Annorlunda arbetsliv - en handbok i medveten rekrytering för mångfald

Transkript

1 >>Activating learning - creating knowledge! Utbildningspaket Annorlunda arbetsliv - en handbok i medveten rekrytering för mångfald innehåll FILMER FRESH VENTILATION (7:55 min) Är det lönsamt att satsa på hela människan? SOLNA STAD (5:35 min) Kan omedvetna fördomar begränsa rekryteringen? PROJEKTET OPEN-UP (4:03 min) Vad kan företag vinna på mångfald? SPRINT-MODELLEN (5:41 min) Vad är kompetens? EN KONSUMBUTIK (4:28 min) Ger mångfald i personalen nöjdare kunder? HÄRJEDALENS KOMMUN (5:42 min) Hur förenar man två oförenliga yrkesroller? KUNDTJÄNSTEN PÅ 3 (4:52 min) Kan annorlunda rekrytering ge oväntade mångfaldsvinster? FÖRSVARSMAKTEN (4:43 min) Hur viktig är chefen i arbetet mot fördomar? Innehåller även: STUDIEHANDLEDNING WEBBPLATS (

2 Innehållsförteckning Sida Innehåll 3 Introduktion 4 Filmernas innehåll 5 Bakgrund - Mångfald - Diskriminering - Rekrytering 8 Utbildningspaketets syfte och målgrupp 9 Utbildningspaketets delar 9 Förberedelser inför en utbildning 10 8 CASE 22 Övningsuppgifter & diskussionsfrågor 26 Slutord 26 Om Annorlunda Arbetsliv 27 Vill du veta mer? Kunskapsmedia B&M Partners AB Kolonien Telefonvägen 30, 7 tr SE Hägersten info@kunskapsmedia.se Fotograf: Staffan Ehde Formgivning: CC services 2

3 Introduktion Att människor diskrimineras på arbetsmarknaden är olyckligt, både för personen som blir utsatt och för organisationen som rekryterar utifrån ett alltför klent underlag. Ofta är det omedvetna fördomar om kön, bakgrund, kultur och funktionsnedsättningar som tillåts styra. Det kan kännas väldigt tryggt att ersätta medarbetaren Sture med en ny Sture, utan att fundera så mycket på om det är det bästa beslutet. Utbildarens Handbok/Studiematerialet ger tillsammans med filmerna dig stöd och redskap att kartlägga situationen och se vad en mer medveten rekrytering, kopplad till en utveckling av organisationen, skulle kunna ge. Att ersätta begreppet rätt man på rätt plats med rätt kompetens är att byta perspektiv. Mångfalden du får på köpet är inte bara en rättvisefråga utan också ett konkurrensmedel. I de mest framgångsrika företagen världen över, på de mest briljanta universiteten, samsas människor med olika bakgrund, kön och personligheter. Man söker och väljer den som är bäst lämpad för en uppgift. Vilket inte nödvändigtvis är Sture. Materialet är framtaget av Arbetsmiljöforum för ett specifikt projekt. På finns ytterligare material i form av artiklar, fakta, presentationer och lyckade exempel mot diskriminering. Kunskapsmedia har fått rättigheterna att använda filmerna och göra en komprimerad version av studiematerialet. Vi hoppas att du ska känna inspiration och motivation att driva ett lyckat rekryterings- och mångfaldsarbete i din organisation! Syfte/inlärningsmål: att förklara vad mångfald innebär och vilka möjligheter ett aktivt mångfaldsarbete ger att ge kunskap om olika positiva projekt kring mångfaldsarbete att ge inspiration och verktyg till att driva ett lyckat rekryteringsoch mångfaldsarbete i din egen organisation 3

4 Filmernas innehåll ett medvetet mångfaldsarbete Filmerna består av åtta verksamheter av olika karaktär, inom både privat och offentlig sektor. De illustrerar möjligheter på vägen mot ett öppnare arbetsliv, där en medveten strategisk och ickediskriminerande rekrytering spelar en avgörande roll. Urvalet har skett i syfte att inspirera och ge en bild av olika sätt att utveckla en verksamhet i denna riktning. Filmerna förmedlar upplevelser, väcker känslor och frågor. Studiematerialet och materialet som finns på ger mer fakta och fördjupar innehållet i filmerna. Som utbildare bör du skaffa dig en överblick över de olika exemplen och titta lite närmare på de filmer du har valt ut. Det är inte nödvändigt att finna ett exempel som känns likt den egna organisationen eller verksamheten, tvärtom. Visa gärna flera filmer för att lyfta fram olika möjligheter. Följande filmer ingår: FRESH VENTILATION (7:55 min) Är det lönsamt att satsa på hela människan? SOLNA STAD (5:35 min) Kan omedvetna fördomar begränsa rekryteringen? PROJEKTET OPEN-UP (4:03 min) Vad kan företag vinna på mångfald? SPRINT-MODELLEN (5:41 min) Vad är kompetens? EN KONSUMBUTIK (4:28 min) Ger mångfald i personalen nöjdare kunder? HÄRJEDALENS KOMMUN (5:42 min) Hur förenar man två oförenliga yrkesroller? KUNDTJÄNSTEN PÅ 3 (4:52 min) Kan annorlunda rekrytering ge oväntade mångfaldsvinster? FÖRSVARSMAKTEN (4:43 min) Hur viktig är chefen i arbetet mot fördomar? 4

5 Bakgrund MÅNGFALD Tänk om det som kallas diskriminering i arbetslivet också är missade möjligheter till utveckling och lönsamhet, för såväl företag som organisationer och landet Sverige? En nyrekrytering är en av företagets mest kostsamma och riskabla investeringar. Den vetskapen gör oss försiktiga. Risken är överhängande att vi tackar nej till att anställa människor som skulle utveckla och stärka verksamheten. I New York kan du gå in i en exklusiv modeaffär och bli hjälpt av en döv säljare. Kjell A Nordström, professor i internationellt företagande vid Handelshögskolan i Stockholm, menar att förklaringen till USA:s starka ekonomi beror just på att man vant sig vid att leta efter bäst kompetens i landets enorma mångfald. Där står rätt man på rätt plats för rätt kompetens - inte för rätt kön, hudfärg, namn, ålder, religion eller annan norm. Vad menar vi med mångfald? Annorlunda arbetsliv ställer sig bakom det breda mångfaldsbegrepp som inkluderar alla diskriminerings-grunder, inte bara etnicitet. Vi ser på mångfald som en fråga om resursutnyttjande. Ett sätt att kunna se kompetens där den finns och inse att olikhet är en tillgång.det går att skapa strategier för att känna igen och ta vara på kompetens. Men det förutsätter att man ställer sig utanför de gamla invanda ramarna och upptäcker att just olikheten kan bli en tillgång och inte ett problem. Tyvärr väljer vi ofta bort kompetens när vi gör det vi tror är trygga, säkra val. Mångfaldsvinster skapas inte automatiskt. De lockas fram genom ett medvetet ledarskap och ett tålmodigt arbete. Många rekryteringar går på slentrian. Vid intervjun förlitar vi oss på vårt sunda förnuft och vår magkänsla, en omedveten otydlighet i rekryteringen som inte ger utveckling utan status quo. Vad händer om vi ifrågasätter och ersätter den med medvetna och tydliga kriterier? Mångfald hjälper oss att: respektera och uppskatta våra olikheter, ge alla möjlighet att bidra och maximera sin individuella potential, nå bättre helhet/resultat och länka samman våra gemensamma talanger. (Michael Wheeler, The Conference Board, Mångfald som tillgång Här är några av de fördelar en verksamhet kan vinna genom att trimma sin rekrytering. Fler kunder genom att personalen speglar kundkretsens sammansättning. Nya affärsmöjligheter. Utveckling av varor och tjänster. Mer fokus på arbetsmiljö. Större förståelse för varandras styrkor och svagheter, varmare relationer i personalgruppen. Att tackla och övervinna initiala kommunikationssvårigheter innebär ett lärande för alla. Om organisationen förmår ta tillvara olika livserfarenheter och perspektiv ökar chanserna för personligt Gott anseende, ökad goodwill på marknaden och bland dem man vill rekrytera. 5

6 DISKRIMINERING När du inte ses som människa och individ utan som representant för en grupp ökar risken för att du ska diskrimineras. Det kan drabba vem som helst för i grunden ligger en tendens att bemöta olikhet negativt. Människor med någon form av funktionsnedsättning hör till den grupp som diskrimineras mest. En brittisk undersökning har visat att arbetsgivare ägnar betydligt mindre uppmärksamhet åt personer med funktionsnedsättning än åt arbete kring jämställdhet eller etnisk mångfald. I Sverige visar Temoundersökningen Mångfald i Sverige att funktionshinder innebär den absolut största svårigheten när det gäller att få jobb på den reguljära arbetsmarknaden. I det sammanhanget konstaterar JämO att de företag som valt en mer informell hantering av sin rekryteringsprocess har en ökad risk för diskriminering, medveten eller omedveten, direkt eller indirekt. Det finns ett flertal olika sätt som människor diskrimineras: - Diskrimineringsgrund kön - Diskrimineringsgrund etnicitet - Diskrimineringsgrund funktionsnedsättning REKRYTERING I samband med rekrytering används ofta många begrepp utan att de givits en tydlig definition. Vad menar vi t ex med social kompetens, flexibilitet, självständig, stresstålig, många bollar i luften? Exakt vad dessa termer innebär i den konkreta situationen förblir oftast outtalat. Vad är det närmare bestämt den anställde ska klara av? Det finns mycket att vinna genom att ägna tid åt att tänka igenom vad man menar med de ord man använder, när man formulerar kraven inför en anställning. Både forskare och praktiker som provat, menar att rekryteringsprocessen därmed får större precision och högre kvalitet och att risken för misstag bli mindre. Arbetsliv i omvandling, fyra forskare. I serien Arbetsliv i omvandling (2003:4) har fyra forskare publicerat rapporten Retorik och praktik i rekryteringsprocessen. Här analyserar de begreppen kvalifikationer och kompetens. Begreppen används ofta som om de stod för samma sak, men här får vi hjälp att skilja dem åt: Kvalifikationer 1) De krav som ställs på den sökande med utgångspunkt i arbetsuppgifterna. 2) Individens kunskaper erhållna genom utbildning (formella) och erfarenhet (informella). Sådant kan man ha papper på, studieintyg, meritförteckning, arbetsgivarintyg osv. Kompetens Ett oprecist begrepp vars innehåll sällan analyseras i sina olika komponenter. Kompetensen är knuten till personliga egenskaper och handlar om den individuella förmågan att klara av en situation, att handla, ta initiativ, se framåt och andra liknande personliga dispositioner. Rekryteringsprocessen Forskning visar att rekrytering sällan används strategiskt som ett verktyg för att utveckla verksamheten eller öka effektiviteten genom ett medvetet arbete kring personalens sammansättning. Varken visioner eller policys används särskilt ofta på ett medvetet sätt i detta sammanhang. Enligt forskarna spelar däremot personliga nätverk stor roll i rekryteringssammanhang. En rapport (Arbetsgivarnas rekryteringsbeteende, Ekström, Erika 2001) visar att drygt 70 procent av alla jobb tillsätts via personliga kontakter. Genom att leta lämpliga kandidater i egna, bekantas eller medarbetares kontaktnät, riskerar organisationen inavel. Nätverksrekrytering stänger ute olikhet och gynnar likhet och känns ofta som en trygg och snabb genväg. 6

7 Enligt den tidigare nämnda forskningsrapporten Retorik och praktik i rekryteringsprocessen, förekommer två huvudtyper av rekrytering: a) En person ska matcha en specifik position i organisationen, rätt man på rätt plats. Vid den här typen av rekrytering gäller: - Noggrann specificering av arbetsuppgifter, formella kvalifikationer och personliga egenskaper. - Precisering av kriterier. Ett så bra och tillförlitligt urval som möjligt bland de sökande genom test, referenser, intervjuer, med mer eller mindre bra prognosvärde. - Känsla av objektivitet. Detta är en traditionell metod, som mest används i hierarkiskt uppbyggda organisationer. b) En person ska matcha hela organisationen, passa in. Det finns ett samspel mellan sökande och organisation under en rekryteringsprocess, som ska borga för att den bäst lämpade får jobbet. Man vill hitta en person som bidrar till utvecklingen eller kompletterar de andra i en arbetsgrupp. Här gäller: - Betoning på beteende, attityder och motivation, personkemi och social kompetens. - Ofta bristande precision i kravformuleringarna. - Ledningens magkänsla fäller ofta avgörandet i slutändan och beslutet motiveras som om rätt person vore ett objektivt begrepp. Detta är en metod som tycks passa bättre för moderna, s.k. platta organisationer och företag med krav på stor flexibilitet, där en bestämd arbetsbeskrivning är svår att upprätta. Magkänslan tenderar att välja likhet och det som förefaller invant och tryggt. Att välja någon ur eget eller bekantas nätverk ligger då nära till hands. Denna nyare form av rekrytering riskerar därmed att få marginaliserande och diskriminerande konsekvenser. Ingen av de två modellerna leder automatiskt till medveten strategisk rekrytering. En sådan skulle ställa krav på styrning, ledning och kontroll av hela processen. Risken är stor att man i stället fastnar i gamla rutiner och får den personal som man alltid har fått eller de personer som själva tycker att de passar. På det sättet bibehålls gamla mönster för segregering. Enligt Retorik och praktik i rekryteringsprocessen delas rekryteringen traditionellt upp i fem faser: 1. Annonsering - information via lämpliga kanaler. 2. Sortering reducering av antalet sökande. 3. Värdering intervjuer, test, referenser. 4. Rangordning diskussion kring resultaten från värderingsprocessen, tillämpning av kriterier. 5. Beslut kan ske genom arbetsgivarens ensidiga beslut eller med olika grad av medarbetarinflytande. I stället för att på detta sätt dela upp rekryteringen i distinkta etapper kan man dock, som författarna framhåller, välja att se den som en pågående process. Rekryteringsprocessen knyts till organisationens personalpolitik och utvecklingsstrategi, där de inblandade gemensamt förhandlar fram något som blir gynnsamt för alla parter. 7

8 Utbildningspaketets syfte och målgrupp För att kunna bedriva en lönsam och effektiv organisation ställs allt högre krav på kompetens. Den som söker nya medarbetare kan göra det inom ett större eller mindre segment av tillgänglig arbetskraft, ha ett mer eller mindre begränsat synfält. Det här utbildningsmaterialet riktar sig till alla medarbetare inom en organisation. I första skedet måste personal- och utbildningsansvariga samt ledningen vara överens om vad organisationen står för, och hur vägen mot en mer öppen, bred och effektiv verksamhet ska se ut. Att få med fackligt aktiva i ett tidigt skede är självklart en stor fördel i förändringsarbetet. Allt material i utbildningspaketet syftar till att få igång ett förändringsarbete kring rekrytering. Avsikten är att väcka nya tankar och idéer och starta upp ett konkret utvecklingsarbete kring rekrytering för mångfald. Det ska också leda till ett första steg på vägen från ord till handling. Insikter När du identifierar och tränger bakom oreflekterade föreställningar om olika gruppers egenskaper ser du lättare varje individs kapacitet och kompetens. Du slipper sortera bort fel kön, avvikande hudfärg, konstigt namn, begränsad funktionsförmåga, otraditionell kärlek, olämplig ålder, annorlunda bakgrund eller udda kultur. Utsikter Dina chanser att hitta medarbetare som kan bidra till att utveckla din verksamhet ökar, kanske på ett oväntat sätt och mer än du någonsin vågat hoppas på. Insatser För att vinna måste du ta vissa risker. Men framför allt behöver du fokusera på möjligheterna snarare än problemen. Engagera dig i en förändringsprocess och vidga din syn på normalitet. Materialet vilar på tre fundament. Övertygelsen om alla människors lika värde, så som den formuleras i FN:s deklaration om mänskliga rättigheter och i Sverige konkretiseras bland annat i den lagstiftning som förbjuder diskriminering. Övertygelsen om att diskriminering har sin grund i stereotypa föreställningar och bilder som skapats tidigt i livet och som vi oftast är omedvetna om. Övertygelsen om att det är värdefullt med mångfald. Men sambandet mellan mångfald och lönsamhet är inte enkelt. När vi säger att mångfald lönar sig menar vi inte att rekrytering av medarbetare med annat kön, annan etnicitet eller funktionsnedsättning automatiskt skulle generera vinst för verksamheten. Det är mer komplicerat än så. Vi menar att en personalgrupp tack vare flera olika perspektiv och erfarenheter, olika kulturer, kön, åldrar, personligheter och förmågor bättre speglar marknaden och dess behov. Det kan också skapa en öppen och tillåtande anda, där alla vågar visa sig med sina starka och svaga sidor. Den som känner sig accepterad och vågar vara sig själv, vågar också ta risker, använda sin kraft och kreativitet. Individens resurser utnyttjas. Det är så förutsättningar för en kreativ verksamhet och en god arbetsmiljö och hälsa skapas. Det är så det blir lönsamt med mångfald. 8

9 Utbildningspaketets delar Utbildningsmaterialet Annorlunda Arbetsliv omfattar: - 8 videofilmer på ca 5 minuter var - Studiehandledning - Webbplatsen Med stöd av material väljer du vilken form av aktivitet du vill arbeta med i din egen organisation. Videofilmerna och dess innehåll presenteras närmare längre fram i materialet. Alla aktiviteter syftar till att deltagarna ska undersöka den egna verksamhetens rekryteringsmönster och starta ett medvetet utvecklingsarbete kring rekryteringsprocessen. Naturligtvis måste du anpassa både upplägg och innehåll till dig själv och till de ramar som du har att verka inom. Förberedelser inför en utbildning Vid allt förändringsarbete är det särskilt viktigt att alla inom organisationen är medvetna om vilka målen med förändringen är och att alla som är involverade i arbetet också får tid att engagera sig i det. Du som utbildare måste se till att rätt förutsättningar skapas både i organisationen och för den enskilde individen och att arbetet forsätter även efter utbildningen. Inlärning och förändring tar tid och måste ske kontinuerligt med ständiga uppföljningar. Förbered dig noga och planera hur du på bästa sätt ska kunna skapa förutsättningar för en effektiv och varaktig inlärning. Allmänna råd inför visningen: Gå igenom filmerna (gärna flera gånger) för att lära dig dess pedagogiska uppbyggnad och huvudbudskap. Tänk igenom vad du ska be deltagarna fokusera på. Hur ska du använda filmen? Som starter, som utgångspunkt för diskussion/grupparbete? Hur ska du följa upp filmvisningen? Introducera filmen genom en kort beskrivning av innehållet och tala om hur det berör deltagarna. Tala om varför du valt just det här programmet. Ange om deltagarna ska fokusera på något särskilt och om de ska föra anteckningar. Informera om vad som ska hända efter filmens slut. Koppla filmen till deltagarnas egen situation. Förbered utrustning och lokal Ta fram det material som deltagarna ska ha under utbildningen. Se till att du väljer lämplig lokal och bokar denna i god tid. Var på plats i god tid så att du hinner förbereda allt. Testkör dator och projektor/smart-board och se till att det finns bra ljud så att alla deltagare får en bra filmupplevelse och även hör dig bra. Kontrollera att det finns anteckningsblock, blädderblock, pennor i tillräcklig mängd. Placera hellre deltagarna i mindra grupper eller i halvcirkel, än i traditionell biosittning. Det ger en mer informell stämning. Det är trevligt att förbereda namnskyltar till alla deltagare om de inte känner varandra. Se också till att det finns frukt och vatten som ger energi! Var noga med att informera deltagarna om målet med utbildning, vad som förväntas av dem och hur du följer upp utbildningen! Genomförande av utbildningen i praktiken Det första intrycket är alltid viktigt. Gör rätt från början. Planera i förväg hur deltagarna ska känna sig välkomna och delaktiga. Gå gärna runt och småprata och hälsa på alla som kommer. Det ger ett vänligt och professionellt intryck. Det är också bra om man kan engagera alla deltagarna i de diskussioner som säkert kommer uppstå. Se alla! Lycka till! 9

10 8 CASE Nedan beskrivs de åtta olika case som finns med i filmen med kompletterande information och interjuver. Tanken är att materialet kompletterar filmerna och ger en fördjupning till de förutsättningar och de åtgärder som varje organisation haft. Bakgrundsmaterialet ger dig som utbildare också värdefull information hur andra organisationer genomför olika åtgärder, och är dessutom ett bra underlag för att använda i samband med olika diskussionsuppgifter. Fresh Ventilation (7:55 min) Är det lönsamt att satsa på hela människan? 1994 var resurserna på Fresh AB i det närmaste körda i botten. Utan förändring var det konkurs som hotade. Det enda medel företaget hade kvar var personalen. Genom att minska lagervärdet fick Fresh AB loss kapital som kunde satsas på personalen. På Fresh är rekryteringen strategisk, precis som all annan verksamhet i företaget. Genom att utveckla ett långsiktigt tänkande i personalfrågor har ett konkurshotat företag gått från förlust till vinst. Utmärkelserna har avlöst varandra, bland annat valdes Fresh till Sveriges bästa arbetsplats år Detta som följd av en satsning på det ett företag alltid har personalen hade Fresh 25 anställda. Idag (jan 2007) är de 70 medarbetare och egentligen sex personer för många, men man har inte en tanke på att låta någon gå. Lönsamhet går att reglera med att kasta ut personer, men det är inte långsiktigt, säger Mats Birgersson. Han tillträdde som chef på Fresh AB 1994 för att på tre år vända förlustsiffror till vinstsiffror. Att känna sig som en del av sammanhanget är avgörande, menar han. Därför har man en vision om att vara ett öppet företag som ger insyn i verksamheten. Alla måste förstå helheten och sin del i processen. En lite ovanlig åtgärd var att låta alla anställda gå en kurs i att starta eget. Det är människor bakom allt i en organisation, bakom maskiner, idéer, allt, säger Mats Birgersson, som idag är styrelseordförande. Tanken med att låta de anställda gå en kurs i företagande handlade om att lära dem grunderna i hur ett företag fungerar. Men skepsisen var stor i början. Patrick Dahlberg, som idag sitter i ledningen, var en av dem som fick tänka om på grund av Mats Birgerssons nya idéer. På ett och ett halvt år skulle jag delegera bort mig själv som produktionschef, för att ge fler människor ansvar och därigenom öka engagemanget, säger Patrick Dahlberg. För honom tog det en vecka att fundera innan han insåg att Mats Birgersson hade rätt klev Mats Birgersson av posten som VD. Idag är det Patrick Dahlberg och Peter Iburg som leder Fresh i samma anda. Mångfald skapar lönsamhet Fresh bedriver också ett strukturerat och systematiskt utvecklingsarbete för att möta omvärldens nya utmaningar och man har förstått att mångfald är det som skapar nytänkande, kreativitet och lönsamhet. Vi rekryterar olika åldrar, från olika geografiska områden, både män och kvinnor, olika utbildningsnivåer, säger Patrick Dahlberg. Rekryteringen sker dels externt genom rekryteringsföretag, dels genom Arbetsförmedlingen, som också förser Fresh med praktikanter och sommarjobbare. På så vis bygger man upp en rekryteringsbas av ungdomar som kan komma i fråga vid nyanställning. Samarbetet med Samhall är viktigt och det lönebidrag företaget får för anställda med funktionsnedsättning används till att kontinuerligt anpassa och förbättra arbetsmiljön. Mycket av rekryteringen sker också internt genom att de anställda utbildas och utvecklas mot större ansvar. 10

11 Alla har samma karta För att kunna ta gemensamma beslut krävs även att företaget genomsyras av gemensamma värderingar, hos både ledning och anställda. Idag finns företagets gemensamma vision och värderingar samlade i ett litet häfte, Sjökortet. Det är ett levande dokument som uppdateras regelbundet och som fungerar som en vägledning för alla på företaget. Ledning och medarbetare måste vara överens inför beslut. Att bli samstämmiga tar längre tid, men när det väl har skett går besluten fortare att driva igenom, säger Patrick Dahlberg. Ledarskapet handlar enligt Patrick och Peter om att synas mycket men att vara så lite operativ chef som möjligt. Att vara möjlighetsbaserad istället för problembaserad löser mycket, menar de. Kommunikation är också A och O. Det gäller att vara lyhörd för att kunna kommunicera på olika sätt, menar Patrick Dahlberg. Det handlar om att finnas till hands, säger Mona Johansson som är coach för ett team. Utifrån de utvecklingssamtal hon hade med Mats Birgersson kom hennes intresse för människor fram. Hennes resa inom företaget gick från att stå och vaka över att tre, fyra maskiner fungerade, till att arbeta med utbildning och coaching. Innan Mats kom stod jag med mina maskiner och såg till att de fungerade, men jag visste ingenting om vad som hände före eller efter min bit, säger Mona. För henne är det två skilda världar när hon jämför dåtidens Fresh med dagens. Idag kan hon se hela förloppet och har en helt annan förståelse för företaget. Delaktighet blir effektivitet Många av dem som har högre positioner inom Fresh har gått hela vägen från golvet till ledningspositioner. Utvecklingssamtalen som genomförs två gånger årligen med alla anställda är ett sätt att lära känna personalen och se potential för vidareutveckling. Ett annat sätt att utvecklas är genom PAJ prova andras jobb. Fem dagar om året får de anställda prova någon annans jobb inom Fresh, för att förstå helheten och andras perspektiv. Viljan att utvecklas är, tillsammans med den tekniska och sociala kompetensen, dessutom lönegrundande. Inför tillsättandet av en tjänst går man noggrant igenom vad teamet behöver för kompetenser hos en blivande medarbetare. För varje befattning inom företaget finns en beskrivning av yrkeskompetens i sex steg. Systemet är öppet och ligger till grund för de årliga utvecklingssamtalen med medarbetarna. Social kompetens värderas lika högt som yrkesmässiga krav, eftersom det bidrar till bättre samarbete och delaktighet i verksamheten. Vilket i sin tur påverkar företagets effektivitet. När det kommer en ny person till ett team, arbetar man på Fresh bland annat med grupp-dynamik. Då fyller coacherna en viktig funktion. En grupp går igenom olika faser och det är viktigt att man får utvecklas och lufta sina åsikter för att kunna samarbeta bra i framtiden. Det måste få ta tid med människor, har man inte förstått det har man missat hela poängen, säger Mats Birgersson. Det är personalen som står bakom all produktion på ett företag och visionen är att skapa förståelse för en- vars del i den. Genom att medarbetarna får utvecklas, ta ansvar och är engagerade blir företaget lönsamt och hållbart på lång sikt. FAKTA> Antal anställda: 70 personer. Ägarform: Aktiebolag. Omsättning år 2006: 91 miljoner i försäljning Grundades: Gemla Plastindustri AB grundas 1969, döps om till Fresh AB Verksamhetschef: Patrick Dahlberg och Peter Iburg, delat ledarskap. Affärsidé: Att skapa friska inneklimat, i dubbel bemärkelse. Dels handlar det om frisk luft genom ventilation, men genom strategiskt ledarskap och mångfaldsarbete, skapar man även en frisk arbetsmiljö. 11

12 Mångfaldstanke: Med kravprofil och mångfaldsstrategi externrekryteras olika sorters människor. Och när ålder, kön, etnicitet, utbildningsnivå och geografisk härkomst blandas blir arbetsklimatet mer kreativt och företaget lönsamt. Solna Stad(5:35 min) Kan omedvetna fördomar begränsa rekryteringen? Med en arbetskraftsbrist inpå knuten har vi inte råd att låta folk stå utanför arbetsmarknaden. Genom att komma till insikt om sina omedvetna fördomar ska chefer som har hand om rekrytering öppna arbetsmarknaden för alla. Idén till projektet Omedvetna fördomar fick Ann Fagraeus, projektledare, under besök i England, där man kommit långt inom mångfaldsområdet. Där fann hon den positiva definitionen av mångfald, det vill säga att se kompetens istället för att fokusera på diskriminering. Och hon lärde sig att arbeta med omedvetna fördomar som grund för ett utvecklingsarbete. Ann är, förutom projektledare, också PA-konsult i Solna stad. I projektet Omedvetna fördomar ingår Solna Stad, ICA, Karolinska Institutet, Kungliga Tekniska Högskolan, AMS och Sundbyberg Stad. Vi har inte råd att låta människor stå utanför arbetsmarknaden, säger Ann Fagraeus. Den ökande andelen äldre i befolkningen kommer att skapa en arbetskraftsbrist. Därför måste företag och andra verksamheter öppna ögonen för kompetens och bli mer attraktiva. Ökad medvetenhet Målet för projektet Omedvetna fördomar är att göra rekryteringsansvariga personer medvetna om att alla har omedvetna fördomar och föreställningar om andra. Målgrupp är verksamhetschefer, personalchefer, rekryterare och PA-konsulter. Genom värderingsövningar, föreläsningar och en öppen dialog utmanas deltagarna att starta en tankeprocess. Vi måste bli medvetna om våra omedvetna fördomar, säger Ann Fagraeus. Men ord räcker inte, det är Ann noga med att framhålla. Hon tror inte på allmänna policys och handlingsplaner, som inte leder till konkreta resultat. Det blir pappersprodukter med begränsat värde för en verksamhet. Ska det hända något krävs det att alla är med, och att mandaten för att arbeta med frågan kommer från cheferna själva och ledningen. Ju tydligare och enklare man kan göra arbetet desto lättare blir det att genomföra det. Forskning visar att en arbetsplats som är öppen och har en mångfald blir kreativare och därmed mer lönsam, säger Ann Fagraeus. Utbildning i mångfald Processen börjar redan före första utbildningstillfället med att deltagarna får fylla i en enkät där de besvarar frågor kring mångfald och fördomar. Från varje organisation väljs åtta till nio personer ut till fokusgrupper, där de får definiera ord som mångfald, fördom och rasism. Enkät och fokussamtal sker både före och efter utbildningen, för att mäta effektivitet och kvalitet. Utbildningen består av tre utbildningsdagar. Utbildningens första dag inriktar sig på insikt, berättar Ann Fagraeus. Syftet med dagen är att skapa en öppen dialog där deltagarna kan få syn på och prata om sina egna fördomar. Andra utbildningsdagen handlar om kunskap kring mångfaldsarbetet kopplat till affärs- och verksamhetsnyttan. Under den sista dagen är tanken att deltagarna ska få möjlighet att se hur deras nya kunskaper och insikter ska kunna användas i praktiken. 12

13 Att få något att hända Välj tre saker att jobba med och se till att de tre sakerna är förankrade, det är max. Man ska kunna överblicka arbetet även när entusiasm och engagemang tryter, säger Ann Fagraeus. Ett annat nyckelbegrepp, för att komma vidare i arbetet med mångfald, är enligt Ann Fagraeus att ha förankring i ledningen och hos cheferna. Du måste ha mandat om du ska få gensvar på ditt förändringsarbete, menar Ann. Det är viktigt att få chefer att förstå betydelsen och syftet med mångfaldsfrågorna för organisationen. Ute i verksamheterna söker Ann upp informella ledare, sådana som andra lyssnar till, för att bolla idéer. Genom dialog förankrar hon och får med sig folk, som också sprider tankarna vidare. Ett annat viktigt begrepp som Ann återkommer till är uppföljning. Att ständigt påminna och följa upp arbetet håller insikter och kunskaper färska. Mångfaldsarbetet berör inte bara individnivån utan även organisationsnivån och samhällsnivån. För att nå ett varaktigt resultat i förändringsarbetet har man i projektet Omedvetna fördomar sett vikten av samspelet mellan nivåerna, och att processen behöver aktiveras på flera plan samtidigt. För att vara en attraktiv arbetsgivare i framtiden måste man arbeta proaktivt mot omedvetna fördomar, säger Ann Fagreus. FAKTA> Antal deltagare: 120 verksamhetschefer, personaldirektörer, personalchefer och PA-konsulter ska genomgå utbildningen. Omsättning för projektet: 1 miljon kronor. Finansierat av Europeiska socialfonden. Projektägare: Solna Stad. Projektledare: Ann Fagraeus. Tidsperiod: 1 maj maj Projektidé: Syftet är att öka kunskapen och skapa en diskussion kring omedvetna fördomar. Målgruppens dryga hundratalet deltagare kommer från organisationerna ICA, Karolinska Institutet, Kungliga Tekniska Högskolan, AMS, Solna Stad och Sundbyberg Stad. Mångfaldstanke: För att vara en attraktiv arbetsgivare är det viktigt att skapa insikt och förståelse för att olikheter främjar verksamheten och bidrar till ett mer kreativt arbetsklimat. Projektet Open-Up (4:03 min) Vad kan företag vinna på mångfald? Kompetenser och förmågor hos unga med funktionsnedsättning döljs bakom fördomar och hinder. Open Up är ett projekt som är på väg att bryta mönstret och öppna arbetsplatserna för fler. Projektet Open Up är ett samarbete mellan Tele2, TDC Song, TietoEnator, TeleNor, TDC Dotcom och Sjöassistans. Syftet är att ge unga, arbetslösa personer med funktionsnedsättning en väg till fast anställning. Idén till projektet kom från norska Telenor. Open Up har sjutton deltagare som man fått kontakt med via Arbetsförmedlingen Unga funktionshindrade. Målet är att minst hälften av dem ska ha en fast anställning vid projektets slut i juli Detta kan ske antingen via den anställning man har under projektet, eller genom att projektdeltagarnas meritlista förbättras för kommande jobbansökningar. Efter halva projekttiden har fem personer fått anställning och projektledaren Nils Nobrand tror och hoppas att % av deltagarna kommer att ha en anställning när projekttiden löper ut. Nils Nobrand tycker att arbetet med Open Up har lärt honom massor. Om alla ska kunna dra nytta av telekom-tjänsterna på bästa sätt, är det viktigt att de utvecklas utifrån alla människors behov och möjligheter. Här fungerar Open Up som en stark inspirationskälla. 13

14 Affärsdrivet Open Up är ett affärsdrivet projekt som ska leda till produktutveckling på företagen, säger Nils Nobrand. Engagemanget i ledningen på företagen och projektdeltagarnas vilja att utvecklas, har man lyckats knyta ihop till ett lönsamt koncept under devisen: Mångfald för utveckling investering för framtid. Niclas Palmstierna, Vd på Tele2 menar att det är viktigt att ha personal som speglar målgruppen. Om man har mångfald i personalgruppen får man en bättre förståelse för slutkunden när man ska ta fram nya tjänster och teknik. Det skapar förtroende och de bästa produkterna och tjänsterna. Om man vill bli framgångsrik i framtiden krävs både mångfald och rätt kompetens i personalstyrkan, säger Niclas. Som kundgrupp har personer med funktionshinder minst lika stor, eller större, nytta av teknik inom IT och telekom, tror Niclas Palmstierna. På Tele2 som arbetsplats, spelar fysiska funktionsnedsättningar inte någon större roll. Arbetsverktygen är datorer och de, liksom arbetsplatserna i sig, är enkla att anpassa om det behövs. Nu har man inte behövt göra särskilt många anpassningar på Tele2. Några dörröppnare har installerats och mikrovågsugnarna har flyttats ner så att de blivit tillgängliga även för personer som använder rullstol. Öppnare företagsklimat Redan efter ett par månader med projektet var responsen positiv från alla håll och Niclas Palmstierna är stolt över sin medverkan. Han menar att företagets arbetsklimat har förbättrats genom ett mer öppet sätt att se på medarbetare. De positiva erfarenheterna från den här typen av samarbete kan skapa intresse i andra verksamheter, säger han. Snart kommer fler att jobba mer aktivt med rekrytering av personer med funktionsnedsättning. Med rätt ledning, som vågar tänka annorlunda, kan mångfaldsinriktat arbete löna sig. Det har chefer och ledare lärt sig genom Open Up. Ett resultat av projektets framgångar är att Telenor kommer att starta motsvarande Telenor Handicap i Sverige och Danmark under år 2007 respektive En annan av framgångsfaktorerna med Open Up är att det ingår en längre arbetspraktik än normalt, berättar Ann-Sofi Hellis Timmås på Arbetsförmedlingen Unga funktionshindrade. Detta har skapat möjligheter för företagen att erbjuda mer avancerade och differentierade arbetsuppgifter till deltagarna. Känslan av att ha ett riktigt, redan befintligt jobb, i kombination med företagens engagemang, har gjort deltagarna till fullvärdiga arbetskamrater, säger Ann-Sofi. Om personer med funktionsnedsättning är med i utvecklingen av tjänster och produkter från början är chansen större att företagen levererar rätt, avslutar Nils Nobrand. FAKTA> Antal deltagare: 17 personer med funktionsnedsättning (från början arbetslösa). Projektägare: SEKO Tele Stockholm. Projektledare: Nils Nobrand. Projekttid: December 2005 t o m juli Budget för projektet: Två miljoner kronor finansierat av Europeiska socialfonden. Projektidé: Projektet ska leda till produktutveckling där produkter anpassas till eller förbättras för personer med funktionsnedsättning, samt ge praktik- och karriärmöjligheter för deltagarna. Mångfaldstanke: Att hitta en metod som underlättar för unga med funktionsnedsättning, att komma i arbete i en bransch där det finns tekniska lösningar som raderar ut funktionshindret. 14

15 Sprint-modellen (5:41 min) Vad är kompetens? Ålder, kön eller etnisk bakgrund spelar ingen som helst roll när rekryteringsföretaget Sprint rekryterar medarbetare åt sina kunder. Om man vill ha en egenskap ska man söka efter den, inte efter den person man tror har egenskapen, säger Ulf Alexandersson, en av grundarna till Sprint. Sprint hjälper företag att rekrytera medarbetare, främst chefer. Alla har fördomar och föreställningar om hur människor är, säger Ulf Alexandersson. I samtalet med företaget handlar det om att bryta ner önskemålen till mindre beståndsdelar. Processen mellan Sprint och företaget startar med att man tar fram en kravprofil på vad den nya medarbetaren ska ha för kompetens. Med kravprofilen får man mindre antal sökande, men de som söker är i högre utsträckning rätt person för jobbet. Kravprofilen bygger på Sprintmodellens definition av ordet kompetens, säger Ulf Alexandersson. Kompetens bygger på fyra hörnstenar: erfarenhet, kunskap, personliga egenskaper och motivation. Kunskap kan handla om utbildning och yrkeskunnande, medan erfarenhet handlar mer om att omsätta kunskapen i praktiken. Personliga egenskaper kan exempelvis vara noggrannhet eller anpassningsförmåga, och motivation handlar bland annat om hur gärna den sökande vill ha jobbet. Gemensamt för innehållet i kompetensdefinitionen är att allt är möjligt att förändra hos individen. Att förändra var och när man är född eller vilket kön man har är omöjligt och är därmed uteslutet att omfattas av kompetensbegreppet. Sådana faktorer vägs heller inte in i bedömningen. Krav eller önskemål? När kravprofilen är utformad utifrån hörnstenarna avgörs vilka av sökkriterierna som är krav och vilka som är önskemål. Exempelvis kan två års erfarenhet av en tidigare chefsbefattning vara ett krav under hörnstenen erfarenhet, medan det kan finnas önskemål om att personen haft minst fem personer under sig som chef. Vid detta tillfälle kommer man även överens om hur många poäng som krävs för en intervju. Utifrån vad som bestäms som krav och önskemål poängsätts alla ansökningar som kommer in. Om ansökan inte alls motsvarar sökkriterierna om exempelvis ledarskap, får den sökande noll poäng på just det kravet. Ju bättre ansökan motsvarar kravprofilen, desto fler poäng. Maximalt kan man få tre poäng per sökkriterium, vilket motsvarar mycket hög överensstämmelse. Beroende på hur många som sedan klarat poänggränsen gör Sprint en ytterligare sållning bland de sökande, om det krävs. De som inte blir kallade till intervju, eller de som inte går vidare efter första intervjun, får alltid feedback, berättar Ulf. Då informerar Sprint de sökande om varför de inte gått vidare och man får en chans att komplettera med mer information eller bemöta Sprints utlåtande. Återkopplingen upplevs positivt av den som sökt en tjänst men är också viktig för Sprint själva, för att man inte ska missa någon som borde ha gått längre i processen. Lönsamt att rekrytera rätt Sprint har en kalkyl där man tittar på avkastningsgraden för att beräkna hur mycket pengar ett företag kan tjäna genom att anställa rätt person. Man vill ju att den anställde ska tillföra företaget mer än enbart summan som motsvarar lönekostnaderna, förklarar Ulf Alexandersson. Möjligheten att gynna företagets lönsamhet varierar med tjänsten. Till exempel ska en säljare generera avsevärt högre intäkter än sin egen kostnad. Om man anser att man med Sprintmodellen preciserar valet av nyanställda förbättras avkastningsgraden, säger Ulf Alexandersson. För ett företag som anlitade Sprint räknade man lågt. 15

16 Sprintmodellen skulle endast höja avkastningsgraden med en procentenhet. Men eftersom företaget nyanställde fyratusen personer per år, blev en procentenhet till slut en ökad avkastning på dryga 16,5 miljoner kronor om året. För ett företag som är mindre handlar det om mindre summor, men det kan vara desto viktigare för verksamheten, säger Ulf Alexandersson. Rätt person till rätt jobb är något alla tjänar på. FAKTA> Omsättning år 2006: 8 miljoner kronor. Antal anställda: 16 personer. Ägarform: Aktiebolag. Vd: Ulf Alexandersson. Grundades: År Affärsverksamhet: Rådgivning, personaluthyrning och rekryteringen med fokus på kompetens. Mångfaldstanke: Genom att definiera kompetens utifrån faktorer man själv kan påverka och därmed inte lägga vikt vid kön, ålder eller etnisk bakgrund skapar Sprint en strategisk ickediskrimi-nerande rekrytering. Arbetsplatserna får på så vis en mer naturlig mix av människor än om man kvoterar in medarbetare. En Konsumbutik (4:28 min) Ger mångfald i personalen nöjdare kunder? Idag kan man inte konkurrera med priser, utan det gör man genom att vara service-minded och tillmötesgående. Orden är Elisabeth Jonssons, butikschef för Coop Konsum på Bondegatan i Stockholm. Och den gemytliga stämningen i hennes affär tror hon till stor del beror på två kvinnor med funktionsnedsättning. Elisabeth vill ha en personal som är mångfacetterad och speglar verkligheten. Två kvinnor i butikslaget har psykiska funktionsnedsättningar, de jobbar fyra timmar om dagen i olika skift. Att inkludera personer med psykiska funktionsnedsättningar i arbetslaget har skapat en vänligare och mer omtänksam atmosfär. Personalstyrkan speglar verkligheten och det bidrar till att kunder trivs och handlar mer och oftare. Men Elisabeth ser också fördelar som man inte tänker på direkt: Hellre att man har dem som vill mer än de förmår, än dem som inte gör så mycket de förmår göra, säger Elisabeth Jonsson, och fortsätter: Jag tror att kunder blir irriterade om de kommer till en butik fylld av sextonåringar. Själv kan Elisabeth namnet på de flesta av stamkunderna och det är inte ovanligt att somliga stannar och pratar med personalen en stund varje gång de handlar. Elisabeth baserar hela sin verksamhet på att de boende runt omkring trivs och kommer tillbaka. Många har varit stamkunder sedan 60-talet. Ett bra arbetslag skapar man genom att alla jobbar utifrån sin förmåga, säger Elisabeth. För sex år sedan byggdes butiken om och ut och nu har omsättningen ökat betydligt. Men allt hänger på att det goda ryktet kvarstår om butiken ska fortsätta gå runt. Därför är det viktigaste att personalen är så trevlig att kunderna kommer tillbaka. De två kvinnorna med funktionsnedsättning har jobbat i butiken i flera år, och inkörningstiden var tuff enligt Elisabeth. Men idag lägger hon inte ner mer tid på dem än på någon annan i personalstyrkan. Och det är en förutsättning för att det ska fungera ekonomiskt. Kvinnorna får avtalsenlig lön, där halva lönen utgår i form av lönebidrag, något man har rätt till under en begränsad tid om man har nedsatt arbetsförmåga. Livsmedelsbranschen är hårt pressad av vinstkrav. Vinsten beräknas på hur många som är i tjänst och hur mycket som säljs, en siffra som räknas ut varje timma butiken är öppen. 16

17 Även om Elisabeths affär går mycket bra finns det krav från högre chefer att ständigt gå med vinst. För att orka med ett högt tempo krävs ett arbetsklimat där alla trivs och mår bra och vågar vara sig själva. I Elisabeths butik hjälps man åt och själv är hon mycket ute på golvet. Hon trivs mycket bra med att vara en i gänget. FAKTA> Omsättning år 2006: 61 miljoner kronor. Antal anställda: Cirka 25 personer. Ägarform: Del av Coop Konsum kooperativ. Butikschef: Elisabeth Jonsson. Grundades: Konsumbutiken grundades 1969, blev Coop Konsum Affärsverksamhet: Livsmedelsaffär med fasta artiklar i sortimentet. Öppet sju dagar i veckan, 12 timmar om dagen. Butiken ligger långt från tunnelbana och har mer kvartersbutiks-karaktär. Stamkunder dominerar kundunderlaget. Mångfaldstanke: I personalstyrkan återfinns olika åldrar, kön och personer med funktionsnedsättningar, vilket gör att alla känner sig inkluderade och välkomna, kunder såväl som medarbetare. Härjedalens kommun (5:42 min) Hur förenar man två oförenliga yrkesroller? Brandstationen i Sveg var bemannad enbart av deltidsanställda brandmän som inte fick ha mer än fem minuters resväg till brandstationen. De var alla frivilliga med ordinarie jobb som de fick lämna så fort larmet gick. Det var ett helsike varje gång en anställd bytte jobb, berättar Kurt Svensson, räddningschef på stationen. Ur den omöjliga situationen föddes idén om att kombinera två så vitt skilda yrken som brandman och vårdbiträde. Genom det skulle kvaliteten höjas och kostnaderna sänkas. Idén ledde till ett projekt år 2002, som fick så positiv respons bland både brandmän och vårdpersonal att det idag har övergått till ordinarie verksamhet. Projektet gick ut på att pröva om det gick att kombinera vårdyrket och brandmannayrket i ett rullande schema om tre veckor. Sex deltidsanställda brandmän slutade sina vanliga jobb och övergick till projektet. Förut fanns det inga heltidsanställda brandmän, utan bara administrativ personal på brandstationen. Med heltidsanställda brandmän tycker Kurt Svensson att kvaliteten har höjts. Lars-Erik Näslund, en av brandmännen, menar att en annan kvalitetsvinst är att brandsäkerheten generellt ökat i Sveg. Genom att brandmännen lärt sig hitta bättre i lokalerna för äldreboende kan de lättare agera i en nödsituation. På köpet har kunskapen hos vårdpersonalen höjts vad gäller brandsäkerheten. Och på motsvarande sätt har brandmännen fått bättre kunskaper om vården. Schemat är rullande med en vecka på brandstationen, och sedan en vecka vardera på två olika äldreboenden, berättar Lars-Erik Näslund. Brandmännen trivs bra med ett rullande schema, det gör jobbet mer varierat och roligare. De sex brandmännen arbetar i par, så att två personer alltid är på brandstationen och de övriga fyra ute på äldreboenden. Bortsett från den kvalitativa höjningen på stationen och inom vården, har projektet även gett besparingar. Förut behövde man hyra in personal för all material- och utrustningsskötsel. Detsamma gällde vid utbildningstillfällen för allmänhet eller företag. Sådant slipper brandstationen lägga pengar på idag, eftersom brandmännen på stationen hinner med det jobbet också. 17

18 Just besparingar var prioriterat inom äldreomsorgen i Sveg. Kostnaderna för vikarier och timanställda kunde minskas väsentligt. I första hand rycker brandmännen in vid sjukdom eller ledighet i den ordinarie personalgruppen, men de blir även schemalagda som övriga medarbetare inom äldreomsorgen. I början var det visst svårigheter för de visste inte hur de kunde använda sig av brandmännen, säger Ulla Wiskum som är gruppsamordnare på Senioren och Hemvården i Sveg. Hon har inte varit med från starten på samarbetet, men är nöjd med hur det fungerar idag. Brandmännen i vården ger henne fler personer att mobilisera när hon lägger schema. Jämställdheten ökade i och med att brandmännen började arbeta inom äldreomsorgen, vilket också var ett mål med projektet. Alla är överens om att det kommer att locka fler män i framtiden, och de goda effekterna har inte låtit vänta på sig. Stämningen blir lättsam och man pratar om fler saker, säger Monica Svärd som arbetar som undersköterska. Det skapar en bra stämning som gör det roligare att gå till jobbet. Sämre gick det däremot att värva kvinnor till räddningstjänsten. Vi lyckades inte värva några nya tjejer till brandkåren, men vi värvade en man från vården till att bli brandman, berättar Lars-Erik Näslund. Att kvinnorna inom vården inte lockades av brandmannayrket berodde på att de skrämdes av de fysiska krav som ställs. Något som Lars-Erik Näslund och hans chef Kurt Svensson tyckte var ledsamt. Trots att olikheterna är stora mellan yrkesrollerna kommer brandmän i vården att leva vidare som modell. Och nu går man i funderingar om att samarbeta med skolpersonal på samma sätt. FAKTA> Omsättning år 2006: 15 miljoner kronor för sju brandstationer. Antal anställda: 12 deltidsanställda brandmän har andra ordinarie jobb, sex heltidsanställda brandmän på rullande schema jobbar inom räddningstjänst och vården. Samarbetspartners: Socialförvaltningen och Räddningstjänsten i Härjedalens kommun. Verksamhetschef: Kurt Svensson. Projektstart: Avtalet mellan parterna började gälla i januari 2004, efter ett års projektform. Verksamhetsidé: Kommunen har anställt sex personer på heltid på ett rullande schema. Det innebär att två brandmän alltid finns på brandstationen och fyra ute i vården. Genom att fler fått heltidsanställningar minskar risken att räddningstjänsten förlorar personal. Mångfaldstanke: Öka jämställdheten genom att män från räddningstjänsten arbetar inom vården och på så sätt locka fler män att söka vårdyrken. Samt inspirera kvinnlig vårdpersonal till arbete inom räddningstjänsten. Kundtjänsten på 3 (4:52 min) Kan annorlunda rekrytering ge oväntade mångfaldsvinster? På mobilföretaget 3 hanterar kundservicen 23 olika språk, en unik och på många vis avundsvärd situation för ett serviceföretag i dagens Sverige. För kunderna betyder det chans till service och support på hemspråket. Och 3 uppnår sina mål; nöjdare kunder samt snabbare och bättre handläggning. När 3 rekryterar serviceagenter till sin kundservice är det inte främst språkkunskaper man söker. Ändå finns här unga människor som tillsammans kan serva kunderna på sammanlagt 23 olika språk. 18

19 Ungefär 35 procent av personalen har en ickenordisk bakgrund. Hur kan det bli så, på ett företag som inte ens har mångfald som ett strategiskt mål? Vi struntar i om personen heter Mohammed eller Svensson, vi tar helt enkelt den som är bäst, säger Thomas Wandahl, kund- och lojalitetsdirektör på 3. Utmaningen på kundtjänsten ligger i att hålla hög kvalitet, vara trevlig och samtidigt effektiv. För oss innebär det att vi söker egenskaper som punktlighet, disciplin samt förmåga att ta ansvar. Man ska komma i tid och lösa sina arbetsuppgifter på bästa sätt efter bästa förmåga, säger Thomas. Hur hittar man då den som är bäst? På 3 menar man att det handlar om tydliga urvalskriterier och så en idé om hur man identifierar kompetens som motsvarar de kriterierna. Anställningsförfarandet på 3 skiljer sig därför en del från rekryteringen på andra företag. Först intervjuas de sökande i grupp. Därefter delas de in i mindre grupper för att lösa så kallade kris-cases, det vill säga påhittade, men realistiska, situationer som kan uppstå på en kundservice. De är till för att vi ska se hur de sökande tänker och resonerar kring service, och hur de jobbar i grupp, förklarar Mattias Segelmark, HR-manager och en av dem som ligger bakom rekryteringsupplägget. Javar Pirnia är nyanställd som serviceagent och han instämmer. Jag tycker det gav mig en ärlig chans att visa vad jag kan oavsett om jag är svensk eller invandrare. Efter gruppintervjun och kriscasen genomförs en individuell intervju. Då noterar man särskilt erfarenheter från andra länder, som studier, arbete eller resor. Man skaffar sig också en bild av hur aktiv den sökande varit på sin fritid. Hellre aktiv i föreningslivet, där man lär sig att passa tider, ta ansvar och arbeta bra i lag, än bra på tv-spel, resonerar man på 3. Vi har förmånen att vara en attraktiv arbetsplats så vi kan välja dem vi vill ha, menar Mattias Segelmark. Rekryteringsupplägget innebär att kompetensen hos många unga sökande blir synlig på ett sätt som inte sker vid enbart en individuell intervju. Då pratar man kanske om tidigare erfarenheter, vilket en ung människa kanske inte ens har. Om man vågar tänka nytt och använda sig av situationsbaserade gruppintervjuer kan man fånga personer som inte skulle ha gått vidare efter en traditionell intervju. Det är alltså kunskap och förståelse för hur människor med olika bakgrund agerar i olika situationer som värdesätts på 3. Och förmågan att använda den insikten. Tomas Wandahl kallar det kulturkompetens, att kunna se andra kulturer och lära känna människor från olika delar av världen. Men även att inte fastna i stereotyper för hur man tror att någon ska vara. Thomas, som själv är dansk, kan ge exempel på skillnader mellan hur svenskar och danskar tänker och reagerar. På 3 pratar man också ofta om sina kunder på företaget. Och genom den blandade personalstyrkan kan man hjälpa varandra att förstå människors beteenden och överföra kulturkompetens. Personalgruppen är så blandad att ingen tänker på vilken etnisk bakgrund arbetskamraten har. Till sin hjälp har kundsupporten på 3 därför språksnurran, ett datorprogram som visar vilka språkkunskaper som är tillgängliga för stunden. Om jag får en kund som helst vill prata arabiska kan jag kolla vem som pratar det och koppla vidare kunden, berättar Eylem Ilan, serviceagent, som kom till Sverige som sjuåring från den turkiska delen av Kurdistan. Jag ska inte överdriva hur många samtal det är som genomförs på andra språk än svenska, med det är en uppskattad kompetens vi har, säger Thomas. Mattias Segelmarks bästa råd till andra chefer är att våga möta sina egna fördomar. - Genom en ökad självkännedom får man insikt om sina fördomar och kan gå vidare och se det bästa i varje människa, säger Mattias. 19

20 FAKTA> Antal anställda: Totalt i Sverige, varav 300 på kundservice. Ägarform: Aktiebolag, bl a Investor som äger 40%. Avdelningschef: Thomas Wandahl. Grundades: År 2000 i Sverige. Affärsidé: Genom att erbjuda spännande, nyttiga och enkla tjänster i vårt unika mobila bredbandsnät, kommer vi att bli lönsamma (och få en ökad tillväxt). Mångfaldstanke: 3 har ingen uttalad mångfaldsstrategi vid rekrytering utan får ett brett spektrum av nationaliteter genom sina gruppintervjuer som fokuserar på personliga egenskaper och resonemang under intervjun. Genom att också meritera utlandserfarenhet får de en större mångfald på arbetsplatsen. Försvarsmakten (4:43 min) Hur viktig är chefen i arbetet mot fördomar? Försvarsmakten åker jorden runt som ambassadör för mänskliga rättigheter och demokrati. Men ställer myndigheten själv upp på de begreppen? En studie som omfattade 37 homo-, bioch transpersoner inom Försvaret år 2000 visade att 85 procent hade svårigheter att delta i den sociala gemenskapen på jobbet på grund av sin läggning. Att ständigt behöva dölja delar av sin person och snärja in sig i lögner var länge vardagen för många homo-, bi- och transpersoner inom Försvarsmakten. Tillsammans med Svenska kyrkan och Polisen startades sommaren 2002 ett treårigt utvecklingsarbete inom ramen för Europeiska socialfonden. Projektet fick namnet Normgivande Mångfald och genomfördes under tre år i tre steg. Efter det att projektet avslutats har samarbetet med flera andra verksamheter fortsatt i en nationell tematisk grupp med namnet Fritt Fram. Det svåraste att bryta igenom är insikten om att det finns problem. Ibland finns det någon som är öppen med sin sexuella läggning och då kan de andra säga att vi har en bög hos oss och det funkar bra. De som är tysta och inte känner sig trygga, eller inte vill berätta om in sexuella läggning glöms bort, säger Krister Fahlstedt på Försvarsmaktens Högkvarter. Att det finns ett direkt samband mellan Försvarsmaktens värdegrund, bottenplattan och att verka i Afghanistan eller Afrika råder det inget tvivel om, enligt Krister Fahlstedt. Med den insikten kom projektet Normgivande Mångfald att tillmätas stor vikt och som ett första steg genomfördes utbildningar för alla Försvarsmaktens cirka femtio ledningsgrupper. De chefer som går före och visar att detta är viktiga frågor, skapar resultat som genomsyrar hela organisationen, säger konteramiral Anders Grenstad, marininspektör på Försvarsmakten. Han menar att detta blir extra tydligt i en hierarkiskt uppbyggd organisation som Försvarsmakten. Utbildningen startade med den högsta Försvarsledningen på Högkvarteret. Vi genomförde samma utbildning där som vi sedan turnerade runt med i hela landet, berättar Krister. Under steg två valdes sex förband ut och där fick all anställd personal en fördjupad utbildning, med mer tid för reflektion och diskussion. I utbildningens tredje steg togs piskan, via orderstyrning, bort och förbanden fick själva ta initiativ till fortsatt arbete. De förband som tidigare hade varit aktiva i jämställdhetsarbete visade sig ha lättare att ta tag i även denna fråga. De stereotypa föreställningar man förväntade sig kopplade till verksamheter, geografi eller förband har dock kommit på skam. Där man stöter på motstånd finns det istället alltid en koppling till det lokala chefskapet. 20