En gemensam strategi för besöksnäringens utveckling i Sörmland. Välkommen att ta del

Transkript

1 WHOPS ACTIVE FAMILY En gemensam strategi för besöksnäringens utveckling i Sörmland DINKS ACTIVE YOUTH Vill du vara med och skapa en attraktivare och konkurrenskraftigare besöksnäring för våra befintliga och potentiella besökare? ACTIVE MEETINGS ACTIVE FAMILY Välkommen att ta del WHOPS ACTIVE YOUTH Ett levande dokument

2

3 Innehållsförteckning Bakgrund och syfte 4 Vi vill ha dig med 5 Vår utgångspunkt 6 Krassa siffror 6 och skiftande behov 6 Vad ska vi uppnå? 7 Effektmål 7 Resultatmål 8 Processmål 8 För dig som vill dra nytta 9 Affärsnytta 9 Samhällsekonomisk nytta 9 Vilka vi ska bearbeta för att lyckas 10 Målgruppsanpassat utbud 12 Vem behöver göra vad för att det ska fungera? 13 Finansiering av vårt gemensamma arbete 16 Vad händer nu? Den fortsatta processen 18 Faktablad 1. Om processen som lett fram till strategin 2. Fakta, omvärldsfaktorer och trender 3. Utvalda målgrupper och marknader samt deras efterfrågan 3

4 Bakgrund och syfte med strategin Det har gått en tid sedan den förra strategin togs fram 1999 och mycket har hänt sedan dess, både i Sörmland och i omvärlden. Besöksnäringens förutsättningar, konkurrenssituationen och gästernas behov och intressen har förändrats markant under dessa år, och vi måste förändras i samma takt. Den tidigare strategin har helt enkelt blivit omodern. Därför behöver vi en ny. Behovet av en förändring i det regionala utvecklingsarbetet av besöksnäringen uttrycktes redan i början av 2006 från offentliga aktörer på lokal och regional nivå samt näringslivet. Syftet med strategin är framförallt att skapa en stärkt attraktions- och konkurrenskraft för regionen, dess destinationer och företag. Fokus ligger på ökad affärsnytta för näringsidkarna i besöksnäringen och andra sektorer. Fler och bättre affärer i besöksnäringen får också positiva bieffekter. En växande besöksnäring bidrar även till en generellt ökad attraktionskraft och tillväxt i regionen. Denna plan är startpunkten och ramverket för länets utveckling. Detaljinnehållet skapar vi gemensamt längs resan. Besöksnäringen i Sörmland består av en stor mängd aktörer med ett brett utbud av aktiviteter och erbjudanden så strategiplanen ger utrymme för olikheter. Vad sägs, vill du vara med och skapa en ännu attraktivare och konkurrenskraftigare besöksnäring för våra befintliga och potentiella besökare? Nyttan det ger är uppenbar, och väldigt lockande. Välkommen att ta del! Mer information om bakgrund och lärdomar från det utvecklingsarbete som drivits i Sörmland samt beslutsunderlag som har legat till grund för strategin så här långt hittar du i faktablad 1. 4

5 Vi vill ha dig med! Att fatta beslut under osäkerhet är alltid tufft, i en föränderlig värld där vi dränks av information är det ännu svårare. Vi har därför sammanställt marknadsfakta om Sörmland, omvärldsdata och trender för få ett bra beslutsunderlag för att driva en regional utveckling av besöksnäringen. Vi har tagit del av vad som händer internationellt, på nationell nivå, i Stockholm-Mälardalen och i Sörmland. Vi har jämfört vårt utbud med marknads- och omvärldsförutsättningarna och sett hur såväl utbud som beläggning varierar över året. Det har varit ett spännande och intressant att arbeta fram den här strategin som du nu håller i din hand. Vi har sammanställt hur arbetet har utvecklats i faktablad 1. Våra resurser är begränsade och vi är inte ensamma på världens snabbast växande marknad. För att lyckas behöver vi lära oss att koncentrera våra resurser där vi har störst möjlighet att lyckas. Strategin är ett viktigt underlag för de nätverk som kommer att arbeta med den konkreta utvecklingen och ge riktlinjer för vårt fortsatta arbete. Strategin kan fungera som ett hjälpmedel för våra företags affärsutveckling. Vi hoppas att strategin i högsta grad ska bidra till affärsnyttan för besöksnäringens entreprenörer. Det är de som äger produkterna, skapar upplevelser och gör affärer. Strategin kan ge oss vägledning för hur vi kan välja målgrupper, anpassa vårt erbjudande till deras efterfrågan och de trender som påverkar framtidens gäster och resandet. Den öppnar dörren för viktiga strategiska samarbeten med andra regioner och partners på nationell nivå vilket ger företagen en möjlighet att nå nya kundgrupper. Genom att jobba i nätverk med andra kan nya spännande produkter och paket växa fram. Vi behöver bli bättre på att rikta, vässa, förpacka, tillgängliggöra och marknadsföra våra erbjudanden. Det ger besökarna ett bättre utbud och turistföretagen en chans att tjäna pengar på denna snabbt växande och stark konkurrerande marknad. I förlängningen bidrar det också till en ökad tillväxt i hela regionen. Avslutningsvis vill vi bjuda in dig till att forma vårt framgångskoncept. Vi har enorma möjligheter och merparten av utmaningarna äger vi själva. Det kräver kryddning med några nypor mod, tydlighet och uthållighet för att omsätta och genomföra strategin i beslut och handling. Vi vill ha dig med på vår gemensamma resa mot framtiden. Den börjar nu. Välkommen! Marita Bengtsson ordförande, Regionförbundet Sörmland Regionförbundet Sörmlands ordförande, Marita Bengtsson besöker ett av Sörmlands största turistmål, Parken Zoo i Eskilstuna Fotograf: Lasse Skog 5

6 Vår utgångspunkt Krassa siffror Den inresande och inomregionala besöksnäringen i Sörmland omsätter 1,5 miljarder kronor per år och utgör ca två procent av näringens omsättning i Sverige (79,6 miljarder kronor) 1. Den totala omsättningen av turistnäringen i Sverige (exportvärde och svenskarnas konsumtion) ligger dock på 215,5 miljarder kronor 2. Skulle man räkna om procentsatsen för Sörmland blir den totala omsättningen fyra miljarder kronor. Besöksnäringen sysselsätter runt personer 3 på heltid och siffran är växande (motsvarande siffra för riket är ) 4. och skiftande behov Besöksnäringens aktörer i Sörmland är en heterogen grupp av små och stora företag, kommuner och föreningar. Behoven och utmaningarna skiljer sig åt väsentligt, något som gör ett länsstrategiarbete till en balansgång. En av de viktigaste aspekterna på den här planen är att den beskriver ett arbetssätt för framtiden, som säkerställer kontinuerlig utveckling. Det finns stora frihetsramar för alla aktörer att själva bestämma hur man engagerar sig i arbetet. Turismen är den näring som ökar sin andel av BNP mest. Men tyvärr har Sörmland tappat marknadsandelar när det gäller antalet besökare, kommersiella övernattningar och omsättningen de senaste åren. Givetvis finns det lokala skillnader i utvecklingen men skatteintäkterna för de flesta kommuner och landstinget har stagnerat, och andelen årssysselsatta i besöksnäringen är låg jämfört med andra län. Att utvecklingen kunde vara mycket bättre märks inte bara i jämförelse med andra regioner. Ökningstakten av antalet besökare är bara en bråkdel av passageraretillväxten på Stockholm Skavsta Airport och andelen inkommande passagerare som turistar i Sörmland är mycket liten. Det är dessutom ett faktum att resenärernas konsumtions- och resandemönster har ändrats dramatiskt de senaste åren, och en tolkning av siffrorna ovan är klar andra destinationer och regioner har varit bättre och snabbare på att anpassa sig till dessa förändringar än vad vi har varit, trots våra förutsättningarna med Stockholm Skavsta Airport och närheten till Stockholm som varit den i särklass största magneten för internationella besök under många år. 1 Källa: TEM 2006 Ekonomiska och sysselsättningsmässiga effekter av turism i Södermanlands län 2 Källa: NUTEK & SCB/Nationalräkenskaperna 3 TEM 2006 Ekonomiska och sysselsättningsmässiga effekter av turism i Södermanlands län 4 Källa: NUTEK & SCB/Nationalräkenskaperna 6 Active Youth Aktiva männsiskor är den stora gruppen unga människor som landar på Stockholm-Skavsta Airport och söker sig till spännande och häftiga upplevelser, både i storstaden Stockholm och i dess omgivningar. I denna målgrupp finns det många studenter och segmentet kan fylla kapaciteter som är tomma under vissa årstider. Dessutom är det värt att investera i denna grupp med tanke på deras köpkraft vid ett senare återbesök.

7 Men engagemanget och delaktigheten behövs. Vi som tagit fram strategin har gjort ett ställningstagande Vi i Sörmland behöver stärka vår produkt och våra erbjudanden, och vi behöver förbättra vår marknadsbearbetning och tillgänglighet. Håller du med om det så ingår också du i vi! Vi kommer gemensamt att bestämma hur strategin slutligen ska se ut, och finna formerna för att realisera den. Mer fakta om Sörmlands besöksnäring idag och utvecklingspotential (i siffror) samt viktiga omvärldsfaktorer hittar du i faktablad 2. Vad ska vi uppnå? Sörmland är en del av en mycket expansiv Stockholm-Mälardalsregion. Det är en fördel som vi ska dra ut den fulla potentialen av. Vår vision tydliggör vilken position vi ska ha i en dynamisk region. Begreppet Stockholm Plus alternativen innebär alla de destinationer, resmål, produkter och paket som ligger i Stockholm-Mälardalsregionen. Vår förhoppning är att följande målsättningar ska ligga till grund för att denna vision kan uppnås. Det kommer krävas ett tight samarbete mellan olika aktörer i regionen för att kunna utveckla nya produkter, teman och evenemang som ska attrahera fler besökare. Vi har valt att dela in målen i tre kategorier för att det ska bli lättare att ta till sig dem, mäta och värdera de ett relevant sätt. DINKS Double Income No Kids Denna grupp kännetecknas av yngre par utan barn som oftast betraktas som individualister och trendsättare. De är resvana och resandet är en del av deras livsstil. Vår vision: Våra destinationer, teman, upplevelser och evenemang ska bli de mest efterfrågade bland Stockholm Plus alternativen, för besökare från Stockholm-Mälarregionen samt Skavstas inkommande passagerare. Effektmål Med effektmål menar vi de långsiktiga mål vi förväntar oss att uppnå efter att strategin har implementerats och resultatmålen nåtts. Effektmålen kommer att realiseras efter att vi har uppnått resultatmålen och påverkas även av externa faktorer som vi inte kan kontrollera. Därför måste vi jämföra oss med liknande destinationer med samma för- 7

8 utsättningar för att kunna ge en realistisk bedömning av våra resultat. Regionen och dess destinationer ska öka sin marknadsandel av landets besöksomsättning till tre procent inom fem år. Fördubbla omsättningen, sysselsättningen och skatteintäkterna från besöksnäringen i regionen inom fem år. Turismen ska uppfattas som en självklar, accepterad, viktig och lönsam näring av Regionförbundet Sörmlands medlemmar, därmed som ett prioriterat utvecklingsområde. Öka andelen av Stockholm Skavsta Airports inkommande passagerare som besöker regionen från sex procent till tio procent inom fem år. Resultatmål Resultatmålen är kortfristiga mål som kan mätas kontinuerligt och där vi som aktörer i Sörmland själva äger möjligheterna att skapa resultaten. Genom att uppnå resultatmålen ökar vi starkt förutsättningarna för att uppnå effektmålen ovan. Ett större utbud i regionen (tio nya företag och minst lika många paketerbjudanden) efter två år Besöksnäringen har under första året via de så kallade miniklustren 5 tagit fram minst sex marknadsanpassade besöksmål/ evenemang/ paket och tematiserade erbjudanden primärt utanför sommarsäsongen. Besökarna ska enligt kundenkät uppleva en ökad tillgänglighet av vårt utbud av bokningsbara produkter (transporter, öppettider, skyltning och information). En levande, accepterad och årligen reviderad strategi. Processmål Den här typen av mål beskriver hur strategin ska omsättas och vad som ska uppnås längs vägen. Vårt arbetssätt och kvalitén i relationerna mellan oss aktörer avgör om vi uppfyller processmålen, och det ger oss en indikation på om arbetssättet fungerar eller behöver revideras. Att turismstrategin omsätts i kommunala och regionala utvecklingsplaner samt beaktas i regionförbundets och kommunernas beslut och verksamhet. Att ha tre självgående minikluster efter ett år med minst 15 engagerade företag. Att vi ska kunna mäta effekten av våra gemensamma insatser. Vi ska ha så intressanta utvecklingsplaner inom besöksnäringen att vi genererar strukturfondsmedel och stöd från det nya landsbygdsprogrammet LBU som medfinansiering för detta. Högre andel exportmogna 6 produkter/tjänster/ erbjudanden. 5 Förklaring av minikluster kommer i avsnittet: Vem behöver göra vad 6 Visit Sweden anser att vara exportmogen innebär bland annat att ha valt marknad och målgrupp. Det betyder också att ha anpassat (produktutvecklat) erbjudanden på rätt sätt för vald marknad och målgrupp 8

9 Regelbundet genomförda kundattitydmätningar med ökad Nöjd-Kund-Index. Ökad förmåga att omsätta omvärlds-/ marknadskunskap i våra erbjudanden och vårt beslutsfattande. Att mäta andelen återbesökare i Sörmland och sätta upp ett tillväxtmål för framtiden. Denna vision och dessa målsättningar kräver att vi arbetar fokuserat, konsekvent och uthålligt samt att vi hela tiden tar utgångspunkt i vår kunskap om omvärldsfaktorer, marknadsdata, fakta och trender. Detta kommer att skapa en levande strategi. Strategin och handlingsplanen ska årligen följas upp och uppdateras och efter tre år behövs en större uppföljning och ett nytt strategiarbete inleds. För dig som vill dra nytta är det tid nu. Tid att se över på vilket sätt du bäst kan omsätta strategierna till din verksamhet. Hur du bäst kommer in i de sammanhang som ger den nytta du önskar och behöver för din egen utveckling. Då först kan dina förväntningar omsättas i resultat och effekter som går att mäta i form av tydlig enskild och gemensam nytta. förmåga att utveckla sina produkter såväl som att man i samverkan med andra skapar attraktiva paket och erbjudanden. Genom en förbättring av produkter och paketlösningar med andra näringsidkare stärks förutsättningarna för en exportmognad och möjliggör deltagandet i nationella och internationella marknadsföringskampanjer. Samhällsekonomisk nytta En satsning på tillväxt inom besöksnäringen bidrar också till att tackla de generella utmaningar vi har i Sörmland och gynnar därmed en allmän tillväxt i regionen. Besöksnäringen är idag världens snabbast växande näring och den enda näringen som ökar sin andel av BNP. Turismen är ofta ett skyltfönster för att bland annat attrahera boende och företagsetableringar och hjälpa till att förbättra en regions image samt höja regionens konkurrenskraft. Modellen den goda spiralen bygger på höjd attraktionskraft, något som en konkurrenskraftig besöksnäring starkt bidrar till. Besöksnäringen är en sysselsättningsintensiv näring och är en möjlighet att öka antalet arbetstillfällen i regionen. En fördel med besöksnäringen är att produktionen inte kan flyttas utomlands. Affärsnytta Det är besöksnäringens företag som äger produkterna, skapar gästernas upplevelser och som gör affärerna. Det är här som utvecklingen av turismen i Sörmland måste ske. Denna strategi ska skapa förutsättningar för företagen att utveckla sig själva, sina produkter samt sina affärer och det kan i förlängningen leda till att företagen tjänar mer pengar. Motorn i länets besöksnäring är entreprenörerna. Genom att företagarna arbetar gemensamt i målgruppsorienterade nätverk kommer de att utveckla sina erbjudanden och sin kompetens baserat på omvärldskunskap och utbyte med andra näringsidkare. Detta utbyte och den nya kompetensen bidrar till att aktörerna höjer sin egen effektivitet, kvalitet och 9

10 Besöksnäringen bidrar också till mångfald i näringslivet då det är den näring som anställer flest människor med invandrarbakgrund. Genom tillväxt ökar omsättningen, inte bara inom besöksnäringen utan även relaterade branscher ökar sin omsättning och vilket ger högre direkta och indirekta skattetäkter för regionen. Vilka vi ska bearbeta för att lyckas Vi har bestämt oss för att kalla hela målgruppen för Active people och har valt active därför att det är den kategori av människor som lockas till Sörmland. Det handlar om personer i alla åldrar som oftast kommer från en storstad. Active people är köpstarka och trendmedvetna konsumenter med ett stort kunskaps- och upplevelsebehov. De söker kontraster till sin egen vardag och deras preferenser riktas mot spännande och utvecklande aktiviteter i genuina och annorlunda miljöer. Vi bedömer också att Sörmland har mycket att erbjuda denna grupp. Anledningen att vi valt engelska begrepp är att de är vedertagna internationellt och i Sveriges strategi (Visit Sweden). Dessutom är det roligare så! Nya ord och begrepp föder nya tankar, och nya tankar är näringen för utveckling. Målgruppsdefinitionerna ska vara underlag för allt strategiskt arbete, från produktutveckling till marknadskommunikation. Gruppen Active people kan delas in i fyra segment. Värderingarna och attityderna är gemensamma, men ålder, livsstil och livssituation styr vilka behov de olika segmenten har. Active couples Aktiva par är en grupp som visar nya resemönster och har stor tillväxtpotential. Gruppen kan delas in i två undergrupper. DINKs (Double Income no kids) Denna grupp kännetecknas av yngre par utan barn som oftast betraktas som individualister och trendsättare. De är resvana och resandet är en del av deras livsstil. WHOPs (Whealthy healthy older people) Gruppen består av äldre par som oftast har utflugna barn. För äldre och fortfarande friska par är resandet en självklarhet och de vill framförallt njuta av livet idag samt ta del av lärande och utveckling. Active family Segmentet består av barnfamiljer som under vardagen saknar tid för varandra och därför prioriterar att uppleva saker tillsammans när de är lediga. Barnfamiljer har större behov av trygghet och tillgänglighet samt ett utbud som tillfredställer familjemedlemmarnas skiftande behov och önskemål. De uppskattar paket där de får mycket för sina pengar. Active meetings Möten, konferenser och incentives (t.ex. belönings- WHOPS (Wealthy Healthy Older People) Gruppen består av äldre par som oftast har utflugna barn. För äldre och fortfarande friska par är resandet en självklarhet och de vill framförallt njuta av livet idag samt ta del av lärande och utveckling. 10

11 resor) är ett viktigt segment i Sörmland. Denna marknad kännetecknas av ett ökat behov av tidsoch kostnadseffektivitet. Där finns också höga krav på boende, mat och aktiviteter. Företagskunderna prioriterar närhet/tillgänglighet, säkerhet och ställen med möjlighet att finna lugn och ro att prata med varandra. Känslan att ha fått en stark upplevelse i kombination med sitt möte är viktig för denna grupp. Active Youth Aktiva ungdomar är den stora gruppen av unga människor som landar på Stockholm Skavsta Airport och söker sig till spännande och häftiga upplevelser både i storstaden Stockholm och dess omgivningar. I denna målgrupp finns många studenter och segmentet kan fylla kapaciteter som är tomma under vissa årstider. Dessutom är det värt att investera i denna grupp med tanke på deras köpkraft vid ett senare återbesök. De här målgrupperna ligger väl i linje med såväl våra samverkanspartners i marknadsbearbetning Stockholm Visitiors Board och Visit Sweden som våra egna kommuners prioriteringar. När det gäller marknader har vi valt att koncentrera oss på befolkningen i storstäder. I det nationella perspektivet handlar det om storstäderna i regionen Stockholm-Mälardalen. I det internationella perspektivet ska vi utnyttja Stockholm Skavsta Airport och fokusera insatserna på de länder där de största turistströmmarna kommer ifrån (Tyskland, UK, etc.). Vi är medvetna om att det inte är det enda res sättet att ta sig till regionen från utlandet, men det är en reskanal med stor och växande potential. Intern marknadsföring mot den sörmländska befolkningen som kan uppfattas som goda ambassadörer bör fortsätta. Ansvaret för detta arbete ska ligga på de lokala turistorganisationer. På vilket sätt vi kommer att profilera oss gentemot våra utvalda målgrupper styrs av deras behov och efterfrågan, samt vad som utmärker deras livsstil, intressen och värderingar. Vi avser att dra nytta av både våra egna och våra samverkanspartners starka varumärken (destinationer, teman/upplevelser, evenemang och företag). Vi vill lyfta fram det som är unikt på våra destinationer och som speglar våra Active Family Segmentet består av barnfamiljer som under vardagen saknar tid med varandra och därför prioriterar att uppleva saker när de är lediga. Barnfamiljer har större behov av trygghet och tillgänglighet samt ett utbud som tillfredställer familjemedlemmarnas skiftande behov och önskemål. De uppskattar paket där de får mycket för pengarna målgruppers behov bäst. Det kommer att skapa nytta för oss alla gemensamt. Mer fakta och idéer kring våra utvalda marknader och målgrupper samt vad de behöver och önskar köpa och uppleva finner du i faktablad 3. 11

12 Målgruppsanpassat utbud Affärsmässig utveckling bygger på att vi i Sörmland kan utnyttja våra naturliga förutsättningar, och av dem skapa och anpassa produkter/erbjudanden som möter de utpekade målgruppernas Active People- behov och efterfråga. Vi har starka produkter, teman och evenemang idag, men vi behöver gemensamt hitta vägar för att tuffa till dem och hitta nya produkter som kan slå sig igenom mediabruset. Det är oerhört viktigt att vi läser av de trender och den marknadsfakta som finns samt att vi har förmåga att omsätta information till attraktiva erbjudanden. Ett extra fokus bör ligga på att utveckla nya evenemang och erbjudanden för andra delar av året än sommarperioden. Den sörmländska naturen med öppna landskap, ljus skog, skärgården och många sjöar är vacker och omväxlande, och vi har en hel del olika kulturhistoriska miljöer att erbjuda. Det är idylliska småstäder med kullersten och de 400 slott och herrgårdar som bland annat karaktäriserar kulturlandskapet i Sörmland. Men av alla dessa slott är endast ett fyrtiotal slott öppna för allmänheten. Vi behöver utnyttja dessa förutsättningar genom att göra dem mer spännande, tillgängliga och levande. Dagens och framförallt morgondagens besökare efterfrågar upplevelser som de själva är delaktiga i och som ger bestående och gärna utvecklande erfarenheter. Interaktivitet och lärande är viktiga ledord. Active Youth Aktiva männsiskor är den stora gruppen unga människor som landar på Stockholm-Skavsta Airport och söker sig till spännande och häftiga upplevelser, både i storstaden Stockholm och i dess omgivningar. I denna målgrupp finns det många studenter och segmentet kan fylla kapaciteter som är tomma under vissa årstider. Dessutom är det värt att investera i denna grupp med tanke på deras köpkraft vid ett senare återbesök. Vi måste bli bättre på att lyfta fram och dra nytta av vår geografiska närhet till de stora befolkningscentren i Mälardalen. Vi kan erbjuda kontrasten till storstadens stress och brus. Vi behöver lyfta fram vår historia, vårt lantliv genom story-telling och med hjälp av ny teknik. Det finns redan en hel del weekend- och konferenspaket som vänder sig till våra identifierade målgrupper Active couples och Active Meetings. En möjlighet att göra slott och herrgårdar intressant för nya målgrupper som exempelvis barnfamiljer är att använda sig av det allmänt ökade historieintresset (t.ex. statarhistorien eller spökteman). Sörmland erbjuder också möjligheter för shopping och kan även kallas för Sveriges Gourmetmekka Här kan man hitta runt 50 vinkällare inom drygt 60 minuters radie. Detta är en utvecklingspotential, då mat och måltidsupplevelser är en växande reseanledning både nationellt och internationellt. Många sörmländska friluftsaktiviteter erbjuds på våren och sommaren, men bara i mindre utsträckning under 12

13 hösten och vintern. Gruppen Active Youth som attraheras framförallt av häftiga friluftsaktiviteter kräver prisvärda övernattningar. För att fånga in denna grupp måste man erbjuda lågprispaket. En möjlighet är att styra dem till årstider där det annars är låg beläggning. Sörmland attraherar även barnfamiljer med ett antal aktiviteter, anläggningar och museer som riktar sig mot denna målgrupp (t.ex. Parken Zoo, Boda Borg) samt naturen i sig och livet på landet. Det finns ett antal evenemang och marknader, oftast med historiskt tema, som huvudsakligen tilltalar de äldre paren och barnfamiljerna. Evenemang är starka attraktionsskapare, och kan användas i marknadsföringssyfte för att locka andra målgrupperna. Mer fakta och idéer kring det målgruppsanpassade utbudet och dess utvecklingspotential finner du i faktablad 3. Vem behöver göra vad för att det ska fungera? För att vi ska lyckas och bli det mest efterfrågade Stockholm Plus alternativet måste vi komplettera varandra i vårt arbete och se till att skapa en effektiv och motiverande arbetsform gemensamt. I ett komplext system är tydliga roller och ansvarsfördelning samt välfungerande samverkansformer avgörande för att uppnå resultat. Vi har valt att se besöksnäringen och dess intressenter som nätverk vilka träffas utifrån ett gemensamt intresse för sina prioriterade målgrupper och/ eller teman. Dessa målgruppsorienterade grupperingar kan också kallas för minikluster 7. Miniklustren i Sörmland kommer att bli motorerna för utveckling och innovation i besöksnäringen. Genom att samla kompetens och erfarenheter inom varje tema skapas förutsättningar för konkret ut- Active Meetings Möten, konferenser och incentives (t.ex. belöningsresor) är ett viktigt segment i Sörmland. Denna marknad kännetecknas av ett ökat behov av tids- och kostnadseffektivitet. Där finns också höga krav på boende, mat och aktiviteter. Företagskunderna prioriterar närhet, tillgänglighet, säkerhet och ställen med möjlighet att finna lugn och tid att prata med varandra. Känslan att ha fått en stark upplevelse i kombination med sitt möte är viktigt för denna grupp. 7 Kluster är geografiska koncentrationer av företag och institutioner med samröre inom ett avgränsat område, länkade samman genom företag med liknande och kompletterande verksamhet (Nordin, Sara: Kluster och turism, 2004, definition baserad på Porters syn.) 13

14 veckling. Hela produktions- och distributionskedjan bör finnas med, och även de offentliga aktörerna och akademin. Arbetsformen ska även underlätta byggandet av strategiska allianser samt skapa förutsättningar för medfinansiering inom utvecklingsprojekten. Oavsett benämning är det fortfarande samma näring och intressenter som behöver vara med. För att strategin ska kunna genomföras tror vi att den ansvars- och rollfördelning som beskrivs kring de olika aktörerna behöver fungera. Dessutom krävs att alla berörda aktörer arbetar för den gemensamma visionen och målbilden. Det är viktigt att hitta en gemensam position som kan kommuniceras utåt. Däremot lämnar det strategiska ramverket plats för olika tillämpningar och profilbärare vilket behövs i en region med stora lokala skillnader. Regionförbundet Sörmland, är ansvarig för den regionala turistfrågan, ska förankra strategin i sina ordinarie verksamhetsområden; näringslivsutveckling, infrastruktur och kompetensutveckling samt tydliggöra besöksnäringens betydelse hos politikerna och andra offentliga beslutsfattare (t.ex. vägverket, länsstyrelsen, länsarbetsnämnden). Genom en tidig förankring av strategin i kommunerna möjliggör regionförbundet att turistchefsgruppen få ett större ansvar och tydligt mandat. Dessutom bör strategin integreras med det regionala utvecklingsprogrammet, RUP/ Sörmlandsstrategin 8. I Regionförbundet Sörmland ska det även finnas en person som ska vara bron mellan regionförbundet och klustermotorn samt övriga intressenter. Denna funktion ska även säkerställa att turiststrategin blir levande i regionförbundets verksamhet samt att besöksnäringen beaktas i möten och beslut. Regionförbundet upphandlar klustermotorn och sluter ett avtal på tre år. I avtalet är det viktigt att ha ett tydligt uppdrag med klara riktlinjer och krav. Under treårsperioden kommer strategiplanen att revideras årligen i samarbete med klustermotorn. Revideringen baseras på uppföljning av arbetet och ingångsvärden från den kontinuerliga omvärldsbevakningen. Det är klustermotorn som sköter branschbevakningen medan regionförbundet bevakar politiska trender. 8 Det regionala utvecklingsprogrammet RUP (Sörmlandsstrategin) är en strategi för regionens långsiktiga hållbara utveckling. Strategin ska visa vilka åtgärder som är viktigast för att öka tillväxten, sysselsättningen och den inomregionala balansen. Programmet ska bli paraplyet för andra regionala strategier/handlingsplaner. Tidigare var det regionala tillväxtprogrammet (RTP) ett instrument för att främja tillväxten i länet och samla många aktörer i en gemensam långsiktig strävan men ersätts av Sörmlandsstrategin. Strategin antogs i regionfullmäktige i november, Visionen för Sörmlandsstrategin är att Det ska vara enkelt att förverkliga sina ambitioner, idéer och framtidsplaner i Sörmland. 14

15 Tillsammans med klustermotorn ska relevanta nationella och internationella nätverk vårdas. Medfinansiering av större, strategiska projekt är en annan gemensam uppgift där regionförbundet kommer att vara den sökande parten (t.ex. strukturfonder/mål 2, sysselsättning och konkurrens och det nya landsbygdsprogrammet LBU). Besöksnäringens företag ingår i nätverk/ minikluster och deras initiativ och handlingskraft är förutsättningen för strategins genomslag. I dessa målgruppsorienterade nätverk, som träffas regelbundet, initieras projekt som genererar en snabb affärsnytta. Klustermotorn är den operativa, regionala turismorganisationen vid genomförandet av strategin. För att kunna hantera rollen krävs ett projektorienterat arbetssätt och en tydlig affärsplan för organisationen. Det är önskvärdt att klustermotorn har tillgång till de existerande lokala turiststrategierna och får tydlig input från turistcheferna. Tillsammans med turistcheferna behöver näringen kartläggas innan miniklustren kan identifieras, bildas och drivas. Klustermotorn är spindeln i nätet som koordinerar dialogen mellan regionförbundet, turistcheferna och miniklustren och säkerställer kunskaps- och erfarenhetsutbyte mellan de olika aktörerna. Den ska också kontinuerligt förse aktörerna med omvärldsinformation, trender och marknadsdata samt underlag och stöd för kvalitetssäkring och produktutveckling till näringen. Vid bildandet av miniklustren kan klustermotorn få resurshjälp av regionförbundet. Klustermotorn ska vara samarbetspartner med Stockholm Visitors Board, Visit Sweden och/eller andra nationella aktörer. Detta för att vara en resurs för de kommuner och aktörer i Sörmland som inte har egna avtal. Vid genomförandet av olika aktiviteter/projekt tillsammans med näringen och turistchefer bör en synkronisering ske med Visit Swedens kvalitetskrav och Stockholm Visitors Boards ambitioner för Stockholm-Mälardalen. Klustermotorn utför projekt på uppdrag av näringen och turistcheferna samt även i vissa fall på förfrågan från regionförbundet. Projekten uppstår utifrån ett tydligt behov och efterfrågan. Klustermotorn kan även utifrån sin omvärldsbevakning initiera projekt tillsammans med näringen och turistcheferna. Active Family Segmentet består av barnfamiljer som under vardagen saknar tid med varandra och därför prioriterar att uppleva saker när de är lediga. Barnfamiljer har större behov av trygghet och tillgänglighet samt ett utbud som tillfredställer familjemedlemmarnas skiftande behov och önskemål. De uppskattar paket där de får mycket för pengarna 15

16 Det utvecklas marknadsanpassade erbjudanden i form av paket, produkter, teman och upplevelser även på lång sikt. I miniklustren får företagarna omvärldskunskap och stöd med paketering av erbjudanden och produkter samt kvalitetssäkringen som hjälper dem att nå exportmognad. Exempel på projekt som växer fram i miniklustren är insatser inom produkt och relationsmarknadsföringen. Näringen kan få hjälp från klustermotorn med att hitta rätt kontakter, potentiella partners och finansiärer. På sikt kan nätverksarbetet mynna ut i gemensamma affärsplaner utifrån ett marknadsperspektiv. En viktig aktör i regionen är Stockholm Skavsta Airport som spelar en stor roll för den regionala tillväxten allmänt och inom besöksnäringen i synnerhet. Ett nära samarbete mellan Stockholm Skavsta Airport, regionförbundet och kommunerna i länet är oumbärligt för att lösa frågor inom infrastruktur och allmän näringslivsutveckling. En utveckling av nya flyg- och busslinjer kräver också ett samarbete med regionala, nationella och internationella företag. Flygplatsen bör kunna utvecklas till en arena, mötesplats och skyltfönster för regionens destinationer och aktörer att exponera sig. En framtida gemensam portal kan vara ett kraftfullt verktyg, som ökar sin genomslagskraft ju fler kommuner och strategiska parter som ansluter sig. Turistcheferna är en annan gruppering med en central roll. De har närheten både till det lokala näringslivet och till tjänstemän och politiker i sin kommun samt har det lokala ansvaret för turistfrågorna. En av de viktigaste uppgifterna är att implementera strategin lokalt, och att skapa en dialog med och kunskap om besöksnäringen. Turistcheferna ska inventera utbudet, behoven och aktörerna på hemmaplan för att kunna hjälpa klustermotorn med bildandet av miniklustren. Det är önskvärt att turistcheferna ingår i miniklustren där de kan motivera näringslivet att vara med samt vara dialogpart till klustermotorn. Turistcheferna initierar också själva projekt efter behov eller vidarebefordrar initiativ från besöksnäringen där de tillsammans med klustermotorn hittar gemensamma strategiska partner och finansiering. För att stärka turistchefernas roll i det lokala utvecklingsarbetet ska de gemensamma regionala aktiviteterna vara förankrade i de ordinarie arbetsuppgifterna. Strategiska samverkanspartners som Stockholm Visitors Board och Visit Sweden rekommenderas i samband med den nationella och internationella marknadsföringen samt en eventuell PR och mediebearbetning. Samarbetet kan ske med en enskild kommun i Sörmland men det krävs också en regional kraftsamling och en gemensam samverkan. Andra samarbetspartners finns i nationella och internationella nätverk (t.ex. Rese- & Turistindustrin i Sverige, Edge Counties Network). Ett Advisory Board ska vara till hjälp för regionförbundet och klustermotorn som ska arbeta med en levande strategi. Denna styrelse ska bestå av beslutsfattare, innovatörer och idésprutor som har kunskap om branschen och regionen. Det kan exempelvis vara nationella och internationella aktörer samt representanter från övrigt näringsliv som har nytta av besöksnäringens utveckling och kan bidra med kompetens, kontakter och kapital. Finansiering av vårt gemensamma arbete Som vi konstaterade tidigare i strategin är aktörernas behov av att driva frågor gemensamt olika. Det gör också att finansieringsviljan kring utveckling, drift och hantering av gemensamma frågor skiljer sig åt. Ambitionen i denna strategi är att hitta en finansieringsform som möjliggör olika ambitionsnivåer bland aktörerna, och där nyttan per satsad krona är tydlig. Basfinansiering: Det finns ett antal grundläggande uppgifter som behöver drivas men som sällan kortsiktigt går att mäta effekterna av. 16

17 Däremot kan det långsiktigt skapa förutsättningar för lönsamma affärer. För dessa behöver vi ta ett gemensamt finansiellt ansvar. Detta ansvar innebär både att finansiera och skapa andra förutsättningar för att frågorna ska kunna drivas med framgång. I basfinanseringen på 2,8 miljoner kronor ingår följande aktiviteter: Uppföljning och utvärdering av strategin och dess mål samt kontinuerlig revidering och uppdatering av denna. Identifiering & uppbyggnad av miniklustren utifrån marknadspotential Koordinera visningsresor för utländska journalister eller researrangörer i samarbete med de företag i besöksnäringen eller kommunerna som är intresserade Strukturella investeringar: Stora strategiska utvecklingsprojekt som syftar till stärkt attraktionskraft för regionen kan kräva en offentlig medfinansiering. Tillgängliga finansieringsformer i detta sammanhang är Mål 2 strukturfonderna, landsbygdsprogrammet LBU inkl. Leaderprogrammet, det regionala utvecklingsprogrammet Branschrelaterad omvärldsspaning med insamling av marknadsdata/ kunskap samt återförande av denna för besöksnäringen Kvalitetssäkringen i miniklustren Ge råd till miniklustren för prioritering av marknader & målgrupper Media- och pressbearbetning Koordinera dialogen mellan regionförbundet, turistcheferna och miniklustren Administrera, koordinera och stödja de projekt som initierats samt vara behjälplig med ansökningar och medfinansiering Uppdragsfinansiering: Valmöjligheten finns också att som aktör delta i olika satsningar där det krävs extrafinansiering och där man är villig att bidra till denna. Denna arbetsform kommer att kräva tydliga avgränsningar och mätningar av utfall. Exempel på aktiviteter i denna arbets-/ finansieringsform är: Driva utvecklingsprojekt inom besöksnäringen tillsammans med turistchefer och miniklustren Nationell och internationell produkt- eller relationsmarknadsföring WHOPS (Wealthy Healthy Older People) Gruppen består av äldre par som oftast har utflugna barn. För äldre och fortfarande friska par är resandet en självklarhet och de vill framförallt njuta av livet idag samt ta del av lärande och utveckling. 17

18 Vad händer nu? Den fortsatta processen En viktig framgångsfaktor för att vi ska lyckas är att strategin förankras i politiken, näringslivet, tjänstemän och entreprenörskapsfrämjande organisationer samt internt inom Regionförbundet Sörmland. Strategin behöver ingå i de regionala utvecklingsprogrammen (Sörmlandsstrategin/RUP) och dess kommunala motsvarigheter för att skapa de nödvändiga förutsättningarna och legitimitet. Lika viktigt är att regionförbundets ordinarie verksamhetsområden har besöksnäringen för ögonen när beslut ska träffas. En sådan process tar flera år och därför ska arbetet med förankringen fortsätta kontinuerligt. Under ett kontinuerligt förankringsarbete mot privata och offentliga aktörer ska besöksnäringens tillväxtpotential och betydelse för regionen synliggöras. Vi behöver byta modell/synsätt i länet dvs. förflytta oss från bidrags- till investeringstänk. Besöksnäringen ska bli en accepterad, självklar, viktig och lönsam näring! Beslut ska fattas om överförande av ansvaret för besöksnäringen från landstinget till regionförbundet efter att regionförbundet på uppdrag av landstinget har upphandlat klustermotorn. Att följa upp strategin, utvärdera klustermotorn och miniklusterarbetet blir en väsentlig del i engagemanget kring besöksnäringen. Dessutom ska strategin revideras en gång om året för att beakta nya omvärldstrender och se om vi fortfarande är på rätt väg. Utvecklingsprojekt som ligger i linje med denna strategi för besöksnäringen samt det regionala utvecklingsprogrammet (Sörmlandsstrategin/RUP) ska stödjas. 18

19 19

20 Faktablad 1 Om processen som lett fram till strategin Utgångspunkten för en ny strategi för en utveckling av den regionala besöksnäringen var att politiker, näringen och regionala aktörer träffades under ett turismseminarium i januari Vid en undersökning som gjordes av Graffman Företagsledning & Utveckling AB som förberedelse till det seminariet intervjuades samtliga kommuners ledande politiker, några kommun- och turistchefer, representanter från regionförbundets styrelse samt tio representanter från näringslivet. Både i intervjuerna och under mötet i januari fanns en stor vilja att ta nästa steg i utvecklingen av Sörmland. Deltagarna var överens om att det fanns ett stort behov av och en stor vilja till att hitta en ny form för att driva besöksnäringens utveckling på regional nivå. Tanken var att systemet ska kunna fungera tillfredsställande utifrån besöksnäringens behov och utvecklingspotential, med utgångspunkt i följande önskvärda förändringar: Tydlighet i roller och ansvar såväl på regional som lokal nivå för de gemensamma frågorna Engagemang, ansvarstagande och handlingskraft hos både politiker, tjänstemän och näring i samverkan En regional nivå som bygger på lokalt ansvar, med tydliga avgränsningar i en gemensam regionalstrategi En levande strategi med kraft att skapa affärer Tydliga former för återkoppling/mätning i de gemensamma satsningarna Givande mötesplatser/former för dialog, med snabbhet som ledstjärna Hänsyn till kommunernas olika behov, där exempelvis mindre kommuner måste ges möjlighet att köpa tilläggstjänster/ option 20 Samverkansformer ska skapas också utanför länet Det finns också anledning att lära oss av historien. Den förra strategiplanen från 1999 var ett bra styrdokument, men vi har brustit i genomförandet. Planen blev aldrig fullt ut implementerad, genomförd och uppföljning och utvärdering genomfördes inte fullt ut. Vi levde inte som vi lärde det är den viktigaste erfarenheten att ta med oss i detta strategiarbete. En strategi kan liknas vid en karta. En karta som visar vägen mellan var vi är idag och var vi vill befinna oss i framtiden. Men det stannar inte där. Strategin som är framtagen bygger på att vi går längs kartans leder gemensamt alla vi som har nytta av besöksnäringens utveckling. Först då får vi skörda när vi kommer fram. Först då har vi levt och realiserat vår gemensamma strategi. Förslaget från arbetsgruppen strategi och framtid som blev tillsatt vid seminariet i januari 2006 presenterades under våren 2006 i fem olika dialogforum där det togs emot på ett konstruktivt och positivt sätt. Engagemanget hos intressenterna har varit högt och förväntningarna stora i form av att hitta en arbetsform som kommer att fungera framåt. Synpunkter hämtades in från Regionförbundet Sörmlands arbetsutskott, Sörmlandsturism AB och inbjudna från näringslivet och kommunerna vid seminarier i Oxelösund, Katrineholm och Mariefred. Dessutom har ett dialogmöte med länets turistchefer genomförts. Resultatet från dessa möten har arbetats in i det slutliga förslaget och presenterades även i regionförbundets arbetsutskott. Under hösten 2006 tillsattes en arbetsgrupp som under ledning av Graffman Företagsledning & Utveckling AB utvecklade en framtidsstrategi för den regionala besöksnäringen. Arbetsgruppen sattes samman av personer från regionens besöksnäring, offentliga beslutsfattare, Mälardalens Högskola samt Regionförbundet Sörmland och Sörmlandsturism. Inom ramen för strategiarbetet diskuterades de problemställningar och behov som kom upp under turistseminariet i januari. Arbetsgruppen enades om