Karleby förnyas djärvt Stadsstrategins slutbedömning

Transkript

1 Karleby förnyas djärvt Stadsstrategins slutbedömning Godkänd i stadsfullmäktige [datum] [xxx]

2

3 Innehållsförteckning 1 Stadsstrategin som vägvisare mot framtidens Karleby s strategihelhet Beredning, verkställande och uppföljning av strategin Insatsområden i stadsstrategin Karleby förnyas djärvt och uppnåendet av målen i dem Lämpligt nära staden som anordnare av tjänster En lockande och attraktiv stad En livskraftig och attraktiv stad där man vill bo Tillsammans lyckas vi Aktivitet bland kommuninvånare Resurssmart stad Modern kommunorganisation Uppnående av målen för fullmäktigeperioden Invånarorientering och samarbete Utveckling av livskraft Stabil ekonomi Välmående personal Sammanställning av verkställandet av stadsstrategin Karleby förnyas djärvt Karleby förnyas djärvt (16)

4 1 Stadsstrategin som vägvisare mot framtidens Karleby Strategin är fullmäktiges viktigaste styrmedel i det långsiktiga beslutsfattandet och styrningen av verksamheten i staden. Stadsstrategin utarbetas för varje fullmäktigeperiod och kommunallagen ålägger kommunerna att se över stadsstrategin minst en gång under fullmäktiges mandattid. sstrategin utarbetades i en situation då det rådde tumult i kommunernas verksamhetsmiljö. Vård- och landskapsreformen, det utmanande kommunalekonomiska läget, förändringarna i servicestrukturen samt upprätthållandet av regionens konkurrenskraft var teman som måste tas i beaktande när strategin utarbetades. Attraktiv stad, god livskvalitet och trygg miljö var faktorer som man särskilt ville hålla fast vid. En livskraftig stadskärna med en omkringliggande aktiv landsbygd och en stark tvåspråkighet fastställdes som stadens resurser. Utifrån dessa bildades en vision för strategin för fullmäktigeperioden : Karleby är en tvåspråkig stad som djärvt förnyas och utvecklas hållbart. Vår framgång bygger på intern enhetlighet, ansvarsfull ekonomisk hushållning och konsekvent beslutsfattande. Värden som styr verksamheten blev mod att förnyas, ansvarskänsla och ansvarsfullhet samt hållbarhet och högaktning. Under den gångna strategiperioden fastställde fullmäktige de viktigaste utvecklingsobjekten för stadsutvecklingen och de viktigaste stegen i utvecklingen av fullmäktigeperioden. Vid utarbetandet av strategin förberedde man sig på sådana förändringar i kommunernas verksamhetsmiljö som man kunde förutse utgående från bakgrundsinformation och olika analyser av verksamhetsmiljön. Den gångna strategiperioden har dock visat att det kan ske många betydande och överraskande förändringar under strategiperioden som det inte går att förutse på förhand. Covid-19-pandemin utmanade både verksamhetssätten inom och ledningen av stadsorganisationen på ett helt nytt sätt. Den snabba övergången till distansarbete var nytt för både personalen och verksamhetssätten inom organisationen. Trots överraskande vändningar har stadstrategin stakat ut riktlinjer för beslutsfattandet och utvecklingen av verksamheten och vi lyckades navigera mot de uppställda målen även om det ibland var som att famla fram i blindo. Under strategiperioden genomfördes över åtgärder inom stadsorganisationens sektorer och ansvarsområden som främjade uppnåendet av strategimålen. Dessa enskilda mål och uppnåendet av dem har följts upp årligen i delårsrapporter och i bokslut. Strategins slutbedömning är en sammanställning av strategihelheten för den gångna fullmäktigeperioden samt av beredningen, verkställandet och uppföljningen av strategin. Den här rapporten lyfter fram väsentliga framsteg under strategiperioden och de utvecklingsobjekt som observerats under perioden. I rapporten har också dokumenterats uppnåendet av fullmäktigeperiodens totalmål. 1.1 s strategihelhet Stadens strategihelhet består av tre steg. I stadsstrategin fastställer stadsfullmäktige långsiktiga mål samt fullmäktigeperiodens riktlinjer, mål och indikatorer för stadsutvecklingen. Utvecklingsprogrammen preciserar och klargör strategins mål enligt sektor eller utifrån olika teman. På basis av dessa utarbetar sektorerna och ansvarsområdena årliga verksamhetsplaner och indikatorer för sina åtgärder som en del av budgetplaneringen och budgetuppföljningen. 4 (16) Karleby förnyas djärvt

5 Under den gångna strategiperioden utarbetades 14 olika utvecklingsprogram för att precisera strategins riktlinjer. Utvecklingsprogrammen fastställdes i enlighet med de strategiska insatsområdena och utöver dessa utarbetades också sektorsövergripande utvecklingsprogram. En utmaning under strategiperioden var att få utvecklingsprogrammen färdiga inom utsatt tid. En del av utvecklingsprogrammen som verkställer strategin blev färdiga först i slutet av strategiperioden och deras inverkan på utvecklingen av verksamheten var därför begränsad. I fråga om utvecklingsprogrammen konstaterades också att en del av utvecklingsprogrammen var dokument som styr den operativa verksamheten och skulle inte ha behövt lyftas upp till strateginivån. Verktyget TargetorPro togs i bruk i samband med den första delårsrapporten Verktygets syfte är att förenhetliga och automatisera rapporteringen av såväl strategiska som ekonomiska mål inom hela organisationen. Dess viktigaste syfte har varit att åstadkomma en tätt sammanvävd helhet av stadens budget, strategins mål, åtgärder, indikatorer och utvärderingen av dem. I och med ibruktagandet av verktyget TargetorPro ändrades innehållet i s delårsrapporter, budget och bokslut väsentligt vad gäller nämndernas och ansvarsområdenas verksamhetsberättelser. Ett annat mål var att åstadkomma en enhetlig och informativ rapporteringsmodell som på ett koncist och konkret sätt ger information om hur de strategiska målen nåtts och samtidigt göra det möjligt att göra en helhetsbedömning av strategins genomförandegrad. På våren 2018 i samband med ibruktagandet av programmet ordnades utbildningar för användarna. Utvecklingen av den nya verksamhetsmodellen och processerna fortsatte under hela strategiperioden men ibruktagandet av verktyget TargetorPro var ett viktigt steg mot mer enhetlig och informativ rapportering om strategin och ekonomin. 1.2 Beredning, verkställande och uppföljning av strategin Beredningen av stadsstrategin Karleby förnyas djärvt påbörjades redan i början av Processen inleddes genom konkurrensutsättning av faciliteringen av processen för utarbetandet av strategin och MDI Public Oy valdes till ansvarig för strategiprocessen. Under våren 2017 genomfördes kartläggningar och enkäter som underlag för strategiarbetet, bl.a. företagarenkät, utredning om digitaliseringens nyttopotential samt annat bakgrundsmaterial som utnyttjats vid beredningen av strategin. Ledningsgruppen och stadsstyrelsens presidium stakade ut riktlinjer för den nya strategiperioden och fastställde de preliminära ramarna för den nya stadsstrategin. I juni 2017 ordnades också de första strategiverkstäderna för personalen, stadens intressentgrupper och nya fullmäktige. Kommuninvånarna deltog i utarbetandet av den nya strategin via ett kommuninvånarforum som ordnades under juni-augusti. Kommuninvånarenkäten ordnades i samarbete med tidningen Kokkola. Karlebyborna deltog aktivt i utarbetandet av strategin och det inkom ca 950 synpunkter och åsikter om framtidens Karleby. Stadsfullmäktige fortsatte bereda strategin i två verkstäder under augusti-september I dessa verkstäder färdigställdes de slutliga riktlinjerna och målen för strategin. Kommuninvånarna kunde ännu i september kommentera innehållet i den nya strategin i portalen dinåsikt.fi. Stadsfullmäktige godkände Karleby förnyas djärvt (16)

6 stadsstrategin Karleby förnyas djärvt på sitt sammanträde Ledningsgruppen och också cheferna för sektorerna och ansvarsområdena hade en central roll vid verkställandet av stadsstrategin. För att stödja verkställandet av strategin ordnades ett strategiseminarium för cheferna våren Därutöver ordnades ca 40 strategiverkstäder i arbetsgemenskaperna, i vilka ca anställda inom stadsorganisationen deltog. Syftet med arbetsgemenskapernas strategiverkstäder var att säkerställa att alla anställda har samma uppfattning om stadsstrategins innehåll och att arbetsgemenskapens mål överensstämmer med strategins mål. Genomförandet av stadsstrategin har setts över årligen i samband med boksluten och delårsrapporterna. I samband med dem har sektorerna och ansvarsområdena rapporterat om genomförandet av de åtgärder som fastställts i samband med utarbetandet av budgeten. Kommunallagen (37 ) ålägger kommunerna att se över stadsstrategin minst en gång under fullmäktiges mandattid. Mellanbedömningen av strategin Karleby förnyas djärvt genomfördes hösten 2020 och stadsfullmäktige godkände mellanbedömningen vid sitt sammanträde Vid mellanbedömningen granskades behovet av att uppdatera de strategiska målen. Vad gäller fullmäktigeperiodens totalmål gjordes ändringar endast i målet för en balanserad ekonomi i indikatorn koncernskulden minskas med 10 %. I samband med mellanbedömningen beslutades det att i fråga om utvecklingen av koncernskulden är det realistiska målet för fullmäktigeperiod att koncernens skuldbelopp ligger i slutet av strategiperioden på en nivå som motsvarar nivån i bokslutet för Fullmäktigeperiodens övriga indikatorer hölls oförändrade. Vid sidan av de strategiska målen lyfte man också fram utvecklingsteman i mellanbedömningen som sträcker sig över en längre tidsperiod: mot ett koldioxidneutralt Karleby, kompetent arbetskraft stärker livskraften och digitalisering som möjliggörare av effektivare verksamhet och delaktighet. Tanken var att dessa teman tas fram också vid utarbetandet av strategin för den nya fullmäktigeperioden. 2 Insatsområden i stadsstrategin Karleby förnyas djärvt och uppnåendet av målen i dem I stadsstrategin sammanfattades och beskrevs de viktigaste utvecklingstemana för fullmäktigeperioden Förutom dess uppställdes också fullmäktigeperiodens totalmål i strategin. Centrala utvecklingsobjekt i strategin var förnyelse, invånarorientering och samarbete. I strategin fastställdes fyra strategiska mål: Lämpligt nära! Staden som anordnare av tjänster En lockande och attraktiv stad En livskraftig och attraktiv stad där man vill bo Tillsammans lyckas vi Aktivitet bland kommuninvånare Resurssmart stad Modern kommunorganisation 6 (16) Karleby förnyas djärvt

7 2.1 Lämpligt nära staden som anordnare av tjänster Centrala teman i insatsområdet Lämpligt nära var invånarorientering, tydliga serviceprocesser, digitalisering och gemensam utveckling av tjänster. Under strategiperioden har stadsorganisationen särskilt fokuserat på att beakta kommuninvånarnas synpunkter vid utvecklingen av verksamheter och tjänster. Inom sektorerna har man vid utvecklingen av tjänster och planeringen av verksamheten utnyttjat kommuninvånarenkäter som genomförts på olika sätt. Gemensam utveckling av tjänster har genomförts till exempel genom kommunförsöket med sysselsättning i Karlebyregionen samt genom barnkonsekvensbedömningar i samband med byggnation av skolor. Uppdateringen av byggnadsordningen och utvecklingen av elektroniska tillståndstjänster har för sin del främjat uppnåendet av insatsområdets mål. Digitalisering har utnyttjats i stadsorganisationens interna verksamheter och i kommuninvånarnas tjänster. Exempel på dessa är bl.a. utnyttjande av robotteknik i ekonomiförvaltningens leverantörsreskontra eller utökning av bibliotekens e- material. Under strategiperioden har man kommit igång på ett bra sätt med att utnyttja digitalisering såväl i kommuninvånarnas tjänster som i fråga om effektiviseringen av organisationens verksamhet. Covid-19-pandemin har också främjat det digitala språnget inom stadsorganisationen. Ett verkligt digitalt språng är dock mycket mer än att man under de senaste två åren övergått till att använda Teams inom stadsorganisationen. Därför bör arbetet för att utveckla elektroniska tjänster utvecklas ytterligare. 2.2 En lockande och attraktiv stad En livskraftig och attraktiv stad där man vill bo Tyngdpunkten i insatsområdet En lockande och attraktiv stad har särskilt legat på välmående kommuninvånare och framgångsrika företag. Centrala strategiska mål som uppfylldes i fråga om främjande av kommuninvånarnas välmående var att Karleby erhöll Unicef:s status Barnvänlig kommun och antogs till nätverket av nationalstadsparker. För att utveckla en trivsam och trygg boendeoch livsmiljö för invånarna utarbetades också programmet för markanvändning och bostadspolitik under I s omfattande välfärdsberättelse finns mer ingående om de åtgärder som vidtagits under fullmäktigeperioden för att främja kommuninvånarnas välbefinnande. Insatsområden i enlighet med välfärdsprogrammet vad gäller välmående kommuninvånare var organisering av välfärdsledningen samt främjande av delaktighet och stärkande av social samhörighet. Strategiperiodens omfattande välfärdsberättelse färdigställs under våren Under fullmäktigeperioden har staden gjort betydande investeringar i nya skolbyggnader och lokaler som främjar inlärning. Exempel på dessa är bl.a. Chydenius skola och Ykspihlajan koulu som blev färdiga och planeringen av Biskopsbackens skolprojekt inleddes under strategiperioden. Främjande av aktiv näringspolitik var också ett mål för insatsområdet. Under fullmäktigeperioden utarbetades ett näringspolitiskt samarbetsavtal mellan Karleby förnyas djärvt (16)

8 och regionens företagarorganisationer, i vilket man fastställde näringspolitiska mål. De centrala utvecklingsobjekten var upphandling, kommunikation och marknadsföring, införande av företagskonsekvensbedömning, smidiga tillståndsprocesser och företagarorienterad näringsrådgivning. Många av de mål som fastställts i det näringspolitiska avtalet har framskridit under strategiperioden. Åtgärder har vidtagits i fråga om tillståndsprocessernas smidighet, kommunikationen mellan staden och företagarna och näringsrådgivningen. Vad gäller tillståndsprocesser har det inom stadsorganisationen utsetts en kontaktperson för företagare, KOSEKs verksamhet har koncentrerats till stadshuset och beslut om ibruktagande av företagskonsekvensbedömning har fattats under strategiperioden. Under strategiperioden har särskild uppmärksamhet fästs vid byggnation av infrastruktur som bidrar till stadens attraktionskraft. Exempel på dessa är bl.a. ibruktagandet av evenemangsparken samt inledandet av planeringen av Hybridarenan, Port Tower II och Kiinteistö Oy Snellmans musikcentrum. Under fullmäktigeperioden har det också utarbetats en belysningsplan för staden som verkställts och som för sin del har främjat stadens attraktionskraft. Stadens tillgänglighet fastställdes också som en viktig faktor som främjar stadens livskraft. Goda järnvägs-, väg-, flyg- och hamnförbindelser säkerställer Karlebys tillgänglighet. Under strategiperioden har flygtrafikens kontinuitet mellan Karleby-Jakobstad flygfält och Helsingfors tryggats som köptjänst. Karleby Hamns konkurrenskraft har förbättrats i och med att farleden fördjupades till 14 meter. Intressebevakning har också utförts för att förbättra järnvägs- och vägtrafiken. Viktiga projekt som ingår i Trafikledsverkets investeringsplan är att bygga om Södra leden vid riksväg 8 till en väg med fyra körfält och bygga en underfart vid järnvägsstationen. För att förbättra tillgängligheten inom staden inleddes också stadsmässig lokaltrafik under strategiperioden år En bidragande faktor för utvecklingen och förverkligandet av stadens image och marknadsföring har varit att stadens nya varumärke blev färdigt och lanserades under strategiperioden. 2.3 Tillsammans lyckas vi Aktivitet bland kommuninvånare Främjandet av kommuninvånarnas delaktighet var den mest centrala faktorn i målet Tillsammans lyckas vi. Målet var att skapa förutsättningar och olika sätt för kommuninvånare och organisationer att delta i utvecklingen av framtidens stad. Under strategiperioden främjades delaktigheten genom att genomföra enkäter som involverade i stadsutveckling och -planering och genom gemensam utveckling. Exempel på gemensam utveckling är stadsmiljörådet som inledde sin verksamhet under strategiperioden. Barn- och ungdomsfullmäktige har deltagit aktivt i stadsutvecklingen och också lyft fram barns och ungas perspektiv i beslutsfattandet. Barnkonsekvensbedömningar har varit en väsentlig del av planeringen av projekt som berör barn. Stadsstyrelsen beslutade i slutet av strategiperioden att också företagskonsekvensbedömning tas i bruk. Företagskonsekvensbedömning genomförs i samband med viktiga markanvändnings- och planläggningsprojekt, vid reform av servicestrukturen och vid upphandlingar som har konsekvenser för näringslivet i regionen. 8 (16) Karleby förnyas djärvt

9 Delaktigheten har också förbättrats bland stadsorganisationens personal. Personalen har uppmuntrats att ge idéer och under strategiperioden togs bl.a. ideatynnyri i bruk, vars syfte har varit att förbättra resultaten av verksamheterna och utveckla verksamheterna och tjänsterna. 2.4 Resurssmart stad Modern kommunorganisation Målet Resurssmart stad betonade vikten av kompetent personal, ansvarsfull ekonomisk hushållning och interaktiv ägarstyrning som stenfoten i en framgångsrik stad. En kompetent personal är en viktig del av en framgångsrik stad. Under strategiperioden har man understött personalutvecklingen bl.a. genom att stärka chefernas kompetens genom att göra det möjligt att avlägga yrkesexamen i arbete som teamledare. Cirka 84 procent av personalen har deltagit i utvecklingssamtal. Som stöd för inskolningen av en ny arbetstagare utarbetades en inskolningsmodell och stadsorganisationen har understött personalens frivilliga utbildning. Personalens välfärdsenkät har genomförts varje år under strategiperioden. Enkäten och de arbetshälsoverkstäder som ordnats arbetsenhetsvis utifrån resultaten har utvecklats under strategiperioden. Under strategiperioden har man också bedrivit regelbundet och aktivt samarbete inom stadsorganisationen. Under strategiperioden har närmare åtgärder för personalutveckling rapporterats i den årliga personalrapporten. Förutseende och interaktiv ägarstyrning har utförts under strategiperioden. Koncernstrukturen har utvecklats och komprimerats med beaktande av bolagens ekonomiska och funktionella förutsättningar. Antalet koncernbolag minskade med fem bolag under strategiperioden, i regel genom fusioner och försäljning. Å andra sidan har också nya strategiska egendomar upptagits i koncernen. Koncernrapporteringen och koncernredovisningen utvecklades så att bolagen rapporterar resultaträkningen, balansräkningen och finansieringsanalysen månatligen. På så sätt har skoncern allt mer aktuell information om bolagens ekonomiska situation. I fråga om kommunikationen har särskild fokus legat på att nå ut till invånarna via många kanaler och staden är interaktiv in sin kommunikation på nätet och i kanaler för sociala medier. Plattformen för stadens webbplats förnyades och en ny responskanal för kommuninvånare togs i bruk under strategiperioden. Under strategiperioden fästes särskild uppmärksamhet vid att utveckla och genomföra störningskommunikation. 3 Uppnående av målen för fullmäktigeperioden I strategin definierades de strategiska målen för fullmäktigeperioden och åtta indikatorer för dem. Målen anknyter till strategins centrala teman, dvs. invånarorientering, utveckling av livskraften, balansering av ekonomin och personalens välbefinnande. Indikatorer för målen var: Invånarnas nöjdhet med tjänsterna > 3,5 Intressentgruppernas bedömning av staden som samarbetspartner > 4 Sysselsättningsgrad > 75 % Karleby förnyas djärvt (16)

10 Positiv befolkningsökning Koncernskuld -10 %, ändrades i mellanbedömningen till koncernskulden växer inte under strategiperioden. Helhetsskattesatsen sänks Årsbidraget är större än avskrivningarna Sjukfrånvaro minskas -10 % Utvecklingen i fråga om uppnåendet av målen för fullmäktigeperioden har följts upp i delårsrapporterna och årligen i samband med bokslutet. Uppföljningen av och rapporteringen om indikatorerna har delvis varit utmanande eftersom det inte har funnits uppgifter att tillgå årligen om en del indikatorer. Uppföljningen av resultaten har också försvårats av att i synnerhet kommuninvånarnas och företagarnas servicetillfredsställelse har mätts årligen med olika slags enkäter, varvid det inte varit möjligt att göra en direkt jämförelse mellan åren. 3.1 Invånarorientering och samarbete Invånarnas nöjdhet med tjänsterna Mål > 3,5; skala 1-5 Genomförande av enkäten ,80 (Forskningsprogrammet Arttu 2, Kommunförbundet) ,30 Enkät om stadens ekonomiprogram ,88 Undersökningen Förändringarnas KommunFinland, Kommunförbundet 2021 ingen enkät genomfördes, eftersom föregående enkät genomfördes i årsskiftet Olika enkätmodeller har använts under strategiperioden för att mäta kommuninvånarnas servicetillfredsställelse. Därför finns det ingen direkt jämförelse mellan åren. Uppnåendet av målet har i regel mätts med hjälp av Kommunförbundets enkät om kommuninvånarnas servicetillfredsställelse. Undersökningen genomfördes vartannat år under den gångna fullmäktigeperioden. Enkäten om servicetillfredsställelse genomfördes år 2019 som stadens egen undersökning i samband med en invånarenkät i anknytning till ekonomiprogrammet. I den här enkäten används en annan enkätbotten än i Kommunförbundets undersökning. Det fastställda målet för servicetillfredsställelse uppnåddes varje år under strategiperioden, med undantag av Förtagarnas nöjdhet med stadens företagarvänlighet Mål > 4; skala 1-5 Genomförande av enkäten ,3 (skala 4 10) Enkäten Näringspolitiska mätare genomförd av Företagarna i Finland 10 (16) Karleby förnyas djärvt

11 procent av de som svarade var nöjda med stadens företagarvänlighet. Enkäten genomfördes med en telefonrobot Stadens egen företagarenkät 2021 Ingen enkät genomfördes, eftersom föregående enkät genomfördes i årsskiftet Förtagarnas nöjdhet med stadens företagarvänlighet mättes med hjälp av olika enkäter under strategiperioden. Nöjdheten mättes bl.a. med hjälp av Företagarna i Finlands näringspolitiska mätare och stadens egna enkäter. Målet om att företagarnöjdheten är > 4 (på skalan 1 5) nåddes inte under strategiperioden. En utmaning har varit att antalet svarande har varit relativt litet. Den senaste företagarenkäten besvarades av ca 300 personer. Främjandet av stadens företagarvänlighet ingår också i indikatorerna för den nya stadsstrategin. Under den kommande strategiperioden kommer man att sätta särskild fokus vid att samla in mer heltäckande åsikter om teman i anknytning till företagarvänligheten av företagarna i regionen. 3.2 Utveckling av livskraft Sysselsättningsgrad; mål Karleby Mellersta Österbotten >75 % ,5 % 72,3 % ,3 % 76,1 % ,5 % 75,3 % 2021 Inga uppgifter finns att tillgå än 73,1 % Mätningen av sysselsättningsgraden visade sig vara utmanande eftersom Statistikcentralen ger ut information om den officiella kommunspecifika sysselsättningsstatistiken med nästan två års fördröjning. De senaste uppgifterna om Karlebys sysselsättningsgrad är från Statistik om sysselsättningsgraden i landskapet finns att tillgå varje år och därför har också det här nyckeltalet följts årligen som en ungefärlig indikator. Under strategiperioden uppnåddes inte målet om att sysselsättningsgraden är > 75 procent för Karlebys del, men för landskapets del uppnåddes målet både år 2019 och Positiv befolkningsökning Invånarantal Jämförelse med föregående år Karleby förnyas djärvt (16)

12 I början av strategiperioden avmattades Karlebys befolkningsutveckling från den årliga tillväxttakten och uppvisade till och med negativa tillväxtsiffror under Efter det har dock befolkningsutvecklingen varit positiv, och strategiperioden avslutades 2021 med en tillväxttakt på 143 personer. Karlebys invånartal ökade med sammanlagt 192 personer under strategiperioden. Således uppfylles strategiperiodens mål om positiv befolkningsutveckling under strategiperioden. 3.3 Stabil ekonomi Koncernskulden hålls oförändrad jämfört med miljoner euro 408 miljoner euro (ändring på -10 % jämfört med föregående år) 423 miljoner euro (ändring på +3,7 % jämfört med föregående år) 454 miljoner euro (ändring på +7,4 % jämfört med föregående år) 447,1 miljoner euro (ändring på -1,5 % jämfört med föregående år) Helhetsskattesatsen sänks Årsbidrag > avskrivningar ,25% - 114,5 % 93,5 % 125,6% 132,1 % De ekonomiska målen som är bindande för fullmäktige var under den gångna strategiperioden: minskning av koncernskulden med 10 procent, sänkning av beskattningen och årsbidragsnivå som överstiger avskrivningarna. I mellanbedömningen av strategin preciserades målet för koncernskulden så att koncernskulden inte ökar jämfört med nivån vid utgången av Koncernskulden uppgick i bokslutet för 2021 till 447,1 miljoner euro och ligger på en nivå som är ca 6 miljoner euro eller 1,3 procent lägre än utgångsnivån. Koncernens skuldsättning planades ut under strategiperioden och de goda resultaten särskilt i bokslutet för 2020 och 2021 möjliggjorde extra amorteringar av lån. Leasingansvaren ökade däremot. Ansvaren ökade på grund av Ykspihlajan koulu, Chydenius skola och den nya brandstationen (överförs till välfärdsområdet 2023). Övriga leasingansvar ökade på grund av anskaffning av maskiner och inventarier, IT-utrustning samt möbler till fastigheter med leasing. Inkomstskattesatsen sänktes från 21,75 procent till 21,50 procent vid ingången av 2020 och såldes uppnåddes målet om att sänka skattesatsen. Trots sänkningen av skattesatsen var skatteinkomsternas utveckling i euro mycket positiv. Skatteinkomsterna för 2021 var 212,2 miljoner euro medan skatteinkomsterna för 2017 var 190,7 miljoner euro. Bakomliggande orsak till 12 (16) Karleby förnyas djärvt

13 ökningen av skatteinkomsterna var sysselsättningen, ökningen av lönesumman och befolkningsökningen som varit goda under hela granskningsperioden. Aktivt byggande har ökat på fastighetsskattebeloppet. De stora företagen i KIP-området har varit framgångsrika och det har återspeglats i intäkterna från samfundsskatten. Under periodens senare år bidrog dock också coronastöden till att öka skatteinkomsterna. Investeringsnivån har hållits hög under strategiperioden, men tack vare den goda ekonomiska utvecklingen har dock årsbidraget klart överskridit avskrivningarna. Årsbidraget uppgick till ca 132,1 procent av avskrivningarna i bokslutet I sin helhet har den gångna strategiperioden stärkt Karlebys ekonomi. I början av strategiperioden uppfylldes 3 av 4 kriskommunskriterier i Karlebys ekonomi och det fanns en risk för att situationen försämras ytterligare. Genomförandet av ekonomiprogrammet jämte strukturella ändringar korrigerade produktiviteten i ekonomin och effektiviserade serviceproduktionen. I slutet av strategiperioden uppfylldes endast ett av de förnyade kriskommunskriterierna. Beskattningen lindrades, årsbidraget kunde täcka avskrivningarna och de kumulativa överskotten i balansräkningen ökade. Skulderna och ansvaren per invånare utvecklades också positivt, men överstiger fortfarande genomsnittet för kommunerna med 50 procent. Ekonomin stärktes också av de betydande investeringsreserver som bildats av strategiperiodens resultat (ca 25 miljoner euro) och överföringarna till bl.a. utvecklingsfonden, sysselsättningsfonden och personalutvecklingen. Låneskötselbidraget visar om kommunens/koncernens interna finansiering räcker till för betalning av räntor och amorteringar på främmande kapital. Nyckeltalet förbättrades i Karleby under strategiperioden på grund av att lånebeloppet minskade och den interna finansieringen ökade, dvs. det sammanlagda beloppet av verksamhetsintäkter, skatteinkomster och statsandelar ökade. Soliditetsgraden mäter kommunens soliditet. Det egna kapitalet stärktes under granskningsperioden i och med de vinstgivande boksluten, och samtidigt minskade beloppet av främmande kapital när lånebeloppet kunde minskas. Överskottet i balansräkningen ökade till 114,1 miljoner euro, låneskötselbidraget ökade, soliditeten förbättrades och den interna finansieringen av investeringar ökade. Särskild uppmärksamhet fästes vid hantering av balansräkningen. Effektiv skötsel av fastighetsportföljen framhölls vid hanteringen av balansräkningen (aktiv försäljning, korrigering av balansvärdena genom nedskrivningar och extra avskrivningar, utarbetande av en utredning av reparationsskulden och utnyttjande av den). Försäljningen av okurant egendom och betalningen av skulder förbättrar stadens balansräkning. Dessa hade också en positiv inverkan på stadens årsbidrag då försäljningsinkomsterna ökar och avskrivningarna minskar. Det förbättrade årsbidraget möjliggör intern finansiering av investeringar och minskar behovet av tilläggslån. Karleby förnyas djärvt (16)

14 Överskotten i balansräkningen ökade och skapade en buffert inför kommande år. Den relativa andelen eget kapital ökade och skuldbeloppet minskade. Balansräkningen har också hanterats genom att minska på ränteriskerna med hjälp av ränteskydd och genom att planera låneportföljens räntebindningar. Med tanke på hanteringen av balansräkningen stödjer utvecklings- och investeringsreserven stadsutvecklingen långt in i framtiden. I Karlebys balansräkning täcks skuldbeloppet av tillgångar (fastigheter, aktieinnehav, markegendom) som är viktiga med tanke på hanteringen av balansräkningen. Genom att använda leasingfinansiering har man flexibelt kunnat planera finansieringen av investeringar och hitta balans mellan den egna balansräkningen och hyresansvaret. Vid hanteringen av balansräkningen ska dessutom koncernstrukturen granskas. Staden har många koncernbolag och genom att förenkla strukturen kan man också påverka skuldbeloppet, bolagens förvaltning och finansieringsriskerna. Under strategiperioden utvecklades ägarstyrningen, genomfördes fusioner av bolag och preciserades koncernbolagens portföljbildning och de mål som ställts upp för bolagen. Befolkningstillväxten och den goda sysselsättningen stödde utvecklingen av ekonomin. De långsiktiga strukturella problemen och obalansen i ekonomin samt förändringen i stadens uppgifter och finansieringsbas kräver ständig uppmärksamhet och nya beslut. 3.4 Välmående personal Sjukfrånvarodagar per person; målet var att personalens sjukfrånvaro minskas med -10 % 15,4 14,6 15,86 16,01 16, Den eftersträvade minskningen av sjukfrånvaron uppnåddes inte trots aktiva åtgärder för att stödja arbetsförmågan. Antalet sjukfrånvaron under tiden 1 12/2021 uppgick till sammanlagt 16,56 dagar per person. Under jämförelseåret uppgick antalet sjukfrånvaron till 15,4 dagar per person. Således har sjukfrånvarotalet ökat med 1,16 dagar per person eller 9,5 procent under strategiperioden. På riksnivå uppgick antalet sjukdagar inom kommunsektorn till 16,7 dagar i snitt De vanligaste orsakerna till sjukfrånvaro var sjukdomar i stödoch rörelseorganen, mentala problem och sjukdomar i luftvägarna. Närmare uppgifter om sjukfrånvaron rapporteras årligen i personalrapporten. 14 (16) Karleby förnyas djärvt

15 Ökningen beror delvis på de skärpta sjukfrånvaroanvisningarna under coronapandemin. Det har bara varit tillåtet att komma till arbetsplatsen om man varit helt frisk och vid symtom har anvisningen varit att stanna hemma. Om det inte har varit möjligt för den anställda att arbeta på distans har hen varit sjukledig. Det är dock värt att notera att 48,8 procent av personalen hade inga sjukfrånvaron under Sammanställning av verkställandet av stadsstrategin Karleby förnyas djärvt När stadsstrategin Karleby förnyas djärvt utarbetades var målet att strategin är en kompakt och framtidsinriktad, inkluderande och experimenterande samt i fråga om de stora linjerna klar helhet. Med hjälp av dessa element har strategin verklig styrkraft i beslutsfattandet. De mål som ställts upp för fullmäktigeperioden har för sin del styrt beredningen av ärenden och beslutsfattandet. I och med att det gjordes ett grundligt arbete för att verkställa och implementera strategin engagerade man sig i stadsstrategin och kännedomen om de strategiska målen förbättrades inom stadsorganisationen. Möjligheterna till delaktighet och deltagande har haft en nyckelroll både i beredning och verkställandet av strategin. Strategins mellanbedömning genomfördes våren 2020 och godkändes i fullmäktige hösten I det skedet konstaterades det att de strategiska mål som uppställdes i början av fullmäktigeperioden fortfarande var relevanta och att man inte ändrar innehållet i dem, med undantag av indikatorn för minskning av koncernskulden. Man visste redan när strategin utarbetades att fullmäktigeperiodens mål är ambitiösa och att det kommer att bli utmanade att uppfylla dem. I slutet av strategiperioden hade man nått målen om invånarnas nöjdhet med tjänsterna, positiv befolkningsökning och målen för en balanserad ekonomi. När det gäller indikatorerna för fullmäktigeperiodens mål har man utifrån erfarenheterna från föregående period försökte noggrannare välja sådana indikatorer för den nya strategiperioden för vilka det finns att få uppföljningsuppgifter årligen. I genomförandet av strategin lyckades man involvera kommuninvånarna, intressentgrupperna och personalen både vad gäller beredningen, förankringen och genomförandet av strategin. Genomgripande förankring av strategin möjliggjorde också att personalen engagerade sig i de uppställda målen och åtgärderna. Som helhet kan det konstateras att de uppställda målen har styrt beredningen och beslutsfattandet även om en del av fullmäktigeperiodens ambitiösa mål inte nåddes. Under den gångna strategiperioden kom det också fram utvecklingsobjekt som togs i beaktande i samband med att den nya stadsstrategin utarbetades. Under den nya strategiperioden har man fäst uppmärksamhet vid antalet utvecklingsprogram som fullföljer strategin och deras strategiska nivå. Man har dessutom strävat efter att göra indikatorerna för målen mångsidigare och samtidigt också mera exakta. Åsikten om att stadsstrategin inte bara är en produkt för en fullmäktigeperiod, som förnyas i sin helhet vart fjärde år, har stärkts under den gångna strategiperioden. Det är viktigt att stadsutvecklingen byggs upp på ett långsiktigt och konsekvent sätt samtidigt som det säkerställs att man också under föränderliga Karleby förnyas djärvt (16)

16 förhållanden kan smidigt ingripa i strategins riktlinjer. I samband med mellanbedömningen av stadsstrategin Karleby förnyas djärvt lyftes det fram utvecklingsobjekt som sträcker sig över flera fullmäktigeperioder och som antecknades i den nya stadsstrategin. Detta återspeglar en långsiktig stadsutveckling som är bunden till gemensamma mål och på basis av vilken det är bra att även i fortsättningen utveckla stadens strategiarbete. 16 (16) Karleby förnyas djärvt