell inlämningsuppgift KPP039 Produktutvekling 3 Boris Mrden 2010-01-10 Innehållsförteckning Inledning... 3 Projektarbete... 4 Projektledning & Ledarskap...

Läs mer

Organisationsteori. Distanskurs samhällsentreprenörskap 16/11-09

Organisationsteori. Distanskurs samhällsentreprenörskap 16/11-09 Organisationsteori Distanskurs samhällsentreprenörskap 16/11-09 Varför relevant med organisationsteoretiska perspektiv? Alternativa perspektiv möjliggöra utveckling Kritisk analys Förståelse av egen praktik

Läs mer

Nässjö kommuns personalpolicy

Nässjö kommuns personalpolicy Författningssamling Antagen av kommunfullmäktige: 2010-01-28, 10 Reviderad: Nässjö kommuns personalpolicy Varför behövs en personalpolicy? Nässjö kommuns personalpolicy innehåller vår arbetsgivar- och

Läs mer

Vad vill du? Innehåll. Jag vill

Vad vill du? Innehåll. Jag vill Jag vill. Jag vill Innehåll veta mer 3 vara delaktig 4 5 utvecklas 6 7 ha mer tid för ungarna, och för annat än jobbet 8 11 göra karriär och ha ett gott ledarskap 12 13 Vad vill du? I den här broschyren

Läs mer

Xxxx Motivation och drivkrafter

Xxxx Motivation och drivkrafter Motivation och drivkrafter Sida 1 Om motivation och drivkrafter Definition på motivation enligt Bonniers lilla uppslagsbok: Motivation är en sammanfattning av de drivkrafter som ligger bakom en handling.

Läs mer

Pussel DISC/Morot Kombination

Pussel DISC/Morot Kombination Pussel DISC/Morot Kombination Kommunikation Exempel på agenda för första coaching mötet ID: 72955 Ensize International AB Analysdatum: 2012-06-14 Tid: 14 minuter Utskriftsdatum: 2013-09-23 Ensize International

Läs mer

Producenten Administratör eller konstnär?

Producenten Administratör eller konstnär? Producenten Administratör eller konstnär? En rapport av Gustav Åvik Kulturverkstan KV08 Maj 2010 Bakgrund En fråga har snurrat runt i mitt huvud sen jag började Kulturverkstan, vill jag arbeta som teaterproducent?

Läs mer

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel JAG SAMSPELAR JAG VILL LYCKAS JAG SKAPAR VÄRDE JAG LEDER MIG SJÄLV MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel sid 1 av 8 Medarbetar- och ledarpolicy Medarbetare och ledare i samspel Syfte

Läs mer

Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014

Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014 Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014 Precis som i förra årets medarbetarundersökning är det 2014 en gemensam enkät för chefer och medarbetare. Detta innebär att du svarar på frågorna i enkäten utifrån

Läs mer

TRE SKIFTEN SOM OMFORMAR ARBETSMARKNADEN

TRE SKIFTEN SOM OMFORMAR ARBETSMARKNADEN AGENDA KONSTEN ATT ATTRAHERA, BEHÅLLA OCH LEDA DEN UNGA GENERATIONEN Sofia Rasmussen VD, Rasmussen Analys AB Tre skiften som omformar arbetsmarknaden Värderingsskiftet bland dagens unga Arbetslivsvärderingar

Läs mer

MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY

MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY Med gemensam kraft SKAPAR vi en BRA arbetsmiljö OCH GER samhällsservice med hög kvalitet. VARFÖR EN LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY? Alla vi som arbetar i koncernen

Läs mer

Punkt 12 Medlemsberättelser Medlemmar i Vårdförbundet 6 personligheter

Punkt 12 Medlemsberättelser Medlemmar i Vårdförbundet 6 personligheter Punkt 12 Medlemsberättelser Medlemmar i Vårdförbundet 6 personligheter 12. Medlemsberättelser Kongress 2011 1 (7) Lena, Sjuksköterska öppenvård Jobbet är utvecklande men stressigt. Den viktigaste orsaken

Läs mer

FEMSTEGSMODELLEN: ÖVNING & CHECKLISTA FÖR EN ÖPPEN OCH TILLGÄNGLIG VERKSAMHET

FEMSTEGSMODELLEN: ÖVNING & CHECKLISTA FÖR EN ÖPPEN OCH TILLGÄNGLIG VERKSAMHET FEMSTEGSMODELLEN: ÖVNING & CHECKLISTA FÖR EN ÖPPEN OCH TILLGÄNGLIG VERKSAMHET FEMSTEGSMODELLEN Att arbeta med tillgänglighet och inkludering är inte svårt. Genom att använda femstegsmodellen kan vi hitta

Läs mer

Denna bilaga finns också att hämta på Gothia Förlags hemsida www.gothiaforlag.se

Denna bilaga finns också att hämta på Gothia Förlags hemsida www.gothiaforlag.se Bilaga 1 50 SOCIALA FÄRDIGHETER Denna bilaga finns också att hämta på Gothia Förlags hemsida www.gothiaforlag.se Nr: 1 Lyssna 1. Titta på den som pratar. 2. Tänk på vad som sägs. 3. Vänta på din tur att

Läs mer

LÄR KÄNNA DIG SJÄLV. Elva tester som utmanar och utvecklar. Kjell Ekstam. Argument Förlag

LÄR KÄNNA DIG SJÄLV. Elva tester som utmanar och utvecklar. Kjell Ekstam. Argument Förlag LÄR KÄNNA DIG SJÄLV Elva tester som utmanar och utvecklar Kjell Ekstam Argument Förlag Testa din självkänsla Här nedan finns 25 frågor som du ska besvara med ett kryss i ja-, nej- eller osäkerrutan. Tänk

Läs mer

Chef med känsla och förnuft. Tekniska Högskolan i Jönköping

Chef med känsla och förnuft. Tekniska Högskolan i Jönköping Chef med känsla och förnuft Tekniska Högskolan i Jönköping 24 maj 2012 Vad förväntar vi oss av en chef? (Sandahl et al., 2004) LEDARE OMTANKE FÖREBILD INSPIRATÖR CHEF SOCIAL KOMPETENS OMDÖME MORALISK KOMPETENS

Läs mer

Moralisk oenighet bara på ytan?

Moralisk oenighet bara på ytan? Ragnar Francén, doktorand i praktisk filosofi Vissa anser att det är rätt av föräldrar att omskära sina döttrar, kanske till och med att detta är något de har en plikt att göra. Andra skulle säga att detta

Läs mer

OM VÄRDSKAP. konsten att få människor att känna sig välkomna

OM VÄRDSKAP. konsten att få människor att känna sig välkomna OM VÄRDSKAP konsten att få människor att känna sig välkomna 1 Tänk dig en värld där alla känner sig väntade och välkomna. En värld där barn, vänner, främlingar, gäster, kunder och medarbetare vågar och

Läs mer

Gruppdynamik enligt Firo

Gruppdynamik enligt Firo www.byggledarskap.se Gruppdynamik enligt Firo 1(7) Gruppdynamik enligt Firo På varje arbetsplats finns det flera olika grupperingar. Som ledare behöver man förstå hur grupper generellt fungerar och utvecklas.

Läs mer

Konflikthantering. Detta kan ske genom att vi respekterar varandra och accepterar varandras värderingar och åsikter

Konflikthantering. Detta kan ske genom att vi respekterar varandra och accepterar varandras värderingar och åsikter Konflikthantering Enligt RAT (Relationship Awareness Theory) styrs vi av vissa inre behov som vi försöker tillfredställa Man tillfredställer sitt behov på olika sätt genom att ändra sitt beteende, vilket

Läs mer

Intervjuguide - förberedelser

Intervjuguide - förberedelser Intervjuguide - förberedelser Din grundläggande förberedelse Dags för intervju? Stort grattis. Glädje och nyfikenhet är positiva egenskaper att fokusera på nu. För att lyckas på intervjun är förberedelse

Läs mer

HR-perspektivets kärna/grundfråga:

HR-perspektivets kärna/grundfråga: HUMAN RELATIONS s kärna/grundfråga: Vi vill kunna matcha företagets behov med mänskliga behov! Frågan vi ställer oss är alltså: -Vilka behov har människor och vilka behov har organisationer? Hur ska vi

Läs mer

Chefernas ojämlika arbetsmarknad

Chefernas ojämlika arbetsmarknad Tema jämställdhet/mångfald: Bilder för presentation Chefernas ojämlika arbetsmarknad Ledarna: Temo AB: Olle Hernborg David Ahlin, Anna-Karin Bärjed Datum: 2006-03 - 17 Sida 2 Ledarnas Chefsbarometer 2006

Läs mer

Flickor, pojkar och samma MöjliGheter

Flickor, pojkar och samma MöjliGheter Malin Gustavsson Flickor, pojkar och samma MöjliGheter hur du som förälder kan bidra till mer jämställda barn Alla barn har rätt att uppleva att de duger precis som de människor de är. Det ska inte göra

Läs mer

Stressen och jobbet. Företagets medvetna satsning på medarbetarnas trivsel avgör vilka medarbetare man lyckas attrahera och behålla.

Stressen och jobbet. Företagets medvetna satsning på medarbetarnas trivsel avgör vilka medarbetare man lyckas attrahera och behålla. Vill du lyckas med karriären och trivas på jobbet? Stressen och jobbet 1. Välj chef inte jobb eller bransch En bra chef lyfter, utvecklar, inspirerar, ger näring. Ett otydligt ledarskap är den största

Läs mer

COPSOQ SVERIGE Den mellanlånga versionen av COPSOQ II. Frågor om den organisatoriska och sociala arbetsmiljön

COPSOQ SVERIGE Den mellanlånga versionen av COPSOQ II. Frågor om den organisatoriska och sociala arbetsmiljön COPSOQ SVERIGE Den mellanlånga versionen av COPSOQ II Frågor om den organisatoriska och sociala arbetsmiljön Frågor om den organisatoriska och sociala arbetsmiljön Organisationens egen inledande text Instruktion

Läs mer

Ta vara på tiden, du är snabbt "för gammal" för att inte behöva ta ansvar.

Ta vara på tiden, du är snabbt för gammal för att inte behöva ta ansvar. Några ord till min Tips och råd från IHL1A, 16 januari 2015 Lev livet medan du kan Tänk ej för mycket på framtiden, ej heller på det förflutna Var snäll mot dem som är snälla mot dig; det lönar sig. Gör

Läs mer

Hållbar stad öppen för världen

Hållbar stad öppen för världen Medarbetar- och arbetsmiljöpolicy Hållbar stad öppen för världen Göteborg en stad för alla Vi som arbetar i Göteborgs Stad har ett gemensamt uppdrag, att tillgodose göteborgarnas behov och rättigheter.

Läs mer

Verktyg för Achievers

Verktyg för Achievers Verktyg för Achievers 2.5. Glöm aldrig vem som kör Bengt Elmén Sothönsgränd 5 123 49 Farsta Tel 08-949871 Fax 08-6040723 http://www.bengtelmen.com mailto:mail@bengtelmen.com Ska man kunna tackla sina problem

Läs mer

Föreläsningsanteckningar Olof Röhlander 17 mars 2015

Föreläsningsanteckningar Olof Röhlander 17 mars 2015 Föreläsningsanteckningar Olof Röhlander 17 mars 2015 Konsten att ta en chans och få saker att hända! Vad krävs för att vi ska nå våra mål och förverkliga våra drömmar? Hur blir man bra på något? Standardtipset

Läs mer

Mot en gemensam definition av systemiskt tänkande - i dag och inför framtiden.

Mot en gemensam definition av systemiskt tänkande - i dag och inför framtiden. Mot en gemensam definition av systemiskt tänkande - i dag och inför framtiden. Det har nu gått ungefär 25 år sedan det blev möjligt att bli legitimerad psykoterapeut på familjeterapeutisk grund och då

Läs mer

Linköpings personalpolitiska program

Linköpings personalpolitiska program Linköpings personalpolitiska program Fastställd av kommunfullmäktige i april 2012 Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland både

Läs mer

CHEFEN SÄGER SITT. Sveriges Ingenjörers Chefsbarometer en undersökning om ingenjörschefernas arbetsmiljö, karriär och ledarskap.

CHEFEN SÄGER SITT. Sveriges Ingenjörers Chefsbarometer en undersökning om ingenjörschefernas arbetsmiljö, karriär och ledarskap. CHEFEN SÄGER SITT Sveriges Ingenjörers Chefsbarometer en undersökning om ingenjörschefernas arbetsmiljö, karriär och ledarskap Februari 2014 Innehåll Sammanfattning Sveriges Ingenjörers chefsmedlemmar

Läs mer

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM 2 >> Hos oss finns Sveriges viktigaste jobb >> Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland

Läs mer

Mänskligt ledarskap: 10 budord för den (o)fullständige ledare. Tips från boken

Mänskligt ledarskap: 10 budord för den (o)fullständige ledare. Tips från boken Mänskligt ledarskap: 10 budord för den (o)fullständige ledare Tips som hjälper dig att vara ödmjuk 1. Skaffa en mentor som du vågar blotta dig för. 2. Tänk på mångfalden. Olika bakgrund, kultur, kön och

Läs mer

Årsberättelse 2013-2014

Årsberättelse 2013-2014 Årsberättelse 2013-2014 Optima Paul Hallvar gata madebyloveuf@hotmail.com Affärsidé/ Verksamhetsidé Vårt företag virkar mattor och korgar. Vi har gjort en produktionsplan där vi har delat upp uppgifterna

Läs mer

INRIKTNING Underbilaga 1.1. HÖGKVARTERET Datum Beteckning 2015-06-26 FM2015-1597:2 Sida 1 (6)

INRIKTNING Underbilaga 1.1. HÖGKVARTERET Datum Beteckning 2015-06-26 FM2015-1597:2 Sida 1 (6) 2015-06-26 FM2015-1597:2 Sida 1 (6) Försvarsmaktens Värdegrund Vår värdegrund Syfte Förvarsmaktens värdegrund är en viljeförklaring. Den beskriver hur vi vill vara och hur vi vill leva, som individ, grupp

Läs mer

Om det ideella arbetets betydelse

Om det ideella arbetets betydelse Om det ideella arbetets betydelse Vem äger det ideella arbetet? Omfattning av ideellt arbete 1992 2009. Andel (%) av den vuxna befolkningen totalt samt efter kön Män Kvinnor Totalt 1992 52 44 48 1998 53

Läs mer

Värdegrund SHG. Grundvärden, vision, handlingsprinciper. Fastställd 2013-11-20 Ver.2 reviderad 140107

Värdegrund SHG. Grundvärden, vision, handlingsprinciper. Fastställd 2013-11-20 Ver.2 reviderad 140107 Värdegrund SHG Grundvärden, vision, handlingsprinciper Fastställd 2013-11-20 Ver.2 reviderad 140107 Innehåll VÄRDEGRUNDEN SHG... 2 GRUNDVÄRDEN... 2 Respekt... 2 Värdighet... 3 Välbefinnande... 3 Bemötande...

Läs mer

Vem sjutton vill bli chef? Unga i Norden om chef- och ledarskap

Vem sjutton vill bli chef? Unga i Norden om chef- och ledarskap Vem sjutton vill bli chef? Unga i Norden om chef- och ledarskap Ledarnas Chefsbarometer 2012 VEM SJUTTON VILL BLI CHEF? UNGA I NORDEN OM CHEF- OCH LEDARSKAP Vem vill bli chef? 2 Undersökningens resultat

Läs mer

Konflikter och konflikhantering

Konflikter och konflikhantering Konflikter och konflikhantering Fem konflikthanteringsstilar Det finns fem huvudsakliga stilar vid behandling av konflikter. Ingen av dessa fem kan sägas vara den enda rätta vid alla tillfällen. De passar

Läs mer

ESSÄ. Min syn på kompetensutveckling i Pu-process. Datum: 2006-04-26. Produktutveckling med formgivning, KN3060

ESSÄ. Min syn på kompetensutveckling i Pu-process. Datum: 2006-04-26. Produktutveckling med formgivning, KN3060 ESSÄ Min syn på kompetensutveckling i Pu-process Datum: 2006-04-26 Produktutveckling med formgivning, KN3060 Utfört av: Kim Hong Tran Handledare: Rolf Lövgren Ragnar Tengstrand INLEDNING INLEDNING ESSÄNS

Läs mer

Ledare behöver framför allt vara flexibla och kunna anpassa sin ledarstil. Grupper i olika stadier kräver olika beteenden av en ledare.

Ledare behöver framför allt vara flexibla och kunna anpassa sin ledarstil. Grupper i olika stadier kräver olika beteenden av en ledare. Susan Wheelan, lärare, nutida forskare och professor i psykologi. Beskriver gruppdynamik kopplad till produktivitet - hur arbetsgrupper blir högpresterande team. Gruppdynamiken är förutsägbar, oavsett

Läs mer

BÖCKER INSPIRATION. www.universeimagine.com

BÖCKER INSPIRATION. www.universeimagine.com BÖCKER INSPIRATION Vår vision är att inspirera minst en miljon människor till att förverkliga sina drömmar och må bra under tiden. Är du en av dem? Personligt entreprenörskap handlar om kraften och förmågan

Läs mer

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Som ledare i Lunds kommun har du en avgörande betydelse för verksamhetens kvalitet. Du har stort inflytande på hur medarbetare presterar och trivs samt hur

Läs mer

Boksammanfattning. Våga leda modigare! Om författaren. Egen erfarenhet och andras. Det är ingen konst att vara modig om man inte är rädd.

Boksammanfattning. Våga leda modigare! Om författaren. Egen erfarenhet och andras. Det är ingen konst att vara modig om man inte är rädd. Boksammanfattning Våga leda modigare! Om författaren Malin Trossing har en gedigen bakgrund som ledare inom olika branscher och började sin chefsbana redan vid 26 års ålder. Hennes första bok Våga leda

Läs mer

Det är också viktigt att under utbildningen lägga in tid för reflektion. Det behöver den inåtvända.

Det är också viktigt att under utbildningen lägga in tid för reflektion. Det behöver den inåtvända. Vem är du? För att bättre kunna vara den som ska leda andra mot ett visst mål behöver du ha god självkännedom. Det tyckte redan de gamla grekerna, som faktiskt hade just detta som sitt motto känn dig själv.

Läs mer

Ur boken Sälj med hjärtat/service med hjärtat

Ur boken Sälj med hjärtat/service med hjärtat Ur boken Sälj med hjärtat/service med hjärtat Säljare av olika skäl Hur ser du på din egen säljarroll? Jag möter människor som arbetar med försäljning av olika skäl och som ser helt olika på sina uppdrag

Läs mer

Denna transportuppsättning behöver du för att överhuvudtaget orka vara konsekvent, samt för att du ska ha något att ta till när du har bråttom!

Denna transportuppsättning behöver du för att överhuvudtaget orka vara konsekvent, samt för att du ska ha något att ta till när du har bråttom! ANTI-KOPPELDRAG KOPPELDRAG-SKOLAN En del av Hundskola.NU! 1.0 av Ingela Melinder Innan du börjar träna Anti-Koppeldrag Transportuppsättning Transportuppsättningen är hemligheten bakom anti-koppeldragträningen!

Läs mer

Grupper, roller och normer

Grupper, roller och normer Grupper, roller och normer En grupp kan definieras som ett antal människor som alla känner samhörighet med varandra på något sätt. Människan är en social varelse och hon ingår i flera grupper i sitt liv.

Läs mer

Medarbetarundersökning 2013. MEDARBETARUNDERSÖKNING 2013 Linköpings Universitet Systemteknik (ISY)

Medarbetarundersökning 2013. MEDARBETARUNDERSÖKNING 2013 Linköpings Universitet Systemteknik (ISY) MEDARBETARUNDERSÖKNING 213 LÄSVÄGLEDNING 1 I denna rapport presenteras resultaten från medarbetarundersökningen 213. Överst till vänster står namnet på enheten rapporten gäller för. Antal svar i rapporten

Läs mer

Retorik & framförandeteknik

Retorik & framförandeteknik Introduktion Vi har läst Lärarhandledning: Våga tala - vilja lyssna, som är skriven av Karin Beronius, adjunkt i språk och retorikutbildare, tillsammans med Monica Ekenvall, universitetsadjunkt, på uppdrag

Läs mer

ANALYS LEDARSKAP. Kvoturvalssystem samt viktning av resultatet med avseende på kön, ålder och NUTS2-region baserat på siffror från SCB.

ANALYS LEDARSKAP. Kvoturvalssystem samt viktning av resultatet med avseende på kön, ålder och NUTS2-region baserat på siffror från SCB. @ungdomsb ANALYS LEDARSKAP Intervjumetod: Fältperiod: Målgrupp: Totala respondentantalet: Online, kvantitativ 18 september 20 oktober 2014 Individer i Sverige, 15-25 år 20 973 st. (av vilka 5185 st. har

Läs mer

TYCKA VAD MAN VILL HÄLSA RÖSTA JÄMLIKHET HA ETT EGET NAMN RESA ÄTA SIG MÄTT FÖRÄLDRARLEDIGHET SÄGA VAD MAN VILL TAK ÖVER HUVUDET

TYCKA VAD MAN VILL HÄLSA RÖSTA JÄMLIKHET HA ETT EGET NAMN RESA ÄTA SIG MÄTT FÖRÄLDRARLEDIGHET SÄGA VAD MAN VILL TAK ÖVER HUVUDET SIDA 1/8 ÖVNING 2 ALLA HAR RÄTT Ni är regering i landet Abalonien, ett land med mycket begränsade resurser. Landet ska nu införa mänskliga rättigheter men av olika politiska och ekonomiska anledningar

Läs mer

Leda förändring stavas psykologi

Leda förändring stavas psykologi Leda förändring stavas psykologi Kjell Ekstam Leda förändring Liber, 2005 John E. Kotter Leda förändring Richters, 1996 Patrick Lencioni Ledarskapets fem frestelser Prisma, 1999 Att leda förändring handlar

Läs mer

Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun

Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun l 2014-04-01 Policy om Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun Inledning: Du som medarbetare/chef är kommunens viktigaste resurs, tillsammans växer vi för en hållbar framtid!

Läs mer

VÄRDERINGAR VI STÅR FÖR!

VÄRDERINGAR VI STÅR FÖR! VÄRDERINGAR VI STÅR FÖR! I varje givet ögonblick gör varje människa så gott hon kan, efter sin bästa förmåga, just då. Inte nödvändigtvis det bästa hon vet, utan det bästa hon kan, efter sin bästa förmåga,

Läs mer

Family-Lab är den svenska delen av Jesper Juuls internationella utbildning, undervisnings och rådgivningsorganisation Family-Lab International.

Family-Lab är den svenska delen av Jesper Juuls internationella utbildning, undervisnings och rådgivningsorganisation Family-Lab International. Family-Lab fungerar som ett laboratorium där professionella och föräldrar arbetar tillsammans för att hitta nya sätt att omvandla kärleksfulla tankar till kärleksfulla handlingar. Family-Lab är den svenska

Läs mer

Ledarskapsstilar. Tre föreläsningar med Rune. Ledarskap. Alla i en arbetsgrupp utövar funktionen Ledarskap

Ledarskapsstilar. Tre föreläsningar med Rune. Ledarskap. Alla i en arbetsgrupp utövar funktionen Ledarskap Tre föreläsningar med Rune Ledarskapsstilar Några tankar om att utveckla en personlig stil. TGTU04. 14 nov 2011 Rune Olsson PIE, IEI, LiU. 26 okt Ledarskapets historia > Gör studie över hur du använder

Läs mer

Manpower Work life Rapport 2012 DRÖMJOBBET 2012

Manpower Work life Rapport 2012 DRÖMJOBBET 2012 Manpower Work life Rapport 2012 DRÖMJOBBET 2012 Alla vill ha drömjobbet. Men vad betyder det idag och vilka typer av jobb drömmer svenskarna främst om? Detta är fjärde gången som Manpower Work Life undersöker

Läs mer

Inledning. ömsesidig respekt Inledning

Inledning. ömsesidig respekt Inledning Inledning läkaren och min man springer ut ur förlossningsrummet med vår son. Jag ligger kvar omtumlad efter vad jag upplevde som en tuff förlossning. Barnmorskan och ett par sköterskor tar hand om mig.

Läs mer

FINLAND I EUROPA 2004 UNDERSÖKNING

FINLAND I EUROPA 2004 UNDERSÖKNING A FINLAND I EUROPA 2004 UNDERSÖKNING GS1. Här beskrivs kortfattat några personers egenskaper. Läs varje beskrivning och ringa in det alternativ på varje rad som visar hur mycket varje person liknar eller

Läs mer

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY Vår verksamhetsidé Vi är många som jobbar på Eksjö kommun ungefär 1600 medarbetare och vår främsta uppgift är att tillhandahålla den service som alla behöver för att leva ett

Läs mer

Ledarskap hands on eller hands off?

Ledarskap hands on eller hands off? Manpower Work Life Rapport 2012 Ledarskap hands on eller hands off? Hur kan företag förbättra sitt rykte? Det finns självklart många faktorer som påverkar hur ett företag uppfattas. Enligt en Manpower

Läs mer

I kaos ser man sig naturligt om efter ledning.

I kaos ser man sig naturligt om efter ledning. Finn din kärna Allt fler styr med självledarskap. Självkännedom och förmågan att kunna leda dig själv gör det lättare att kunna se klart och att leda andra som chef. Självledarskap handlar om att behärska

Läs mer

Är du ett med din företagsidé?

Är du ett med din företagsidé? Är du ett med din företagsidé? Är du ett med din företagsidé? Testa Dig själv 1 Varför vill Du starta företag? 2 Är det rätt tillfälle för dig? 3 Har du lämpliga erfarenheter och kunskaper? DINA SLUTSATSER

Läs mer

UTVECKLINGSSAMTAL. Chefens förberedelser inför utvecklingssamtal

UTVECKLINGSSAMTAL. Chefens förberedelser inför utvecklingssamtal UTVECKLINGSSAMTAL Chefens förberedelser inför utvecklingssamtal Detta är ett stödmaterial för planering och förberedelser av utvecklingssamtal och innehåller tre delar: 1. Syfte med utvecklingssamtal 2.

Läs mer

En samordnare tillsattes på MCC. Under åren har det varit fyra (4) olika samordnare.

En samordnare tillsattes på MCC. Under åren har det varit fyra (4) olika samordnare. 1 Rapport MCC:s fadderprogram hösten 2012 Bakgrund Rapporten gjordes av Linda Hårsta-Löfgren under hennes praktik vid MCC under hösten 2012. Innan Linda for till Sri Lanka fick hon ett underlag med frågeställningar

Läs mer

Medarbetarundersökning Sept. 2010

Medarbetarundersökning Sept. 2010 Medarbetarundersökning Sept.. BAKGRUNDSFAKTA Besvarad av: Ej besvarad av: Vilken avdelning arbetar du på? Telefonsälj Kalmar (%) Telefonsälj/Fältsälj Stockholm Utvecklingsavdelningen Teknik (%) CR (%)

Läs mer

Skapa ett dreamteam! Tips för ett bra och roligt valberedningsarbete

Skapa ett dreamteam! Tips för ett bra och roligt valberedningsarbete Skapa ett dreamteam! Tips för ett bra och roligt valberedningsarbete Text: Ola Österlund, Sören Eriksson och Eva Blomqvist Inledning Att vara valberedare är ett viktigt uppdrag i en organisation. Med ett

Läs mer

Titanias undersökning kvinnor i byggbranschen frågor och svar

Titanias undersökning kvinnor i byggbranschen frågor och svar Titanias undersökning kvinnor i byggbranschen frågor och svar Svar från intervjuperson 1. Vad har du för arbetstitel? - Konstruktör - Nyproduktion - Via studier och praktik 4. Din ålder? - 20-30 år 5.

Läs mer

Möt morgondagens ledare Om 80-talisternas syn på chef- och ledarskap

Möt morgondagens ledare Om 80-talisternas syn på chef- och ledarskap KAIROS FUTURE Om 80-talisternas syn på chef- och ledarskap En sammanfattning av studien Morgondagens Ledare November 2015 Det pågår ett trendbrott i synen på arbete och arbetsliv. Det blir tydligt när

Läs mer

Är jag redo för arbete?

Är jag redo för arbete? Är jag redo för arbete? En guide som skapats inom programmet Step by Step- ett ungdoms initiativ under Ung och Aktiv i Europa programmet Januari- September 2013 Vad innebär det att praktisera Jag lär mig

Läs mer