Riktlinjer för primär stressprevention

Transkript

1 Riktlinjer för primär stressprevention MARIA GJERDE RAPPORT III Skolan för Teknik och hälsa Enheten för ergonomi Untitled :37:20

2 MARIA GJERDE RAPPORT III Skolan för Teknik och hälsa Enheten för ergonomi Untitled :37:22

3 Riktlinjer för primär stressprevention 1

4 2

5 MARIA GJERDE Riktlinjer för primär stressprevention Skolan för teknik och hälsa Enheten för ergonomi 3

6 Maria Gjerde 2014 Kontsaktuppgifter Mia Gjerde: Gabriel Oxenstierna: KTH Kungliga Tekniska Högskolan Skolan för teknik och hälsa Enheten för ergonomi Tryck: Skandinavian Books, Danmark 2014 ISBN:

7 Innehåll Riktlinjer för primär stressprevention 7 Bakgrund 7 Företagshälsovårdens roll 7 Syfte med rapporten 8 Arbetsmiljöintervention - definition 8 Från individ till organisationsfokus 9 Recept på en framgångsrik intervention? 10 Interventionsprocessen Förbättringshjulet 12 Referenser 15 Innehåll 5

8 6 Innehåll

9 Riktlinjer för primär stressprevention Bakgrund De senaste decennierna har arbetslivet genomgått stora förändringar. Några exempel på faktorer som bidragit till denna förändring är exempelvis de stora nedskärningarna under 90-talet, globalisering och ett nytt sätt att se på människan utifrån begrepp som professionalisering och individualisering. Tekniska framsteg och ökade krav på lönsamhet i kombination med ekonomiska kriser som avlöser varandra är ytterligare faktorer som format och formar dagens arbetsmiljö i Sverige och i omvärlden. Det är inte bara individer som påverkas av denna förändring, utan arbetsorganisationer måste ständigt anpassa sig och omforma sig för att hänga med i ett allt snabbare tempo och i den konkurrenssituation de befinner sig i. Med anledning av dessa omstruktureringar har de förhållanden som skapar ohälsa förändrats (Burke & Cooper, 2000, Docherty & Huzzard 2003, Magnusson & Ottosson, 2003). Muskuloskeletala och psykiska diagnoser har varit de två största diagnosgrupperna i Sverige och andra västländer. Under de senaste åren har dock andelen långtidssjukskrivningar i psykiska diagnoser ökat och är nu något högre än andelen i muskuloskeletala diagnoser bland kvinnor (Jansson & Alexanderson, 2011). Företagshälsovårdens roll I Arbetsmiljölagen står att Företagshälsovårdens uppgift är att:... särskilt arbeta för att förebygga och undanröja hälsorisker på arbetsplatser samt ha kompetens att identifiera och beskriva sambanden mellan arbetsmiljö, organisation, produktivitet och hälsa. Samtidigt ska Företagshälsovårdens tjänster motsvara det kunden efterfrågar. De ovan beskrivna förändringarna i arbetslivet ställer nya krav på företagshälsovårdens insatser i det förebyggande arbetsmiljöarbetet. Den psykiska ohälsan har ökat i samhället. Andelen sjukskrivningar p.g.a. stress- och arbetsrelaterad ohälsa ökar (källa: Försäkringskassan). Så kallad sekundär prevention, (se definition nedan) med fokus på individen, löser inte problemet med den ökande psykiska och arbetsrelaterade ohälsan i samhället. Trots detta är företagshälsovården i Sverige fortfarande till stor del inriktad på individen och hennes sätt att hantera Bakgrund 7

10 stressiga förhållanden på arbetsplatsen. Företagshälsovården har exempelvis metoder för stresshantering på individnivå och behandlingsmetoder för de som drabbas av utmattningssyndrom. Däremot saknar fortfarande majoriteten av Sveriges företagshälsor konkreta verktyg för systematiskt arbetsmiljöarbete på organisationsnivå i kombination med insatser på individnivå. De tidigt förebyggande insatserna, de så kallade strategiska tjänsterna, behöver utvecklas inom företagshälsovården. Utveckling och förbättring av insatser på strukturell nivå kan leda till mer långsiktigt hållbara resultat i form av förbättrad arbetsmiljö - därmed också ökad hälsa och minskad sjukfrånvaro bland anställda. Om företagshälsovården ska kunna bidra till att organisationer får en god arbetsmiljö med friska, välmående och produktiva chefer och medarbetare, är det nödvändigt med effektiv rotorsaksanalys för att komma åt och eliminera riskerna. För att lyckas behövs också ett välfungerande samarbete mellan organisationens parter (fackliga, skyddsombud, ledare och medarbetare) och olika stödfunktioner (HR, arbetsmiljöansvariga, Företagshälsovården, vetenskapliga institutioner). Syfte med rapporten Denna rapport är tänkt att vara ett stöd i systematiskt organisationsinriktat och psykosocialt arbetsmiljöarbete. Den vänder sig i första hand till Sveriges företagshälsor, men även till andra aktörer som är verksamma och intresserade av systematiskt psykosocialt arbetsmiljöarbete på strukturell nivå: HR-personal, chefer, myndigheter, arbetsmiljöforskare etc. Rapporten kan fungera som ett stöd och en guide för företagshälsovården i genomförandet av verksamhetsförändringar som syftar till att öka hälsa, välmående och produktivitet inom organisationen och minska stressrelaterad ohälsa bland chefer och medarbetare. Arbetsmiljöintervention - definition Begreppet intervention är ett lånat ord från engelsk litteratur. Svenska synonymer är exempelvis ingripande, inblandning, medling. En mer utförlig definition av en intervention med fokus på psykosocial arbetsmiljö och stressprevention på organisationsnivå kan vara: En planerad, strukturerad och teoribaserad åtgärd med syfte att identifiera och eliminera rotorsaker till arbetsrelaterad stress och ohälsa och därigenom förbättra både medarbetares och organisationers hälsa, välmående och produktivitet. (Giga, Cooper & Faragher, 2003; Lamontagne, Keegel, Louie, Ostry & 8 Syfte med rapporten

11 Landsbergis, 2007, Richardson & Rothstein, 2008). Inom arbetsmiljöforskningen och folkhälsovetenskapen delas arbetsmiljöinterventioner ofta in i primära, sekundära och tertiära interventioner. Primära interventioner är preventiva och syftar till att komma åt rotorsakerna till stress på arbetet. Hit hör interventioner som tittar på exempelvis förändring/omstrukturering av arbetsuppgifter, arbetstempo och balans mellan arbete-fritid, förbättrat organisationsklimat och socialt stöd, ledarskapsutveckling etc. Sekundära interventioner har som mål att hjälpa individen att bättre hantera stress eller ändra sin inställning till stressiga situationer. De syftar även till att minska stressymtomen hos medarbetarna innan de leder till allvarliga hälsoproblem. Stresshanteringsutbildningar, KBT och avslappningsövningar är exempel på sekundära insatser. Tertiära interventioner är reaktiva, dvs. de försöker minimera effekterna av stressrelaterade problem efter att de uppstått och söker mildra effekt.erna av detta för att förhindra ytterligare skada. Det kan handla om rådgivning, rehabilitering eller annan vård. Från individ till organisationsfokus Länge har forskning och åtgärder som ska minska stress och ohälsa hos medarbetare och på arbetsplatsen varit sekundära interventioner, dvs. inriktade på individen eller en liten grupp anställda och på insatser som syftar till att ge individen förutsättningar att öka sitt välbefinnande genom att förbättra sin stresshanteringsförmåga och syn på stressiga förhållanden. Traditionella interventionsprogram har ofta saknat kontrollgrupper och en ordentlig utvärdering och deras effekter har varit temporära och kortsiktiga, med liten eller ingen effekt på organisationen (Peterson & Arnetz, 1998; Kompier, Cooper & Geurts, 2000; Cousins et al., 2004b). Interventioner riktade mot individen på arbetsplatsen har visat sig lyckade i vissa fall åtminstone på kort sikt (Parkes & Sparkes, 1998, Richardson & Rothstein, 2008). Att rikta in sig på individen löser dock inte grundproblemen och rotorsakerna till stressen inom organisationen (Giga, Noblet, Faragher & Cooper, 2003). Dessutom är det inte rimligt att individen ska behöva anpassa sig efter en arbetsmiljö som ställer för höga och/eller orimliga krav på sina medarbetare (Parkes & Sparkes, 1998). De senaste decennierna har därmed medvetenheten ökat om att det behövs interventioner och strategiska insatser som har organisationen i fokus och som syftar till att eliminera grundorsaker till stress och ohälsa på arbetsplatsen. En följd av detta är att forskningen om arbetsmiljöinterventioner på grupp- och organisationsnivå har ökat i snabb takt Från individ till organisationsfokus 9

12 (Nielsen, Taris & Cox, 2010; Cooper, 2010; Cox, Taris & Nielsen, 2010). Arbetsmiljöinterventioner med fokus att identifiera och vidta åtgärder mot rotorsaker till stress inom organisationen har visat sig ha påverkan på både individen i sig, på individ- och gruppnivå samt på organisatoriska parametrar. Detta trots att interventionen eventuellt inte haft som uttalat mål att påverka alla nivåer (Van der Hek & Plomp, 1997; Lamontagne et al., 2007; Caulfield, Chang, Dollard & Elshaug, 2004). Insatser på samtliga tre nivåer (individ- grupp- organisation) har visat sig vara framgångsrikt för att uppnå goda, hållbara effekter av interventionen (Nielsen, Randall, Brenner & Albertsen, 2009). Omfattande interventioner som innefattar hela organisationen (och inte bara en del av denna) är kostsamt och komplext, varför många organisationer drar sig för att delta i sådana projekt. Interventioner som rör hela organisationen har dock visat sig generera mer hållbara och långsiktiga resultat, för både individ och organisation (Landsbergis & Vivona-Vaughan, 1995; Mikkelsen & Saksvik, 1998). Här har företagshälsovården en viktig roll att spela som drivande aktör för att initiera, planera, genomföra och utvärdera systematiska arbetsmiljöinterventioner inom organisationen/företaget. Företagshälsovården är dock ofta klämd mellan sin uppdragsgivare (företaget) och individen och ses inte alltid som den primära aktören att genomföra förändrings- och förbättringsarbete av detta slag. Det är inte helt ovanligt att företagshälsovårdens handlingsutrymme är begränsat till att fortsätta i gamla hjulspår och främst bedriva individinriktade insatser som inte leder till några långsiktigt hållbara resultat. Recept på en framgångsrik intervention? Det finns idag en hel del kunskap inom arbetsmiljöforskningen om vilka kriterier som ökar chanserna att lyckas med interventionsarbetet. Kunskapen ökar också ständigt med ny forskning (Nielsen, Taris et al., 2010; Cooper, 2010; Cox et al., 2010; Caulfield et al., 2004). Nedan följer några exempel på kriterier som återkommer regelbundet inom interventionsforskningen och som om de efterföljs kan öka chanserna att nå goda och hållbara resultat av interventionsarbetet. Struktur och planering genom hela processen För att öka chanserna att nå lyckade resultat av en intervention är det till att börja med viktigt att interventionen följer en strukturerad arbetsgång. Den bör med andra ord planeras, genomföras och utvärderas noggrant samt följa en genomtänkt arbetsplan (Nielsen, Randall, Holten och González, 2010; Nielsen, Taris 10 Recept på en framgångsrik intervention

13 et al., 2010; Bambra, Gibson, Sowden, Wright, Whitehead & Petticrew, 2009; Lamontagne et al., 2007; Caulfield et al., 2004; Giga, Noblet et al., 2003). Utan noggrann planering och ett väl genomtänkt förlopp innan genomförandet av en intervention, kan det vara svårt att tolka och fastställa resultaten av denna (Nielsen et al., 2010). Deltagande och engagemang bland medarbetare Aktiva och engagerade deltagare/medarbetare, s.k. deltagande design, tycks vara en av de viktigaste faktorerna för att lyckas i interventionsarbetet. Medarbetares deltagande rekommenderas generellt inom arbetsmiljöforskningen (Mikkelsen & Saksvik, 1998; Mikkelsen & Saksvik, 1999; Peiró, 1999; Cox et al., 2000; Cox et al., 2002; Rial-Gonzalez, 2000; Schröer & Sochert, 2000; Aust & Ducki, 2004; Egan et al., 2007; Rosskam, 2009). Vissa studier talar om olika former av problemlösande team för att beskriva de arbetsgrupper som medarbetare medverkar i för att analysera riskområden och ta fram åtgärdsprogram (Nielsen et al., 2010). Mycket forskning pekar på vikten av att medarbetarna accepterar interventionen och köper dess budskap, mål och ambitioner, eftersom detta tenderar att öka medarbetarnas motivation och vilja till förändring (NytrØ, Saksvik, Mikkelsen, Bohle & Quinlan, 2000; Bond & Bunce, 2001; Nielsen et al., 2010a; Cox et al., 2010; DeJoy, Wilson, Vandenberg, McGrath-Higgins & Griffin-Blake, 2010). Enligt Kompier et al. (2000) kan interventionens genomslagskraft öka om medarbetarna känner ett ansvar för interventionen och dess framgång. Medarbetarna är de verkliga experterna på sin arbetssituation. De bör därför delta under hela interventionsprocessen (planering, problemanalys, framarbetande av åtgärder, genomförande, utvärdering) för att ha en chans att kunna påverka dess riktning och innehåll (Peiró, 1999; Cox et al., 2000; Cox et al., 2002; Rial- Gonzalez, 2000; Schröer & Sochert, 2000; Aust & Ducki, 2004). Mikkelsen och Saksvik (1998) skriver att det till och med är viktigt att chefer, överordnade och externa experter är försiktiga med för mycket instruktioner till medarbetarna under interve ntionsprocessen; medarbetare har ofta bäst kunskap om både problemområden och lämpliga åtgärder. Att styra medarbetarna för mycket kan därmed få omvänd effekt och leda till sämre resultat av interventionen. Trots att de flesta interventionsstudier som genomförs idag använder sig av en deltagande design och ser aktiva medarbetare som något positivt, återstår fortfarande frågan om exakt i vilken form deltagandet ska ske. Det behövs mer forskning för att bättre förstå varför och när deltagande design fungerar. I en studie av Nielsen, Fredslund, Chirstensen och Albertsen (2006) visade det sig att en mer styrd interventionsprocess fungerade bättre än en deltagande design på Recept på en framgångsrik intervention 11

14 arbetsplatser där medarbetare var ovana att hantera mjuka frågor som exempelvis arbetsmiljö och hälsa. Stöd och engagemang bland ledning och mellanchefer En intervention med deltagande design (aktiva och involverade medarbetare) kan endast överleva och bli framgångsrik om det finns ett varaktigt stöd från arbetsorganisationens högsta ledning, men även från övriga chefsled. För att ha en chans att kunna förstå, arbeta med och åtgärda arbetsrelaterad stress och ohälsa, krävs att högsta ledningen gör det psykosociala arbetsmiljöarbetet till en naturlig del av den dagliga verksamheten och till chefernas normala och reguljära arbetsuppgifter (Kompier, Geurts, Gründemann, Vink & Smulders, 1998; Nielsen et al., 2010). Enligt Sörqvist och Höglund (2007) kan ledarnas engagemang nästan inte bli för stort och det måste vara ställt bortom alla tvivel att det systematiska arbetsmiljö- och förbättringsarbetet är viktigt och högprioriterat. Många studier visar på vikten av mellanchefernas stöd vad gäller interventioner, eftersom interventionerna kan få en större genomslagskraft och framgång om mellanchefer engageras i processen. Idag tas dock beslutet att genomföra interventioner till största del av högsta ledningen (Van der Hek & Plomp, 1997; Murta et al., 2007; Nielsen & Randall, 2009; Nielsen et al., 2010; Cox et al., 2010). Kommunikation och feedback Medarbetare bör också hållas uppdaterade och kontinuerligt få information som rör interventionen och eventuella åtgärder etc. God kommunikation och information till medarbetarna om interventionen ökar deras motivation, delaktighet och vilja att förändra verksamheten (NytrØ et al., 2000; Bond & Bunce, 2001; Nielsen, Randall & Albertsen, 2007). Kontinuerlig och tydlig information kan också göra att medarbetare uppfattar effekterna av en intervention som mer lyckade och meningsfulla än om de inte fått tillräckligt med information under processens gång (Nielsen et al., 2010; Cox et al., 2010; DeJoy et al., 2010). Interventionsprocessen Förbättringshjulet Nedan följer en beskrivning av hur interventionsprocessen/förbättringsarbetet kan se ut. Arbetsprocessen i interventionsarbetet bygger till stor del på tankar från verksamhetsutvecklingsstrategin LEAN, som med fördel kan användas som stöd i interventionsarbetet: Processen/modellen består av 4 steg: planera, implementera, utvärdera, förbättra. Modellen är uppbyggd som ett hjul för att symbolisera det ständiga förbättringsarbetet. 12 Interventionsprocessen Förbättringshjulet

15 Steg 4. Lära Förbättra Vid låga resultat: Gå tillbaka till steg 1 Vid önskat resultat: Standardisera och implementera lösningen. Dokumentera. 4. Förbättra 1. Planera Steg 1. Planera/Struktuera Behovsinventering Identifiera problem /rotorsaker Analysera rotorsaker Prioritera rotorsaker Föreslå åtgärder/lösning Dokumentera. 3. Utvärdera 2. Implementera Steg 3. Utvärdering. Vid önskade resultat: Gå vidare till steg 4. Om inte: tillbaka till steg 1. Dokumentera. Steg 2. Implementering av prioriterade åtgärder. Kontinuerlig information och statusuppdatering. Delaktighet och engagemang. Ev stöd av experter. Dokumentera. Steg 1. Planera Interventionsprocessen inleds med planeringsfasen där arbetet struktureras upp. Projekt/ledningsgrupp för interventionsarbetet utses. Här bör både chefer och medarbetare finnas representerade, liksom företagshälsovård, experter, förtroendevalda, HR. En behovsinventering kan vara ett första steg, för att ta reda på om det finns ett behov av förändring eller inte och i så fall inom vilka områden detta är aktuellt. Urval och prioritering av att i första hand vända sig mot eventuella riskgrupper (med stor stressproblematik/höga sjukskrivningstal etc.) inom företaget/organisationen, alternativt att interventionsarbetet direkt involverar samtliga chefer/medarbetare (hela företaget/organisationen). Riskfaktorer mäts genom enkäter (mätning 1) gärna i kombination med intervjuer/fokusgruppsintervjuer för att fånga sådant som enkäten missat. Problemområden analyseras Interventionsprocessen Förbättringshjulet 13

16 och prioriteras utifrån enkätresultatet och grad av risk. Det är viktigt att lägga litet extra tid vid problem-rotsorsaksanalysen, då det är lätt att fokus hamnar på fel problemområden; dvs. på problem som egentligen är en konsekvens av det verkliga problemet. Åtgärder väljs utifrån de prioriterade problemområdena/ riskfaktorerna. Arbetet fördelas. Samtliga steg under steg 1 dokumenteras. Steg 2. Implementera De valda och prioriterade åtgärderna utifrån mätning 1 genomförs. Regelbundna möten med projektgrupp/ledningsgrupp för interventionen hålls, för att stämma av hur arbetet går. Vissa grupper kan behöva hjälp och stöd under genomförandet av åtgärderna av exempelvis företagshälsovård eller experter. Det är viktigt att kontinuerlig information ges till samtliga involverade (medarbetare och chefer) om hur interventionsarbetet går. Det kan också vara nödvändigt att påminna samtliga medarbetare om vikten av att själva vara delaktig och engagerade i arbetet. Dokumentera. Mätning 2 genomförs. Steg 3. Utvärdera Resultaten från mätning 2 redovisas och analyseras. Utvärdering av valda åtgärder. Fick åtgärderna önskad effekt? Om ja: gå vidare till steg 4. Om nej: åter till steg 1. Dokumentera. Steg 4. Förbättra Nådde ni inte önskade resultat? Återgå till steg 1 och planeringsfasen. Ta lärdom av förbättringsarbetet och problemlösningen för att undvika att samma problem uppstår igen. Gick det som planerat med förbättrade resultat? Standardisera för att säkerställa en högre kvalitetsnivå och fortsätt det goda arbetet! Kommunicera och informera samtliga chefer/medarbetare om förbättringshjulet så att det blir en process som alla känner igen och förstår. Lägg förslagsvis ut modellen på intranätet för att ge alla en chans att förstå processer och tankesätt. Sträva efter enhetliga begrepp som alla är bekanta med för att undvika förvirring, missförstånd och parallellarbete. Dokumentera. *** Ovanstående text baseras på Gjerde, M., Arbetsmiljöinterventioner med fokus på organisation, stress och ohälsa en kunskapsöversikt. Kungliga Tekniska Högskolan, Skolan för teknik och hälsa, enheten för ergonomi. Rapport Interventionsprocessen Förbättringshjulet

17 Referenser * Aust, B., & Ducki, A. (2004). Comprehensive health promotion interventions at the workplace: Experiences with health circles in Germany. Journal Occupational Health Psychology, 9, Bambra, C., Gibson, M., Sowden, A. J., Wright, K., Whitehead, M., & Petticrew, M. (2009). Working for health? Evidence from systematic reviews on the effects on health and health inequalities of organizational changes to the psychosocial work environment. Preventive Medicine, 48, Bond, F. W., & Bunce, D. (2001). Job control mediates change in a work reorganization intervention for stress reduction. Journal of Occupational Health Psychology, 6, Burke, R. J., & Cooper, C. L. (2000). The organization in crisis. Downsizing, restructuring, and privatization. Oxford: Blackwell Publishers Ltd, Caulfield, N., Chang, D., Dollard, M. F., och Elshaug, C. (2004). A review of occupational stress interventions in Australia. International Journal of Stress Management, 11, Cooper, C. (2010). Keynote address on the 9 th EA-OHP conference, Rome, March Retrieved July 25, 2010, from KAYNOTE1/keynote1_files/Default.htm. * Cox, T., & Rial-González, E. (2000). Risk management, psychosocial hazards and work stress. Copenhagen: World Health Organization, Regional Office for Europe. Cox, T., Randall, R., & Griffiths, A. (2002). Interventions to control stress at work in hospital staff. Sudbury, UK: HSE Books. Cox, T., Taris, T. W., & Nielsen, K. (2010). Organizational interventions: Issues and challenges. Work & Stress, 24, Cousins, R., Mackay, C. J., Simon, D.C., Kelly, P. J., Kelly, C., & Mccaig, R. H. (2004b). Management standards and work-related stress in the UK. Work & Stress, 18, DeJoy, D. M., Wilson, M. G., Vandenberg, R. J., McGrath-Higgins, A. L., & Griffin-Blake, C. S. (2010). Assessing the impact of healthy work organization intervention. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 83, Docherty, P., & Huzzard, T. (2003). Marknads- management- och medarbetartrender I: von Otter, C. (red.), Ute och inne i svenskt arbetsliv Stockholm: Arbetslivsinstitutet Egan, M., Bambra, C., Thomas, S., Petticrew, M., Whitehead, M., & Thomson, H. (2007). The psychosocial and health effects of workplace reorganization. 1. A systematic review organizational-level interventions that aim to increase employee control. Journal of Epidemiology & Community Health, 61, Gerde, M., Arbetsmiljöinterventioner med focus på organisation, stress och ohälsa en kunskapsöversikt. Kungliga Tekniska Högskolan, Skolan för teknik och hälsa, enheten för ergonomi. Rapport Giga, S. I., Cooper, C. L., & Faragher, B. (2003). Ther development of a framework for a com- Referenser 15

18 prehensive approach to stress management interventions at work. International Journal of Stress Management, 10, Giga, S. I., Noblet, A. J., Faragher B., & Cooper, C. L. (2003) The UK Perspective: A Review of Research on Organisational Stress Management Interventions. Australian Psychologist, 38, s Holmström, Julia. (2012). En studie om organisatoriska interventioner för att minska stress och mental ohälsa. Informationssökning och litteraturstudie. Kungliga Tekniska Högskolan. Magisterprogrammet för Ergonomi, Människa, Teknik, Organisation. Jakopović, Vanesa. (2012). Organisationsrelaterad arbetsmiljö och stressinterventioner. Kartläggning av stresspreventionsprojekt på organisationsnivå. Kungliga Tekniska Högskolan. Magisterprogrammet för Ergonomi, Människa, Teknik, Organisation. Litteraturstudie. Jansson, C., & Alexanderson, K. (2011). Innebär sjukskrivning i muskuloskeletala diagnoser en ökad risk för sjuk- och aktivitetsersättning eller förtida död bland kvinnor och män? En rikstäckande prospektiv kohortstudie: Sektionen för försäkringsmedicin, Karolinska Institutet Kompier, M. A. J., Geurts, S. A. E., Gründemann, R. W. M., Vink, P., & Smulders, P. G. W. (1998). Cases in stress prevention: The success of a participative and stepwise approach. Stress Medicine, 14, Kompier, M. A., Cooper, C. L., & Geurts, S. A. (2000). A multiple case study approach to work stress prevention in Europe. European Journal of Work and Organizational Psychology, 9, Lamontagne, A. D., Keegel, T., Louie, A. M., Ostry, A., & Landsbergis, P. A. (2007). A systematic review of the job-stress intervention evaluation literature, International Journal of Occupational Environmental Medicine, 13, Landsbergis, P. A., & Vivona-Vaughan, E. (1995). Evaluation of an occupational stress intervention in a public agency. Journal of Organizational Behavior, 16, Magnusson, I., & Ottosson, J. (2003). Den tredje industriella revolutionen och den nya ekonomin mellan sken och verklighet. I: von Otter C. (red.), Ute och inne i svenskt näringsliv Stockholm: Arbetslivsinstitutet Mikkelsen, A., & Saksvik, P. Ø. (1998). Learning from parallel organizational development efforts in two public sector settings. Review of Public Personnel Administration, 2, Mikkelsen, A., & Saksvik, P. Ø. (1999). Impact of a participatory organizational intervention on job characteristics and job stress. International Journal of Health Services, 29, Murta, S. G., Sanderson, K., & Oldenburg, B. (2007). Process evaluation in occupational stress management programs: A systematic review. American Journal of Health Promotion, 21, Nielsen, K., Fredslund, H., Chirstensen, K. B., & Albertsen, K. (2006). Success or failure? Interpreting and understanding the impact of interventions in four similar worksites. Work & Stress, 20, Nielsen, K., Randall, R., & Albertsen, K. (2007). Participants appraisals of process issues and the effects of stress management interventions. Journal of Organizational Behavior, 28, Nielsen, K., & Randall, R. (2009). Managers active support when implementing teams: The impact of employee well-being. Applied Psychology: Health & Well-being, 1, Nielsen, K., Randall, R., Brenner, S.-O., & Albertsen, K. (2009). Developing a framework for the Why in change outcomes: The importance of empoyees appraisal of changes. In P. Ø. 16 Referenser

19 Saksvik (Ed.) Prerequisits for healthy organizational change (1st ed., pp ). Nielsen, K., Randall, R., & Christensen, K. B. (2010a). Developing new ways of evaluating organizational-level interventions. In J. Houdmont & S. Leka (Eds.), Contemporary occupational health psychology: Global perspectives on research and practice (pp ). Chichester, UK: Wiley-Blackwell. Nielsen, K., Randall, R., & Christensen, K. B. (2010b). Does training managers enhance the effects of implementing teamworking? A longitudinal, mixed methods field study. Human Relations. Nielsen, K., Randall, R., Holten, A. L., González, E. R. (2010). Conducting organizational-level occupational health interventions: What works? Work and Stress. 2010, 24, Nielsen, K., Taris, T. W., & Cox, T. (2010). The future of organizational interventions: Addressing the challenges of today s organizations. Work & Stress, 24, NytrØ, K., Sanksvik, P. Ø., Mikkelsen, A., Bohle, P., & Quinlan, M. (2000). An appraisal of key factors in the implementation of occupational stress interventions. Work & Stress, 14, Parkes, K. R., & Sparkes, T. J. (1998). Organizational interventions to reduce work stress: Are they effective? A review of the literature, CRR 193/1998 ed. Norwich: London: HSE Health and Safety Executive. Petterson, I. L., & Arnetz, B. B. (1998). Psychosocial stressors and well-being in health care workers. The impact of an intervention program. Social Science Medicine, 47, Rial-González, E. (2000). Risk assessment for work-related stress: A development study with UK hospital-based doctors. PhD thesis, University of Nottingham, Nottingham, UK. Richardson, K. F., & Rothstein, H. R. (2008). Effects of occupational stress management intervention programs: A meta-analysis. Journal of Occupational Health Psychology, 13, Rosskam, E. (2009). Using participatory action research methodology to improve worker health. In P.L. Schnall, M. Dobson, & E. Rosskam (Eds.), Unhealthy work: Causes, consequences, cures (pp ). New York: Baywood Publishing. * Schröer, A., & Suchert, R. (2000). Health promotion circles. Essen, Germany: Federal Association of Company Health Insurance Funds. Sörqvist, L., Höglund, F., Sex sigma Resultatinriktat förbättringsarbete som ger ökad lönsamhet och nöjdare kunder vid produktion av varor och tjänster. Studentlitteratur (2007) ISBN van der Hek, H., & Plomp, H. N. (1997). Occupational stress management programmes: A practical overview of published effect studies. Occupational Medicine, 47, Referenser 17