Följeforskning inom projektet Hälsofrämjande ledarskap i Gävleborg Halvtidsrapport

Transkript

1 Arbetsrapport 2012:5 Följeforskning inom projektet Hälsofrämjande ledarskap i Gävleborg Halvtidsrapport Kaj Gustafsson

2

3 Följeforskning inom projektet Hälsofrämjande ledarskap i Gävleborg Halvtidsrapport Kaj Gustafsson

4 Arbetsrapport 2012:5 FoU Välfärd Region Gävleborg Layout: Gunilla Bloom Lundqvist

5 Innehållsförteckning INNEHÅLLSFÖRTECKNING... 3 SAMMANFATTNING INTRODUKTION... 5 Projektets inriktning och mål FÖLJEFORSKNINGENS INRIKTNING TEORETISKA UTGÅNGSPUNKTER... 8 Olika synsätt inom lärande och utvecklingsarbete... 8 Programlogik... 9 Rekonstruktion av programlogiken inom Hälsofrämjande ledarskap Gävleborg... 9 Tjänsteutveckling...10 Tjänsteutvecklingens faser METODIK OCH DATAINSAMLINGSMETODER INTERVJUER MED CHEFER...13 Chefernas kännedom om projektet och dess inriktning och aktiviteter...14 Upplevelsen av grundutbildningen...14 Nätverk och erfarenhetsutbyte...15 Begreppet hälsofrämjande ledarskap...15 Chefernas engagemang att delta i projektets aktiviteter och utveckla det hälsofrämjande ledarskapet...16 Förutsättningar att bedriva ett hälsofrämjande ledarskap i den egna kommunen...16 Råd till projektledningen ANALYS OCH DISKUSSION...18 Grundutbildningen...18 Projektets organisation...19 Ägarskapet Projektledningen Det regionala partnerskapet...20 Resonemang och förslag som framfördes under workshopen De frågeställningar som måste klarläggas kan sammanfattas i nedanstående punkter: Det regionala partnerskapets koppling till styrgruppen Lokala arbetsgrupper...22 Nätverk och erfarenhetsutbyte...22 Marknadsföring och exponering av projektet AVSLUTANDE REFLEKTIONER...24 REFERENSER...25 BILAGA 1. INTERVJUGUIDE TILL CHEFER INOM HFL VÅREN BILAGA 2. REKONSTRUKTION AV PROGRAMLOGIKEN INOM HÄLSOFRÄMJANDE LEDARSKAP GÄVLEBORG... 3

6 4 Sammanfattning Projektet Hälsofrämjande ledarskap Gävleborg omfattar, Gävle, Sandviken, Söderhamn, Bollnäs, Hudiksvall och Nordanstig. Projektets grundstomme består av regiongemensamma och kommunspecifika utbildningar för de ca 850 chefer som omfattas. En viktig del i projektet är också organiserandet av ett regionalt partnerskap för långsiktigt hållbar utveckling av kunskaper och arbetsmetoder inom det hälsofrämjande området. Detta är en halvtidsrapport från följeforskningen som pågår i anslutning till projektet. Resultatet från följeforskningen visar att det pågår kreativa kunskaps- och organiseringsprocesser på olika nivåer. Ett exempel på detta är spetsutbildningen för de ca 15 hälsosamordnarna från de medverkande kommunerna. En styrka i projektidén som sannolikt ökar förutsättningarna för långsiktiga effekter och mervärden, är partnerskapsidén. Med rätt förutsättningar bedöms partnerskapsnätverket kunna utvecklas till en långsiktigt hållbar kunskapsbas och resurs av stort värde för Gävleborgs län. Det pågår också kommunspecifika utbildningsinsatser inom det hälsofrämjande området som verkar integreras på ett bra sätt i de lokala strukturerna för ledarskapsutvecklingen. Resultatet från följeforskningen visar också att det finns några områden där projektet måste förstärka utvecklingsarbetet. De identifierade områdena är framförallt: Kommunledningarnas engagemang i rollen som projektägare och ansvariga för att omsätta de kunskaper och arbetsmodeller projektet genererar, behöver stärkas i flera av kommunerna. Den regiongemensamma utbildningen måste väcka ett ökat engagemang hos cheferna. Det som efterfrågas av cheferna är ett förmedlande av verktyg och arbetsformer som kan komma till en mer konkret nytta för att utveckla det hälsofrämjande ledarskapet. Utbildningen bör också utformas så den i större utsträckning kan möta de varierande kunskapsnivåer inom hälsofrämjande arbete och ledarskap som finns inom målgruppen. Det regionala nätverket av hälsosamordnare som ska utgöra en struktur för det långsiktiga partnerskaputvecklingsarbetet, behöver ges en tydlig framtida funktion och organiseras så att en långsiktigt hållbar verksamhet tryggas.

7 5 1. Introduktion ESF Projektet Hälsofrämjande ledarskap Gävleborg startade och pågår till Undertecknad har arbetat som följeforskare i projektet sedan slutet av augusti Följeforskningsuppdraget påbörjades i samband med att projektets genomförandefas inleddes. Under projektets mobiliseringsfas pågick inte följeforskning men metoden kritiska vänner 1 användes för att få reflektioner på hur projektets verksamhet utvecklades. Denna halvtidsrapport riktar sig i första hand till intresserade inom projektet organisation, dvs. projektägare, styrgrupp, projektledning, det regionala partnerskapet och deltagarna i kommunernas lokala arbetsgrupper. Inriktningen är att återföra resultatet från den pågående följeforskningen till de som äger, leder och styr projektet. Målsättningen är att analyserna och reflektionerna kring hur projektet utvecklas, ska bli direkt användbara som underlag för lärande och strategiska beslut. Projektets inriktning och mål Nedan ges en kort redogörelse för projektets inriktning och målsättningar. Syftet är att ge en samlad bild av vad projektet vill uppnå. Detta avsnitt ger också personer som inte är insatta i projektet en grundläggande förståelse för verksamhetens utformning. Projektet Hälsofrämjande ledarskap Gävleborg omfattar Gävle, Sandviken, Söderhamn, Bollnäs, Hudiksvall och Nordanstig. De sex kommunerna har ingått ett partnerskap för att tillsammans utveckla hälsofrämjande ledarskap och förhållningssätt i de kommunala verksamheterna. Projektet anges i den grundläggande projektbeskrivningen och avstämningsrapporten efter mobiliseringsfasen 2 ha två övergripande syften. Dels att möta chefernas aktuella behov av kompetensutveckling inom området hälsofrämjande förhållningssätt, dels att strategiskt utveckla kommunala arbetsorganisationer mot ett ökat hälsofrämjande förhållningssätt. Utgångspunkten är att friska människor i hälsosamma organisationer motverkar både utanförskap och långtidssjukskrivningar. Projektets direkta målgrupp är chefer och ledare med personal- och budgetansvar i de sex kommunerna. Det totala antalet chefer som omfattas är i nuläget cirka 850 personer. Den indirekta målgruppen, kommunernas medarbetare, uppskattas till cirka personer totalt. Projektet är inriktat på att erbjuda chefer och ledare i kommunal verksamhet meningsfulla och riktade kompetensutvecklingsinsatser med bäring på utveckling av ett hälsofrämjande ledarskap och förhållningssätt. Inom projektet har ett regionalt partnerskap med ca 15 hälsosamordnare från de sex kommunerna organiserats. I varje kommun finns lokala arbetsgrupper med nyckelpersoner från de kommunala förvaltningarna och fackliga organisationerna. Nedan beskrivs projektets målsättningar samt förväntade resultat och effekter. Dessa är härledda ur de ovan nämnda dokumenten. 1 2 Tre personer med erfarenhet av projektverksamhet, utvärdering och utvecklingsarbete (Lotta Svensson, Annelie Norling och Carina Nilsson) gav sina reflektioner på projektets verksamhet muntligt och skriftligt Gävle kommun: Ansökan om stöd från Europeiska socialfonden, diarienummer och Avstämningsrapport efter mobiliseringsfasen, diarienummer

8 6 Projektets övergripande mål är att, kommunernas organisationer ska genomsyras av ett hälsofrämjande förhållningssätt i syfte att möta pågående och kommande omstruktureringar inom offentlig sektor. Målet är också framgångsrika chefer/ledare och medarbetare i hälsosamma organisationer. Detta ska ske genom: Att öka kunskapen och kompetensen hos den direkta och indirekta målgruppen (chefer/ledare och medarbetare) om sambanden mellan arbete och hälsa samt om vad som bevarar och utvecklar hälsa dvs. friskfaktorer. De mål som anges för projektets genomförandefas är att: Kompetensutveckla ca 900 chefer/ledare i hälsofrämjande ledarskap i de medverkande kommunerna. Kompetensutveckla hälsosamordnare från de sex kommunerna, så att dessa får fördjupade kunskaper om hälsofrämjande arbete och kan fungera som en regional stödfunktion och processtöd för hälsofrämjande arbete i Gävleborgs län. Utifrån problem- och behovsanalyser ta fram metoder och modeller för hälsofrämjande arbete och hälsofrämjande ledarskap lokalt och regionalt, vilka ska integreras i befintliga strukturer. Förväntade effekter av projektet är att hälsofrämjande förhållningssätt ska finnas integrerat i: Chefs- och ledarskapsprogram på lokal och regional nivå i Gävleborgs län. Medarbetarutvecklingsprogram. Kommunala styrdokument. Andra förväntade effekter som anges är: Att chefer/ledare och medarbetare upplever att de har en ökad medvetenhet om sambanden mellan arbete och hälsa. Att chefer/ledare upplever att de har verktyg för att utöva ett hälsofrämjande ledarskap och arbeta med hälsofrämjande åtgärder. Att sjukfrånvaron fortsätter minska.

9 7 2. Följeforskningens inriktning Utvärderingen av ESF projektet Hälsofrämjande ledarskap i Gävleborg bedrivs med en främjande ansats i form av följeforskning, eller som det också benämns, lärande utvärdering. Fortsättningsvis används begreppet följeforskning för enkelhets skull. Inriktningen på denna typ av utvärdering är att följeforskaren kontinuerligt följer aktiviteter, processer och samspel under projektets verksamhet. Följeforskningens grundläggande metodik bygger på en interaktiv och processtödjande ansats med fortlöpande återkopplingar av observationer och reflektioner kring hur projektet fortskrider i förhållande till mål och förväntade resultat. Tanken med detta arbetssätt är att uppnå ett lärande under den pågående projektprocessen som blir direkt användbart i den fortsatta verksamheten. Syftet är också att identifiera eventuella hinder för projektets genomförande så möjlighet skapas att vidta nödvändiga förändringar och strategier i tid. I detta projekt har relativt mycket tid lagts på kontakter och dialog med projektledningen, styrgruppen, de lokala arbetsgrupperna och hälsosamordnarna i det regionala partnerskapet. Syftet med detta arbetssätt har varit att få en inblick i projektets processer samt nyckelpersonernas förhoppningar och farhågor kring projektet. En inriktning i detta arbetssätt är också att stödja processer, bidra till kritisk reflektion och vara en länk som förmedlar erfarenheter och lärande mellan olika delar i projektorganisationen. Återkopplingar av resultaten från följeforskningen har kontinuerligt gjorts till projektledningen vid reflektionsträffar två gånger/mån. Under mars 2012 gjordes även en delrapport med analyser och reflektioner kring hur projektet utvecklas. Detta material presenterades muntligt i styrgruppen och de sex lokala arbetsgrupperna under våren Följeforskning bedrivs nära projektet och på många sätt inifrån. Enligt min uppfattning är det nödvändigt att etablera relationer som präglas av öppenhet och tillit med projektets nyckelpersoner, för att kunna få en inblick i de verkliga processer som pågår. Med anledning av den närhet som uppstår krävs strategier av följeforskaren för att behålla sin integritet och förmåga till objektiv analys. Framkomliga strategier i detta är att vara knuten till en utvärderings- och forskningsmiljö utanför projektet, där möjlighet till kvalificerad handledning och gemensam reflektion finns. Likaså är det av stort värde att använda teoretiska analysmodeller som möjliggör att tolka projektet utanför dess egna förklaringsmodeller (Svensson, m.fl. 2009).

10 8 3. Teoretiska utgångspunkter De teoretiska utgångspunkterna som används under ett följeforskningsuppdrag utgör den analysram som projektet betraktas inom. Mina egna utgångspunkter tar bäring på teorier och erfarenheter från forsknings- och utvecklingsarbeten inom framförallt nedanstående områden: Organisation och samverkan; Projektverksamhet; Implementering; Lärande och utvecklingsarbete; Tjänsteutveckling; Utvärdering och följeforskning. I avsnittet nedan beskrivs två olika synsätt inom lärande och utvecklingsarbete samt verktyget programlogik. Tanken med detta är att lägga en grund för analyser och reflektioner som görs längre fram i denna rapport. Olika synsätt inom lärande och utvecklingsarbete Det finns två skilda synsätt och utgångspunkter avseende lärande och utveckling som påverkar tankesätten hos både projektfinansiärer, projektmakare och följeforskare. (Brulin och Svensson, 2011). Det ena synsättet, den planeringsstyrda modellen, är instrumentell och linjär när det gäller analysen av orsakssamband. Utgångspunkten är att det finns en bästa lösning samt att villkoren och förutsättningarna i omgivningen är kända och stabila (slutet system). Inom denna modell är det ofta stort fokus på att mäta måluppfyllelse utifrån om de aktiviteter som faktiskt utförts. Inriktningen är också ofta att mäta det omedelbara utfallet av aktiviteterna med kvantitativa mått, exempelvis antalet deltagare vid en utbildningsinsats. Det andra synsättet, den utvecklingsstödjande modellen, utgår i stället från att det finns flera tänkbara lösningar. Inriktningen är att utvecklingsarbete skall vara processinriktat i stället för förutbestämt med flexibilitet, reflektion och delaktighet som viktiga komponenter (öppet system). Inom denna strategi finns ett fokus på att främja processer som leder till långsiktiga och hållbara effekter snarare än att mäta kortsiktiga resultat. Den planeringsstyrda respektive utvecklingsstödjande modellen är naturligtvis idealtyper eller teoretiska renodlingar. Ett utvecklingsarbete bär ofta drag av bägge strategierna. Det kan dock vara nyttigt att reflektera över var på skalan mellan man befinner sig i synen på lärande och utvecklingsarbete. Ellström (2009) talar på samma tema om två skilda organisationslogiker: Produktionens logik som ligger nära den planeringsstyrda modellen, handlar om en inriktning på att lära sig koden, dvs. vad som gäller och hur man bör eller måste agera i olika situationer. Fokus ligger alltså på att bemästra föreskrivna metoder, rutiner samt regelverk och genom denna kunskap lösa arbetsuppgifterna (best practice). Utvecklingens logik som ligger nära den utvecklingsstödjande modellen, handlar i stället om att skapa utrymme för nytänkande och en utveckling av ny kunskap. Strävan är att uppnå förbättringar och innovationer som kan utveckla de rådande arbetsformerna.

11 9 Uppdelningen av de två verksamhetslogikerna har bäring på en distinktion mellan verksamheter som strävar efter förfining av etablerat kunnande, respektive utveckling av ny kunskap och innovationer (March, 1991). Programlogik För att beskriva det tänkta sambandet mellan aktiviteter och förväntade resultat i en verksamhet brukar man inom framförallt utvärderingsområdet, använda begreppen programteori eller programlogik. 3 I den följande beskrivningen kommer begreppet programlogik att användas för enkelhetens skull. Ett projekts programlogik är de underliggande antaganden om hur verksamheten är tänkt att fungera, alltså inte hur den fungerar i praktiken. Man kan också uttrycka det som att programlogiken utgör verksamhetens tankemässiga ryggrad (Vedung, 2009). Många gånger är programlogiken kring hur en verksamhet är tänkt att fungera inte särskilt tydliggjord. Att arbeta med att vaska fram en verksamhets programlogik och sedan pröva i vilken utsträckning antaganden om olika aktiviteter och dess förväntade resultat stämmer, är ett bra verktyg vid utvärdering. Arbetet med projektets programlogik brukar också underlätta att upptäcka eventuella skillnader i synen på hur projektet ska drivas bland projektets företrädare och intressenter som annars kan innebära hinder i utförandeprocessen. Man brukar använda varianter på den s.k. systemmodellen enligt nedan som en sorts byggnadsställning vid beskrivningen av en verksamhets programlogik. Figur 1. Systemmodellen (Vedung, 2009). Inflödet är de resurser som tilldelas en verksamhet, t ex. regionala utvecklingsmedel. Omvandling är processen då tillförda medel omvandlas till verksamhet. Slutprestationer är utflödet, det vill säga de aktiviteter som utförs under genomförandefasen i en verksamhet, exempelvis en utbildningsinsats eller en kampanj. Mottagare är målgruppen för slutprestationen. I detta projekt är den direkta målgruppen chefer och den indirekta medarbetare i kommunerna. Utfall eller synonymt effekter i flera led, betecknar dels det som händer direkt när slutprestationerna når mottagarna, dels det som inträffar i påverkanskedjan på längre sikt. Rekonstruktion av programlogiken inom Hälsofrämjande ledarskap Gävleborg Under december 2011gjordes en första rekonstruktion av programlogiken inom Hälsofrämjande ledarskap Gävleborg tillsammans med projektledningen. Detta material har sedan kompletterats med beskrivningar kring tänkta samband mellan aktiviteter och resultat i dialogerna med framförallt hälsosamordnarna och deltagarna i de lokala arbetsgrupperna. 3 När det gäller begreppen programlogik och programteori kan man säga att programlogiken innehåller antaganden om vad som bör göras för att uppnå avsedda resultat, dvs. ett normativt innehåll. Begreppet programteori innehåller förutom den normativa delen även teoretiska förklaringar kring hur sambandet mellan aktiviteter och resultat fungerar och vilka verksamma mekanismer som är inblandade (Blom & Morén, 2007, Chen, 1990). Många tycks dock använda begreppen relativt synonymt.

12 10 I bilaga två skisseras projektets programlogik utifrån fem centrala kedjor med slutprestationer och förväntade resultat. Bilagan kan med fördel skrivas ut i A3 format för ökad läsbarhet av texten i rutorna. Skissen av projektets programlogik kommer att användas som ett underlag längre fram i rapportens analyskapitel. Tjänsteutveckling Inom disciplinen tjänsteforskning har det utvecklats teori, begrepp och verktyg för att beskriva och utveckla tjänster. Begreppet tjänst används här i betydelsen handlingar som är till nytta för någon annan, således inte en befattning eller ställning i arbetslivet. Efter Edvardsson (1996) definieras tjänster som, en kedja av värdeskapande aktiviteter eller handlingar, vilka bildar en process i syfte att uppnå ett visst resultat. Till skillnad från varor är tjänster immateriella. De produceras och konsumeras samtidigt, vilket innebär att de inte kan lagras på samma sätt som exempelvis kylskåp eller spisar. I stället för ett varulager måste det finnas förutsättningar och en beredskap att utföra en tjänst, ungefär som en restaurang kan laga de rätter som finns på menyn. Utveckling av tjänster kräver en uppfattning om målgruppens behov och hur dessa kan mötas på lämpligaste sätt. Idén om behoven och hur dessa ska mötas benämns tjänsteerbjudande och svarar på frågorna, varför och vad? Till förutsättningarna hör också att organisationen har en plan för vilka aktiviteter som skall genomföras, tillsammans med vem och i vilken ordning. Detta kallas tjänsteprocessen och svarar på frågan hur det konkreta arbetet ska gå till. Den tredje aspekten av förutsättningar och beredskap, är att organisationen har tillgång till de personella, organisatoriska och materiella resurser som krävs för att genomföra tjänsteprocessen. Sammanfattningsvis kan man uttrycka det så att: Tjänstesystemets resurser och struktur ska stödja tjänsteprocessen; Tjänsteprocessen ska realisera tjänsteerbjudandet; Tjänsteerbjudandet ska tillgodose de uppmärksammade behoven hos målgruppen. En viktig utgångspunkt är att mottagaren av tjänsten betraktas som en resurs och medproducent av tjänsten (Messing och Westlund, 2004).

13 11 Figur 2. Modell för tjänsteproduktion efter Westlund & Edvardsson (1998, s.41.) Tjänsteutvecklingens faser Tjänsteutveckling omfattar fyra faser 4. Det inledande arbetet inriktas på idégenerering. Fokus är på att skapa nya eller delvis förändra befintliga tjänster. I nästföljande fas prövas idéerna och om de bedöms värda att arbeta vidare med i syfte att utveckla tjänsten. Det egentliga utvecklingsarbetet sker så i fas tre då tjänsten designas. Arbetet avslutas med att den nya tjänsten integreras med och anpassas till övriga tjänster i verksamhetens befintliga tjänsteutbud. 4 Edwardsson m.fl

14 12 4. Metodik och datainsamlingsmetoder Datainsamlingen har gjorts med klassiska metoder som exempelvis intervjuer och inhämtande av dokumentation och statistik mm. Det har också varit av stort värde och gett en värdefull förståelse av projektet, att försöka komma nära de processer som är viktiga inom verksamheten. En strategi i detta har varit en tät kontakt med projektledningen samt att delta vid sammankomster för de lokala arbetsgrupperna, grundutbildningen och spetsutbildningen för hälsosamordnarna. Ansatsen har varit att skapa en reflekterande dialog med nyckelpersonerna inom projektets organisation. Underlaget till denna halvtidsrapport utgörs av: Intervjuer med hälsosamordnare i de sex kommunerna; Observationer vid möten och utbildningstillfällen; Dialoger och diskussioner med de lokala arbetsgrupperna; Dialog och diskussion med deltagare och kursledning vid spetsutbildningen; Reflektionsträffar med projektledningen och deltagande vid styrgruppsmöten; Dokumentation, statistik och kursutvärderingar i projektet; Telefonintervjuer med ett urval bestående av 12 chefer i de medverkande kommunerna.

15 13 5. Intervjuer med chefer I detta avsnitt redovisas genomförandet och resultaten av intervjuer som genomförts med chefer i projektets målgrupp. Mot bakgrund av tidsutrymme och metodmässiga överväganden intervjuades 12 chefer totalt. Bedömningen gjordes att det var bättre att välja ut fyra av kommunerna än att sprida intervjuerna över alla sex kommunerna. Detta då risken för slumpvisa utslag ökar med ett mindre antal intervjuer per kommun. Utgångspunkten var att få med två kommuner från Hälsingland respektive Gästrikland och en spridning av kommuner med olika storlek. När det gäller Hälsingland, hade Söderhamn under intervjuperioden inte ännu haft något utbildningstillfälle av steg ett i den regiongemensamma utbildningen och valdes därför bort. Bollnäs verkade viktigt att få med då det varit så negativa reaktioner där efter första grundutbildningstillfället. Valet stod därefter mellan Nordanstig och Hudiksvall. Denna gång valdes Nordanstig ut för att få en liten kommun med i urvalet. Angående Gästrikland var valet enkelt, då endast två av landskapets kommuner deltar i projektet. Gävle representerar den stora kommunen och Sandviken en mellanstor kommun. Urvalet av informanter gjordes strategiskt genom att chefer utanför projektets inre krets, dvs. lokala arbetsgrupper och kommunernas personalavdelningar, valdes ut. Tanken med detta var att minska risken för att intervjupersonerna skulle känna en förväntan på sig att ha en viss uppfattning om projektet. Strävan var att göra ett urval som kunde representera chefer från de stora förvaltningarna 5, där merparten av projektets direkta målgrupp arbetar. Detta urval kompletterades med några chefer från tekniska förvaltningar för att få ett jämförelsematerial mellan mjuka och hårda verksamheter. Projektets deltagarlistor visar att ca 70 % är kvinnor och 30 % män, vilket varit vägledande vid könsfördelningen i urvalet 6. Endast chefer som hade deltagit vid den regiongemensamma grundutbildningen togs med, då det var av intresse att närmare undersöka hur utbildningen upplevdes av målgruppen. Urvalet av de enskilda cheferna har anonymiserats och redovisas bara utifrån befattningstyp. Nedanstående 12 chefer intervjuades under perioden mars maj 2012: En rektor inom högstadiet En enhetschef inom individ- och familjeomsorgen En miljö- och hälsoskyddschef En ekonomichef En områdeschef för särskilt boende En enhetschef för särskilt boende En avdelningschef inom teknisk förvaltning En enhetschef inom hemtjänst En förskolechef En enhetschef inom arbetsmarknad och integration En anläggningschef inom teknisk förvaltning En enhetschef för särskilt boende 5 6 Förvaltningarna har olika namn i kommunerna med de verksamheter som i första hand avses är skola äldreomsorg. I urvalet finns nio kvinnor och tre män.

16 14 Intervjuerna av cheferna genomfördes halvstrukturerat per telefon med stöd av en intervjuguide (Kvale, 1997). Intervjuernas huvudsakliga inriktning var att få en bild av chefernas uppfattning om projektet, dess inriktning och aktiviteter. (Se intervjuguiden i bilaga 1). Nedan sammanfattas resultaten från intervjuerna under några centrala rubriker. Citat och utsagor har ibland redigerats något för att öka läsbarheten och få fram det avsedda budskapet. Chefernas kännedom om projektet och dess inriktning och aktiviteter Alla de intervjuade cheferna kände till projektet någorlunda väl. De hade i varierande utsträckning fått information via chefsträffar och utskick från projektledningen. De erinrade sig också webbenkäten och fokusgrupper som ingick i behovs- och kompetenskartläggningen under projektets mobiliseringsfas. Av de intervjuade var det bara två som mer aktivt sökt efter information på hemsidan. De övriga hade främst besökt denna för att anmäla sig till den regionala grundutbildningen. Merparten av de intervjuade cheferna verkar uppleva projektet relativt synonymt med den regionala grundutbildningen. Det är i stor utsträckning denna aktivitet som uppmärksammas. Det var få som visste att projektet också innehåller aktiviteter i form av lokala utbildningar, nätverk, skuggning, transnationella aktiviteter. Många av de intervjuade cheferna hade haft kontakt med någon av hälsosamordnarna i den egna kommunen vid informationstillfällen gällande projektet. Det var dock få som kände till det regionala partnerskapet och hälsosamordnarnas kommande funktion. Det vill säga att utgöra en funktion för långsiktigt hållbart stöd till chefer och organisation i det hälsofrämjande arbetet även efter projektets slut. Kommunernas lokala arbetsgrupper var också relativt okända för många av de intervjuade cheferna. Upplevelsen av grundutbildningen Det verkar överlag finnas relativt höga förväntningar på den regiongemensamma grundutbildningen bland de intervjuade cheferna, som inte riktigt infriats. Flera av dem hade tidigare genomgått utbildningar inom ledarskap, arbetsmiljö och liknande områden. De flesta som intervjuades hade gått steg ett av den gemensamma grundutbildningen. Tre av dem hade också genomfört steg två. Det kan skönjas ett tydligt mönster. De som deltog vid den första konsultens kurs under steg ett, var överlag besvikna och upplevde inte sig ha fått något utbyte av direkt värde. De upplevde dock det värdefullt att få träffa andra chefer. Kritiken som anfördes var i stor utsträckning att kursinnehållet höll för låg nivå i förhållande till deltagarnas befintliga kunskaper inom området. En förskolechef uttryckte: Utbildningen var väl grundläggande. Inte särskilt mycket nytt - en bortkastad dag. De som deltog vid grundutbildningens första steg med de nya konsulter som anlitades efter kritik mot den första konsulten, var generellt sett mer nöjda. De tre chefer som hade genomgått steg två, var positiva och upplevde kursinnehållet som intressant. Sammantaget var det få av de intervjuade cheferna som upplevde sig ha fått ny kunskap, nya insikter eller verktyg i det hälsofrämjande arbetet. Detta gäller även de som var relativt nöjda med utbildningen. Det som upplevdes som värdefulla verktyg var i första hand inventeringen av friskfaktorer. Många av de intervjuade cheferna efterfrågade mer konkreta verktyg och arbetsmodeller inom det hälsofrämjande ledarskapet.

17 15 Nätverk och erfarenhetsutbyte Under intervjuerna med cheferna ställdes frågor kring deras uppfattning gällande nätverk, skuggning och andra typer av erfarenhetsutbyte inom det hälsofrämjande området. Det var inte direkt någon av de intervjuade cheferna som hade funderat särskilt mycket kring dessa aktiviteter. De kände också i liten utsträckning till projektets ambitioner att få i gång sådana. Det framkom också en sammantagen uppfattning att nätverkande måste fylla ett tydligt syfte och ske kring klart definierade frågeställningar och problem. En av cheferna uttryckte: Erfarenhetsutbyte är bra. Det måste dock vara inom ganska styrda frågeställningar och finnas ett tydligt syfte det är också viktigt att nätverket består av personer man kan känna sig trygg med. Gällande skuggning var det ett par av cheferna som hade tidigare erfarenhet av detta. I stort sett alla trodde att även denna verksamhet måste organiseras upp, tydliggöras och marknadsföras mer för att komma i gång. Överlag blev diskussionen kring nätverkande och erfarenhetsutbyte gärna kopplad till verksamhetsfrågor, snarare än ledarskapet. Det verkade vara ovant för de intervjuade cheferna att tänka sig nätverkande och erfarenhetsutbyte med primärt fokus på det hälsofrämjande arbetet. Cheferna var dock i grunden positiva till nätverkande och erfarenhetsutbyte. Många resonerade dock i termer av att det redan finns utvecklade nätverk inom många områden och att det rent tidsmässigt inte finns utrymme att bygga på med fler. De föreslog i stället att befintliga nätverk bör användas. Det framkom också en uppfattning från flera av cheferna, att behoven av erfarenhetsutbyte kring ledarskapet är större bland nya chefer. Begreppet hälsofrämjande ledarskap Under denna rubrik framkom en rik flora av olika uppfattningar om vad ett hälsofrämjande ledarskap är. De flesta av de intervjuade cheferna resonerade kring psykosociala faktorer, attityder och förhållningssätt. Det som nämndes var bland annat vikten av att skapa delaktighet, öppenhet, trygghet, att se det friska och låta personalen växa. Några av cheferna resonerade kring KASAM, dvs. att försöka arbeta för begriplighet, hanterbarhet och meningsfullhet 7. En av cheferna från en teknisk förvaltning uttryckte: Det ska vara roligt att gå till jobbet, man ska få säga vad man tycker och vara med och påverka. Det leder till bättre verksamhet och friskare personal. En annan chef framhöll: Man ska låta medarbetarna växa och må bra. Vara lyhörd för olika behov både på psykosocial- och fysisk nivå. Det är också viktigt att skaffa sig verktyg så man kan få ut värdet av resursen medarbetare. Ytterligare utsagor i sammanhanget var värdet av att se hela individen, frihet och flexibilitet under ansvar och att skapa engagemang, delaktighet och handlingsutrymme för medarbetarna. En av cheferna utgick ifrån ett vidgat hälsobegrepp där även livet i stort vägdes in och resonerade utifrån att det måste finnas en balans inom olika livsområden (det känslomässiga-, fysiska-, andliga-, och mentala området). En chef som arbetar nära personalen i den operativa verksamheten uttryckte: 7 Begreppet KASAM utvecklades av Aaron Antonovsky och finns beskrivet exempelvis i hans bok, Hälsans mysterium (1991).

18 16 Bemötande är viktigt. Vi jobbar, äter, fikar tillsammans och delar omklädningsrum. Vi löser problemen tillsammans. Det är ett gott kamratskap mellan mig och personalen, men jag kan också vara chef när det behövs. Det gäller att hitta en balans i detta. Förutom de ovan nämnda uppfattningarna förekom också från flera av cheferna en uppfattning att friskvård och fysisk träning är viktigt för att främja hälsan. Likaså att faktorer i den fysiska arbetsmiljön som är skadliga bör arbetas bort. Chefernas engagemang att delta i projektets aktiviteter och utveckla det hälsofrämjande ledarskapet Några av de intervjuade cheferna i Bollnäs och Gävle, berättade att de upplevde att det efter första regiongemensamma utbildningstillfället, uppstått en lägre motivation att delta i de fortsatta utbildningsstegen bland cheferna. Alla de intervjuade cheferna var dock inställda på att medverka vid kommande regionala och lokala utbildningar inom projektet. När det gäller den regionala utbildningen verkar det som om merparten av de intervjuade cheferna upplever denna som obligatorisk. Nätverk, skuggning och liknande aktiviteter inom det hälsofrämjande området, uttryckte de flesta inte särskilt stora behov av. Sammantaget uppgav cheferna dock, att de anser utvecklingen av ett hälsofrämjande ledarskap är en viktigt fråga, och något de redan arbetar med. En chef sade: Vi brinner för att arbeta med de som mår lite sämre och arbetar redan hälsofrämjande. En annan chef från skolan uttryckte: Det är klart att vi vill ha så frisk personal som möjligt. Mår personalen bra mår också ungarna bra då kommer också inlärningen. Det framfördes av många att tidsutrymmet att medverka i aktiviteter utanför den reguljära verksamheten är begränsat och måste prioriteras ganska hårt. En av de intervjuade cheferna uttryckte i detta sammanhang: Motivationsfaktorn är viktig. Jag måste känna att det här kan jag ha nytta av i mitt jobb annars deltar jag inte gärna. Förutsättningar att bedriva ett hälsofrämjande ledarskap i den egna kommunen De flesta av cheferna upplever att de har relativt goda förutsättningar att utöva ett hälsofrämjande ledarskap. Merparten av dem menar att de har stöd av ledningen och ett ganska stort handlingsutrymme att utforma sitt ledarskap i en hälsofrämjande inriktning. Många uttryckte också att det egentligen inte finns några alternativ till ett hälsofrämjande arbetssätt då både verksamheten, personalen och ekonomin skulle bli lidande. En av cheferna uttryckte: En annan sade: Jag har fria tyglar och goda förutsättningar har också en bra personalgrupp vilket underlättar.

19 17 Min kommun är en bra arbetsgivare. Det finns en tanke i kommunen att hälsofrämjande arbete lönar sig. Man är inte så projektfixerade tar man bort EU-flaggan spelar det inte så stor roll. Det har funnits ett långsiktigt hälsofrämjande förhållningssätt även innan projektet. De motverkande faktorer cheferna nämner är besparingar och resursbrist, som leder till ökad arbetsbörda för exempelvis hemtjänstpersonal eller till för stora barngrupper inom förskolan. En chef uttryckte i detta sammanhang: Förutsättningar att prata finns och att tänka positivt. Hur mycket personalen tar till sig är en annan sak. Vi ska också banta vår budget och minska resurserna vi har för att utföra arbetet. Personalen blir stressad det motverkar det hälsofrämjande arbetet. Går inte budgeten ihop måste den prioriteras före verksamhetsmålen. Det förekom också utsagor från flera av cheferna om att det löpande arbetet och administrationen i chefsarbetet kräver mycket tid och uppmärksamhet. Flera av de intervjuade cheferna upplever med anledning av detta att tidsutrymmet att arbeta med ledarskapet är alltför begränsat. Råd till projektledningen I slutet av intervjun tillfrågades cheferna om de hade råd till projektledningen som kunde stimulera utvecklandet av ett hälsofrämjande ledarskap. Nedan redovisas ett axplock av de utsagor som framkom: Projektet måste göras intressant och fånga chefernas intresse. Upplevelsen av nytta är viktig för att väcka engagemanget. Det är väldigt olika personalgrupper i kommunen. Socialtjänsten, tekniska och skolan är skilda kulturer. Det är svårt att hitta en koppling mellan verksamheterna. Projektets aktiviteter bör vara lite mer anpassade efter de olika verksamheternas behov. Det är viktigt med uppföljnings- och fortbildningstillfällen efter projektet. Projektet bör stimulera utvecklingen av arbetsmodeller och bidra till en kultur av hälsofrämjande ledarskap i kommunerna där organisationen stödjer sina chefer fullt i detta arbete. Projektet bör arbeta fram arbetsmodeller, checklistor och verktyg för hur man kan arbeta med det hälsofrämjande ledarskapet. Arbetsgivaren måste vara tydlig i att hälsofrämjande arbete är viktigt. Det är viktigt att känna sig omhändertagen som chef då tar man också hand om sin personal. Det hälsofrämjande arbetssättet måste byggas in i befintliga strukturer för att överleva.

20 18 6. Analys och diskussion I detta avsnitt analyseras och diskuteras hur projektet utvecklats i förhållande till uppsatta mål och förväntade effekter. Rekonstruktionen av programlogiken (se bilaga 2), utgör ett verktyg i att pröva rimligheten i de tankemässiga antaganden, som finns kring projektets aktiviteter (slutprestationer) och de förväntade resultaten. Det är alltför omfattande att diskutera programlogiken i sin helhet i denna halvtidsrapport. Detta avsnitt fokuserar i stället på att lyfta fram delar av programlogiken som verkar angelägna att uppmärksamma för att projektet ska öka förutsättningarna att nå de uppsatta målen. När det gäller metoden programlogik som utvärderingsverktyg har den både fördelar och begränsningar. Fördelarna är att metoden möjliggör en schematisk beskrivning av hur projektet är tänkt att fungera, som annars kanske aldrig blir tydliggjort. Nackdelarna är att arbetet med programlogik i komplexa projekt, kan vara svårt då metoden bygger på en relativt enkel och linjär orsaksmodell med rutor och pilar (Rogers, 2011). Den skisserade programlogiken bör uppfattas som en förenkling av verkligheten i syfte att uppnå reflektion kring vilka orsakssamband som förväntas inom projektet. Analysen nedan är indelad i områden som bedöms angelägna att uppmärksamma i det fortsatta utvecklingsarbetet. Inom varje analysområde diskuteras tänkbara utvecklingsstrategier. Grundutbildningen Andelen deltagande chefer under den regiongemensamma grundutbildningens steg ett, spänner över ett brett intervall. Gävle och Sandviken ligger lägst, med runt 50 %, medan Nordanstig och Bollnäs har i det närmaste fullt deltagande. I Söderhamn och Hudiksvall har ca 70 % av cheferna genomgått den första kursen. Vid varje utbildningstillfälle har deltagarna fått fylla i en särskild kursutvärderingsblankett. I denna har deltagarna fått svara på frågor kring bland annat: Upplevelsen av kursens upplägg, föreläsarens förmåga, i vilken utsträckning de fått nya kunskaper och insikter, om de kan ha nytta av dessa mm. Kursutvärderingarna visar att deltagarna skattar sin upplevelse av utbildningen på i snitt mellan fem och åtta på en tiogradig skala, där tio är bäst. Ett tydligt mönster framträder i att skattningarna vid de första kurstillfällena i Bollnäs och Gävle ligger i snitt runt fem sex. Vid de senare utbildningstillfällena i Sandviken och Hudiksvall när andra föreläsare anlitats gick skattningarna upp till runt åtta nio. Utifrån ovanstående resultat kan man tycka att chefernas upplevelse av utbildningen är rätt positiv om man bortser från de första utbildningstillfällena. Under intervjuerna med de 12 cheferna som utförts, var det emellertid få som upplevde att de fått nya kunskaper och verktyg som de hade direkt nytta av i sitt ledarskap. Det verkar med anledning av detta som om cheferna svarat mer positivt i kursutvärderingsformuläret än under intervjuerna. I projektets programlogik finns ett centralt antagande om att den regiongemensamma utbildningen ska ge kunskaper, verktyg och inspiration i det hälsofrämjande ledarskapet. Detta antas i sin tur leda till en utveckling av ett mer hälsofrämjande ledarskap i de medverkande kommunerna. I den ursprungliga kursplanen fanns också en idé om att upprätthålla en process mellan utbildningstillfällena, med hjälp av träningsuppgifter och verktyg som deltagarna skulle arbeta med på hemmaplan. Under intervjuerna med cheferna har det framkommit att det är en relativt heterogen grupp när det gäller tidigare kunskaper inom det hälsofrämjande området, verksamhetskulturer och ledarstilar mm. Det är mot bakgrund av detta sannolikt svårt att hitta ett grundutbildnings-

21 19 koncept som passar alla 850 cheferna. Risken är uppenbar att en del tycker det är för låg nivå. Andra kanske inte alls är bekanta med de teorier och begrepp som förmedlas och behöver en grundläggande genomgång. Under våren 2012 bröts avtalet med det företag som tidigare ansvarat för grundutbildningen och en ny upphandling ska göras innan hösten. Det bedöms mot bakgrund av detta angeläget att försöka hitta ett utbildningskoncept för steg två och tre, som kan möta de skilda kunskapsoch erfarenhetsnivåer bland cheferna i möjligaste mån. De verkar viktigt att arbeta med två strategier gällande grundutbildningen. Den ena är att försöka utforma den så att målgruppen upplever en tydlig nytta med att delta och blir engagerade i det hälsofrämjande arbetet på lång sikt. I detta sammanhang kan nämnas att det verkar finnas en förväntan på projektet att arbeta fram gemensamma arbetsmodeller och verktyg, som kan understödja det hälsofrämjande ledarskapet. De flesta av de intervjuade cheferna resonerar också i termer av att ett ledarskap till stor del handlar om attityder och förhållningssätt på en djupare nivå. Den andra strategin är att inte hänga upp alltför stora förväntningar på att grundutbildningen som enskild aktivitet, ska starta en långsiktig utvecklingsprocess. Det är sannolikt mer realistiskt att se på grundutbildningen som en aktivitet vilken tillsammans med lokalt anpassade kompetensutvecklingsinsatser och projektets övriga aktiviteter, kan bidra till en utvecklingsprocess. Det är en väl instrumentell och linjär tanke att tre utbildningstillfällen ska kunna göra stor skillnad. Detta då det antagligen handlar om mångåriga processer. Chefernas engagemang i det hälsofrämjande arbetet utgör förutsättningen för hela projektet. Det är viktigt att fundera över vilka faktorer och mekanismer som spelar in för att skapa den motivation och det engagemang som krävs. I detta projekt ligger det nära till hands att snegla mot utgångspunkterna i KASAM och begreppen meningsfullhet, begriplighet och hanterbarhet (Antonovski, 1991). Projektets organisation Nedanstående modell kan användas för att analysera projektets organisation utifrån dess olika funktioner, uppgifter och ansvarsområden. Brulin och Svensson (2011) har erfarenheten att det ofta råder obalans mellan de olika funktionerna i ett projekt. Inte sällan ligger alltför stort ansvar på projektledningen medan ägarfunktionen och styrgruppen är för svag i det strategiska arbetet.

22 20 Figur 2. (efter Brulin och Svensson, 2011, s.24). Ägarskapet Gällande projektet, Hälsofrämjande ledarskap Gävleborg, har jag i tidigare delrapport från följeforskningen diskuterat kring att ägarskapet i projektet behöver stärkas. Projektet initierades i stor utsträckning från en operativ nivå och måste förankras ytterligare i kommunernas ledning. Ägandet är också otydligt då en enskild kommun står som formell projektägare. Det bedöms viktigt att stärka upplevelsen av projektägande i alla medverkande kommuner. Brulin och Svensson (Ibid) resonerar i detta sammanhang kring vikten av ett aktivt ägarskap med starka aktörer som tar ansvar för att ta hand om projektets resultat och verkar för att de leder till långsiktigt hållbara effekter. Projektledningen Projektledningsfunktionen har under en lång period varit underbemannad. Detta har medfört att de löpande arbetsuppgifterna, utförande av aktiviteter och redovisningar till ESF varit nödvändiga att prioritera. Kombinerat med detta har det hela tiden funnits en oro över att ESF ska dra tillbaka sin finansiering av projektet om inte alla utlovade aktiviteter och resultat infrias. Det arbetssätt som utvecklats under denna slagskugga ligger nära produktionens logik och den planeringsstyrda modellen (se kapitel 3). Nu när projektledningen stärkts upp med ytterligare en projektledare, finns möjligheter att höja blicken över måstelistan, och arbeta mer utifrån utvecklingens logik. Det vill säga med ett utrymme för nytänkande och ledning av projektet utifrån de processer som pågår. Ett viktigt led i detta är att arbeta processtödjande gentemot det regionala partnerskapet, de lokala arbetsgrupperna och andra nyckelfunktioner. Målsättningen bör vara att få i gång långsiktiga utvecklingsprocesser och hållbara strukturer snarare än en mängd aktiviteter. Deltagarna i projektet, dvs. både chefer och medarbetare, räknas till projektets organisation i ovanstående analysmodell. De utgör egentligen basen för projektet. Diskussionen av värdet att öka chefernas engagemang har tidigare förts i denna rapport. I analysmodellen finns även nivån medarbetare. En intressant frågeställning i sammanhanget är hur medarbetarna kan användas för att stärka chefernas engagemang inom det hälsofrämjande området? Det regionala partnerskapet I projektets programlogik finns ett mycket bärande antagande om att hälsosamordnarna i det regionala partnerskapet, ska utgöra en långsiktigt hållbar struktur i kommunernas hälsofrämjande arbete. De ska, som en av hälsosamordnarna uttrycke det, hålla upp flaggan för verksamheten efter projektet. Det finns också ambitioner i projektets skrivningar om att de sex kommunerna gemensamt ska bygga upp kunskap och arbetsformer inom ramen för ett regionalt partnerskap. Vid rekonstruktionen av projektets programlogik, verkar också gruppen av hälsosamordnare i stor utsträckning vara den formation som förväntas hålla samman de sex kommunernas framtida partnerskap. I projektbeskrivningar och utsagor som framkommit under intervjuer och dialoger, framträder dock ingen tydlig bild av hur detta partnerskap ska organiseras på ett långsiktigt hållbart sätt. Det enda som finns explicit beskrivet är att hälsosamordnarna ska utbildas så att dessa får en spetskompetens inom det hälsofrämjande området. Det påföljande antagandet är att denna spetskompetens ska möjliggöra för hälsosamordnarna att arbeta med bland annat hälsofrämjande kunskapsstöd och coaching av chefer.

23 21 Det som emellertid saknas i projektets programlogik är alltså en plan för hur ett långsiktigt regionalt partnerskap och en plattform för hälsosamordnarnas framtida arbete ska organiseras. Under våren 2012 har undertecknad deltagit tillsammans med projektledningen vid flera sammankomster för det regionala partnerskapets spetsutbildning. Vi dessa tillfällen har diskussioner förts kring den långsiktiga organiseringen av hälsosamordnarnas arbete. Den ansvarige utbildaren, Anders Hanson vid Hälsopromotionsgruppen, har med anledning av dessa diskussioner lagt ett ökat organisatoriskt fokus i spetsutbildningen. Under april 2012 föreläste undertecknad som ett inslag i spetsutbildningen om tjänsteutveckling (se kap. 3). Fokus var vilka förutsättningar som krävs för att utveckla och implementera tjänster i en verksamhet. Exempel på tänkbara hälsofrämjande tjänster är coaching av chefer, utbildningsinsatser eller kunskapsstöd i olika former. En månad senare (den 23/5), genomfördes en workshop under spetsutbildningen med inriktningen att inventera vilka behov som finns i den långsiktiga organiseringen av det regionala partnerskapet och hälsosamordnarnas framtida arbete. Resonemang och förslag som framfördes under workshopen Den nuvarande organiseringen och förutsättningarna för hälsosamordnarnas arbete, verkar skilja sig mellan kommunerna. Det finns en inre kärna av hälsosamordnare som tidigare arbetat i denna funktion i sina kommuner. Dessa personer har också upprätthållit ett länsnätverk genom regelbundna träffar i en konstellation som kallat sig hälsagruppen. Utöver de gamla hälsosamordnarna, har det i samband med organiseringen av projektet tillkommit fler personer. Dessa har inte samma plattform och organisatoriska förutsättningar. Flera av dem har andra ordinarie tjänster och bedriver arbetet som hälsosamordnare på sidan om. Alla är inte heller knutna till kommunövergripande funktioner, som exempelvis personalavdelningar och saknar tydliga mandat att arbeta utanför de egna förvaltningarna. Det är egentligen bara Gävle som har en tidigare inarbetad plattform för hälsosamordnarna utifrån deras lokalisering till kommunhälsan. De övriga kommunerna står i mångt och mycket inför att organisera en ny plattform och utforma långsiktigt hållbara arbetsformer. I diskussionerna vid workshopen framfördes en relativt stor osäkerhet från flera av hälsosamordnarna kring möjligheten att fortsätta arbetet i denna roll efter att projektet upphört i juni När det gäller den långsiktiga organiseringen av det regionala partnerskapet har det framkommit relativt samstämmiga förslag från hälsosamordnargruppen som beskrivs nedan: Det regionala partnerskapet, dvs. nätverket av hälsosamordnare, kan användas som ett forum för utveckling av hälsofrämjande tjänster. Dessa tjänster kan bidra till utvecklandet av en gemensam infrastruktur för hälsofrämjande arbete i kommunerna men också på regional nivå. Det regionala partnerskapsnätverket behöver ges en tydlig funktion och kopplas till arbetet med personal- och ledarskapsutveckling i de medverkande kommunerna. Det är viktigt att nätverket erkänns som en funktion på en organisatorisk nivå och att arbetet inte endast förknippas med de enskilda hälsosamordnarna. Samordningsansvaret för nätverket måste klarläggas liksom finansiering av kostnader i den framtida verksamheten, exempelvis egen arbetstid, utbildning och lokalkostnader. De frågeställningar som måste klarläggas kan sammanfattas i nedanstående punkter: Klarläggande av vilka organisatoriska förutsättningar som krävs för det regionala partnerskapsnätverkets nuvarande och framtida arbete. En beskrivning av hälsosamordnarnas framtida roll och funktion. En idéskrift som begripliggör hälsofrämjande ledarskap och förhållningssätt. Framarbetande av en tjänstemeny utifrån de hälsofrämjande tjänster som redan finns och de behov av tjänsteutveckling som identifieras.

24 22 Det regionala partnerskapets koppling till styrgruppen I kontakterna med hälsosamordnarna har det framkommit önskemål om att upprätta former för dialog och erfarenhetsutbyte mellan partnerskapsnätverket och styrgruppen. Utifrån min roll som följeforskare, ser jag stora möjligheter i att partnerskapsnätverket bidrar med sina erfarenheter och tankar kring det fortsatta utvecklingsarbetet. Det skulle gynna lärandet inom projektet. En modell för detta kan vara att nätverket med spetsutbildningen som plattform, skriver fram ett material med förslag på strategier kring ovanstående punktlista. Detta material kan sedan utgöra ett diskussionsunderlag vid ett utökat styrgruppsmöte där hälsosamordnarna deltar. Lokala arbetsgrupper Under projektets mobiliseringsfas hade de lokala arbetsgrupperna en ganska tydlig roll och konkreta arbetsuppgifter. Nu under projektets genomförandefas är däremot inte denna funktion lika tydlig. Det finns inte heller någon tydlig beskrivning av arbetsgruppernas framtida roll och hur länge de förväntas existera. De frågeställningar som bör diskuteras är vilka möjligheter som finns för de lokala arbetsgrupperna att stödja viktiga processer i projektet? Med de lokala arbetsgruppernas strategiska sammansättning av chefer med bred förankring och goda mandat i kommunernas olika verksamheter, borde det finnas en stor utvecklingspotential. Inte minst när det gäller att arbeta för delaktighet och engagemang bland chefer och nyckelpersoner inom kommunernas ledning. Nätverk och erfarenhetsutbyte Arbetsformerna för att stimulera nätverk, erfarenhetsutbyten och skuggning inom det hälsofrämjande området, behöver utvecklas. I projektets rekonstruerade programlogik finns inga tydliga arbetsformer och aktiviteter som på ett rimligt sätt kan understödja att nätverks- och skuggningsaktiviteter kommer i gång. Den enda aktivitet som tydligt kunnat identifieras är den nätverksledarutbildningen som intresserade chefer inbjudits till, vilken per automatik inte kan antas leda till ett ökat nätverkande inom det hälsofrämjande området. Resultatet av intervjuerna med chefer visar att de för närvarande i liten utsträckning efterfrågar nätverkande och andra former av erfarenhetsutbyte inom det hälsofrämjande området. De flesta menar dock att en tydligare struktur för nätverkande och andra former av erfarenhetsutbyte skulle kunna stimulera till sådana aktiviteter. Centrala frågeställningar är: Vilka forum och arbetssätt som finns för att fånga upp gemensamma behov som kan väcka intresse för chefsnätverk? Hur kan ett nätverkande och erfarenhetsutbyte över verksamhets- och kommungränser främjas? I vilken utsträckning kan befintliga nätverk användas för ett erfarenhetsutbyte inom det hälsofrämjande området? En intressant frågeställning är också hur de chefer som genomgått den första nätverksledarutbildningen, kan användas för att stimulera nätverkande? När det gäller skuggningsaktiviteter verkar det också finnas en liten efterfrågan i nuläget bland de intervjuade cheferna. De resonerar även i detta sammanhang kring behovet av en tydlig struktur för hur dessa aktiviteter ska genomföras. Sannolikt har de lokala arbetsgrupperna och hälsosamordnarna en viktig roll i att upptäcka gemensamma behov och chefer som kan utgöra exempelvis goda skuggningsobjekt. Projektledningen bör dock stå för en övergripande organisering och marknadsföring av de möjligheter som finns.

25 Marknadsföring och exponering av projektet Projektets status och legitimitet är av vikt för vilka resultat och effekter som kan uppnås med verksamheten. Dessa aspekter hänger nära samman med hur projektet upplevs och exponeras i olika sammanhang, både inom de medverkande kommunerna och externt. Under våren 2012 har projektets exponering ökat på ett positivt sätt genom bland annat utveckling av hemsidan, en sida på Facebook och en broschyr/nyhetsbrev. Media i form av lokaltidningar har också uppmärksammat utbildningstillfällen. Projektet behöver fortsätta arbetet med att utveckla en mediastrategi över tid i samråd med expertis inom detta område. Budskap som är lättbegripliga, intressanta och förmedlar nyttan av projektet, bör exponeras kontinuerligt i media. Det stärker också projektets status och legitimitet om nyckelpersoner på ledningsnivå från de inblandade kommunerna, uttalar sig positivt om verksamheten och dess grundläggande idé. 23

26 24 7. Avslutande reflektioner Denna rapport är ett försök att samla ihop analyser och reflektioner från mitt uppdrag som följeforskare inom projektet Hälsofrämjande ledarskap Gävleborg. Inriktningen har varit att lyfta områden där det är angeläget med ett förstärkt utvecklingsarbete. Min utgångspunkt som följeforskare är att uppmärksamma projektets förutsättningar att uppnå långsiktiga effekter, snarare än att fokusera på det omedelbara utfallet av olika aktiviteter. Projektet Hälsofrämjande ledarskap är en stor satsning som involverar sex kommuner, ca 850 chefer och runt medarbetare. Inom projektets organisation finns också en styrgrupp med personalchefer från de medverkande kommunerna, ett nätverk av 15 hälsosamordnare och ca 50 strategiskt utvalda chefer som är knutna till lokala arbetsgrupper. Projektets grundläggande inriktning är att stimulera en utveckling av hälsofrämjande ledarskap genom att förmedla kunskaper och påverka de organisatoriska förutsättningarna inom området. Den kraftsamling som projektet Hälsofrämjande ledarskap Gävleborg innebär, har en potential att generera långsiktiga effekter i form av friskare medarbetare och hälsosamma organisationer. Detta leder sannolikt i sin tur till högre kvalitet och effektivitet i kommunernas verksamhet. Sådana effekter ökar också kommunernas attraktivitet som arbetsgivare. En viktig förutsättning är att det lärande och den kunskap som genereras av projektet tas emot av intresserade och aktiva projektägare i de medverkande kommunerna. Mottagarna måste utgöras av aktiva aktörer med förmåga och mandat att ta ett ansvar för att den nya kunskapen används. Detta kräver att aktiviteterna förmår att nå fram till chefer och politisk ledning på ett sådant sätt att attityder, förhållningssätt och engagemang påverkas på en djupare nivå. Det hälsofrämjande arbetet bör ges legitimitet genom beslut om tydliga mål i kommunerna. Styr- och policydokument inom det personalstrategiska området måste också bäras upp av ett hälsofrämjande förhållningssätt. En generell erfarenhet vid projektverksamhet, är vikten av att nya kunskaper och arbetsformer som utvecklas, integreras i de aktuella verksamheternas befintliga strukturer och verksamheter. Annars finns risken att den planerade verksamheten rinner ut i sanden när projektets stödjande form tas bort. En styrka i projektidén som ökar förutsättningarna för långsiktiga effekter och mervärden, är enligt min bedömning partnerskapsidén. Med rätt förutsättningar kan partnerskapsnätverket utvecklas till en långsiktigt hållbar kunskapsbas och resurs av stort värde för Gävleborgs län. Min förhoppning är materialet i denna halvtidsrapport kan utgöra ett underlag för diskussioner och vara användbart i det fortsatt utvecklingsarbetet och lärandet inom projektet.

27 25 Referenser Antonovsky, A. (1991). Hälsans mysterium. Stockholm: Natur och Kultur. Brulin, G och Svensson, L. (2011). Att äga, styra och utvärdera stora projekt. Lund: Studentlitteratur. Edvardsson, B. (1996). Kvalitet och tjänsteutveckling. Lund: Studentlitteratur. Edvardsson B, Gustafsson A, Johnson M D & Sandén B (2000). New Service Development and Innovation in the New Economy. Studentlitteratur, Lund. Gävle kommun (2010). Ansökan om stöd från Europeiska socialfonden. Diarienummer Gävle kommun (2010). Avstämningsrapport efter mobiliseringsfasen. Diarienummer Ellström, P-E (2009). Användning och nytta av utvärderingar: ett lärandeperspektiv i Svensson, L., Brulin, G., Jansson, S. & Sjöberg, K. (red). Lärande utvärdering genom följeforskning. (pp ). Lund: Studentlitteratur. March, James G. (1991). Exploration and Exploitation i Organizational Learning. Organization Science, 2 1, s Messing, J. & Westlund, P. (2004). Klienten som medproducent. Tjänsteperspektiv på den sociala barnavården. Dalarnas forskningsråd, rapport 2004:3. Rogers, P. (2011). Programteori som verktyg för utvärdering i Blom, B., Morén, S. & Nygren, L. (red.), Utvärdering i socialt arbete utgångspunkter, modeller och användning (pp ). Stockholm: Natur och kultur. Svensson, L., Brulin, G., Jansson, S. & Sjöberg, K. (red.) (2009). Lärande utvärdering genom följeforskning. Lund: Studentlitteratur. Vedung, E. (1998). Utvärdering i politik och förvaltning. Lund: Studentlitteratur. Westlund, P. & Edvardsson, B. (1998) Tjänsteutveckling och kvalitet i äldreomsorg praktik och teori. Studentlitteratur, Lund.

28 26 Bilaga 1. Intervjuguide till chefer inom HFL våren 2012 Namn, befattning, verksamhet, förvaltning. I vilken utsträckning känner du till projektet Hälsofrämjande ledarskap och dess inriktning samt planerade aktiviteter och målsättning? Vilken information har du fått? (Kommunspecifik utbildning, nätverksledarutbildning, internationellt utbyte (Suffolk, våren 2012, Holland, masterclasses hösten 2012). Uppfattning om dessa aktiviteter Grundutbildningen (steg 1 och eventuellt steg 2). Har du deltagit? Uppfattning om utbildningen (nya kunskaper, nytta, förutsättningar att använda kunskaper och verktyg i den egna verksamheten)? Syn på kommande utbildningssteg? Hur ser dina möjligheter och ditt engagemang ut att delta i projektets aktiviteter? Begreppet hälsofrämjande ledarskap/förhållningssätt hur ser du på det? Vad betyder det för dig? Känner du till projektets hemsida? Vad tycker du om den? Känner du till projektledningen och den lokala arbetsgruppen i din kommun? Känner du till projektets hälsosamordnare i den egna kommunen? Erfarenhetsutbyte mellan chefer/förvaltningar/kommuner nätverk och skuggning hur ser dina behov och ditt intresse ut för dessa aktiviteter? Möjligheter att utöva ett hälsofrämjande ledarskap på din arbetsplats/ i din kommun? Hur kan man verka för ett hälsofrämjande förhållningssätt i din kommun på bästa sätt? Vilka behov har du som chef för att kunna utöva ett hälsofrämjande ledarskap?

29 Bilaga 2. Rekonstruktion av programlogiken inom Hälsofrämjande ledarskap Gävleborg Slutprestationer