Kvinnligt och manligt ledarskap i arbetslivet

Transkript

1 Kvinnligt och manligt ledarskap i arbetslivet Vad är ledarskap? De unga angriper det och de äldre längtar efter det. Föräldrarna har förlorat det och polisen söker det. Experter säger sig ha det och konstnärer föraktar det, medan akademikerna eftersträvar det. Filosoferna får det att överensstämma med frihet och teologerna påvisar att det överensstämmer med samvetets bud. Byråkraterna påstår sig ha det, politikerna önskar att de hade det. Så här kan man sammanfatta olika gruppers åsikter om ledarskap. Det har alltid funnits och kommer alltid att finnas. Tusentals efterforskningar har gjorts om vad en ledare är för något, men man har inte kommit fram till vad det är som skiljer icke ledarna från ledarna. Det man kommit fram till är så väldigt olikt varandra att man inte kunnat sammanfatta det till en slags ledare, för det finns så många olika ledartyper som inte kan dras över en kam. Det är en stor skillnad på att vara avdelningschef på ett varuhus och att vara chef på ett medicinskt laboratorium. Förr trodde man att vem som blev ledare var genetiskt bestämt. Ledare var något man föddes till, inte något man blev. Antingen hade man gåvan, eller så hade man den inte. Sitt öde kunde man aldrig förändra inte ens med mycket kunskaper eller längtan. Det var förutbestämt. Men denna uppfattning kunde inte förklara ledarskapets gåta. Denna ersattes då av stora händelser som gjorde människor till ledare vilka annars bara skulle ha varit helt vanliga individer. Men denna teori sprack också för enligt den skulle vår historias ledare bara ha råkat komma förbi när det skedde en stor historisk händelse. T ex att Lenin bara skulle ha drivit omkring när revolutionen bara slog ner mitt framför ögonen på honom. Efter det här kom man fram till att ledarskap är som kärlek, dvs något som 1

2 alla vet att det finns men inte går att definiera, dvs det går inte att säga i förväg vem som kommer att bli en ledare. Hur definierar man en ledare? I stort sett kan man säga att ledaren är den som har ansvaret för andras arbete och ska driva dem mot ett gemensamt mål. Men att vara ledare är så mycket mer än en titel att få säga vad folk ska göra och inte göra, ha ett stort och fint kontor och en mängd statussymboler som t ex tjänstebil. Att vara ledare kräver kompetens och prestationsförmåga i stora mängder. Det finns fem grundläggande moment i allt ledararbete. Tillsammans gör de företaget till en helhet. För det första ska ledaren kunna sätta upp mål för företaget, både delmål och huvudmål för alla olika verksamheter. Han/hon bestämmer vad som måste göras för att målen ska uppnås. Han/hon för målen vidare till människorna, de anställda, som ska medverka till att målen uppnås. För det andra ska ledaren kunna organisera. Han/hon delar in arbetet i hanterbara befattningar som är olika delar inom företaget. Sedan utser han/hon människor till att leda de olika enheterna eller att bli medarbetare. För det tredje måste ledaren också kunna motivera sina anställda och kunna hålla en öppen kommunikation med dem, dvs ha en bra relation så att de trivs på sitt jobb och vill fortsätta att arbeta där. Det fjärde grundläggande momentet är mätning. Det är en viktig del för hela företaget, inte bara för varje enskild anställd. Det är ledarens uppgift att fastställa rimliga måttstockar som mäter både företagets samlade prestationer och den enskilde medarbetarens insatser. Ledaren tolkar, utvärderar och analyserar de samlade resultaten, sedan berättar han/hon för sina kolleger, överordnade och underordnade m fl vad mätningarnas resultat blev och vad man ska göra i fortsättningen för att förbättra eller behålla det man kom fram till. Det femte och sista momentet i en ledares arbete är att han/hon ser till att de anställda och han/hon själv utvecklas framförallt genom utbildning. Dessa fem grundläggande moment är mycket ytliga, egentligen kan man skriva hur mycket som helst om varje moment eftersom alla ledare fungerar individuellt olika och inte precis efter detta mönster, som är en sammanfattning om vad en ledares uppgifter är. Det går inte att utbilda sig till en chef, för det finns ingen grundläggande utbildning som gör att man blir en ledartyp, utan det är de egenskaper man 2

3 har som bestämmer hur man blir. Visst man kan gå på föreläsningar och kurser om ledarskap men man blir inte en bra ledare bara för det. Det är väldigt bra om man som ledare har en bred utbildning inom ekonomi, juridik, data, sociologi, psykologi och ett specialämne, dvs en fackkunskap som man riktar in sitt arbete på. Myter om ledarskap Det finns många myter om ledare och ledarskap. Dessa myter kan avskräcka folk från att ta ledningen i sina företag, det är mycket synd, därför ska jag nu ta upp några av de vanligaste och försöka ta död på dem. Myt 1. Ledarskap är en sällsynt förmåga Det stämmer verkligen inte. Sant är att det är ont om stora ledare, men så är det ju överallt det är ju lika ont om stora ishockeyspelare och stora skådespelerskor, men flertalet har en förmåga att leda, på samma sätt som alla har en förmåga att spela hockey eller teater. Människor idag tror att det är brist på ledare, men så är det inte. Titta bara runtomkring dig, det finns en mängd ledare där. Det finns så många olika typer av ledarroller, bl a i den lokala frimärksklubben, det är alltid någon som passar in där, samma person kanske inte platsar in som chef över 100 anställda på ett försäkringsbolag men hon/han har då redan hittat sin ledarroll och är då en ledarförmåga. Myt 2. Ledare föds man till, det görs man inte till När man läser stora ledares självbiografier kan det låta som om de föddes med den ledarförmågan de har och det var förutbestämt att just hon/han skulle bli ledare. Så är det absolut inte. Sanningen är att de kunskaper de behövde som ledare har de lärt sig och dem kan de flesta lära sig, om man vill och om man inte har allvarliga inlärningssvårigheter. Samtidigt är det inte lätt att bli en ledare, det kräver mycket av en person och är inte en dans på rosor. Man lär sig hela tiden och man kommer att göra många misstag. Jämför det här med att bli en bra förälder, det är inget man bara blir över en natt utan det är något som växer fram med tiden. 3

4 Myt 3. Ledare är karismatiska 1 Vissa ledare är karismatiska, de flesta är det inte. De flesta är som alla andra vanliga människor, korta, långa, har talets gåva, tystlåtna, snyggt eller slarvigt klädda. Hur man är som person eller hur man ser ut påverkar inte om man blir en ledare eller inte. Myt 4. Ledarskap hör endast hemma i organisationens topp Så är det verkligen inte. Ju större företaget är, desto fler ledarroller finns det. Dagens företag vill ha fler ledarroller, så att varje enhet inom företaget ska vara oberoende av de andra enheterna, alltså fler chefsjobb skapas i företagen men inte högst upp på stegen. Myt 5. Ledaren kontrollerar, styr, sporrar och manipulerar Detta är en av de farligaste myterna, men den är osann. De flesta ledare man har intervjuat har sagt att det viktigaste inom deras företag är den mänskliga kontakten mellan de anställda och deras chefer. Den kontakten som chef får man inte genom att manipulera sina anställda. De fyra strategierna Förmågan att utnyttja egenskaper som alla har men få använder kan man också definiera som ledarskap. Alla kan också lära sig att utnyttja dessa egenskaper speciellt de fyra strategierna, som kan läras in, utvecklas och förbättras hos en människa. Man har gjort en undersökning av nittio ledare och försökt hitta likheter bland dem. Till slut kom man fram till fyra metoder att handskas med människor som alla de nittio ledarna använde sig av. Strategi 1 Att ha visioner Strategi 2 Meningsfullhet via kommunikation Strategi 3 Förtroende via ställningstagande Strategi 4 Använda sig själv av 1 positiv självuppfattning 2 Wallenda-faktorn 1 Har personlig utstrålning. 4

5 Strategi 1 Att ha visioner Att ha visioner innebär att man skapar ett framtidsmål. Verksamhetsplan var något alla de nittio ledarna hade, med ett stort intresse för framtida resultat. Ledare är de mest resultatinriktade människor som finns och det är resultaten som drar till sig uppmärksamhet. Ledarnas framtidsvisioner är smittande och drar till sig människor för att de engagerar sig så starkt att andra blir intresserade och följer med. Det är inte ledarnas personlighetsdrag som drar till sig uppmärksamheten utan det är vad de gör och säger. Ledarskap innebär ett samspel. Samspel mellan ledare och anställda. Existera kan ingen göra utan den andre, ledaren måste ge lika mycket uppmärksamhet som hon/han tar, då tar man fram det bästa hos varandra annars tappar man sina anställda. Strategi 2 Meningsfullhet via kommunikation Många människor har stora planer, men utan kommunikation kommer ingenting att hända. Men hur ska ledarna kunna få sina planer att fungera i ett företag? Dvs få de anställda att erkänna och acceptera målet. Det är något en ledare måste kunna. Det får man genom att skapa meningsfullhet genom att behärska kommunikationen. De flesta ledare har talets gåva och det måste haft det för att komma dit de har kommit. Ledaren förklarar det som hans anställda inte förstår. Då måste hon/han kunna ge olika liknelser som är lättbegripliga, dvs pedagogisk kommunikation. T ex vi pratar om en yta som är ca: m då är det ganska svårt att veta hur stort det egentligen är. Då ska en ledare kunna säga dvs ge en liknelse att ytan är ungefär lika stor som en fotbollsplan. Då är det lättare att förstå vad man menar dvs det får en mening. Kort sagt, en väsentlig faktor för ledarskapet är förmågan att påverka och utforma en innebörd för organisationens medlemmar. En annan viktig sak är att ha förmågan att kunna få ett budskap att klart gå fram till alla nivåer. Detta är en sak som skiljer ledarna från icke ledarna. 5

6 Strategi 3 Förtroende via ställningstagande Förtroende för sina ledare är något som alla organisationer måste ha för att fungera. Det är mycket svårt att föreställa sig en organisation utan något slags förtroende, på något vis. Förtroende innebär pålitlighet, förutsägbarhet och ansvarstagande. Det är det här som säljer företagens varor och håller den igång. Men själva ordet förtroende är liksom ledarskap, svårt att definiera. Verkligheten är att vi litar på människor som är förutsebara. Dvs vi vet vad de har för inställning till saker och ting och står för det också. Ledare som har förtroende har klargjort sin inställning till saker och ting så att alla vet vad hon/han står för. Strategi 4 Använda sig själv av positiv självuppfattning I den här undersökningen av de nittio ledarna, kom man också fram till att ju högre position man hade desto mer mänskligt och relationsmässigt blev arbetet. Ledarna använde ungefär 90% av sin tid att vara tillsammans med andra och då för det mesta att ta itu med deras problem. Då är det viktigt att man känner sig själv, gör man inte det kan man göra mer skada än nytta. I undersökningen tycktes alla ledare veta vad de var bra på och utnyttjat det. En ledare behöver inte vara bäst i allt. Sina brister får man inte ignorera utan uppmärksamma och rätta till. Det första steget till positiv självuppfattning är att kunna erkänna sina starka sidor och kompensera de svaga. Det andra steget är att utveckla sin begåvning på ett bra och disciplinerat sätt dvs att bygga vidare på sina talanger. Det tredje och sista steget är att kunna se överensstämmelsen mellan sina svaga och starka sidor och organisationens behov så att man kan få ut det bästa ur organisationen och få ett bra resultat. Att använda sig själv av Wallenda-faktorn Karl Wallenda var en lindansör som 1978 föll från en lina på 25 meters höjd och avled. Han föll för att det enda han tänkt på de månader innan han skulle gå på linan var att han absolut inte fick falla. Detta var det svåraste han någonsin gjort. Innan dess hade han aldrig tänkt på det viset och då hade han heller aldrig ramlat. 6

7 Wallenda-faktorn handlar alltså om hur man ska tänka innan man ska göra något svårt och som man inte tror att man klarar. Fokusera dina tankar på det positiva du vill uppnå istället på det negativa du vill undvika Ledarskap fram till idag Början av 1900-talet Fram till i början av 1900-talet fanns det i stort sett bara ett slags ledarskap, som idag kan jämföras med auktoritärt ledarskap. Det var den då helt dominerande mannen kapitalägaren, och de anställda som bara gjorde vad han sa åt dem att göra. De anställda vågade varken säga ifrån eller emot. En vanlig syn från den tiden är de anställda som bugar med mössan i handen inför kapitalägaren, den andra handen kunde vara knuten i fickan av ilska beroende på vad de tyckte om honom. Amerikanen Fredrick Winslow Taylor var utbildad ingenjör och ansåg att vetenskapliga metoder skulle användas för att utveckla de bästa möjliga arbetsmetoderna. Han menade också att det alltid fanns en bästa metod. Taylor hade uppfattningen att arbetare i allmänhet inte gjorde sitt bästa av två orsaker: Naturligt fusk Människan har en naturlig tendens att ta det lugnt på sitt arbete. Systematiskt fusk Människan försöker nästan alltid få ut fördelar i sitt förhållande till andra människor. I och med detta ansåg Taylor att så länge ingen kontrollerade den enskilde arbetaren så hade de vanliga disciplinreglerna ingen betydelse. Han utarbetade dessa idéer för bli av med fusket: Tidsstudier dvs man mätte tiden för att utföra olika arbetsmoment och då få fram den mest effektiva arbetsmetoden. Ackordlöner som innebar att lönen står i direkt proportion till prestationen. Management by exception vilket innebär att företaget i princip ska fungera av sig självt och ledningen ska endast behöva ingripa när något oförutsett händer. 7

8 Funktionellt ledarskap dvs att flera olika arbetsledare ger order inom sina specialområden. Då får varje anställd mer än en chef. Detta kallades för rationaliseringsrörelsen eller Scientific Management, som innebar att bedömningen av arbetsinsatser gjordes mer rättvist men det fanns många ledare som använde dessa metoder som de själva ville och passade dem. Ingenjören och fransmannen Henri Fayol arbetade som direktör för en gruvindustri. Han delade in företagsverksamhet i sex olika funktioner: administrativ, finansiell, kommersiell, redovisnings, säkerhets och teknisk funktion. Dessa funktioner tyckte han skulle ingå i alla företag. Den här indelningen kallas för funktionsorganisation och den finns i många av dagens företag även om funktionerna har förändras. Fayol har även grundat begreppet POLKA ledarskap, som grundades på hans syn på den administrativa funktionen och vad han tyckte skulle ingå i en ledares uppgifter, bokstäverna står för: Planera. Organisera. Leda och ge order. Kontrollera. Ansvara. Den tyske nationalekonomen, filosofen och sociologen Max Weber ( ), anses vara far till den byråkratiska skolan. I sin bok Den protestantiska etiken och kapitalismens anda ( , svensk översättning 1978) skriver han och förklarar den protestantiska synen på arbete, som kännetecknas av en pliktuppfyllelse och av att den enskilde individen ses som en kugge i ett stort maskineri. Sammanfattningsvis tyckte Weber att den byråkratiska organisationen skulle se ut på följande sätt: Det ska finnas klara regler och befattningsbeskrivningar för allt, så att alla vet vad som ska göras. Organisationen måste vara hierarkisk så varje nivå kan kollas av de högre nivåerna. Kontakten mellan alla inom organisationen skulle vara opersonlig och man skulle meddela sig med varandra med hjälp av skriftlig kommunikation. Nyanställning sker bara efter antal tjänstgöringsår, skolutbildning och praktik. 8

9 Att chefen skulle ha rätt att straffa dem som inte följde reglerna. Att de anställda ska ha utbildning för sin uppgift. Weber menade att människan var passiv och saknade initiativförmåga och inom organisationen skulle godtycke härska om dessa regler inte fanns talet och framåt I början av 1930-talet ( ) gjorde man en del experiment på en fabrik i USA, Hawthorneundersökningen, för att de anställda hade klagat över att belysningen var för dålig och att de var trötta och p g a detta minskade produktiviteten. En forskargrupp av psykologer och socionomer under ledning av Elton Mayo ville då undersöka hur de fysiska faktorerna som ljusstyrka, luftfuktighet och temperatur, dvs arbetsmiljön, kunde påverka de anställdas produktivitet. Forskarna kom fram till att produktiviteten ökade hela tiden under de år som experimenten utfördes. Anledningen till att den ökade trodde man det var för att försökspersonerna blev så uppmärksammade av forskare och arbetsledare. Det uppstod även sociala relationer mellan arbetskamraterna. Arbetstrivseln blev påverkad av dessa faktorer och produktiviteten ökade. Efter det här experimentet förstod ledarna att man var tvungen att satsa mer på de anställda för att öka produktiviteten. Det var det den här humanrelationsundersökningen gick ut på, att ersätta det tidigare dominerande sakorienterade med det mer relationsorienterade synsättet hos ledare. I och med detta kom flera kurser i ledarskap för att träna just relationsförmåga. I första hand var det ledarens personlighet att kunna ta folk som var av betydelse. På och 50-talet fanns det bara de tre klassiska definitionerna på ledarstilar: den auktoritära, den demokratiska och låt-gå-ledaren. Man har gjort en del välkända experiment runt dessa tre ledartyper. Bl a ett 1953, då Robert White och Ronald Lippit testade de tre olika ledartyperna på ett fritidshem med bara pojkar. Man studerade bl a pojkarnas produktivitet och kvalitén på deras arbete. Resultatet på dessa experiment blev så här: Gruppen med en auktoritär ledare hade den högsta produktiviteten men dem var i stort behov av sin ledare, arbetet avstannade när deras ledare gick därifrån. 9

10 Den grupp som hade en demokratisk ledare hade bäst kvalité på sitt arbete. Stämningen i gruppen var alltid bra och de arbetade på som vanligt när deras ledare lämnade dem. Låt-gå-ledarens grupp var produktiviteten sämst. Pojkarna mådde inte bra för det var en allmän irritation och konflikter mellan dem. När låt-gåledaren lämnade gruppen fortsatte arbetet i samma takt, dvs passiviteten var som förut. Ledarskapsforskningen inriktades nu mer och mer mot att chefen måste vara medveten om människors behov, speciellt i arbetslivet. Då uppstod en mängd olika teorier om motivation och behovstillfredsställelse. Den mest kända kommer ifrån den amerikanska psykologen Abraham Mazlow kom hans berömda behovstrappa. Att nå självförverkligande, ta till vara på egna kunskaper, att ha egna drömmar Sociala behov som att umgås med andra, ha vänner, kollegor Att bli sedd, dvs att ha en egen identitet Känna säkerhet i form av trygghet och skydd Grundläggande fysiska behov som mat, sömn Människan styrs av sina behov. Så fort man har tillfredsställt ett behov, väntar nästa behov på att bli tillfredsställt. På detta sätt fungerar människan, hon strävar efter att nå längst upp på behovstrappan. 10

11 Intresse för människor :9 1:1 5:5 9:9 9: Intresse för uppgiften och 1970-talet Under och 70-talet blev ledarskapet mer opersonligt, dvs den specialiserade uppdelningen behölls. Alla hade sin nisch att arbeta med och man hade endast kommunikation mellan dem som beslutar och planerar och dem som tar emot dessa beslut och genomför dem. Under 1960-talet hävdade psykologen Douglas McGregor att både organisation och ledarskap kan ses ur olika perspektiv beroende på vilken människosyn man har. De två olika synsätten är x-teorin, som präglas av en pessimistisk grundsyn, och y-teorin, som har en positiv syn på människan. Ledarskapsförfattarna Robert R Blake och Jane S Mouton kom med en modell 1964 som har blivit klassisk p g a sin lättförståelighet, samtidigt som den har blivit dömd för sin enkelhet. De arbetade med två olika stilar och modellen går allmänt under namnet gridden (The Managerial Grid). Namnet syftar på det rutmönster, som används vid analyserna av ledarstilar. Man får fram om man utövar personalinriktat eller arbetsinriktat ledarskap. Modellen går ut på att man som ledare ska kunna lära sig att kombinera intresse för uppgifter med intresse för människor. Genom att poängsätta sin dimension från 1 9 får man 81 olika positioner avbildade som rutor i ett galler (grid). På så sätt får man ut olika ledarstilar. Men den här modellen har också blivit kritiserad för att den har sina brister, t ex att chefen har en alltför positiv självbild. Jämför det sedan med medarbetarnas uppfattning kan man få många olika resultat. P g a detta gjorde flera forskare tillägg till denna modell, så att den blev mer sanningsenlig. 11

12 1:1 Ledaren anstränger sig bara nätt och jämt för att lösa uppgiften och hålla företaget samman, bryr sig inte heller om människorna runt omkring. Detta är en låt-gå-ledare. 1:9 Den här ledaren bryr sig mycket om sina medarbetare, hennes/hans mål är att alla ska trivas på jobbet. Intresset för uppgiften är lågt men hon/han gör hellre arbetet själv än ber någon annan. 5:5 Den här ledaren tycker att resultatet nås genom en balans mellan omsorg och krav på människorna runt omkring. Ledaren väljer hellre likformighet, stabilitet och stelhet framför förnyelse, förändring och risktagande. 9:1 Den här ledaren tycker att organisationen kommer att ge goda resultat om de mänskliga problemen skjuts åt sidan. Hon/han visar inget intresse för de anställdas behov och trivsel. Ledaren är den enda som är kompetent nog att besluta och information ges ej. Detta är en auktoritär ledare. 9:9 Drömledaren Hon/han vill endast ha motiverade och engagerade medarbetare som alla har ett och samma mål. Alla förslag och idéer är välkomna hos den här ledaren. Alla ska även trivas tillsammans. Kan jämföras med den demokratiske ledaren kom Ichak Adizes ut med sin teori. Han är professor i företagsekonomi vid University of California i Los Angeles. Han utgick ifrån fyra olika roller: Producenten, Administratören, Entreprenören och Integreraren. Adizes kallar sin teori för PAEI efter den första bokstaven i alla de fyra olika rollernas namn. Han menade att man i en ledningsgrupp för ett företag behöver alla dessa roller, i en eller flera versioner. Meningen är att de ska komplettera varandra talet och framåt Att 1980-talet blev en brytningstid visar sig inte minst i synen på ledarskap. Bl a fick ordet karisma en innebörd. Nu var ledarens personlighet viktig. Detta visade sig inte minst genom att flera toppledares självbiografier blev bestsellers under 1980-talet. Man började även förstå att ledarna måste vara mer humana; det går inte bara att sitta i en stol och säga vad alla andra ska göra utan man var tvungen att ha mer närhet och kontakt till både anställda och kunder. 12

13 1982 kom John P Kotter ut med sitt material, där han hade studerat vilken grundläggande personlighet och vilka karaktärsdrag som kännetecknar personer som blir effektiva och framgångsrika ledare. Han menade att det finns flera faktorer som påverkar. Dels påverkar de krav som finns i själva arbetsuppgiften, dels påverkar chefens sociala bakgrund och den allmänna livsinställningen. Hans frågeställning var: Vem blir då chef? För att ta reda på detta gjorde han en undersökning av 15 chefer i USA och sammanfattningsvis kom han fram till: Att familjebakgrunden var ganska lika för alla. De flesta hade vuxit upp i ett hem med två föräldrar, fadern hade oftast en bra utbildning och kontakten med föräldrarna var bra. De flesta hade även en intelligens något över genomsnittet och utbildningen hade oftast legat på universitetsnivå och karriären gick i de flesta fall mycket fort. Ledarskapet under1990-talet byggde vidare på 1980-talets förändrande utveckling. Ledartyper Det finns en mängd olika teorier om ledarstilar och chefstyper. Jag ska på följande sidor kort försöka beskriva 5 olika indelningsgrunder. De tre följande är de traditionella ledartyperna, som nog är de vanligaste. De traditionella ledartyperna Den auktoritära ledaren Det är skillnad på att ha auktoritet och vara auktoritär. Med auktoritet menas att man ska ha förmåga att få sina anställda att utföra uppgifter som är till nytta för företaget men det får inte ske tvångsvis. En auktoritär ledare tycker att hon/han är maktfullkomlig, samtidigt som de anställda tycker att hon/han är en enväldig diktator som styr med en väldig järnhand och som inte tål att någon sätter sig upp emot henne/honom. De baserar sin makt på att de har en position i ett företag där de kan styra och ställa. Det menas också att chefen fattar beslut helt efter sina egna uppfatt- 13

14 ningar utan att bli påverkad av någon annan. Hon/han kan faktiskt lyssna till andras uppfattningar och se intresserad ut men egentligen har hon/han redan bestämt sig. De tycker att de alltid vet bäst och älskar att ge order. Om man är anställd och har en auktoritär ledare har man mycket svårt att påverka sin chefs beslut. De underställda rättar sig direkt efter sin ledare inte för att de tycker som hon/han utan för att de är rädda. De som jobbar under en auktoritär ledare får också svårt att säga vad de tycker De kan inte arbeta självständigt och de utvecklas inte heller, eftersom deras chef ska kontrollera det mesta. De blir även beroende av honom, eftersom alla frågor måste gå genom henne/honom. Det auktoritära ledarskapet är mycket ovanligt i Sverige, eftersom vi svenskar numera är vana att få säga vad vi tycker redan från barndomen och vi finner oss inte i att bli styrda utan att någon har motiverat oss. Sammanfattning av auktoritärt ledarskap: Bygger sin ställning på makt. Bestämmer vad som ska göras och på vilket sätt. Ger så lite information som möjligt. Den demokratiske ledaren Den demokratiska ledaren arbetar framförallt genom gruppen och är väldigt angelägen om att ha med sig de anställda som hon/han benämner som sina medarbetare. Han anser att alla strävar mot samma mål och hon/han skulle aldrig kunna uppnå dem utan sina medarbetares hjälp, eftersom ledaren ser sig som en i gruppen. Hon/han uppfattar även sig själv som en rådgivare och går inte runt och bossar över alla andra. I demokratiskt ledarskap ingår också delegering. Med det menas att man som arbetsledare ska kunna överlåta vissa arbetsuppgifter till sina medarbetare. Det gäller då att hon/han kan lita på sina anställda att uppgiften blir utförd. Det är inte sättet utan resultatet som räknas. En demokratisk ledare ger mer frihet och chans till mer ansvarstagande för de anställda. Men hon/han måste ändå ha lite auktoritet så att ens anställda lyssnar på en. Besluten tas efter det att den demokratiske ledaren har tagit reda på vad hennes/hans anställda har för åsikter och kanske fattar beslut som ledaren egentligen inte gillar. Det gör att beslutsprocessen går långsammare eftersom alla frågor blir ordentligt genomdiskuterade. Konflikter kan uppstå för 14

15 att man får säga vad man tycker. Det blir då ledarens roll att medla och agera som konfliktlösare. Sammanfattning av demokratiskt ledarskap: Diskuterar fram vad vi ska göra och hur vi når dit. Stöttar och inspirerar. Beslutar tillsammans med gruppen och strävar efter att ingå i den. Låt-gå-ledaren Låt-gå-ledaren utövar egentligen inget riktigt ledarskap, utan det är väldigt otydligt och passivt. Hon/han deltar nästan inte alls i sina anställdas arbete och har i stort sett inget engagemang alls. Hon/han ger inga synpunkter, vare sig positiva eller negativa, till sina anställdas arbete. Hon/han kan inte heller säga ifrån eller fatta några beslut, eftersom han inte vågar gå emot sina underställda utan gör som de säger och att det är oftast någon av dem som tar över hans ledarskap. Man kan säga att hon/han vänder kappan efter vinden. Låt-gå-ledaren har inte accepterat sitt ledarskap. Sammanfattning av låt-gå-ledarskap: Deltar inte i gruppens arbete. Visar inget större intresse. Är passiv och försöker inte organisera gruppen. Kommenterar inte heller gruppens arbetet. Olika människosyner De två följande ledartyperna bygger på vilken allmän människosyn en chef har. Hennes/hans syn påverkar i högsta grad sättet att leda och fördela arbetet. 15

16 Ledare med människouppfattning X (= negativt) X-teorin präglas av en negativ grundsyn. Man tycker att människorna runt omkring sig varken vill eller kan utvecklas eller förändras. De är lata och tycker inte om att anstränga sig i onödan. Om de ska kunna göra något, måste man locka dem med olika slags materiella saker, dvs mutor. Sammanfattning av X-teorin: Är lat och saknar initiativförmåga. Arbetar endast för lönens skull Försöker att dra sig undan, om det är möjligt. Undviker att ta ansvar. Ledare med människouppfattning Y (= positivt) Denna teori kännetecknas av en positiv uppfattning av både organisationen och människorna som jobbar i den. Den människan både söker och tar ansvar och är dessutom initiativrik och kreativ samt att hon/han vill utveckla sig så fort tillfälle ges. Sammanfattning av Y-teorin: Är kreativ och har en förmåga att lösa problem. Arbetar gärna om det ger stimulans. Självständig. Tar ansvar. The Managerial Grid The managerial grid är en metod där man får fram om man som ledare är personalinriktad eller om man är arbetsinriktad. Den personalinriktade ledaren Den personalinriktade ledaren är i framförallt intresserad av människorna i företaget, deras behov och åsikter. Hon/han är också inne på att skapa trivsel på arbetsplatsen och att se till att de anställda trivs med varandra. Ett av den personalinriktade ledarens mindre intressen är att arbetet blir gjort. Ris- 16

17 ken är att hon/han blir mer som en kurator eller psykolog i stället för att vara deras chef. De anställda kan också sitta och prata och ha trevligt istället för att arbeta, vilket inte är bra. Men eftersom trivsel ger bättre arbetsresultat är den personalinriktade ledaren att föredra framför den arbetsinriktade, bara det inte blir för mycket. Bäst vore ju helt klart att ledaren var maximalt personalinriktad och maximalt arbetsinriktad. Den arbetsinriktade ledaren Den arbetsinriktade ledaren ser först och främst till att arbetet blir gjort, att de anställda är effektiva och lönsamma så att det som ska göras blir klart så fort som möjligt. På grund av detta ägnar den arbetsinriktade ledaren mycket tid till att planera och strukturera arbetsuppgifterna. Hon/han bryr sig inte om de anställda och vad de tycker, tänker och behöver. Hon/han ser ofta de anställda som maskiner eller verktyg eftersom den arbetsinriktade ledaren oftast är utbildad tekniker. För att mana på sina underställda kan hon/han driva på dem med hjälp av kontroller, påtryckningar, löften om belöningar eller hot om straff. En sådan chef kommer i längden att misslyckas för att vantrivsel ger låg produktivitet eller att hennes/hans personal vantrivs så mycket att de överger företaget och letar efter ett annat arbete. Adizes verksamhetsroller Enligt Ichak Adizes måste en företagsledning kunna fullgöra fyra roller. Men ingen utom läroböckernas företagsledare kan uppfylla dessa roller. Hans fyra roller står i motsats till varandra och ingen kan klara av dem ensam. T ex om det är någon som är mycket kompetent då det gäller idéer och planering, är de i allmänhet kanske svaga då det gäller att få de saker man planerar utförda. Eller man är mycket dålig på att motivera. Det måste finnas någon annan som kan göra det. Därför krävs det en företagsledning som består av alla dessa roller som kompletterar varandra. En ledare kan ha en av dessa roller eller en kombination av dem, vilket som sagt är ovanligt. Om någon av dessa roller saknas blir det en bristande företagsledning. Därför kan man säga att om man ska ha en bra och kompetent företagsledning måste de olika individerna komplettera varandra. De måste även kunna erkänna behovet av de olika rollerna hos de ledande personerna 17

18 och kunna ta konflikter, som en oundviklig och önskvärd del av företagsledningen. Produceraren Produceraren måste ha den speciella kunskap som krävs för sitt företags bransch som ska producera varor eller tjänster, som ska vara bättre än konkurrenternas, för även om man är en duktig och kompetent ledare inom ett område finns det andra områden som man inte är det i. Produceraren är inställd på att få jobbet gjort. Alla företag behöver ledare som är resultatinställda och handlingsinriktade. Alltså en producerare måste ha både tillräcklig kunskap om sin bransch så att han kan fatta de rätta besluten och måste också ha en stark drivkraft för att kunna få besluten genomförda. Sammanfattning av Produceraren: Arbetar hårt. Har stor kunskap om det som produceras. Är inte särskilt framstående på: Administrativa uppgifter. Att komma med idéer. Att få folk att fungera tillsammans. Administratören Administratören är den som håller reda på alla detaljer. Hon/han är välorganiserad, håller ordning på företaget och tar även ansvar för att saker och ting blir gjorda. Till uppgifterna hör också att hålla ordning och reda på dem som arbetar inom företaget så att de arbetar på ett tillfredsställande sätt, som gynnar alla, samt ser till att arbetsfördelningen är rättvis. Det är mycket viktigt för ett företag att ha en bra administration, och det får man med hjälp av bra rutiner och systematik. Sammanfattning av administratören: Är effektiv. Håller ordning och reda på alla detaljer. 18

19 Är inte särskilt framstående på: Producera resultat. Uppskatta nya idéer. Förstå människor. Entreprenören Entreprenören är den som skapar idéer, dvs den som driver fram förändringar så att företaget anpassar sig till allt som finns runt omkring. Hon/han analyserar också företagets styrka och svaghet och försöker att utreda vad man ska göra för att möta förändringarna som kommer. Entreprenören måste våga ta risker, för att det ska kunna ske några förändringar. Hon/han måste också kunna möta de anställdas misstänksamhet mot de nya idéerna som entreprenören skapar, dvs kunna möte dem med argument som övertygar. Sammanfattning av entreprenören: Skapar idéer och sätter dem i verket. Framåtsträvande. Är inte särskilt framstående på: Producera resultat. Administrativa rutiner. Fungera ihop med andra. Integreraren Integrerarens uppgift är att bygga upp ett lag som kan driva företaget framåt. Hon/han ska även ha förmågan att kunna få folk att samarbeta och känna samhörighet. En ledare måste då kunna leva sig in i dessa människors situation och förstå dem. De anställda måste få uttrycka sina känslor och tankar, så att integreraren kan arbeta fram kompromisser för att undvika konflikter. Hon/han ska alltså få människorna inom företaget att fungera tillsammans så att det gynnar alla både de anställda och företaget, för trivs man så arbetar man bättre. 19

20 Sammanfattning av integreraren: Skicklig samordnare. Reagerar, lyssnar och kommunicerar väl med andra. Är inte särskilt framstående på: Skapa idéer Administrativa rutiner Producera resultat Formellt eller informellt ledarskap Formella ledartyper Chefer som arbetar inom organisationer och företag är alltid formellt tillsatta, dvs de har sökt tjänsten eller utsetts av en högre chef p g a utbildning eller tidigare meriter som de har. De har befogenhet att utöva sitt ledarskap och de har egenskaper som behövs som ledare. Man kan säga att de har papper på att få vara chef. Informella ledartyper En informell ledare ser sig själv som ledare utan att hon/han är utsedd till det, dvs de har inget papper på det. Sådana ledare kan vara bra om deras allmänna inställning till företaget är positiv och om medarbetarna tycker om henne/honom, kanske för att hon/han har speciella egenskaper som är bra, t ex ärlighet, mod eller god initiativförmåga. Informella ledare behöver inte heller alltid vara omtyckta, de kanske bara har tagit åt sig uppgiften att styra en grupp utan att ha blivit ombedd att göra det. Informellt ledarskap är oftast tillfälligt. Kvinnligt ledarskap I vårt samhälle är det fortfarande ovanligt med kvinnliga chefer, men de kommer mer och mer och spås en lysande framtid. Man har gjort undersökningar och kommit fram till att kvinnor i framtiden kommer att få fler chefspositioner för att: 20