Customer Relationship Management hur ICA använder CRM i ett försök att skapa mer lönsamma kundrelationer genom one-to-one marknadsföring

Transkript

1 Företagsekonomiska Institutionen Magisteruppsats Företagsekonomi D Handledare: Philip Kappen Customer Relationship Management hur ICA använder CRM i ett försök att skapa mer lönsamma kundrelationer genom one-to-one marknadsföring Författare: Sofie Rydbratt Sofia Wiksten

2 Sammandrag Customer Relationship Management (CRM) ämnar hjälpa företag att förstå kunders beteenden för att möjliggöra förvärvandet av nya kunder, underhålla befintliga relationer samt skapa lojalitet. Förståelsen för hur företag bör hantera kundrelationer har fått stor uppmärksamhet under de senaste åren vilket har utmynnat i relationsmarknadsföring på one-to-one nivå. ICA är det enda företaget inom den svenska dagligvaruhandeln som erbjuder sina kunder skräddarsydda, individuellt anpassade erbjudanden. Denna uppsats syftar således till att undersöka hur ICA använder CRM i ett försök att skapa mer lönsamma kundrelationer genom one-to-one marknadsföring. Studien genomfördes huvudsakligen genom intervjuer med två nyckelpersoner inom CRM på ICA. Undersökningen har visat att ICA har en genomarbetad och integrerad CRM-strategi, dock är vissa delar mer utvecklade än andra. ICA har insett vikten av att använda kundinformation för att skapa nöjda kunder men skulle kunna utveckla användandet ytterligare. Exempelvis skulle analyser av kundgrupper med specifika behov, kommunikation via fler digitala medier, ett ökat samarbete med leverantörerna samt ett mer proaktivt agerande troligtvis förbättra CRM-strategin och leda till mer lönsamma kundrelationer. 1

3 Innehållsförteckning 1. Introduktion Problemdiskussion Teori Customer Relationship Management (CRM) Utveckling av strategier Den värdeskapande processen Integrerade kommunikationskanaler Datahantering Prestationsvärdering En sammanfattande teoretisk modell Metod Metodologiskt angreppssätt Presentation av ICA Datainsamling Validitet och reliabilitet Operationalisering av teoretisk modell Empiri CRM ur ICAs perspektiv Mina varor ICAs CRM-strategi Utveckling av strategier Den värdeskapande processen Integrerade kommunikationskanaler Datahantering Prestationsvärdering Analys Customer Relationship Management Utveckling av strategier Den värdeskapande processen Integrerade kommunikationskanaler Datahantering Prestationsvärdering Slutsats Förslag på förbättringar Reflektioner samt förslag till framtida studier Referenslista Publicerat material Elektroniska källor Intervjuer Bilaga 1. Intervju Henrik Patek Bilaga 2. Intervju David Holmstrand

4 1. Introduktion Customer Relationship Management (CRM) är ett verktyg som företag använder sig av för att förstå och påverka kunders beteenden genom betydelsefull kommunikation. Syftet med CRM är att möjliggöra förvärvandet av nya kunder, underhålla de befintliga kundrelationerna samt skapa lojalitet och därmed förbättra kundernas lönsamhet (Swift, 2000). CRM kan även beskrivas som ett sätt att utveckla och underhålla ömsesidigt lönsamma och långsiktiga relationer med de mest lönsamma kunderna (Buttle, 2001). Intresset för CRM har ökat i takt med att dagens marknadsföring har ändrat karaktär och blivit mer marknadsorienterad där kunden är i fokus. Implementeringen av CRM prioriteras därför högt bland många företag idag (Reinartz, Krafft & Hoyer, 2004:293; Verhoef, 2003:30). Idag rör vi oss mot ett allt större intresse för immateriella tillgångar såsom information, kunskap och färdigheter, och mot en marknad där långvariga, ömsesidiga relationer värdesätts i större utsträckning än tidigare (Vargo & Lusch, 2004:2). Förmågan att samla in, analysera och agera utifrån kunddata har dessutom blivit allt viktigare ur konkurrenssynpunkt (Mithas, Krishnan & Fornell, 2005:201). Traditionellt sett har marknadsföring främst inneburit ett opersonligt utbyte genom masskommunikation där företags kunder ofta varit helt anonyma. Idag har bilden av marknadsföring ändrats och företag använder sig allt mer av relationsmarknadsföring där individen och relationen är central. Företag måste därför arbeta utifrån vad kunden önskar och skapa värde för denne för att möta dagens behov (Vargo & Lusch, 2004:1, 14-15; Prahalad & Ramaswamy, 2004:4). En ökad förståelse för hur företag bör hantera kundrelationer har fått stor uppmärksamhet de senaste åren och är idag ett högst aktuellt ämne. Företag inser att olika kunder har olika värde och att det därmed blir allt viktigare att anpassa kommunikationsstrategier och erbjudanden därefter (Reinartz et al., 2004:293). Från att enbart ha koncentrerat sig på marknadsföring på makronivå genom massmarknadsföring har företag under det senaste årtiondet riktat sig mer mot en segmenterad marknadsföring på mikro och one-to-one nivå (Gummesson, 1998:21). Flertalet författare trycker på fördelarna med ett skifte från massmarknadsföring till individuellt anpassad marknadsföring, det vill säga one-to-one marknadsföring (Payne & Frow, 2005:170; Peppers & Rogers, 1999:17, 21-22) vilket har givit företags arbete med CRM en allt viktigare roll. CRM underlättar utvecklingen av nära relationer till respektive kund genom analyser och ageranden utefter insamlad kundinformation. Unik kundinformationen möjliggör 3

5 individuellt anpassad marknadsföring där företag kan erbjuda kunderna individanpassade erbjudanden utformade efter deras specifika behov vilket i sin tur kan bidra till ekonomiskt mer lönsamma kundrelationer samt ökad kundlojalitet (Reynolds, 2002:8-9). 1.1 Problemdiskussion Många företag har en alltför begränsad syn på CRM och kan därmed inte tillgodose sig fördelarna med implementerade CRM-relaterade aktiviteter. Det är därför viktigt att företag definierar CRM ur ett heltäckande perspektiv. Payne och Frow (2005) har tagit fram en konceptuell modell som består av de fem sammanlänkade processerna; utveckling av strategier, den värdeskapande processen, integrerade kommunikationskanaler, datahantering samt prestationsvärdering. De fem integrerade processerna kan hjälpa företag i dess utveckling av en effektiv CRM-strategi och ger en helhetsbild av vad begreppet innebär samt vilken roll CRM har i skapandet av värde för företag och dess kundrelationer. Payne och Frow förespråkar interaktion mellan de fem delarna för att göra det möjligt för företag att tillgodose sig de fördelar implementerade CRM-relaterade aktiviteter kan bidra med (Payne & Frow, 2005: ). ICA idag Sveriges ledande detaljhandelsföretag och ett av de mest expansiva företagen inom den svenska livsmedelsindustrin. ICA är dessutom det enda företaget inom den svenska dagligvaruhandeln som erbjuder sina kunder skräddarsydda, individuellt anpassade erbjudanden baserade på tidigare inköp, vilka de kallar Mina varor (ICA, 2009:B). Uppsatsen kommer därför att studera ICAs CRM-strategi för att undersöka hur ICA agerar utifrån insamlad kundinformation som grund för sin relationsmarknadsföring. Payne och Frows modell som nämns ovan kommer att användas för att undersöka om de olika processerna i modellen går att applicera på ICA för att se vilka delar som avspeglar hur företaget i fråga arbetar med CRM. Syftet med denna uppsats är således att undersöka hur ICA använder CRM i ett försök att skapa mer lönsamma kundrelationer genom one-to-one marknadsföring. Vi hoppas därmed kunna bidra med förslag till hur ICA kan möjliggöra förbättringar inom CRM. 4

6 2. Teori 2.1 Customer Relationship Management (CRM) CRM är ett aktuellt ämne i dagens affärssammanhang. Många företag har valt att implementera CRM-system för att få tillgång till information om sina kunder och för att göra det möjligt att kartlägga deras inköpsmönster (Kaplan & Narayanan, 2001:5). Genom att samla in och använda sig av kundinformation kan företag utveckla bättre och mer kundanpassade produkter och tjänster (Mithas et al., 2005:202). I den akademiska världen är CRM ofta synonymt med relationsmarknadsföring (Parvatiyar & Sheth, 2001:2-3). CRM är dock ett uttryck som är mer frekvent använt i samband med datasystemsbaserade lösningar där teknologi ligger till grund för företags beslut angående interaktion med kunder. Därmed har CRM ofta fått benämningen informationsbaserad relationsmarknadsföring (Ryals & Payne, 2001:3). CRM kan kort beskrivas som ett tillvägagångssätt för företag att nå sina kunder via en kombination av informationsteknologi (IT) och relationsmarknadsföring, där IT fungerar som ett hjälpmedel för att förenkla och möjliggöra CRM-relaterade aktiviteter. IT är därmed en bidragande faktor till ökade prestationer och resultat (Payne & Frow, 2005:167; Reinartz et al., 2004:296). Dessa CRM-aktiviteter grundar sig på analyser och ageranden baserat på insamlad kundinformation för att skapa en mer kundorienterad strategi (Payne & Frow, 2005:168). Ett problem med CRM är att det råder oklarheter kring begreppets innebörd (Payne & Frow, 2005:167). Vidare har det visat sig att implementeringen av CRM-aktiviteter är en stor utmaning för många företag. Vissa företag ser främst CRM som investeringar i teknologi och mjukvara medan andra ser på det ur ett bredare perspektiv där fokus ligger i att skapa goda och produktiva kundrelationer. Företag väljer med andra ord att implementera CRM i olika utsträckning och med olika resultat (Reinartz et al., 2004:293). Det faktum att definitionen hos vissa företag ibland är alltför snäv och därmed leder till en alltför begränsad helhetssyn på CRM kan vara anledningen att många företag inte nått upp till högt ställda förväntningar och därmed blivit missnöjda med resultatet av implementerade CRM-aktiviteter (Reinartz et al., 2004:293; Becker, Greve & Alberts, 2009:207). För att göra det möjligt för företag att på ett strategiskt sätt kunna skapa goda kundrelationer och nå upp till förväntningar av dessa implementerade aktiviteter måste definitionen av CRM göras ur ett strategiskt perspektiv med en bred syn på CRM och inte enbart som en enskild teknisk lösning. Med andra ord är det inte summan av enskilda aktiviteter som leder till framgång, istället har det stor betydelse att det finns ett samspel och en konstant interaktion mellan de olika aktiviteterna. CRM innefattar 5

7 bland annat ett samspel mellan företagets strategiska vision, en förståelse för kundvärde, användandet av IT- och CRM-applikationer samt en förståelse för hög kvalitet och service (Payne & Frow, 2005:168; Reinartz et al., 2004:293). CRM handlar om att utveckla ekonomiskt lönsamma och långsiktiga relationer med företags nyckelkunder och nyckelsegment genom att utnyttja de positiva effekter som en kombination av relationsmarknadsföringsstrategier och IT bidrar med (Payne & Frow, 2005:168). Enligt Reinartz et al. (2004:294) finns det inom relationsmarknadsföringslitteraturen ingen tvekan om att relationsbyggande aktiviteter är fördelaktigt för företag, det gäller dock att satsa på rätt typ av relation och inte bara på själva relationsbyggandet i sig. Författarna menar att företag bör anpassa sina CRM-aktiviteter utifrån vilken fas kundrelationerna befinner sig i, nämligen huruvida kundrelationen befinner sig i ett inledande, underhållande eller ett avslutande skede. (Reinartz et al., 2004:294). Företag som använder CRM på ett fördelaktigt sätt förstår vad kunderna efterfrågar samtidigt som de använder kunddata för att skapa mervärde för kunderna och lönsamhet för företaget (Payne & Frow, 2005:168). För att skapa en helhetsbild av CRM kommer resterande del av teoriavsnittet främst grunda sig i Payne och Frows modell A Conceptual Framework for CRM Strategy. Modellen behandlar de steg som enligt Payne och Frow är nödvändiga för att utveckla en struktur av CRM och är skapad för att hjälpa företag med implementeringen och utvecklingen av CRM-strategier samt för att uppnå goda resultat av implementerade CRM-aktiviteter. Modellen består av fem sammanlänkade processer; utveckling av strategier, den värdeskapande processen, integrerade kommunikationskanaler, datahantering sant prestationsvärdering (Payne & Frow, 2005:170) Utveckling av strategier Företagets utveckling av strategier kräver fokus både på företagets egen företagsstrategi och på dess kundstrategi. Utvecklingen av strategier är en viktig process eftersom det skapar en plattform som företaget kan utgå ifrån och som gör det lättare att utveckla och implementera CRM-aktiviteter. Kund- och företagsstrategin bör vara integrerade och sträva mot samma mål för att bidra till en maximal positiv effekt av CRM-strategin. Företagsstrategin utgår ofta från hela företagets vision och bör vara långsiktig för att stödja kundstrategin. Företagsstrategin handlar även om att utvärdera industrin som helhet och eventuell konkurrens, där fokus bör läggas på samarbete genom nätverk, miljö och teknologi (Payne & Frow 2005:170). Kundstrategin innefattar undersökningar av potentiell kundbas samt en segmentering av företagets kunder. Detta inkluderar beslut om huruvida ett makro, mikro eller one-to-one segmenteringsperspektiv är det mest lönsamma sättet att dela upp marknaden på (Peppers & 6

8 Rogers, 1999:61) Den värdeskapande processen Företag måste vara medvetna om hur deras värdeskapande process ser ut i företaget. De måste veta vilket värde de kan förmedla till sina kunder och vilket värde kunderna kan ge företaget. Dessutom är det viktigt att hantera de värdeskapande interaktionerna inom företaget och gentemot sina kunder för att maximera det livslånga värdet av önskvärda kundsegment. Värdet som företag förmedlar till sina kunder beror på till vilken grad de kan förhöja värdet av kunderbjudandena vilket i sin tur beror på hur väl företag kan läsa av olika kunders behov (Payne & Frow, 2005: ; Vargo & Lusch, 2004:11). Det är med andra ord viktigt att företag vet hur olika kunders lönsamhet varierar mellan olika segment för att kunna fokusera sina yttersta resurser på de mest lönsamma kunderna och kundsegmenten samt eventuellt avsluta mindre lönsamma relationer. Detta för att maximera varje relations värde (Reinartz et al., 2004:295). Det är även viktigt att företag vet hur de kan påverka initierandet av nya kundrelationer och bevara de befintliga kunderna för att öka det livslånga värdet och på så vis öka värdet som företaget erhåller (Payne & Frow, 2005: ). Att företag kan identifiera sina kunder är därför av stor betydelse eftersom det möjliggör att lönsamma kunder upptäcks och behandlas på ett fördelaktigt sätt. Identifiering minskar vidare risken att företag felaktigt klassificerar mindre lönsamma kunder som mycket lönsamma och på så vis fördelar sina resurser på ett ogynnsamt sätt (Reinartz et al., 2004:295; Becker et al., 2009:208). Enligt Vargo och Lusch (2004) måste kunderna fungera som medproducenter och hela tiden delta i skapandet av värde. Företaget måste utgå från sina kunder när de tar fram produkter och tjänster eftersom det är kunderna som bestämmer det verkliga värdet (Vargo & Lusch, 2004:11). För att behålla sina kunder kan företag skapa värde genom de strategier de utvecklat. Den värdeskapande processen är därför en grundläggande komponent inom CRM (Payne & Frow, 2005: ). Genom att skräddarsy lösningar genom feedback och informationsutbyte mellan kunder och företag möjliggörs ett gott CRM-arbete. En god kundrelation är nyckeln till kundnöjdhet och lojalitet, och en genomarbetad process för värdeskapande är därför nödvändig (Mithas et al., 2005: ). Kunder förväntar sig idag en viss nivå av personlig identifiering, därför har olika typer av one-to-one marknadsföring utvecklats för att bättre adressera kunders specifika behov (Reynolds, 2002:106). Det främsta målet med relationsskapande aktiviteter är att de ska bidra till en större kundnöjdhet i jämförelse med konkurrerande företag (Winer, 2001:98). Kundnöjdhet har vidare stor betydelse för företags framgång. Det har visat sig att det finns ett 7

9 tydligt samband mellan kundnöjdhet och företags vinst. Nöjda kunder utvecklas ofta i längden till lojala kunder som säkrar framtida intäkter genom ökade inköp. Kundlojalitet minskar även risken att förlora viktiga kunder samt minskar diverse kostnader för företag (Dowling & Uncles, 1997:71-72; Mithas et al., 2005:202; Gwinner, Gremler & Bitner 1998:101; Reichheld, 1993, 1996). Det blir dock allt svårare för företag att nå upp till kunders förväntningar eftersom de ständigt förändras på grund av konkurrens, marknadsföring och förändrade behov. Detta innebär att företag hela tiden måste mäta kundnöjdhet och hitta nya sätt att prestera så att de når upp till kunders högt ställda förväntningar (Winer, 2001:98). CRM-aktiviteter påverkar kundnöjdheten genom att de kan möjliggöra kundanpassning av varor och tjänster och på så vis öka den erhållna kvaliteten. Det gör det även möjligt att leverera en kundupplevelse som inte förändras från gång till gång och som därmed skapar en ökad tillit vad gäller själva upplevelsen. Dessutom ökar kundnöjdheten om relationen anpassas utifrån de tre tidigare nämnda faserna som relationen befinner sig i; inledande, underhåll eller avslutande (Mithas et al., 2005:203). Lojalitetsprogram är ett relationsskapande instrument som företag använder sig av för att belöna sina kunder vid upprepade inköp. Det finns olika anledningar till att belöningsbaserade lojalitetsprogram bidrar till ökade kundinköp samt kunders vilja att stanna kvar som kund hos ett visst företag. Dels har det visat sig att människor i allmänhet blir ytterst motiverande av belöningar, dessutom har det visat sig att de tenderar att bete sig på det sätt som krävs för att erhålla framtida belöningar. Lojalitetsprogram kan vidare fungera som barriärer som försvårar eller gör det ekonomiskt olönsamt att byta handelspartner och är därmed ett starkt konkurrensmedel (Verhoef, 2003:36; Winer, 2001:99). Det är dock viktigt att komma ihåg att anledningen till att en god relation uppstår inte enbart beror på att företag exempelvis kan erbjuda kunden ett medlemskap i ett lojalitetsprogram. För att en god relation ska uppstå krävs att företaget skapar en dialog med kunden genom att interagera och kommunicera och att all typ av kundkontakt hanteras på ett kundorienterat sätt (Grönroos, 2007:35-36) Integrerade kommunikationskanaler En av de viktigaste delarna inom CRM-strategin är att ha integrerade kommunikationskanaler. Denna del grundar sig i företagsstrategin samt den värdeskapande processen och utgör de aktiviteter som skapar det extra värdet för kunden. Här är det viktigt att företaget fokuserar på vilka kommunikationskanaler som ska användas, hur de olika kanalerna kan bidra till den bästa kundupplevelsen samt huruvida de kan skapa en enhetlig bild av kundernas preferenser och köpmönster i de fall kunden interagerar med flera kanaler. Genom att använda sig av den 8

10 kundinformation som samlas in via de olika kanalerna kan företag designa och utveckla bättre produkter och tjänster (Payne & Frow, 2005:172). Kunddata är dynamisk, komplex och förändras snabbt, därför behövs utvecklade och flexibla kommunikationskanaler som gör det möjligt för företag att analysera kunders inköpsbeteende och på så vis underlätta det organisatoriska lärandet (Mithas et al., 2005:202). Företag kan förenkla sin datainsamling och analysering genom att använda rätt kanaler. På så vis kan de vinna konkurrensmässiga fördelar genom att aktuell data kan samlas in för att skräddarsy erbjudanden som anpassas efter kunders behov (Prahalad, Ramaswamy & Krishnan, 2000:67-71). En fungerande dialog är inte bara viktig för att generera ny kunskap men även för att skapa tillit i en affärsrelation (Ballantyne, 2004:121). Idag använder sig företag ofta av många olika kommunikationskanaler då de utväxlar information med sina kunder och antalet tillgängliga kanaler växer ständigt. Det är viktigt att alla kanaler är integrerade så att de förmedlar samma budskap. Integrering av kommunikationskanaler är en kritisk och mycket viktig process som kan gynna företag om det hanteras på rätt sätt. Hur väl företag klarar av att hantera denna process avgörs till stor del av hur väl de lyckas samla in, gruppera och analysera kunddata från samtliga kanaler och sedan använda det tillsammans med övrig information i syfte att skapa den perfekta kundupplevelsen (Payne & Frow 2005: ). För att maximera nyttan av implementerade CRM-aktiviteter och för att erhålla mer fullständig kundinformation menar Mithas et al. (2005:202) att företag bör dela med sig av insamlad kundinformation till sina leverantörer. Genom en integrerad leverantörskedja där samtliga parter får ta del av relevant kundinformation kan företag skapa en bättre kundupplevelse genom att de produkter och tjänster som företaget erbjuder är koordinerade på ett förmånligt sätt. Att vidare installera integrerade IT-system som möjliggör effektiv informationsspridning inom hela värdekedjan är ett viktigt led för att tillgodose kundernas ständigt förändrade behov. Exempelvis tillskriver vissa företag framgångarna med lojalitetsprogram, sina integrerade leverantörskedjor (Mithas et al., 2005:202) Datahantering Datahanteringen innefattar insamling, granskning och användning av information. Insamlingen av data sker utifrån de kommunikationskanaler företaget använder sig av. Förvaring av data genomsyrar hela CRM-strategin och tillhandahåller information om företags kunder som kommuniceras genom olika IT-system (Payne & Frow 2005:173). Implementeringen av olika 9

11 IT-system är av stor vikt eftersom det möjliggör inhämtning, förvaring, analysering och tillgängliggörande av kundinformation (Becker et al., 2009:208). Genom analytiska hjälpmedel förenklas hanteringen av information och gör det möjligt att bryta ner och analysera stora mängder data. Ur dessa data kan företag se tydliga mönster och upptäcka samband mellan insamlad information. Att bearbeta den insamlade informationen är mycket tidskrävande och det behövs förutom en databas även analysering av data för att läsa av vad som finns i huvudet på företags kunder (Payne & Frow 2005:173; Peppers & Rogers, 1999:28). Om företag kan använda sig av analytiska hjälpmedel för att agera förutseende eller i realtid istället för att enbart agera baserat på gammal information öppnas nya möjligheter för många aktörer. Ett problem relaterat till insamling av kunddata rör huruvida företag lyckas gallra onödig data från nödvändig för att slippa slösa tid och möda på överflödiga aktiviteter. Det är viktigt att komma ihåg att det inte bara är själva datainsamlingen som är viktig, än mer kritiskt är att företag vet hur de ska hantera dessa enorma mängder information för att kunna tolka och använda den i ett strategiskt syfte (Davenport, Harris & Kohli, 2001:64, 69). Företag som investerar i tekniska lösningar för CRM måste skapa förståelse för de fördelaktiga effekter som dessa kan bidra till. Om de lär sig att tyda vad deras kunder efterfrågar blir det lättare att skapa nöjda, och därmed lojala kunder. Genom olika IT-lösningar kan företag möjliggöra förbättringar inom sin CRM-strategi, en IT-lösning kan nämligen vara grunden till goda prestationer (Mithas et al., 2005:202, 206). Kort sagt kan man beskriva datahanteringens nya teknologiska hjälpmedel som verktyg som gör det enklare för företagen att samla kunskap om sina kunder på ett mer effektivt sätt (Reynolds, 2002:77). Kundkort kan fungera som ett verktyg för datainsamling och möjliggöra kundanalyser av kunders behov (Davenport & Harris, 2007:53, 85-86). Enligt Butscher (2000) är kunddatabaser ett viktigt mätinstrument som är uppbyggt av information från medlemmar i kundklubbar och som indikerar hur väl en kundklubb fungerar. Genom att använda sig av dessa databaser och andra IT-lösningar kan företag lättare se köpmönster hos kunderna och därigenom förstå sina kunder bättre (Butcher, 2000:21). Om ett företag kan leverera tjänster till sina kunder på individbasis genom den kundinformation som genererats från kunddatabasen, kan de erhålla fördelar gentemot andra aktörer på marknaden (Stauss, Chojnacki, Decker & Hoffmann, 2001:10) Prestationsvärdering Värderingen av företags prestationer grundar sig i att försäkra sig om att de strategiska målen 10

12 uppfylls ur ett CRM-perspektiv, och att resultaten ständigt förbättras. För att uppnå maximal positiv effekt av implementerade CRM-aktiviteter måste företag ta ställning till hur de kan skapa kundlojalitet, lönsamhet samt interaktion mellan de olika delarna. Prestationsvärdering av hela CRM-strategin måste genomföras för att säkra att CRM-aktiviteterna reflekterar accepterbara och lämpliga standarder. Om företagen är flexibla och öppna för ett ständigt lärande inom organisationen leder detta förhoppningsvis till en kontinuerlig, positiv utveckling (Payne & Frow, 2005: ). Företag använder CRM-strategin för att generera nöjdhet hos ägarna och de anställda men framförallt hos kunderna. Dock måste de även se till att balansera detta med kostnaderna för att installera och utveckla dess CRM. Företag måste därför se till att strategiskt balansera kostnaderna mot förtjänsterna under prestationsvärderingen för att förbättra avkastningen till företagets ägarna (Payne & Frow, 2005:174). Det verkliga värdet i CRM ligger i insamlingen och spridningen av data som erhålls genom upprepad interaktion mellan kunder och företag. Detta kan i sin tur driva fram kundnöjdhet om företagen skräddarsyr sina erbjudanden baserat på relevant data. Om företag lyckas tyda kunders köpmönster är detta ett positivt steg i ledet att skapa kundlojalitet och därmed framgång för företagen (Mithas et al., 2005:303). Genom att identifiera kundernas inköpsmönster och därigenom få en bättre bild av kundernas individuella inköp kan man urskilja vad som påverkar deras inköp och lojalitet till företaget (Reynolds, 2002:70). 2.2 En sammanfattande teoretisk modell Teorikapitlet i denna uppsats kan sammanfattas genom modellen nedan som beskriver en utarbetad CRM-strategi. De fem ovan diskuterade processerna; utveckling av strategier, den värdeskapande processen, integrerade kommunikationskanaler, datahantering och prestationsvärdering ligger till grund för vår studie. De utplacerade pilarna mellan de olika delarna i modellen belyser den tidigare nämnda interaktionen mellan processerna. Figur 1. En strategisk modell för CRM. Ursprungskälla: Payne & Frow,

13 3. Metod 3.1 Metodologiskt angreppssätt Genom en fallstudie av ICA har vi undersökt hur företaget använder CRM i ett försök att skapa mer lönsamma kundrelationer genom one-to-one marknadsföring. Valet att genomföra undersökningen som en fallstudie och med ICA som fallföretag, grundar sig i det faktum att ICA är det enda svenska företaget inom sin bransch som använder sig av one-to-one marknadsföring i form av individanpassade kunderbjudanden. Valet föll dessutom på ICA då vi i ett tidigt skede fick kontakt med relevanta intervjupersoner. En fallstudie lämpar sig även mycket bra då syftet är att undersöka de aktuella förhållandena i ett specifikt sammanhang (Eisenhardt, 1989:234). För att erhålla en övergripande bild över undersökningsområdet har en kvalitativ undersökningsmetod använts, främst baserad på två personliga intervjuer. En kvalitativ undersökning kunde bidra till en helhetsförståelse för undersökningsområdet genom en mer djupgående analys (Saunders, Lewis & Thornhill, 2003:137). Valet att basera studien på personliga intervjuer gjordes med utgångspunkt från vårt syfte som ämnar undersöka CRM och one-to-one marknadsföring utifrån företagets perspektiv. Personliga intervjuer möjliggjorde även en mer djupgående granskning av det undersökta ämnet (Saunders et al., 2003:137). En personlig intervju kunde vidare öppna upp för fria svar och dessutom kunde oklarheter i intervjufrågorna redas ut vid intervjutillfället (Holme & Solvang, 1997:80). En kvantitativ undersökning på flera svenska livsmedelsföretag hade inte bidragit nämnvärt till studiens resultat då ICA är unika med one-to-one marknadsföring inom sin bransch, och var därför uteslutet. Eftersom syftet var att genomföra undersökningen utifrån ICAs perspektiv och inte kundens, var en kvalitativ studie där företagsrepresentanter intervjuades att föredra. Hade syftet varit att genomföra undersökningen utifrån ett kundperspektiv hade däremot en kvantitativ kundundersökning enligt vår mening varit bättre lämpad. 3.2 Presentation av ICA ICA-koncernen är verksam i Sverige, Norge samt Baltikum och är en av Nordens ledande aktörer inom detaljhandeln med totalt butiker som dels är helägda och dels handlarägda. ICA ägs till 40 procent av svenska Hakon Invest AB och till 60 procent av nederländska Royal Ahold N.V. Under 2008 uppgick omsättningen till totalt MSEK varav ICA Sveriges omsättning uppgick till MSEK under samma år (ICAs årsredovisning, 2008). ICAkoncernen består av ICA Sverige, ICA Norge, Rimi Baltic, ICA Banken, ICA Fastigheter samt 12

14 Non Food. Grunden för dagens ICA lades när Hakon Swenson 1917 startade Hakonbolaget i Västerås. Redan då grundades konceptet som innebär att individuella handlare äger separata butiker under ICAs varumärke för att uppnå skalfördelar. Idag är ICA Sverige Sveriges ledande detaljhandelsföretag där samtliga butiker är handlarägda och drivs självständigt. ICA Sverige har delat in sitt butiksutbud enligt fyra olika koncept; ICA Nära, ICA Supermarket, ICA Kvantum samt MAXI ICA Stormarknad, vilka är designade för att möta olika kunders behov (ICA, 2009:A). 3.3 Datainsamling Efter att ha varit i kontakt med Anna Norqvist som är processutvecklare samt ansvarig för studentkontakter på ICA, hänvisades vi att vidare ta kontakt med ICAs Director of CRM, Henrik Patek. Enligt Norqvist är Patek den som ansvarar för ICAs CRM-verksamhet och därmed den person som kunde ge en så korrekt bild som möjligt av hur ICA arbetar med CRM och one-to-one marknadsföring. Patek har det yttersta ansvaret för ICAs arbete med relationsmarknadsföring samt är den med mest kunskap inom området och är därför även den intervjuperson vi kunde anta vara mest lämpad för studien. För att få mer djupgående information om ICAs arbete med one-to-one marknadsföring via de personliga utskicken, Mina varor, beslutade vi oss för att genomföra ytterligare en intervju med David Holmstrand, CRM Manager på ICA. Holmstrand har ett specifikt ansvar för drift och utveckling av Mina varor. Vi fick Holmstrands kontaktuppgifter via Patek som vi senare kontaktade och bokade in en intervju med. Den primärdata som denna undersökning baseras på består därmed av information inhämtad från personliga intervjuer med Patek och Holmstrand. Intervjun med Patek genomfördes torsdagen den 19 november 2009, klockan , på ICA Sveriges huvudkontor i Solna. Intervjun med Holmstrand genomfördes torsdagen den 3 december 2009, klockan , på Ekonomikum i Uppsala. För att få så heltäckande svar som möjligt utformades inför båda intervjuerna semistrukturerade intervjufrågor där respondenterna gavs möjlighet att utveckla och förklara sina svar (för intervjuunderlag se Bilaga 1 och Bilaga 2). Frågornas öppna karaktär gjorde det även möjligt för oss att ställa relevanta följdfrågor i takt med intervjuns framskridande (Saunders et al., 2003:246). Den sekundärdata som har använts är huvudsakligen hämtad från ICAs årsredovisning samt hållbarhetsredovisning för Från dessa har information om hur ICA arbetar med CRM och Mina varor inhämtats. Från hållbarhetsutvecklingen erhölls även information från företagets VD och koncernchef, Kenneth Bengtsson, angående ICAs arbete för att skapa kundnöjdhet samt dess lojalitetsarbete. Vidare har företagets hemsida, till viss del 13

15 legat till grund för uppsatsens sekundärdata för att styrka information från intervjuerna med Patek och Holmstrand. Under intervjun med Patek utlovades även ett dokument, som främst var utformat till ICAs leverantörer med information huvudsakligen om ICAs Mina varor som vi senare fick ta del av via Holmstrand. Samtliga sekundära källor får sägas ha god tillförlitlighet då de utgör ICAs egna publicerade material. 3.4 Validitet och reliabilitet För att styrka uppsatsens validitet och reliabilitet har endast tillförlitlig primär- och sekundärdata använts. Genom intervjun med Patek styrks studiens trovärdighet då hans befattning som högsta chef inom CRM bekräftar hans professionella expertis inom undersökningsområdet. Även intervjun med Holmstrand bidrog till ökad trovärdighet genom hans specifika ansvarsområde för både drift och utveckling av Mina varor. Intervjupersonerna fick några dagar innan intervjutillfället, via e-post, ta del av det intervjuunderlag som användes vid intervjuerna. På detta sätt gavs intervjupersonerna möjlighet att på förhand gå igenom frågorna och förbereda sina svar genom att reda ut oklarheter samt samla in kompletterande information från kollegor. Denna förberedande aktivitet gjorde att intervjuerna flöt på smidigt och att de kunde genomföras utan tidskrävande avbrott där exempelvis förtydliganden av frågorna annars varit nödvändiga. På detta sätt kunde vi vidare få ut så mycket information som möjligt under de avsatta intervjutillfällena. Då intervjufrågorna inte innefattade känsliga eller privata uppgifter antas att Patek och Holmstrand inte haft någon avsikt att förvränga svaren. De mest grundläggande svaren kunde även styrkas med hjälp av information på företagets hemsida. För att undgå missförstånd vid sammanställningen av intervjumaterialet, spelades intervjuerna med Patek och Holmstrand in via ljudupptagare vilket bidrog till att ingen relevant information gick förlorad samt att intervjuerna kunde genomföras med ett högt tempo där bara stödord antecknades. I direkt anslutning till intervjutillfällena transkriberades sedan intervjuerna ordagrant till textform för att förenkla hanteringen av informationen under det fortsatta arbetet. På detta sätt minimerades vidare risken att information gick förlorad samt ökade tillförlitligheten genom att vi senare kunde utgå från intervjupersonernas egna uttryck och återge citat. Att vi dessutom genomförde alla moment relaterade till intervjun tillsammans gjorde det möjligt för oss att reda ut oklarheter avseende den insamlade information Patek och Holmstrand givit oss. Eftersom vi genomförde undersökningen i par ökade kreativiteten men även studiens tillförlitlighet genom våra olika perspektiv och uppfattningar (Eisenhardt, 1989:538). För att ytterligare öka trovärdigheten fick Patek och Holmstrand i efterhand ta del av det sammanställda 14

16 intervjumaterialet och gavs därmed möjlighet att korrigera informationen för ett slutgiltigt godkännande. För att öka undersökningens transparens kompletterades samtliga källor med sidnummer. Primärdata låg tillsammans med sekundärdata sedan till grund för uppsatsens empiriavsnitt där det insamlade materialet sammanställdes. Teoridelen samt empiriavsnittet analyserades sedan under analysdelen där de båda avsnittens likheter och skillnader belystes. Avslutningsvis kunde slutsatser dras med utgångspunkt från uppsatsens syfte där ICAs styrkor, svagheter och framtida utmaningar framställdes. 3.5 Operationalisering av teoretisk modell Intervjun med Patek inleddes med frågor av grundläggande karaktär som behandlade yrkesbefattning och ansvarsområde vilka ställdes för att få bekräftat att intervjupersonen besatt den kunskap och det övergripande ansvar som krävdes för studiens giltighet. Intervjun var utöver de inledande frågorna indelad i sex sektioner där intervjuunderlaget följde utformningen av teoriavsnittet och baserades på de olika delarna i teorin. Den första delen behandlade begreppet CRM i stort, hur ICA använder sig av CRM samt vad begreppet har för innebörd för ICA. Den andra delen behandlade utveckling av strategier där bland annat frågor om företagets övergripande strategi samt kundstrategi ställdes. Den tredje delen berörde den värdeskapande processen, det vill säga hur ICA skapar värde för sina kunder samt hur feedback och informationsutbyte med kunder kan bidra till nya lösningar och arbetssätt. Det fjärde avsnittet tog upp frågor om integrerade kommunikationskanaler och berörde ICAs kommunikationskanaler, dialogen med kunderna samt hur kundklubben möjliggör informationsinsamling. Del fem berörde datahanteringen och behandlade frågor angående lagring, hantering och analysering av data. Under den sjätte och sista delen ställdes frågor om hur prestationsvärderingen ser ut inom ICA, det vill säga om och hur målen uppfylls samt hur kundnöjdhet och lojalitet bedöms. Intervjun med Holmstrand genomfördes efter intervjun med Patek och utfördes som ett komplement till den första intervjun. Intervjun var därför upplagd på motsvarande vis där vi kunde fördjupa oss inom områdena ytterligare. Frågorna kom främst att behandla områdena CRM i allmänhet och prestationsvärdering då vi upplevde att det var dessa områden vi behövde komplettera ytterligare. Dock behandlades stundtals alla områden under intervjun. Nedan presenteras Figur 2 Operationalisering av en strategisk modell för CRM för att tydliggöra hur frågorna har operationaliserats till den teoretiska modellen. Underlaget från båda intervjuerna finns bifogade i slutet av uppsatsen under Bilaga 1 och Bilaga 2. 15

17 Figur 2. Operationalisering av en strategisk modell för CRM. (Se frågeformulär Bilaga 1 och Bilaga 2) 16

18 4. Empiri 4.1 CRM ur ICAs perspektiv Henrik Patek är Director of CRM på ICA och har arbetat inom företaget sedan Tidigare har han bland annat haft titlar som ekonomichef, IT-chef och logistikchef på ICA men idag har han det yttersta ansvaret för vidareutvecklingen av ICAs lojalitetsprogram samt för nyttjandet av kunddatabasen såväl operativt som strategiskt. Patek har sju direktrapporterande personer under sig som alla arbetar med kundlojalitet. Utöver dessa arbetar även IT-avdelningens 15 personer med CRM, dessutom finns 30 personer i Borås som arbetar med produktionen av lojalitets- och relationsmarknadsföring. Stora delar av relationsmarknadsföringen är automatiserad men det behövs fortfarande människor som kan ta fram olika typer av kuponger och annat material. De handlarägda butikerna beställer även eget material för lokala utskick via Borås-kontoret (Patek, 2009). En av de personer som arbetar direkt under Patek på ICAs CRM-avdelning är David Holmstrand, CRM Manager. Holmstrand har arbetat på ICA i åtta år och har idag ett specifikt ansvar för både drift och utveckling av Mina varor, det vill säga de individanpassade kunderbjudanden som skickas ut tillsammans med stamkundstidningen Buffé. Därutöver ansvarar han gemensamt med kollegorna på avdelningen för ICAs lojalitetsprogram samt nyttjandet av kunddatabasen. Holmstrand menar att mycket av arbetet innebär kontakt med leverantörer och utveckling av nya kundkoncept (Holmstrand, 2009). CRM på ICA handlar framförallt om relationsmarknadsföring mot kund. Kunderna står i centrum för ICAs värdeskapande processer vilket betyder att verksamheten bygger på en nära kontakt med slutkunderna (ICAs årsredovisning 2008:6). ICA har sedan hösten 2008 utvecklat den segmenterade relationsmarknadsföringen och arbetar idag med även med one-to-one marknadsföring, det vill säga marknadsföring där kunden blir unik i samband med att denne får sina erbjudanden anpassande efter sina egna preferenser. Enligt Patek är relationsmarknadsföringen inte bara till för att nå kunden via kommunikation, utan är även ett sätt för företag att hämta kundinformation som kan hjälpa industrin och inköparna att ta fram analyser för hur de kan ändra och utveckla sortimentet. CRM hjälper alltså även företag att, utifrån kunders inköp, se trender på marknaden. Begreppet CRM handlar enligt Patek om att kartlägga marknaden utifrån de upptäckter av trender eller liknande som syns utifrån hela eller delar av kunddatabasen (Patek, 2009). 17

19 En viktig del som ICAs CRM-avdelning arbetar med är enligt Holmstrand lojalitetsprogrammet. Lojalitetsprogrammet utgår från kundernas perspektiv där ICA lägger stor vikt vid att tydliggöra för kunderna vad deras lojalitetsarbete innebär. I grund och botten grundar sig lojalitetsprogrammet på konceptet; ju mer kunden handlar på ICA, desto mer ska kunden tjäna på det (Holmstrand, 2009). Patek berättar att lojalitetsarbete främst handlar om att utforma aktiviteter där kunden känner sig belönad. Om ICA kan belöna kundernas köpbeteende bidrar det till ökad lojalitet vilket i sin tur ökar kundernas inköp. ICA startade under hösten 2008 med individanpassade erbjudanden som de kallar Mina varor. Denna one-to-one marknadsföring har visat sig vara en lyckad strategi för att driva upp försäljningen till stamkunderna (Patek, 2009). CRM innefattar i allmänhet mer än bara ett lojalitetsprogram menar Holmstrand. Lojalitetsprogrammet är ett slags verktyg som ICA använder, som leder till att företaget får den information de behöver för att kunna belöna sina mest trogna kunder. CRM i allmänhet handlar om att skapa en grundläggande relation till alla företagets kunder och det grundläggande CRMarbetet är viktigt för att ICA som varumärke ska betraktas på ett positivt sätt. Då ICA är handlarägt innefattar huvudkontorets CRM-avdelnings arbetsuppgifter inte CRM-aktiviteter på butiksnivå. Arbetet på CRM-avdelningen utgår ifrån att förenkla vardagen för ICAs kunder och öka avkastningen till ICAs ägare. CRM-avdelningen är framförallt ansvariga för kunddatabasen och utvecklar funktionalitet där kundinformation tas till vara. (Holmstrand, 2009) Mina varor Mina varor är personliga erbjudanden till ICAs stamkunder som är skräddarsydda efter kundernas tidigare inköp (Informationsblad om Mina varor, 2009). Konceptet innebär att stamkunderna får upp till sex personliga erbjudanden per hushåll och månad, främst baserat på de varor som kunden har handlat mest frekvent. Hushåll med kundkort som handlar för mer än 1200 kronor per månad erbjuds därmed rabatter på utvalda varor som finns laddade direkt på ICA-kortet. Kunderna kan enkelt logga in på ICAs hemsida för att se de aktuella erbjudandena. Erbjudandena skickas även hem till hushållen tillsammans med stamkundstidningen Buffé där även eventuella bonuscheckar finns bifogade (ICA, 2009:B). Bonuscheckarna innebär att varje kund får en procent bonus på sina inköp i ICA-butikerna och delas ut i form av checkar på ett minimum av 25 kronor styck (Holmstrand, 2009). Kunderna kan även ta del av de individuella erbjudandena via kortautomater, i prisfrågeterminaler och på kvittot (ICA, 18

20 2009:B). ICA kallar de som handlar för mer än 1200 kronor per månad för sina stamkunder. Idag är de cirka två miljoner till antalet och utgör därmed cirka två tredjedelar av ICAs tre miljoner medlemskunder (Holmstrand, 2009). Belöningssystemet delar upp ICAs kunder mellan lojala och icke lojala kunder (Patek, 2009) och enligt Kenneth Bengtsson, ICAs VD och koncernchef, är belöningssystemet huvudsakligen konstruerat för att öka såväl kundvärde som prisvärde genom personliga erbjudanden till stamkunder. Vidare menar Bengtsson att Mina varor är en för framtiden mycket viktig innovation som baseras på tidigare köphistorik för att möta varje enskild kunds behov. Detta ger ICA en möjlighet att förbättra kundkommunikationen och förtjäna kundernas lojalitet (Bengtsson, ICAs årsredovisning, 2008:4-5). ICA har arbetat med CRM-frågor sedan 1990 då kundkortet introducerades och 1995 lanserades kundtidningen Buffe (Holmstrand, 2009) införde ICA bonuscheckar baserade på tidigare inköp. Detta gjordes för att få ICAs kunder att använda sina kort mer frekvent vilket möjliggjorde djupare analyser riktat direkt mot kunderna började ICA med det som de internt kallar kundstyrd marknadsföring, vilket innebar att butikerna själva kunde skicka ut brev och erbjudanden till sina lokala kunder. Sedan dess har relationsmarknadsföringen utvecklats stegvis och 2003 började ICA samla in kunddata på artikelnivå, det vill säga specifik information om vilka varor kunderna köpt, vilket ligger till grund för dagens one-to-one marknadsföring. One-to-one marknadsföringen, Mina varor, kom dock först i bruk under oktober 2008 efter det att ICA testat systemet genom en pilotstudie som genomfördes under sex månader och som gav positiv respons från kunderna (Patek, 2009). 4.2 ICAs CRM-strategi Utveckling av strategier ICAs företagsvision och företagsstrategi är att göra varje dag enklare vilket genomsyrar hela ICA-koncernen (Patek, 2009). ICA utgår från att goda affärer börjar med nöjda kunder och de strävar därför efter att varje dag hjälpa miljontals människor att förenkla sin vardag. Kunderna ska få valuta för pengarna, hög kvalitet på varorna och service utifrån just sina behov (ICAs årsredovisning, 2008:1). ICAs kundstrategi är enligt Patek däremot lite mer komplicerad att beskriva då det som tidigare nämnts finns olika kundstrategier beroende på vilken del av företaget man tittar på. Varje handlare har sin egen kundstrategi där de kan arbeta med segmenterad marknadsföring med lokala kunder medan den centrala kundstrategin framförallt 19