Bumerangen. Ett effektivt verktyg för feedback. Copyright Ensize 1

Transkript

1 Bumerangen Ett effektivt verktyg för feedback 1

2 Vad är en 360-feedbackanalys? Bumerangen är ett verktyg som ger medarbetarna möjlighet att få feedback på sina yrkes-mässiga prestationer inte bara från sin närmaste chef, utan även från kollegor, medarbetare och kunder. Feedbacken är baserad på beteenden som kan observeras av andra och som belyser viktiga förmågor och färdigheter som behövs för att företaget/organisationen ska nå sina mål och leva sina värderingar. I en 360-feedbackanalys skattar individen sig själv i olika arbets-relaterade aspekter. En motsvarande skattning görs av fem till åtta bedöm-are överordnade, kollegor, underställda och kunder. De olika skattningarna utmynnar i en graf som visar skillnaden mellan hur individen ser dig själv och hur andra uppfattar honom/henne. Metoden kan ses som ett komplement till vanliga utvecklingssamtal. Den feedback individen får bör/kan sedan användas för utvecklingsplanering och coachning. 2 Vilken typ av information berörs? Kunskap och kännedom om arbetet, branschen, företaget Skicklighet - yrkeskunnande Beteende - relationsmönster i förhållande till omgivningen (energi, opti mism m.m.) Aldrig - personlighetsdrag Copyright CopyrightEnsize Ensize

3 Vad är nyttan med 360-feedback? Bumerangen är en 360-analys (GAP-analys) och ett effektivt verktyg för feedback. Analysen används som underlag för personlig utveckling, planering och coachning. Analysen ger ett bra diskussionsunderlag som även förbättrar kommunikationen och främjar samarbetet i en arbetsgrupp. Nyttan för individen Vår uppfattning om omvärlden utgör vår verklighet. En 360-feedback hjälper individen förstå hur han/hon uppfattas av andra. Områden som behöver utvecklas belyses. Feedback är grunden för inlärning. Individen får bättre kontroll över sin egen prestation och karriärutveckling. Nyttan för gruppen Förbättrar kommunikationen mellan gruppmedlemmarna. Främjar teamarbete genom att involvera medlemmarna i utvecklingsprocessen. Nyttan för organisationen Bättre karriärutveckling för medarbetarna. Befordran inifrån. Förbättrade kundrelationer genom att även låta kunder bidra till utvärderingen. Driver på träning och utveckling. Bumerangen ger ett bra diskussionsunderlag som även förbättrar kommunikationen och främjar samarbetet i en arbetsgrupp. Analysen innehåller 40 frågor och är anonym för alla utom den som skattas. Bumeranganalysen finns i följande rapportversioner: Ledarskap Affärsmannaskap Projekt Säljledare Det går också att skräddarsy en Bumerang

4 Vägledning för tolkning av Bumerangen är i första hand ett instrument för personlig utveckling. Den är mindre lämplig för utvärderingssyften som t.ex. underlag för lönesättning. Bumerangen för utvärdering påverkar motivationen hos respondenterna, som antingen vill undvika att ge negativ feedback eller ta tillfället i akt att ge svidande kritik. Den information som berörs bör handla om kunskap och kännedom om arbetet, branschen eller företaget och vilken skicklighet den bedömda besitter i kritiska färdigheter, aldrig om personlighetsdrag. Den viktigaste informationen från en Bumerang ligger i hur väl den bedöm-da förstår hur han eller hon påverkar andra. Av denna anledning är det inte särskilt givande att jämföra med branschnormer eller medelvärden. Om överensstämmelsen mellan egen och andras skattningar är god, är det ofta lätt att inse var utvecklingsinsatser kan behövas. Om överensstämmelsen är dålig kan den bedömda ha blinda fläckar och vara omedveten om hur hans/hennes beteende tolkas och upp-fattas av andra. Att se utvecklings-behov blir då svårare. Återkopplingen är det viktigaste steget i feedbackprocessen. Det är här individen konfronteras med skillnaderna mellan den egna uppfattningen och andras. Fokus i återkopplingen bör ligga på vilka beteenden som den bedömda behöver ändra för att bli effektivare i sin yrkesroll. Det är viktigt att ha förståelse för hur den bedömda reagerar känslomässigt. Återkopplingen får inte resultera i känslomässiga blockeringar. Syftet med Bumerangen är ju att skapa förutsättningar för individens framtida utveckling. För att få maximal effekt av en Bume-rang är det viktigt att de utvecklings-behov som identifieras också adress-eras. En Bumerang bör alltid följas av adekvata utbildnings/utvecklingsinsatser som utvärderas kontinuerligt. Genom denna feedback får individen bättre kontroll över sin egen prestation och framtida karriärutveckling

5 Några riktlinjer för återkoppling Återkoppling bör ges i en positiv och undersökande anda. Syftet är att den bedömda ska få ökad insikt om både styrkor och svagheter i sitt sätt att utöva yrkesrollen och hur han/hon påverkar andra. Att bli känslomässigt blockerad främjar ingen utveckling. Informera den bedömda att varje bedömare lever i sin verklighet. Feedback kan därför vara både positiv och negativ. Båda föhållandena behöver noga analyseras. Försök inte gissa vem som gett vilket omdöme och kon- frontera inte dem som kan tänkas ha gett negativ feedback. Be den bedömda att använda feed-backen som underlag för beslut om vilka områden som behöver förbättras i förhållande till olika bedömare (t.ex. kollegor, underställda, överordnad, chef). Be den bedömda lägga märke till om det är stora skillnader mellan hur olika bedömare uppfattar honom/ henne på samma beteenden/ förmågor. Detta kan bero på att bedömaren inte är tillräckligt insatt i den bedömdas arbetssituation/ förhållanden. Om så inte är fallet, be den bedömda reflektera kring hur det kan komma sig? Är det något som kräver särskild uppmärksamhet? Be den bedömda uppmärksamma om det är någon bedömargrupp som genomgående ger omdömen som är högre/ lägre än andra? Hur kan det komma sig? Är det något som kräver särskild uppmärksamhet? Be den bedömda notera om hans/hennes egna skattningar ligger högre/lägre än andras på vissa beteenden/förmågor? Vad säger detta om styrkor och utveck-lingsbehov? Be den bedömda, gärna tillsammans med sin chef, att försök rangordna vilka beteenden/färdigheter som är viktigast för att utföra yrkesrollen väl. Ödsla inte energi på oviktiga uppgifter. Be den bedömda överväga att prata med varje grupp (t.ex. kollegor, underställda, överordnad, chef) för att få en bättre förståelse för varför de gjorde de bedömningar de gjorde. Bestäm vilka beteenden som behöver förbättras i förhållande till olika grupper (t.ex. kollegor, underställda, över-ordnad, chef). Försök inte göra alla förändringar på en gång). Konkretisera hur målen ska nås. Gör dem mätbara. Följ upp. Be den bedömda uppmärksamma vilka styrkor och svagheter olika bedömargrupper ser? Hur kan det komma sig att det finns skillnader i bedömning-arna? Hur stämmer det med hur den bedömda ser på sig själv? 5

6 Förslag på hur feedback kan ges Skalan i Bumerangen är tiogradig. Nedan följer förslag på hur feedback kan ges, grundat på de olika svarspoängen Poäng 0-2 Kommentar: En poäng inom detta intervall kan vara en indikation på att det råder oklarhet om vilka beteenden som krävs för en bra prestation. Självfallet kan det också handla om personliga motsättningar, speciellt om bedömarna skiljer sig åt väsentligt i sina bedömningar. Förslag: Diskutera vilka beteenden som utmärker en excellent prestation för just denna färdighet. Motivera varför beteendet är viktigt och på vilket sätt det återspeglar organisationens mål och visioner. Det ger individen möjlighet att konkretisera vad som saknas i hans/hennes nuvarande sätt att utföra uppgiften och vad som behöver förbättras. Poäng 2,1-4 Kommentar: En poäng inom detta intervall antyder en mindre god prestation. En vanlig förklaring till detta kan vara bristande kunskap eller träning. Förslag: Gå igenom varje fråga inom gruppen för sig. Diskutera varför just det beteendet är viktigt och på vilket sätt det bidrar till en bra prestation. Det ger insikt i vilka moment i färdigheten ifråga som fungerar bra och vilka som fungerar mindre bra. Poäng 4,1-6 Kommentar: Resultat inom detta intervall antyder en Förslag: Förutom att titta på medelvärdet av bedömarnas skattningar kan det vara av intresse att studera om bedömarna skiljer sig åt mot bakgrund av demo-grafiska data. Kanske finns det blinda fläckar som kan utvecklas. Poäng 6,1-8 Kommentar: Resultat inom detta intervall visar på en god prestation. Förslag: Lika väl som det är viktigt att bli medveten om sina svagheter är det att få kännedom om sina styrkor. Att få feedback på goda prestationer fung-erar ofta motivationshöjande. Poäng 8,1-10 Kommentar: Resultat inom detta intervall visar på mycket god prestation. Förslag: Extremvärden kan vara korrekta, men kan också avspegla en överdrivet positiv bedömning. Diskutera vad respondenten själv tror ligger bakom, speciellt om den egna bedömningen ligger lägre

7 Den stora vinsten med Bumerangen ligger i återkopplingen och uppföljningen av resultatet Ta god tid på er vid återkopplingen. Erbjud gärna flera återkopplingstillfällen med möjlighet till personlig reflektion emellan. Gör upp individuella handlingsplaner. Gör dem konkreta och definiera hur framstegen ska mätas. Områden som behöver utvecklas handlar inte alltid om att titta på färdigheter med låga bedömningar. Intressantare kan vara att titta på gapet d.v.s. skillnaden mellan egen och andras bedömning. Vilken riktning har gapet? Vad kan ligga bakom? Hur kan vi överbrygga det? Följ upp framstegen i återkommande träffar

8 Frågor och svar om Bumerangen Hur vet jag om min organisation är mogen för 360-feedback? Genom att göra en förundersökning kan man fastställa om din organisation är mogen för att genomföra en 360-feedbackanalys. En sådan förunder-sökning bör innehålla områden som: Förståelse för vad en 360-analys ger och hur den fungerar. Acceptans för att organisation och chefer är beredda att stödja en utvecklingsprocess. Förtroende för att informationen kommer att användas för utvecklingsändamål och att de som avger omdömen är rättvisa. Öppenhet, en beredvillighet att ge och ta emot feedback. Hur skiljer sig en 360-feedback från personlighets- eller beteendestilsanalys? Personlighets-och beteendestils-instrument mäter personlighetsdrag eller beteendepreferenser, medan 360 mäter kompetens. Personlighets- och beteendestil för-klarar hur du sannolikt kommer att bete dig, medan 360 visar hur du faktiskt beter Hur ofta bör 360 genomföras? Människor behöver tid för att förändra sig. Det tar också tid för andra att lägga märke till förändringen. Av denna anledning är ett 6-månaders-intervall mest lämpligt. Sex månader ger människor tid att skapa föränd-ring och att sedan få feedback på processen, så att de kan utveckla handlingsplaner och mål för nästa steg. En del företag föredrar att göra miniundersökningar med fokus på speciella områden, som t.ex. att genomföra effektiva sammanträden. Sådana undersökningar kan göras månadsvis i samband med träning inom det speciella området. Vilka kriterier ska jag använda för att välja vilka som ska svara? Hur länge den som svarar har känt den som skattas. Hur mycket kontakt har han/hon med den som skattas. Hur väl insatt är han/hon i den skattades arbetsuppgifter. Välj några som samarbetar bra med den som skattas och några som inte gör det. 8

9 Vem bör får del av feedbackrapporten? Den som skattas är den enda som får rapporten. Närmaste chef får endast tillgång till grupp- och organisationsdata, men inga individuella uppgifter. Att låta närmaste chef få tillgång till rappor ten kan innebära att: Processen kan upplevas obehaglig. Feedbackkommentarerna blir mindre konstruktiva. Poängen sätts högre. Data kan bli ett vapen och inte ett utvecklingsinstrument. Chefen kan sakna förmåga att tolka data korrekt. Chefen kan bestraffa den skattade för att inte utföra ett gott arbete. Hur många frågor ska ingå i undersökningen? Att lägga tid på att välja relevanta frågor brukar löna sig i längden. Om de ingående frågorna är anpassade till företagskultur och individuella roller bör antalet inte överstiga femtio frågor. Börja i toppen. Hur introducerar jag 360-feedback i en organisation som är ovillig att använda den? Genomför en pilotstudie. Bemöt öppet och ärligt alla farhågor som ligger bakom motståndet. Fokusera på nyttan för individen eller gruppen. Använd en extern konsult för att minimera farhågorna kring konfidentialitet och otillbörlig användning av data. Finns det tillfällen när det är olämpligt att använd 360-feedback? Individerna inte har haft sina positioner tillräckligt länge för att kunna ge validerad feedback. Det inte finns tillräckligt många som är insatta i den skattades fulla ansvarsområde. Gruppen eller organisationen genomgår eller nyligen har genomgått en större förändring. När förtroendet inom avdelningen/företaget är lågt. Feedback är grunden för all inlärning......men för att vara användbar måste den vara öppen och ärlig. För att en Bumerang ska ge tillförlitlig information krävs därför en viss mognad både hos organisationen och hos dem som ska göra skattningarna. Det är också viktigt att alla är införstådda med hur och till vad informationen ska användas

10 Bumerangen, december Copyright Ensize