Framgångsrika kommunaltekniska organisationer

Transkript

1 RAPPORT NR 153 Framgångsrika kommunaltekniska organisationer Våren 2005 Anders Isaksson Ett samarbetsprojekt mellan RENHÅLLNINGSVERKSFÖRENINGEN SVERIGES KOMMUNER OCH LANDSTING VA-FORSK OCH INSTITUTET FÖR EKONOMISK FORSKNING VID LUNDS UNIVERSITET

2 Innehållsförteckning KAPITEL FRAMGÅNGSRIKA KOMMUNALTEKNISKA ORGANISATIONER Organisationer är framgångsrika i ett sammanhang Att vara eller betraktas som framgångsrik är något relativt Studerade fall och studiens syfte Vad är framgång, några nedslag i litteraturen Rapportens fortsatta upplägg...9 KAPITEL TRE FRAMGÅNGSRIKA ORGANISATIONER Fallorganisationerna Borlänge Energi AB Göteborgs va-verk Lycksele Tekniska förvaltning Analysdimensioner Organisatoriska värderingar Organisatoriska egenskaper...15 Strukturegenskaper...15 Mäta och jämföra...18 Samordningsfördelar...20 Kundorientering Medarbetare...23 Medarbetartillgångar...23 Medarbetarrelationer...25 KAPITEL NIO FRAMGÅNGSFAKTORER FÖR KOMMUNALTEKNISK VERKSAMHET Sammanfattande punkter...27 Avvägning mellan kontinuitet och vitalitet...29 Vitalitet och nytänkande...29 Kundorientering...30 Samordningsfördelar

3 Dynamiskt ledarskap med kontinuitet...32 Medarbetare som omfattas av samma grundläggande värderingar och känner för verksamheten...33 Delegering av ansvar och befogenheter...34 Ansvarstagande och flexibla medarbetare...34 God personalvård och låg personalomsättning Avslutande kommentarer...35 REFERENSFÖRTECKNING BILAGA INTERVJUPERSONER

4 Kapitel 1 Framgångsrika kommunaltekniska organisationer 1.1 Organisationer är framgångsrika i ett sammanhang Det finns åtskilliga dokumentationer över framgångsrika företag och organisationer. Framgångssagor nedtecknas och managementlitteratur försöker utröna varför vissa organisationer blir framgångsrika. Detta för att kunna sprida goda exempel, men även försöka dra generella slutsatser kring hur ett företag ska drivas framgångsrikt. Däremot förekommer sällan motsvarande dokumentation bland kommunala bolag och förvaltningar. Det blir ofta litteratur från näringslivet som influerar verksamheten och inte sällan initierar omorganisationer. Denna litteratur tar vanligtvis inte hänsyn till de speciella förutsättningar som råder inom den kommunala verksamheten. Denna skrift är ett sätt att råda bot på denna brist på anpassning. Intresset för studien riktar sig specifikt mot de förutsättningar som råder inom kommunalteknisk verksamhet. Det finns många intressenter som skulle gagnas av att goda exempel på framgångsrika kommunaltekniska verksamheter dokumenterades och spreds. Det gäller inte bara kommunaltekniska förvaltningar och bolag runt om i landet utan även kommuninvånare som kan inta många intressentroller i form av brukare, skattebetalare, medarbetare, näringsidkare, politiker och chef. Samtliga har ett intresse av att kommunalteknisk verksamhet drivs så framgångsrikt som möjligt. Inom kommunaltekniska organisationer ryms verksamheter som har centrala samhällsfunktioner, utan dess tjänster och produkter fungerar inte det moderna samhället överhuvudtaget. Det är då naturligtvis viktigt att politiska mål kan realiseras och att verksamheterna drivs på ett bra sätt så att medborgarna får så bra tjänster och service som möjligt för den skatt och de avgifter de betalar. 1.2 Att vara eller betraktas som framgångsrik är något relativt Det har forskats en hel del kring effektivitet inom både privat och offentlig sektor. Det är dock viktigt att poängtera att denna rapport inte främst handlar om effektivitet utan det bredare begreppet framgång och specifikt framgångsrik organisation. Effektivitet är en del av grunden för att uppnå framgång, men inte hela. Vad som utmärker en framgångsrik kommunalteknisk organisation och hur en sådan bör fungera är givna frågor i detta sammanhang. Litteraturen ger långt ifrån entydiga svar på dessa frågor. Det finns ingen generell måttstock 4

5 på vad som utmärker en framgångsrik kommunalteknisk organisation. Olika intressenter har olika åsikter och preferenser, helt enkelt olika förväntningar på en sådan organisation. När framgångsrika företag utses väger kriteriet lönsamhet väldigt tungt. När det, som i denna studie, gäller kommunala organisationer måste däremot en rad olika kriterier beaktas. Någon kan mena att mått på framgång är grad av måluppfyllelse, vilket kan vara ett kriterium men det är då helt avgörande att målen är relevanta vilket inte alltid är fallet. Relevanta mål kan många gånger vara svåra att formulera, målen kan dessutom vara både offensiva och defensiva vilket påverkar graden av måluppfyllelse. Det finns en rad andra kriterier som en framgångsrik kommunalteknisk organisation kan förväntas uppfylla. Några exempel är hög kvalitet på produkter och tjänster parat med låga kostnader, pålitliga leveranser, bra service till kunderna, vara en bra arbetsgivare, vara miljömedveten, nytänkande, ha låga taxor, hålla budget, vara resurseffektiv, ha ett gott anseende osv Det kan emellertid fastslås att svaren på frågorna kring vad som utmärker en framgångsrik organisation sannolikt är situationsbundna, varierar över tid, och i viss mån är subjektiva bedömningar orsakade av intressenters olika utgångspunkter, vilket sammantaget kan leda till olika slutsatser. Det finns ändå många skäl, som nämnts ovan, till att försöka finna variabler som kan förklara varför vissa kommunaltekniska verksamheter fungerar på ett framgångsrikt sätt, samt sprida goda exempel och erfarenheter. 1.3 Studerade fall och studiens syfte När organisationer söktes till denna studie efterfrågades mångfald och variation i valet av fall. Tillsammans med en styrgrupp valdes tre fallorganisationer ut: Borlänge Energi AB, Göteborgs va-verk och Lycksele Tekniska förvaltning. Utgångspunkt i urvalet var att de aktuella organisationerna skulle anses vara framgångsrika i sin verksamhet om ovanstående kriterier beaktades. Vidare skulle organisationerna ha ett gott anseende och även i andra sammanhang omnämnas som väl fungerande organisationer. Totalt har 28 personer intervjuats och de är relativt jämnt fördelade på de tre fallorganisationerna. Det är företrädelsevis chefer och politiker som har intervjuats i form av förvaltningschefer, VD, avdelningschefer, enhetschefer samt politiker sittande i styrelse och nämnder (se bilaga 1). När denna rapport läses är det viktigt att betänka att studiens tre organisationer verkar under olika förutsättningar och villkor. Många faktorer styr förutsättningarna, som exempelvis befolkningsunderlag, geografiska faktorer, skatteunderlag, infrastruktur med mera. 5

6 Syftet med denna studie är att söka och lyfta fram faktorer som bidrar till att göra kommunalteknisk verksamhet framgångsrik. Närmare bestämt söks faktorer som påverkar organisationen oavsett dess lokala förutsättningar, såväl interna som externa. Frågor som varit viktiga att söka svar på är t.ex.; Vilka faktorer bidrar till att organisationen fungerar på ett framgångsrikt sätt? Vilka egenskaper besitter organisationen som gör att dess olika delar fungerar som en framgångsrik helhet? Då framgång är något relativt givet förutsättningarna är förhoppningen att det är möjligt att lära av samtliga organisationer i denna rapport. Med hjälp av studiens resultat kan man förhoppningsvis öka förståelsen för hur en kommunalteknisk verksamhet kan drivas på ett framgångsrikt sätt. Många kommunala förvaltningar och bolag kan säkert identifiera sig med någon av de studerade organisationerna och få idéer när de tar del av dessa organisationers egenskaper och erfarenheter. 1.4 Vad är framgång, några nedslag i litteraturen Litteraturen om framgångsrika kommunala organisationer är, som nämnts inledningsvis, rätt begränsad. Det finns dock en del forskning på området. Här återges kort några exempel på tankar och teorier kring framgångsrika organisationer och vad det är för mekanismer och faktorer som bidrar till sådana organisationers framgång. Dimensionerna i referensramen, som presenteras senare i detta avsnitt, har valts genom att olika källors bidrag har beaktats och bearbetats. Litteraturen tillsammans med empirin har sedan skapat referensramen. Inledningsvis är det emellertid intressant att notera att en betydande del av forskningen om offentliga organisationer är nära kopplad till organisationsförändringar. Enligt Holmberg & Henning (2003) genomsyras ledarskapet i offentlig sektor av en stor reformiver. Administrativa reformer ger offentlig förvaltning legitimitet. Ledare i offentliga organisationer förväntas därför ägna en betydande del av sin tid till organisationsförändringar (se även Brunsson 2002). De tre inledande nedslagen om Framgångsrika organisationer som diskuteras nedan betonar emellertid alla något rakt motsatt, nämligen betydelsen av stabilitet! I Teknikprogramsrapport nr 129, På spaning efter kommunal utvecklingsförmåga lärdomar från världens bäst styrda kommun, skrivs det om vad som gör Phoenix framgångsrik. Staden Phoenix i USA har fått flera olika utmärkelser om hur de styr och organiserar sin verksamhet, bland annat blev staden utsedd till världens bäst styrda kommun Här återges några av de faktorer som omnämns i rapporten. En långsiktig, konsekvent och målmedveten styrning av organisationen är några av de viktigaste faktorerna som bidrar till framgången. De har en pragmatisk 6

7 tjänstemannadriven politisk styrning. Det arrangeras lokala möten och de använder medborgarenkäter för att kommunicera med medborgarna och som en viktig del i detta betraktar de medborgarna som kunder. Planering och uppföljning sköts främst av tjänstemannaorganisationen med hjälp av en utbredd användning av både finansiella och icke-finansiella nyckeltal. Staden har en vilja att mäta sig och jämföra med andra för att stärka medarbetarna. Ett ständigt förnyelsearbete bedrivs, där nytänkande och lärande stimuleras, och det är stadens stabila och beständiga organisation som möjliggör detta. Phoenix utmärkelse som den bäst styrda delades ut av Carl Bertelsmannstiftelsen, vars utvärderingsmodell ligger till grund för den svenska kommunkompassen (Fem intressanta kommuner 2003). Många svenska kommuner använder kommunkompassen som en utvärderingsmall. Utvärderingsmodellen granskar ett antal dimensioner som bör fungera väl i en framgångsrik kommun. En framgångsrik kommun blir framgångsrik endast om dess förvaltningar och bolag är det och därför kan dimensionerna även sägas beskriva det som bör fungera väl hos kommunala förvaltningar och bolag. I en bok om utveckling i framgångsrika kommuner (Brorström, Siverbo 2001) väljs ett antal framgångsrika kommuner ut och studeras. Urvalskriterierna som låg till grund för att de valde just dessa kommuner, och som därmed fick exemplifiera framgång, var följande faktorer: Förändringsbenägen, starka finanser, gott rykte, fått goda omdömen i undersökningar, uppfattas av många som framgångsrik, åstadkommit bra saker, bemästrat ändrade förutsättningar eller svåra förhållanden, trygg och stabil. I boken skriver de vidare att kontinuitet och förändring är två viktiga egenskaper som måste fungera tillsammans och helst vara lika starka hos organisationen. En organisation som kan förena egenskaper som främjar kontinuitet med förändringsbefrämjande egenskaper ger individerna möjlighet att pröva, utveckla och genomföra successiva förändringar utan att bli ifrågasatta. Den ideala situationen är när de båda, till synes motsatta egenskaperna, existerar inom samma organisation. I Wallanders böcker från 1998 och 2002 förordar han bland annat att det finns kontinuitet och stabilitet inom organisationen och att den är decentraliserad. Wallander menar att omorganisationer ska göras om det verkligen finns ett stort behov av dem, men helst så sällan som möjligt. Anledningen till detta är, enligt Wallander, att en organisation består av ett omfattande nätverk där människor och olika enheter binds samman genom massor av informationskanaler. Det kan ta år att bygga upp ett väl fungerande och stabilt nätverk, vilket lätt kan trasas sönder av en omorganisation (1998). Wallander menar att kontinuitet och stabilitet är 7

8 viktigt för att en organisation ska vara framgångsrik. Han är kritisk till inställningen att en omorganisation i sig är något positivt, som ett renande bad. Omorganisationer skapar oro och det tar lång tid innan alla i organisationen har funnit sig tillrätta och känner sig trygga i sina nya roller. Finns det kontinuitet inom organisationen och den är väl fungerande har den lättare för att anpassa sig till förändringar i omvärlden, vilket är en viktig egenskap (2002). Wallander anser vidare att en organisation bör vara decentraliserad. Decentralisering främjar snabba beslut som kan anpassas till kundens behov. Det är viktigt att den enskilde medarbetaren har beslutanderätt och har någon form av ekonomiskt ansvar, vilket leder till en kostnadsmedvetenhet inom organisationen. Wallander betonar att decentralisering bygger på en tilltro till att människor kan klara av en mängd saker, att de växer med uppgiften och att de stimuleras av ansvar sedan de vant sig vid det. Vidare förutsätter decentralisering att de lokala enheterna kan få eget ekonomiskt ansvar. De anställda ska kunna se hur deras eget agerande påverkar resultatet, vilket leder till ansvarskännande och engagemang, enligt Wallander (1998). Framgång i organisatorisk verksamhet är inte enbart en fråga om stabilitet och decentralisering. Flamholtz och Hua betonar i artikeln, Searching for competitive advantage in the black box, att det vanligtvis är flera olika faktorer som samverkar för att organisationer skall kunna bli och förbli framgångsrika. Vissa av dessa dimensioner är främst applicerbara på företag inom det privata näringslivet. Författarna påpekar dock själva att åtminstone fyra av modellens sex variabler behandlar organisationens infrastruktur, det vill säga strukturer, såsom ansvarsfördelning, och processer, såsom uppföljning, vilket alla typer av organisationer anses vara uppbyggda av. De sex variablerna är: 1. Organisationskultur: normer, värderingar och övertygelser 2. Management system: ledarskapsutveckling, planeringssystem, organisationsstruktur, och belöningssystem 3. Operationella avdelningar: personal, marknadsföring, produktion och ekonomi 4. Resurser (management): personella (HR), finansiella, fysiska och kunskap 5. Produkter och tjänster 6. Marknader: definiera segment och utveckla nischer Enligt Flamholtz och Hua är det dessa sex områden som bör fungera på ett bra sätt för att ett företag ska kunna besitta uthålliga konkurrensfördelar och därmed bli framgångsrikt. Det är flera av dessa punkter som är relevanta 8

9 även för kommunaltekniska verksamheter då de rör generella organisatoriska egenskaper. 1.5 Rapportens fortsatta upplägg När källorna har beaktats och bearbetats finns det ett antal dimensioner som framträder som relevanta och som en organisation bör uppmärksamma och arbeta med för att bli framgångsrik. Beskrivningen och analysen av fallen är strukturerad efter tre huvudsakliga dimensioner som i kondenserad form hämtats från gjord litteraturöversikt: Organisatoriska värderingar Organisatoriska egenskaper Medarbetare Inbakat i dessa tre dimensioner återfinns två andra beskrivningsdimensioner Den första är ledarskapet som dels finns integrerat i de övriga dimensionerna och dels kan ses som en förutsättning för en framgångsrik organisation. Ledarskap betraktas vanligtvis som en viktig källa och spridare av värderingar och påverkar också organisatoriska egenskapar såsom delegering av ansvar och befogenheter. Den andra beskrivningsdimensionen handlar om organisationens anpassningsförmåga till nya förutsättningar. Besitter en organisation de framgångsfaktorer som presenteras nedan kan en av de positiva effekterna för organisationen bli en ökad anpassningsförmåga. En anpassningsförmåga till nya förutsättningar, förändrade förväntningar och krav från en mängd intressenter både externt och internt. Rapporten avslutas med ett resonemang kring vilka faktorer som har utkristalliserats som viktiga framgångsfaktorer. 9

10 Kapitel 2 Tre framgångsrika organisationer De studerade organisationerna avhandlas i detta kapitel. Kapitlet börjar med en kort presentation av de tre fallorganisationerna och respektive kommun. Därefter följer empirin som bearbetats och analyserats efter referensramens dimensioner. Vid analysen av det empiriska materialet har jag funnit ett antal faktorer hos de tre organisationerna som bör lyftas fram då de belyser viktiga områden och förklaringar till varför fallorganisationerna fungerar framgångsrikt. Texten illustrerar hur de studerade organisationerna fungerar utifrån dimensionerna och är uppdelad i huvud- och underrubriker utifrån dessa. 2.1 Fallorganisationerna Borlänge Energi AB Borlänge Energi AB är ett kommunalt bolag som är helägt av Borlänge kommun. Bolaget inrymmer ett brett spektrum av kommunaltekniska verksamheter. Dessa är uppdelade i produktområdena; avfall, elförsäljning och elnät, fjärrvärme, vatten och avlopp, gata och park (stadsmiljö) samt bredband. Borlänge Energi har en tydlig miljöprofil, de var exempelvis först i Sverige med att införa källsortering och all el är producerad av vattenkraft och säljs till en fast taxa. Fjärrvärme har funnits i 35 år och är väl utbyggt. Bolaget är uppdelat i tre huvudavdelningar marknad, produktion och service. Va och stadsmiljö har på senare år övergått från att vara förvaltningar till att inlemmas i bolaget. Borlänge Energi förvärvade 1997 hela va-verksamheten. Resterande personal från gatukontoret erbjöds arbete på Borlänge Energi samtidigt som kommunen fungerar som beställare och har gett bolaget uppdraget att operativt ansvara för drift, underhåll och investeringar av kommunens gator och parker. Denna skattefinansierade verksamhet gavs namnet stadsmiljö och kommunen styr verksamheten genom en årsbeställning som innebär att verksamheten ska bedrivas med 20% mindre budget med i stort sett oförändrade mål. Bolaget har 196 årsanställda och omsätter ca 550 MSEK. Borlänge kommun har ca invånare där närmare av dem bor i centralorten Borlänge. Under innevarande mandatperiod har socialdemokraterna egen majoritet i kommunfullmäktige och kommunen har under många år haft socialdemokratiskt styre. Kommunen är största arbetsgivare följt av SSAB Tunnplåt och Stora Enso Kvarnsveden. Vägverket och Banverket är också stora arbetsgivare då deras huvudkontor ligger här. 10

11 2.1.2 Göteborgs va-verk Göteborgs va-verk är en kommunal förvaltning som producerar dricksvatten samt har hand om ledningsnätet för både dricksvatten och avloppsvatten i Göteborgs kommun. De äger vattenverk, ledningar, pumpstationer och reservoarer och ansvarar för drift, underhåll och reinvesteringar. De levererar även vatten till några grannkommuner. Förvaltningen är uppdelad i enheterna produktion, rörnätsservice, projektering, centraladministration samt bygg och underhåll. Förvaltningen har 268 årsanställda. Vid en organisationsförändring, som ägde rum år 2000, blev Kretsloppskontoret beställare och va-verket utförare. Dock finns båda förvaltningarnas nämnder kvar och ansvarsfördelningen dem emellan när det gäller va-verksamheten är på följande vis. Kretsloppsnämnden har det övergripande utvecklingsansvaret och ger förslag på taxor som kommunfullmäktige beslutar om, va-nämnden har beslutanderätt över produktion, anläggningar och ledningsnät. Göteborgs stad har invånare. Staden har under lång tid haft socialdemokratiskt styre, men under senare år har de varit beroende av samarbetspartierna vänsterpartiet och miljöpartiet. Staden har ett dynamiskt näringsliv och en lång tradition av handel- och industriverksamhet Lycksele Tekniska förvaltning Lycksele Tekniska förvaltning har likt Borlänge Energi flera olika kommunaltekniska verksamheter inom förvaltningen, som är uppdelad i åtta enheter och har 130 årsanställda. Enheterna är fastighet, service, vatten och avlopp, park, planering, gata och väg, ekonomi samt flygplats. Fastighetsenheten ansvarar för den del av kommunens fastighetsbestånd som inte är bolagiserat, vilket främst innebär skolor och samlingslokaler. Enheten sköter även lokalvården i dessa lokaler. Serviceenheten ombesörjer avfallshanteringen i kommunen och ansvarar även för ett centrallager och en verkstad. Parkenheten sköter även skog i närheten av centralorten och de fungerar som utförare åt kultur- och fritidsförvaltningen som är beställare. Flygenheten ansvarar för drift och underhåll av den kommunala flygplatsen strax utanför Lycksele centrum. Det är följaktligen många verksamheter som ryms inom förvaltningen. Lycksele kommen har invånare och de har haft en liten befolkningsminskning under många år. Lycksele är centralort i södra Lapplands inland och har bland annat ett sjukhus. Lycksele är en turiststad och kommunen arbetar aktivt för att fler företag ska etablera sig i trakten. 11

12 2.2 Analysdimensioner Organisatoriska värderingar En av de mest centrala faktorerna som kan förklara varför de studerade fallorganisationerna fungerar på ett bra sätt kan rubriceras som gemensamma organisatoriska värderingar. Det rör gemensamma värderingar kring vad som är viktigt när det gäller organisationens sätt att fungera. Detta område kan bland annat hänföras till vad som behandlas under benämningen organisationskultur i teoretisk litteratur. Det är sannolikt av stort värde för organisationens funktionssätt om medarbetarna på ett naturligt sätt omfattas av gemensamma värderingar. Faktorer som gör att organisationen fungerar på ett framgångsrikt sätt ska helt enkelt vara en naturlig del i medarbetarnas arbete och beteenden, det ska sitta i ryggmärgen. Medarbetarna bör omfattas av de grundläggande värderingarna helst utan att det ska behövas kontrollfunktioner för att kontrollera att de efterlevs. Det tar lång tid att bygga upp sådana värderingar som omfattas av alla i en organisation, men när detta lyckats är det en väldig kraft i ett sådant tänkande och det bidrar till en gemenskap inom organisationen. Det har skrivits mycket om organisationskultur som har blivit ett flitigt använt ord, men det finns ett par saker som bör påpekas i samband med organisationskultur. Vissa företagsledare har trott att en organisationskultur snabbt och lätt kan ändras och formas för ett visst syfte, det har inte minst framkommit vid företagssammanslagningar där antingen den ena organisationen ska ändra och anpassa sig till den andra partens kultur eller försöker ledningen skapa en ny gemensam organisationskultur för båda parter. I själva verket är det något som tar lång tid eftersom det är en djupgående företeelse, precis som beskrivits ovan. Organisationskulturen tar lång tid att bygga upp och även lång tid att förändra, det är dock viktigt att hela tiden vårda en framgångsrik organisationskultur. Ett klassiskt exempel på en tydlig organisationskultur är IKEA:s. När frågan ställs inom Borlänge Energi varför de är framgångsrika lyfter de flesta respondenterna fram organisationens fokus på kundernas bästa. Alla medarbetare ska ha borlängebornas bästa för ögonen, den tanken ska alltid finnas i bakhuvudet. Det är något som verkligen betonas inom organisationen. Ledningen uttryckte det på följande vis: Det är kunderna som äger oss och nöjda kunder är grunden för organisationens existensberättigande. Ledningen betonar vikten av detta genom att ha utgångspunkten. Om någon tar ett beslut och säger att jag gjorde det för invånarnas bästa ska ingen klandra den för beslutet. Det är dels en uppmaning att vara kreativ och våga ta egna beslut och dels att ha 12

13 kundernas bästa som utgångspunkt i besluten. Respondenterna anser att synen på kundernas bästa i stor utsträckning genomsyrar hela organisationen. När nuvarande VD:n för Borlänge Energi tillträdde formulerade han fyra ledstjärnor som alltjämt efter 17 år präglar organisationen. Ledstjärnorna är hög leveranskvalitet, miljöriktig hantering, bra service och låga priser. Dessa har arbetats in i medvetandet hos medarbetarna och är väl förankrade idag inom organisationen. Den nya verksamhetsplanen, eller marknadsplan som den benämns, är uppbyggd kring de fyra ledstjärnorna som fungerar som övergripande mål, varefter de ansvariga för varje produktområde har formulerat detaljerade strategier och mål för verksamheten utifrån dessa. En respondent betonar att man arbetar med mål inom organisationen och ger medarbetare frihet att ta egna beslut, de tillämpar delegering i stor utsträckning. Man är verkligen öppen för nya idéer från ledningens sida och är beredd att prova det mesta, den inställningen smittar av sig. Ständig förnyelse, flexibilitet och idérikedom är ord som stämmer väl in på Borlänge Energi. Göteborgs va-verk och dess organisation präglas, enligt respondenterna, av långsiktigt tänkande och att de har en viktig och grundläggande funktion i samhället som producenter av det viktigaste livsmedlet. Personalen tycker det är kul med vatten och avlopp. Det finns en känsla att det är viktigt att göra ett bra jobb. Vattnet ska vara bra och det ska vara få driftstörningar. Långsiktigheten innebär att saker ska göras ordentligt och att de ska hålla länge. Ytterligare något som utmärker organisationen är ambitionen att förena låga kostnader med hög kvalitet och säkerhet. Vi har en stor kostnadsmedvetenhet inom organisationen, vi är lite gnetiga En av respondenterna uttrycker sig om va-verkets organisation på följande vis: Här finns en märklig symbios av konservatism, nytänkande och nyfikenhet, konservatismen bygger på att man kan sina anläggningar bättre än någon annan. Lärandet i arbetet är mycket viktigt. Vi lär av varandra och har alltid öppna dörrar. De är flitiga användare av olika arbetsgrupper där de utnyttjar varandras kompetens. Det råder en tillåtande kultur där experimenterande välkomnas. Va-verket har fått många idépris, och har en utvecklingsverksamhet som jobbar nära Chalmers Tekniska Högskola. Vidare har va-verket ett delegerat arbetssätt. De har arbetat i 20 års tid på att den enskilde medarbetaren ska känna sig betydelsefull, att åsikter och synpunkter från den enskilde ska komma fram. En respondent uttrycker det som att det finns en känsla av delägarskap bland medarbetarna. Till skillnad från en konsult äger vi vårt nät och våra anläggningar. De pumpstationer och ledningar som jag utreder och projekterar och följer upp känns lite som mina, så känner många här. 13

14 Man känner ett ansvar för dem, det ansvaret delar jag som projektör med driftspersonalen. Inom Lycksele Tekniska förvaltning framhäver de delegering av beslutsfattande och kostnadsmedvetenhet inom organisationen som centrala för funktionen. Det finns en stor kostnadsmedvetenhet inom organisationen, vissa enhetschefer är exceptionellt försiktiga, vilket retat en del entreprenörer. Förvaltningschefen anser att det är viktigt att delegera. Min andemening är att det ska vara en tydligt delegerad organisation och att alla ska ta sitt ansvar och kunna vidta åtgärder och göra det som man tycker känns rätt. Grundidén är helt enkelt att man ska sköta sig själv. Han lever som han lär då flera enhetschefer vittnar om en långtgående delegering av ansvar. Förvaltningschefen menar att modet att ta egna beslut är centralt och det gynnar flexibilitet, han tror att det uppnås bäst genom delegering. Personer ska känna att de har ansvar och kan besluta själva, då blir det ett bra engagemang. Själv säger han sig behöva gena rätt ofta, det vill säga vara flexibel och göra saker på ett sätt som inte är helt enligt reglerna, för att verksamheten ska fungera på ett smidigt sätt. De flesta medarbetarna har arbetat länge inom förvaltningen och har lång erfarenhet av arbetsuppgifterna. Det är ett sammansvetsat gäng som kan ta egna beslut och klara av diverse arbetsuppgifter. Att flera medarbetare är lite av mångsysslare är viktigt för att verksamheten ska fungera då resurserna ofta är knappa. 14

15 2.2.2 Organisatoriska egenskaper Strukturegenskaper Mäta och jämföra Samordningsfördelar Kundorientering Strukturegenskaper En stark tjänstemannaorganisation som drivs konsekvent, långsiktigt och målmedvetet där politikerna har stort förtroende för verksamheten och låter organisationen få eget spelrum, dessa ord passar bra in på Borlänge Energi men är sagda om Phoenix kommunförvaltning, Staden Phoenix i USA som är utsedd till världens bäst styrda stad. Borlänge Energi får anses vara en stabil och beständig organisation som samtidigt är vital och ägnar sig åt ständigt förnyelsearbete. Detta omdöme kan även stämma in på de två övriga fallorganisationerna som är stabila organisationer men som ändå är vitala i meningen att de ständigt förnyar sitt arbetssätt och är öppna för nya idéer. Borlänge Energi genomförde 1989 en större omorganisation och bolaget delades in i marknad, produktion och nät istället för elverk, renhållningsverk och värmeverk. Det blev enligt ledningen ett enhetligt bolag och inte flera enheter som rymdes under ett paraply. Vi blev ett företag istället för tre. Det är en väldigt stor styrka, många kommuner och bolag börjar med det nu. Här har Borlänge Energi ett stort försprång. Detta enda enhetliga företag har slipats och förbättrats genom åren. På Borlänge Energi anser de det vara naturligt att deras olika kommunaltekniska produktområden ingår i samma bolag. Enligt deras synsätt hör alla produktområden ihop eftersom de ser det som ett försörjningssystem till fastigheter. El, fjärrvärme, vatten, avlopp, renhållning och även gatorna, alla utgör de ett försörjningssystem till fastigheter. Ledningen har ord om sig att lyssna och vara sociala. Alla känner att de är viktiga och att de kan prata med VD eller vice VD och det är mycket uppskattat ute på fältet. Borlänge Energi har haft samma VD i 17 år, han och även vice VD: n har enligt många respondenter satt sin prägel på bolaget och de två förefaller kombinera varandra på ett lyckat sätt. Organisationen är decentraliserad och båda anser det vara viktigt att delegera och att medarbetarna får ansvar ute i organisationen. Borlänge Energi är innovativt och provar gärna nya saker och ger sig in i nya projekt. Bolaget genomförde bland annat ett projekt för att bli effektivare som syftade till att minska kostnaderna med sju procent på alla inköp. De delades in i grupper, exempelvis en materialgrupp som har ansvar för allt materialinköp. Grupperna fick i uppdrag att titta igenom alla avtal och 15

16 försöka inleda omförhandlingar, exempelvis kunde de erbjuda leverantören att köpa mer för att se hur mycket mer rabatt leverantören gav. Utbildning och förhandlingskurser ingick i projektet. De införde som policy att de alltid skulle förhandla vid varje typ av inköp eller upphandling. Borlänge Energi har även samarbete med det lokala näringslivet. De har två större projekt på gång i samarbete med Kvarnsvedens pappersbruk och SSAB där de bygger energianläggningar som ska ta hand om värme från processvatten samt utvinna energi genom rökgaskondensering. En av respondenterna på Göteborgs va-verk lyfter fram organisationens utveckling i början av 1980-talet som en viktig förklaring till att den har utvecklats i den riktning den gjort. Mycket av att vi är effektiva hänger samman med att det kom en chef till va-verket i början av 1980-talet som införde ett nytt synsätt och rörde om i grytan ordentligt. I slutet av 1970-talet fanns det mer än 500 anställda vid va-verket. Personalstyrkan nästan halverades under 15 år och detta skedde innan det blev vanligt med besparingar och rationaliseringar inom den kommunala sektorn. Han agerade framsynt, när de hade byggt ut anläggningarna färdigt och gick över till en förvaltningsorganisation, såg han tidigt att organisationen behövde anpassas efter detta. Denne förvaltningschef handplockade sen nästa förvaltningschef som fortsatte i hans anda, vilket även hans efterträdare, den nuvarande förvaltningschefen, gjort. Mentaliteten att det ska vara effektivt, kostnadsmedvetet och resultatinriktat finns kvar. Det har varit samma anda och stil på ledarna. Göteborgs va-verk har följaktligen haft kontinuitet i sitt ledarskap. Det har varit chefer som arbetat nära medarbetarna och haft kunskap om verksamheten. Den nuvarande förvaltningschefen berättar om hur han var delaktig i upprättandet av långsiktiga förnyelseplaner som utarbetades då verksamheten gick från ett produktionsskede till den nuvarande fasen där drift, underhåll och reinvesteringar är dominerande. Det var strategiska dokument som utarbetades om principer kring material, metoder, prioriteringar, leveranssäkerhet och kvalitet. Dessa åtgärdsplaner revideras vart tionde år och de används i budgetarna för att visa politikerna vår policy, vad vi vill och vilka resurser som behövs. Va-verket var tidiga med att utforma riskanalyser där de bland annat har analyserat riskerna med att vara så beroende av Göta älv och undersökt reservvattentäkter samt gett förslag på reservplaner. En respondent lyfter fram det faktum att de genom åren har stött på olika problem där det inte funnits någon vedertagen lösning att tillgå, utan de har istället varit först med att arbeta fram en lösning på den aktuella problemtypen. Vi har själva varit tvingade till att tillsammans med forskare lösa olika uppkomna problem och har inte kunnat gå till andra kommuner för att se hur de har gjort. 16

17 När det gäller viktiga funktionssätt hos Göteborgs va-verks organisation kan följande nämnas. Alla respondenter framhäver att de är kostnadsmedvetna inom organisationen och det kan ta sig uttryck på många olika sätt. Exempelvis är de alltid försiktiga när de planerar projekt där kostnadskonsekvenserna är osäkra. De gör ofta pilotstudier för att studera ett projekt innan det beslutas om i full skala och de ser alltid till att ha ett gediget underlag innan de fattar beslut. Ska de bygga något går det runt ett beslutsunderlag där alla kan ha synpunkter. De använder sig mycket av arbetsgrupper, där medarbetare från både projekteringsavdelningen och driftenheterna ingår, när de planerar nya projekt. Respondenterna påpekar att de skriver och dokumenterar mycket i organisationen. En enhetschef talade om några utmärkande drag hos organisationen. Organisationen är resultatinriktad. Vi har givet förutsättningarna korta beslutsvägar vilket beror på att det är en rätt platt organisation med tydliga ansvarsområden och ett tydligt uppdrag. Organisationen är dessutom lagom stor, man kan nästan känna alla. Alla tre fallorganisationerna tillämpar delegering i sitt arbetssätt. Va-verkets organisation har successivt förändrats genom en ökad decentralisering och delegering. En enhetschef beskrev det genom att: Vi har tryckt ner ansvaret i organisationen och arbetsledarskiktet har försvunnit. Varje medarbetare har ett grunduppdrag ute i driftverksamheten som denne ansvarar för, istället som det var tidigare då de ringde till arbetsledaren för att få nya detaljerade instruktioner. Enhetschefen anser vidare att internhandel är bra för effektiviteten. Om ett arbete skulle bli dyrare uppkommer en dialog om detta, det är en bra dialog och bidrar till att det hålls koll på utgifterna. Förvaltningschefen på Tekniska förvaltningen nämner några saker som han anser vara centrala i organisationens funktionssätt. Han betonar att medarbetare gör vad de ska och lägger ner mindre tid på saker som andra förvaltningar kanske lägger ner mer tid på. Han ger ett exempel: Vid en besiktning av ledningarna ser du en spricka och med erfarenhet kan du avgöra om sprickan har någon betydelse eller inte, det kräver mod. Förvaltningschefen menar att modet att ta egna beslut är centralt och han tror att man gynnar det genom delegering och genom att de ser sin chef göra det. Själv säger han sig behöva gena rätt ofta, det vill säga göra saker på ett sätt som inte är helt enligt reglerna, för att verksamheten ska fungera på ett smidigt sätt. Tekniska förvaltningen har under många år blivit ålagda ständiga sparbeting och de har därför varit tvingade att anpassa sin verksamhet till de minskade resurserna. Lite speciellt för organisationen är att de har inga specialister som exempelvis va-ingenjör eller vägingenjör. Kompetensen inom vissa områden utgörs av enhetscheferna och ett antal personer som har specialkunskapen mest på grund av eget intresse och erfarenhet. Förvaltningschefen berättar 17

18 om hur det har utvecklats och fungerar. Vi projekterar alla markanläggningar själva, jag som är gammal projektör lärde upp dem som hade mätteknisk bakgrund. Det är relativt enkelt men funktionellt. Det finns en viss risk att vi inte hänger med i den tekniska utvecklingen, men det har fungerat bra hittills. Tekniska förvaltningen har fasta vattentaxor för olika boendeformer. En taxa för enfamiljshus, en för tvåfamiljshus och en för flerfamiljshus. De fasta taxorna innebär att de inte har några vattenmätare som ska avläsas och underhållas, vilket spar pengar. Förvaltningschefen sätter taxorna och han tillämpar en differentierad taxa till företag och offentliga inrättningar. Mäta och jämföra Göteborgs kommun tillämpar balanserad styrning inom förvaltningar och bolag. Flera enhetschefer på va-verket vittnar om att det gick bra när de skulle införa balanserat styrkort eftersom de hade en vana att formulera mål för verksamheten. De menar även att det är förhållandevis lätt att formulera konkreta och uppföljningsbara mål för just va-verksamhet, exempelvis är det relativt lätt att mäta antal läckor, stopp, rörnätsbrott, vattenkvalitet och liknande. Dock tillstår en av enhetscheferna att det inte har varit lika lätt att formulera så kallade mjuka mål inom exempelvis personalhantering. De använder sig av många nyckeltal som mäter verksamheten på olika sätt och de är medlemmar i ett benchmarkingsamarbete som kallas sexstadsjämförelsen. Där jämför sex stora nordiska städer sina vaverksamheter genom en mängd nyckeltal. I detta jämförelsesamarbete använder de för övrigt även processbenchmarking, där de studerar processer inom verksamheten och därigenom kan finna bakomliggande faktorer till att nyckeltalen skiljer sig åt. Va-verket ligger generellt bra till i dessa jämförelser. De är bland annat resurssnåla när det gäller antalet anställda om man räknar per ansluten brukare eller levererat dricksvatten. Det gäller även för nyckeltalen som visar kostnaderna för att avleda, rena och leverera. Förvaltningschefen säger att de länge haft den filosofin att de ska bli bättre men färre anställda. Som nämnts tidigare minskade va-verket storleken på verksamheten trots att de inte hade något absolut krav på sig från början. Va-verket har även utformat en kvalitetshandbok inom organisationen. Det är samma tanke bakom kvalitetshandboken som finns bakom kvalitetscertifiering inom ISO För att undvika kostnaderna för en extern certifiering utformade de en egen kvalitetskontroll istället. Låga kostnader, hög vattenkvalitet, leveranssäkerhet och bra service till brukarna är centrala mål för verksamheten. Därför är de närvarande hos de anställda säger en respondent. Han ger ett exempel på enheten rörnätsservice har de diagram uppsatta i korridoren över läckor, man kan se att totala läckor ökar i en 18

19 sektion och så plötsligt går de ner. Då kan någon stolt säga att det var han som upptäckte den läckan.. Flera respondenter vittnar om en utpräglad öppenhet för nya idéer och flexibilitet inom Borlänge Energi kände vi att det var affärsmässigt riktigt skred vi till handling snabbt, det var lite som att skjuta från höften. Denna anda finns där, men de tillämpar planering i något större utsträckning än tidigare. Detta beror dels på att den tidigare gatuförvaltningen kom in i verksamheten och dels på kvalitetscertifieringen. Den tidigare kommunala organisationen hade en vana att planera i större utsträckning, de hade en tradition av att planera och redovisa allting väldigt noga, båda organisationerna har berikat varandra här tydligt och klart. ISO-certifieringen har också bidragit till förbättringen av planering, och framförhållning inom organisationen, det är respondenterna eniga om. Ökad planering möjliggör ökad framförhållning när det gäller arbeten vilket medför att dessa inte blir så dyra som när de ska genomföras med kort varsel. Certifieringen har både medfört att rutiner och kunskap har dokumenterats. En enhetschef uttrycker det så här. Certifieringen har bidragit till att merparten av arbetsuppgifterna är väl dokumenterade och det minskar sårbarheten. Pärmar med viktig information som tidigare fanns inne på rummen hos många olika medarbetare, vet alla exakt var de finns idag. Vissa kan ifrågasätta varför man ska betala pengar för att bli certifierad, men det är en kvalitetsgaranti och det är bra med en extern redovisning ibland för då skärper hela företaget till sig och det blir fart på dem. Borlänge Energi har idag tre typer av certifiering. Kvalitetscertifiering ISO 9001, miljöcertifiering samt en certifiering som kallas hälsodiplomering. Organisationen mäter och jämför sig gärna med andra liknande verksamheter i landet. Ett antal bostadsorganisationer har utarbetat en prisjämförelseundersökning som kallas Nils Holgersson. De undersöker vad det kostar att bo i ett flerbostadshus i varje svensk kommun med hänsyn till va, värme, sophämtning, el osv. Borlänge Energi har som mål att vara bland 30 billigaste inom varje område och 2004 hade de plats nummer sex totalt. VD menar att det är viktigt med olika former av benchmarking när flera av verksamhetsområdena inte utsätts för konkurrens. Som ett monopolföretag måste man ha någonting att jämföra sig emot. Man måste ha avstämningsbara punkter att referera till. Han anser att det tyvärr finns få nyckeltal inom stadsmiljö, alltså gata och park verksamheten. VD berättar vidare att de från och till har studerat hur Tekniska verken i Linköping har gjort i olika situationer och hur det bolaget utvecklats eftersom de liknar Borlänge Energi när det gäller bolagets uppbyggnad och vilka verksamhetsområden som tillhör bolaget. De gör sedan 16 år tillbaka årliga undersökningar via ett institut. I dessa undersökningar tillfrågas invånarna om åsikter kring bolagets produkter och 19

20 tjänster och de brukar få höga siffror när det exempelvis gäller kvalitet, miljöriktig hantering och bra kundservice, men fick lägre siffror beträffande låga priser. De gick då ut med en annonskampanj på orten där de berättade att de tillhör de tio billigaste i Sverige (6:a). De har sänkt priserna de senaste fem åren ex inom VA. Det målet sattes när de köpte VA. VD påpekar för övrigt att de tio främsta på listan är flera breda kommunala bolag som har bredd kring kommunaltekniken under samma paraply. Det visar enligt honom att helhetssyn på den kommunaltekniska verksamheten inom kommunerna är viktig. Lycksele Tekniska förvaltning har en förhållandevis platt organisation med tre nivåer, förvaltningschef, enhetschefer och därefter kollektivet. Tidigare fanns det en central ekonomifunktion inom kommunen för de olika förvaltningarna. Det tror inte förvaltningschefen på man ska ha egen ekonomi nära verksamheten. Idag sköter förvaltningen sin egen ekonomi och har bland annat ett ekonomistyrningssystem med budget och detaljbudget på olika nivåer. De använder sig av nyckeltal och försöker hitta samma nyckeltal i andra kommuner för att möjliggöra jämförelser. De har även mätt kundnöjdheten bland invånarna, i en mätning utförd av SCB där de fick bra resultat. Dessutom har de en av de lägsta vattentaxorna i landet. Förvaltningschefen gör själv detaljuppföljningar genom att fylla i egenhändigt gjorda Excel ark för varje enhet, det är hans egen statistik. Han lägger ner förhållandevis mycket tid på att föra denna statistik och är noga med uppföljningen av verksamheten, det är enligt honom själv, en grundprincip att ha koll på kostnaderna och att de belastar rätt verksamhet. Förvaltningschefen berättar vidare att det finns vissa mål formulerade i budgeten men de är inte särskilt framträdande och det är inget som personalen arbetar efter i sitt dagliga arbete. Det är inte så lätt att hitta mätbara mål i en sådan här verksamhet och vi har inte några specifika mål, utan det dominerande har varit att hålla budgeten de senaste åren. Samordningsfördelar Många respondenter på Borlänge Energi lyfter fram det positiva i att ha flera kommunaltekniska verksamheter i samma bolag eller under samma tak som de gärna uttrycker det. Det skapar samordningsfördelar mellan de olika produktområdena och de uppnår därigenom klara synergieffekter av att ha flera verksamheter i samma bolag. Det bidrar också till en ökad anpassningsförmåga. Ett konkret exempel på samordningseffekter är den samordnade beredskapen. Ett beredskapslag sätts samman av personer från exempelvis el, va, stadsmiljö och fjärrvärme. Det krävs betydligt färre personer inom de enskilda produktområdena tack vare denna samordning, i förhållande till om varje produktområde skulle klara beredskapen själv. Vi 20