Rekryteringsprocessen i teori och praktik

Transkript

1 Örebro universitet Handelshögskolan Örebro Företagsekonomi C, C-uppsats 15 hp Handledare: Owe Johansson Examinator: Claes Gunnarsson Vårterminen 2008 Rekryteringsprocessen i teori och praktik En illustrativ studie av Motala Revisionsbyrå Författare: Christoffer Rosén Mikael Nilsson

2 Abstract Faulty recruitment is a big problem for both large and small companies today, and because of this we took an interest in the subject at hand. We arrived at the conclusion that small companies are more sensitive to faulty recruitment than larger ones. This is because the cost of a faulty recruitment is almost the same regardless of size or type of business, this cost compared to the company s turnover clearly affects smaller companies more than larger ones. During the essay we will present the content of the available literature regarding recruitment and we will also present do s and don ts. Furthermore we will study the recruitment process of a smaller company and compare this company s recruitment process with our study of the recruitment literature. Our goal with this essay is to be able to help the company that we have chosen to study, to make their recruitment process more effective and thereby reduce the risk of a faulty recruitment.

3 Sammanfattning Då felrekrytering är ett stort problem för dagens företagare, både små som stora, fann vi detta område intressant. Vidare fastnade vi för idén att småföretagare är mer känsliga för felrekryteringar då de inte har samma ekonomiska möjligheter som ett stort, en felrekrytering kostar ungefär lika mycket oavsett vilket företag det än är som gör det men procentuellt mot omsättningen spelar det givetvis mindre roll för större företag. Vi tar under uppsatsen gång och presenterar innehållet i en stor del av den tillgängliga litteraturen angående rekrytering, vad som företagarna behöver tänka på och undvika. Vidare undersöker vi ett mindre företag för att jämföra hur vår litteraturstudie om rekrytering samstämmer med det utvalda företagets egna, nuvarande, rekryteringsprocess. Vi har som mål att kunna hjälpa företaget att få en effektivare rekryteringsprocess för att minska risken för felrekrytering.

4 Innehåll 1. Inledning Bakgrund Problemformulering Syfte & Frågeställning Företagspresentation Metod Tillvägagångssätt Källkritik och tillförlitlighet Reliabilitet och validitet Teori Behovs- och befattningsanalys Anställningsgruppen Informationsinhämtande Verktyg Användandet av informationen Att attrahera kandidater Extern annonsering Intern annonsering Internetannonsering headhunting Urval Gallring Intervju Test Introduktion Sammanfattning av teorin Intervju Företagspresentation Identifiering av företagsbehov Uppsökande av kandidater Viktiga personliga egenskaper hos kandidaterna Utbildningsplan Krav för anställning Företagsanalys Intervju Provanställning Personalomsättning Analys Behovs- och befattningsanalys Attrahera kandidater Urval Sammanfattningsvis Slutsats och diskussion Källförteckning Bilaga 1 Intervjufrågor

5 1. Inledning I detta kapitel kommer vi att ge en kort bakgrund till problemet med felrekrytering och presentera det företag som vi har valt att göra vår undersökning emot. Dessutom kommer vi att presentera syfte och frågeställningar. 1.1 Bakgrund De flesta företag behöver förr eller senare rekrytera personal. En rekryteringsprocess tar både tid och kostar pengar, den bör dock ses som en investering 1. Frågan vad en kostar en felrekrytering i snitt? är därför av stort intresse. Enligt en undersökning som Öhrlings Pricewaterhousecooper gjorde under 2006 där de undersökte företag med anställda kom de fram till att en felrekrytering i snitt kostar kr. 2 Denna summa kan vara en ekonomisk katastrof för de mindre företagen som oftast inte har så stora summor att slänga på en felaktig rekrytering. Vikten av att rekrytera rätt från början är alltså påtaglig. Det som kostar i en felrekrytering är inte rekryteringen i sig, även om den kan vara kostsam, utan det är följderna av felrekryteringen som är dyr. En felaktigt rekryterad person producerar inte på det sätt som är förväntat, vilket leder till störningar i organisationen. 3 Innan vi började skriva denna uppsats så läste vi kursen organisation och ledarskap och en av de uppgifter vi gjorde under den kursen handlade om just rekrytering, det ledde till att vårt intresse rekrytering ökades avsevärt. Vi resonerade också att rekrytering är något som vi alla kommer i kontakt med, för de flesta genom att de blir anställda men andra kommer själva att anställa personal. 1.2 Problemformulering När ett företag inser att de inte klarar av ökad efterfrågan på deras produkter eller service utan mer personal, är det dags att nyanställa. Vid nyanställning funderar företaget på vad som krävs av personen som ska börja jobba hos dem för att sedan utforma en annons där tjänsten presenteras för arbetsmarknaden. Beroende på hur pass lockande tjänsten är och hur väl den marknadsförs, får företaget in ett antal ansökningar. Från och med att ansökningarna kommer in börjar nästa steg i rekryteringen, det är nu upp till företaget att sålla bort individer för att tillslut få fram en kandidat som bäst passar in i tjänstebeskrivningen. Det är hela denna process som vi är intresserade av. Vi har valt att undersöka Motala Revisionsbyrå som är ett företag med 10 medarbetare. Orsaken till att vi valt Motala Revisionsbyrå är för att det är just bland mindre företag som en felrekrytering kostar mest i jämförelse med omsättningen, ett större företag kan ha råd med en felsatsning. I och med att kostnaden för felrekrytering i snitt är kr 4, oavsett omsättningen på företaget, så är det en procentuellt större del av omsättningen som försvinner vid en felrekrytering i ett företag med mindre omsättning än ett stort. Vi har valt att rikta oss mot den rekryteringsprocess som avser rekrytering av personal som har tjänsteuppgifter med akademiska krav. 1 Suzanne Ahrnborg Swenson, Rekrytering i fokus konsten att välja nya medarbetare, Svenska Förlaget Liv och Ledarskap AB 1997, s e7002c8be1/$FILE/riksrapport_sma.pdf, s Knut Irving, Anställa rätt, Kommentus Förlag 2004, s e7002c8be1/$FILE/riksrapport_sma.pdf, s. 10 Sida 1

6 Motala Revisionsbyrå upplever att deras rekryteringsprocess är väldigt amatörmässig, de anser att de hittills haft en väldig tur när det gäller anställning av ny personal. I och med att felrekrytering är kostsamt finns ett behov av att minimera risken för detta. 1.3 Syfte & Frågeställning Syftet med denna uppsats är att med utgångspunkt i en litteraturstudie beskriva rekryteringsprocessen hos Motala Revisionsbyrå. Syftet är också att analysera och jämföra teori med praktik, detta för att identifiera förbättringsmöjligheter. De frågor som ska besvaras i denna uppsats är: Vad i Motala Revisionsbyrås rekryteringsprocess kan förbättras, för att förhindra felrekrytering, och på vilket sätt? 1.4 Företagspresentation Motala Revisionsbyrå grundades för 21 år sedan av Sture Larsson och Hans Nord, De hade jobbat tillsammans på Ernst & Young och bestämde sig för att öppna eget. Strax efter tillkom även Håkan Martinsson som delägare. Nu är det endast Sture och Håkan som är kvar som delägare då Hans, för 8 år sedan gick bort. Allteftersom företaget växte tillkom det nya medarbetare och idag jobbar det 10 (varav två är delägare) personer på företaget. Motala Revisionsbyrå är den största revisionsbyrån i Motala med KPMG (9 anställda) och Ernst & Young (8 anställda) som närmaste konkurrenter. Motala Revisionsbyrå har medvetet riktat in sig på att jobbar med små och medelstora ägarledda företag och det är enligt Sture: inte intressant för en liten byrå att ha stora kunder. En förlust av en stor kund skulle innebära att man skulle vara tvungen att avskeda medarbetare. Ett annat medvetet val är att marknadsföringen mot kunder är dålig, istället låter företaget sina kunder söka upp dem och detta leder oftast till en långvarig relation med kunderna. Sida 2

7 2. Metod I detta kapitel kommer vi att presentera tillvägagångssätt och motivera val av intervjuteknik samt att kritiskt granska de källor som vi använt oss av. 2.1 Tillvägagångssätt Till en början försökte vi skaffa oss en översikt över det tillgängliga materialet som fanns tillhanda och läste de böcker som fanns översiktligt. Vi kunde snabbt konstatera att de flesta av böckerna var mer inriktade mot individer som skulle söka jobb än för företag som skulle anställa personal. Efter att ha sorterat bort de som inriktade sig mot jobbsökande individer hade vi ett fåtal böcker kvar och det är dessa som vi har använt oss av i denna uppsats. Vi använde oss av ELIN@örebro, som är en metasökmotor för vetenskapliga artiklar, där vi använde oss av sökorden recruitment, HRM, Human Resources Management och recruitment process. Vi fick ett flertal träffar men de som vi fann intressanta fick vi genom recruitment process. Vi valde ett mindre företag för att vi var mer intresserade av att undersöka rekryteringsprocessen i ett företag som inte hade samma ekonomiska förutsättningar som ett större företag har. Valet föll på Motala Revisionsbyrå och detta för att vi redan hade en personlig kontakt med en av delägarna och att företaget var ett mindre företag med två delägare och åtta anställda. Vid den inledande kontakten fick vi reda på att Motala Revisionsbyrå i stort sett enbart använder sig av headhunting i sin rekryteringsprocess, på grund av detta ligger det ett större fokus på just detta i vår litteraturstudie. För att förbereda oss inför intervjun gjorde vi en checklista utefter litteraturen vi valt, för att ta reda på vad vi var ute efter och vilka frågor vi ville ha svar på. Frågorna utformades utefter vår litteraturstudie och vi valde att använda oss av en semistrukturerad intervju eftersom vi på detta sätt kunde få en mer djupgående intervju. En semistrukturerad intervju är helt enkelt en intervju där de som intervjuar har en uppsättning med frågor som är öppna, alltså inte kan besvaras med ja eller nej utan kräver utvecklande svar. Dessutom har intervjuarna möjlighet till att ställa kompletterande frågor utefter vad de får för svar. 5 Vi spelade in hela intervjun med en mp3-spelare, efter det att vi bett om tillåtelse att göra så, för att vi inte skulle glömma några detaljer trots att vi under intervjun antecknade. Vi intervjuade Sture Larsson, som ansvarar för alla personalfrågor på Motala Revisionsbyrå. Det är han och hans kollega Håkan Martinsson som tillsammans äger företaget och är därför helt insatta i företagets förehavanden. Intervjun genomfördes den 25 april 2008 och tog cirka 50 minuter. Vi informerade Sture Larsson från första början om att det under intervjun kom frågor som han inte ville svara på eller som han inte ville bli offentliga fanns möjligheten för honom och hans företag att bli anonyma i uppsatsen. Efter det att vi sammanställt vad som framkommit under intervjun skriftligt så skickade vi den till Sture Larsson för att han skulle få möjlighet att komma med erinringar om vad som framgick. Detta gjorde vi för att verifiera vad vår tolkning av vad som sades under intervjun var korrekt. 6 5 Saunders et al, Research Methods for Business Students, Fourth edition, Prentice Hall, 2007, s Alan Bryman & Emma Bell, Företagsekonomiska forskningsmetoder, Liber 2005, s. 308 Sida 3

8 2.2 Källkritik och tillförlitlighet Värdet av en undersökning kan alltid, och bör alltid, ifrågasättas eftersom det finns så många faktorer som kan spela in i bedömningen av den information som samlas in. Det sätt som en undersökning görs spelar stor roll för hur trovärdigt resultatet blir, allt ifrån hur frågor ställs till vilka frågor som ställs kan påverka respondenten i sina svar. Likaså kan de förkunskaper och föreställningar som intervjuarna har färga det intryck de får av svaren vid intervjun. Vi vill understryka att vi är medvetna om att sådana systemfel kan förekomma men att vi har försökt att hålla oss objektiva och inte lägga in några personliga åsikter. Den undersökning vi gjort om rekrytering är inte en teoristudie utan en litteraturstudie. Vi har sammanställt vad de böcker som finns berättar och genom att använda oss av flera olika böcker som behandlar samma område har vi kunnat stärka tillförlitligheten, denna metod kallas för triangulering. 7 Att flera av källorna har liknande innehåll tyder på att det är en korrekt framställning. Böckerna är inte grundade på vetenskapliga observationer utan de bygger på författarnas professionella och gedigna erfarenheter gällande rekrytering, men då de olika författarna har kommit fram till liknande slutsatser är det troligt att det är korrekta slutsatser. Vid en intervju finns det alltid en risk för att respondenten har ett intresse av att framställa sig själv och det företag denne representerar i en bättre dager än vad de i verkligheten är. Vi tror inte att så är fallet i den intervju vi har genomfört eftersom det första vår respondent berättade var att de var väldigt amatörmässiga i sin rekryteringsprocess, ett sådant utlåtande borgar för att han inte försöker försköna bilden av sin eller företagets rekryteringsprocess. Under intervjun finns det en möjlighet om att Larsson svarade fel av misstag, och genom att skicka sammanställningen av intervjun till honom i efterhand kan vi försäkra oss om att vi har förstått honom rätt och han kan dubbelkolla sina egna svar för att verifiera dem. Detta kallas för respondentvalidering Reliabilitet och validitet Validitet och reliabilitet är begrepp vars värde kan diskuteras när de gäller kvalitativa undersökningar. Dessa begrepp kan dock komma till användning om de modifieras en aning, de kan delas upp i två delar: intern och extern. Vi har gjort på detta sätt för att öka trovärdigheten på vår uppsats. 9 Frågan om vår studie går att upprepa med exakt samma resultat är vad den externa reliabiliteten berättar. Eftersom vår studie behandlar ett företag, och företag innehåller människor som i sin tur påverkas av externa faktorer, är det inte troligt att de skulle svara på samma sätt på samma frågor om de tillfrågades vid ett senare tillfälle. Det är inte ens säkert att samma personer skulle arbeta på företaget vid ett senare tillfälle. Miljön är alltså föränderlig och på grund av detta kan inte den externa reliabiliteten anses vara hög. Den interna reliabiliteten däremot behandlar författarnas tolkningar av de saker som de kommit fram till under studiens gång, om de har tolkat samma data på samma sätt kan den interna reliabiliteten anses vara hög. Vi anser att den interna reliabiliteten är tillfredsställande då vi under skrivandet varit överens om möjliga tolkningar Bryman (2005), s, Bryman (2005), s, Alan Bryman, Social Research Methods, Andra upplagan, Oxford 2004, s Bryman (2004), s Sida 4

9 Med yttre validitet menas att de resultat som fås kan generaliseras och appliceras på andra förhållanden än de som observerats i studien, det vill säga andra företag i andra situationer. 11 Vi har gjort en generell litteraturstudie som kan tillämpas i ett flertal olika situationer och företag då vi tror rekryteringsprocessen ser liknande ut bland de flesta mindre företag och att de delar samma typer av problem. 11 Bryman (2005) s. 306 Sida 5

10 3. Teori Detta kapitel kommer att presentera den litteraturstudie som vi gjort, med fokus på headhunting. Slutligen kommer vi att presentera en analysmodell. 3.1 Behovs- och befattningsanalys Bland det första ett företag måste göra efter att ha konstaterat att det sannolikt kommer att uppstå ett behov av en anställning är att ta reda på exakt vad det är som erfordras av den tjänsten. Genom denna analys får man fram vilka krav som måste ställas på dem som ska anställas Anställningsgruppen Vem ska då göra analysen, ska företaget anlita externa konsulter eller kan de göra arbetet själva? En grupp som ansvarar för den eventuella anställningen bör sättas ihop och den bör ledas av den blivande närmsta chefen, dessutom bör representanter från den enhet som tjänsten är tänkt att tillhöra finnas representerade i gruppen. Ledningen för företaget bör finnas med i maskineriet även om de kanske inte är med direkt själva, och slutligen kan det vara lämpligt att ha med en facklig representant som är insatt i området. 13 Gruppen bör inte vara för stor utan tre till fyra personer, om det finns många grupper inom företaget som vill vara med och tycka kan en grupp bildas som har som uppgift att anställningsgruppen. Anställningsgruppen måste ha mandat att ta sig framåt i processen och kunna kalla till intervju på eget bevåg utan att behöva gå till en högra chef för att be om lov att göra detta Informationsinhämtande Om det är fråga om en tjänst som blir vakant, och tjänsten är innehas av en avgående person, är det en bra strategi att intervjua den person som idag innehar tjänsten. Den person som sannolikt har störst kunskap om vad som ska göras och vad som krävs för att göra det är den person som innehar tjänsten, och har haft den under en längre tid. Intervjutekniken går även att använda sig av då det gäller en ny tjänst med samma typer av arbetsuppgifter, då går det bra att intervjua en person som innehar en liknande tjänst. Ett annat sätt att få ut information av de befintliga arbetarna förutom en intervju är att se till att de skriver en dagbok över vad de gör med sin tid under arbetstid, för att kunna kartlägga vad för behov som behöver täckas. Intervjun eller dagboken kan lämpligen kompletteras med en djupare analys av läget, vilket diskuteras mer i detalj nedan. 15 Vad som bör tas upp i en avgångsanalys är varför personen började arbeta för företaget från första början och hur denne kom i kontakt med företaget, hur kom det sig att den avgående sökte just till detta företag? Fanns det något speciellt som lockade just då? Efter det är det av vikt att ta reda på hur personen upplevde själva rekryteringsprocessen, finns det några specifika positiva eller negativa minnen av denna del av rekryteringsprocessen och var det något som krånglade under processen som sådan. Har den avgående några tips och råd om hur processen skulle kunna förbättras? Sen är det givetvis viktigt att ta reda på om det finns några specifika orsaker till att personen slutar och om personen har några synpunkter på vad som 12 Irving, s Irving, s Irving, s Cooper et al, Recruitment and selection a framework for success, Thomson 2003, s Sida 6

11 borde krävas av den som kommer att ersätta befattningen och om något kan förändras i arbetsrollen. 16 Förutom den uppenbara orsaken till en intervju av avgående personal, att ta reda på vad tjänsten kräver, finns det andra orsaker till att genföra en intervju, dessa orsaker är exempelvis; att ta reda på varför personen slutar, åt vilket håll arbetet utvecklas med tiden och vad som kommer att krävas i framtiden samt att den avgående kan känna sig ignorerad, vilket i sig medför dålig PR för företaget. För att den person som blir intervjuad är det viktigt att samtalet sker under sekretess av en kompetent intervjuare, det gäller att få den intervjuade att känna sig lugn och trygg så att denne kan spontant komma med kommentarer och upplysningar som kan vara till hjälp för framtida anställningar. 17 Förslag på frågor som bör ställas till den person som avgår ifrån den befattning som ska fyllas eller personal som har liknande arbetsuppgifter eller uppdrag: Kan du beskriva tjänsten? Vad tycker du att det finns för svårigheter i uppgifterna? Hur ser en arbetsvecka ut? Vad finns det för utvecklingsmöjligheter i rollen? Hur ser rollen ut om tre år? Om fem år? Vad har ledningen för visioner? Hur ser gruppen ut? Hur ser organisationen ut? Hur är företagskulturen? Hur är stämningen i organisationen? Hur är ledarskapet i organisationen? Finns det konflikter i företaget? Finns det konflikter i gruppen? Varför slutade företrädaren? Vad gör företrädaren idag? Hur ser marknaden ut? Vilka är era konkurrenter? Finns det preferenser avseende kön och ålder? Vilken utbildning krävs? Vilka IT-kunskaper krävs? Vilka språkkunskaper krävs? Vilka är övriga absoluta krav? Vilka är övriga önskekrav? Vad tror ni den här personen gör idag? Vad betalar ni för lön? Finns det övriga förmåner? Kan man arbeta i en annan bransch och ändå vara rätt för den här tjänsten. Vilken/vilka branscher? Finns det någon i ditt kontaktnät som kan vara rätt för den här tjänsten? Den avslutande frågan är mycket viktig, då det kan vara svårt att veta vart man ska börja söka efter personer till den aktuella tjänsten. Det kan finnas personer inom organisationen som genom sitt kontaktnät kan rekommendera kandidater till tjänsten Verktyg Det finns tillfällen då det inte finns någon att skriva dagbok eller intervjua, exempel på sådana situationer är då det är fråga om en helt ny tjänst eller om den förre innehavaren av tjänsten avlidit. Vid sådana tillfällen bör företaget göra en djupare studie i vad som måste göras i den aktuella tjänsten. För en sådan djupare analys kan det vara behövligt med någon form av verktyg, varav det finns ett flertal att tillgå. Ett av de mest komplexa verktyg som är utvecklade för behovsanalyser är Functional Job Analysis (FJA), och är i princip ett stort frågeformulär. FJA är så pass komplext att det behövs närmare en veckas utbildning för att kunna använda det på rätt sätt och är därför mer lämpligt för större företag än för de mindre som vi har i åtanke under denna uppsats. Det finns givetvis mindre komplexa, och därmed även mindre precisa, verktyg att tillgå. För att nämna några så finns Combination Job analysis method (CJAM) och brief job analysis method (BJAM). 19 Då dessa verktyg ofta kräver utbildning och kostar en del i inköp är det ingenting som mindre företag använder sig av. 16 Irving, s Irving, s Zackrisson, Linus, Headhunting en guide till kvalificerad rekrytering, Thomson 2006, s Cooper et al, s. 34 Sida 7

12 Det går även bra att ta ut statistik för den tidigare anställde på platsen, förutsatt att det inte är en fråga om nyanställning, i form av sjukfrånvaro, åldersgrupper som varit anställda i tjänsten. Det gäller allstå att försöka urskönja mönster som finns i vilka som varit anställda och vad som kan ha påverkat att de slutar; är det ett påfrestande arbete, dålig arbetsmiljö eller problem med den närmsta chefen? Ska något göras åt orsakerna till att posten är vakant och i så fall vad, är en återbesättning av posten den bästa lösningen eller kan tjänsten dras in? Användandet av informationen Alla dessa data ska sedan samlas ihop för att anställningsgruppen ska kunna sätta samman en lista med arbetsuppgifter som befattningsinnehavaren kommer att utföra. Desto mer data som de får ihop desto mer specifika arbetsuppgifter kan de beskriva, och denna beskrivning kommer till viss del att ligga till grund för den befattningsanalys som ska göras. Befattningsanalysen går hand i hand med behovsanalysen och kan utan större problem göras simultant till stor del. Det som är en av de största skillnaderna är att i befattningsanalysen ska hela den grupp som tjänsten är tänkt att ingå i ses över, vart kommer tjänsten att hamna inom den gruppen. Det är viktigt att se över vilka kompetens- och befogenhetsgränser som finns idag och hur det eventuellt kan komma att se ut. Företaget gör klokt i att ta tillfället i akt vid en vakant tjänst att se över sin inre arbetsordning och passa på att göra förändringar inom gruppen utan att behöva säga upp folk i och med vakansen. Det som ska framkomma i befattningsanalysen är målsättningar och prestationskrav, vilka typer av uppgifter som ska göras, vilka resurser som finns till förfogande, hur arbetsmiljön ser ut och på vilket sätt som resultatet kommer att mätas. 21 När detta är gjort är det dags för nästa steg, nämligen att formulera kvalifikationskrav på den sökande, vilken typ av utbildning, erfarenhet och färdigheter som den sökande måste ha. Just dessa tre krav är någorlunda lätta att kvantifiera och räkna upp, det som är svårt är det som kommer härnäst, nämligen egenskapskrav på den sökande. 22 Det är svårt att beskriva de krav på egenskaper som ställs, exempelvis kan uttryck såsom flexibilitet och social kompetens tolkas på flera olika sätt och alla tolkningar överensstämmer inte med det som anställningsgruppen har tänkt sig. Det gäller alltså att precisera så gott det går vad som avses med just dessa uttryck och även att inte använda sig av floskler som egentligen inte betyder något. Det gäller först och främst för anställningsgruppen att komma överens sinom sig själva om vilka egenskaper som ska ställas som krav och exakt vad dessa krav innebär, sen efter det kan de försöka att sätta dem i ord till befattningsprofilen. 23 Det gäller naturligtvis att inte komma fram till orimligt höga krav för arbetsuppgifterna, faran med detta är att om en överkvalificerad person får tjänsten kommer denne att ganska snabbt känna sig understimulerad och söka sig till andra tjänster istället och då måste rekryteringsprocessen börja om från början igen. Likväl får kraven inte sättas för lågt då företaget riskerar att anställa en person som inte klarar av de arbetsuppgifter som ställs inför denne. 24 Med både en befattningsanalys och en behovsanalys kan anställningsgruppen gå vidare till nästa steg och utforma en annons för att komma i kontakt med potentiella framtida kollegor. 20 Irving, s Recruiting for success, Lee Froschheiser, SuperVision; Jun 2007; 68, 6; ABI/INFORM Global, pg Irving, s Irving, s Recruiting for success, Lee Froschheiser, SuperVision; Jun 2007; 68, 6; ABI/INFORM Global, pg. 13 Sida 8

13 3.2 Att attrahera kandidater Det finns vid denna punkt i processen ett flertal val om vilket eller vilka tillvägagångssätt som ska väljas för att attrahera de kandidater som eventuellt ska få en anställning, det finns traditionell annonsering (extern), internannonsering, internetannonsering och headhunting som alternativ. Företag behöver givetvis inte begränsa sig till ett av sätten om de inte känner att det är nödvändigt. Oavsett vilket eller vilka utav sätten som företaget använder sig av så bör det tänkas igenom vilken typ av information som ska förmedlas. Företaget bör utse en person som är ansvarig för att finnas till hands för att svara på frågor som kommer att uppkomma under handläggningen av ärendet, för att hjälpa den personen bör företagets anställningsgrupp sätta samman ett material som fyller ut och kompletterar den information som skickas ut till de tilltänkta kandidaterna Extern annonsering En extern annonsering, alltså annonsering i dagspress, lokala tidningar eller fackliga tidsskrifter är en ganska dyr process och det kan vara svårt att hävda sig i konkurrensen med de övriga företagen som också annonserar. I och med att det gäller att skilja sig ur mängden kan företag som önskar mer uppmärksamhet än sina konkurrenter tvingas att öka storleken på annonsen eller på andra sätt, kanske genom att ha annonsen i fyrfärg, hävda sig. Dessa sätt kostar pengar. Att använda sig av annonsering i fackpress har fördelen med att rikta in sig mot den målgrupp som är intressant för befattningen ifråga men den har nackdelen att den har betydligt färre läsare än vanlig dagspress och den kommer dessutom ut betydligt mer sällan. 26 När beslutet väl är taget att en annons ska ut gäller det att tänka igenom hur annonsen ska utformas, det gäller att hitta en balans som är lagom mellan luft och information så att annonsen inte upplevs som tungläst och för kompakt. Ta enbart med huvuddragen av vad som måste förmedlas och koncentrera innehållet till: vad befattningen innebär, koppla detta till behovs- och befattningsanalysen som bör ha gjorts innan Presentation av företaget och arbetsplatsen som sådan. Vilka personliga egenskaper som är önskvärda, även detta kan utläsas av behovs- och befattningsanalysen. Det gäller att inte glömma bort att det är fler än de som är målgruppen som ser annonsen, nuvarande och kanske framtida kunder, potentiella framtida medarbetare och inte minst alla andra som har vänner som de vet söker efter jobb. Det är inte helt ovanligt att vänner tipsar vänner om att de har sett en annons som kan passa. Företaget måste därför anpassa språket i annonsen så att det är en lagom nivå, men som undviker alltför mycket fackliga uttryck så att även gemene man kan förstå vad som åsyftas i annonsen. Kort sagt är en befattningsannons en form av marknadsföring för företaget som vänder sig till betydligt fler än bara de potentiella kandidaterna. 27 Det finns givetvis en del uppenbara nackdelar med att annonsera externt, den främsta är den att företaget kan få in alldeles för många svar. Får företaget in en för stor mängd svar kan det bli dyrt att ta reda på alla svar eftersom alla givetvis måste bemötas. 25 Irving, s Irving, s Björn Lundén, Rekrytering, andra upplagan, Media Print 2001, s Sida 9

14 3.2.2 Intern annonsering Intern annonsering innebär att företaget rekryterar redan anställda till befattningen. Det finns flera fördelar med att rekrytera internt, dels så är det överlägset det billigaste alternativet då inga konsulter eller tidningar behöver betalas, och dessutom behöver inte tid spenderas på att informera kandidaten om att företaget är en bra arbetsplats. 28 Förutom att det är kostnadsmässigt ett bra alternativ har företaget redan en god bild av kandidatens starka och svaga sidor och de behöver därför inte lägga ned möda på att undersöka lämpligheten hos den tilltänkte. 29 Sist men inte minst är det mindre administrativt krångel med att anställa en person som redan är anställd eftersom företaget i detta fall inte behöver anmäla len lediga platsen till arbetsförmedlingen vilket de skulle behöva i andra fall. 30 Det finns givetvis orsaker till varför företag inte rekryterar internt trots att det finns ett flertal fördelar med denna typ av process. Det finns primärt två stycken orsaker till varför de inte rekryterar internt, nämligen: anställningsgruppen tror inte att den eftersökta kompetensen finns internt i företaget eller trots att kompetensen skulle finnas föredrar de att rekrytera externt eftersom de vill ha in ett par nya ögon som kan se saker på ett nytt sätt och som inte är färgad av hur företaget har agerat och kontemplerat över saker tidigare. Det är oftast den sistnämnda orsaken som är överhängande till varför företag rekryterar externt Internetannonsering I och med att tekniken går framåt med informationssystem och internet faller det sig naturligt att även rekrytering tar sin plats på internet. Det finns idag ett flertal sidor där arbetssökanden kan registrera hela profiler om sig själva i en databas där sedan företag som vill rekrytera kan söka fram de profiler som finns lagrade i databasen. På detta sätt går det första urvalet väldigt fort då det går att matcha utbildningsnivåer och liknande data väldigt snabbt. 32 Ett av problemen med internet som rekryteringsbas är att det inte är alla som registrerar sig på dessa sidor utan det är främst nyutexaminerade studenter och de med en någorlunda stor ITvana som gör detta. Om företaget är ute efter att rekrytera en person till en IT-tjänst är det ett utomordentligt bra verktyg men i de flesta andra fall lämnar det något att önska headhunting Headhunting betyder att du som rekryterare själv söker upp kandidater som du anser vara lämpliga för en viss tjänst. Det ställs höga krav på rekryteraren i och med att det är du själv som söker upp kandidaterna och måste således övertyga dessa om att tjänsten du erbjuder är tillräckligt intressant. Att övertyga kandidaterna kan vara ett problem då de kanske inte vill jobba i den organisation du rekryterar till. 34 Uppkomsten av headhunting skedde under den senare delen av 1940-talet, då managementkonsulter som genomförde projekt i olika företag blev tillfrågade om de hade förslag på personer som skulle passa in i dessa projekt. Genom sina kontaktnät eller genom sin egen kompetens började konsulterna att föreslå personer till företagen. Managementkonsulterna insåg 28 Cooper et al, s Lundén, s Lag (1976:157) om skyldighet för arbetsgivare att anmäla ledig plats till den offentliga arbetsförmedlingen 3 1 p. 31 Cooper et al, s Cooper et al, s Cooper et al, s Zackrisson, s Sida 10

15 att det fanns ett stort behov från företagen att hitta personer med de rätta egenskaperna och på detta sätt uppkom avdelningar inom konsultföretagen där fokus låg på att söka upp personer som skulle passa in i deras kunders företag. Detta utvecklades, och under slutet av 1950-talet hade headhunting blivit en egen bransch. Till Sverige kom headhunting under 1970-talet när företaget Ray & Berndtson började etablera sig här, men det var först under 1990-talet som branschen slog rot ordentligt här i Sverige. I dagsläget finns det ett par hundra företag som arbetar med headhunting i Sverige. 35 Tillvägagångssättet för att söka upp kandidater kan beskrivas utifrån tre steg: Steg ett handlar om att identifiera de företag och branscher där den typen av person du söker troligtvis arbetar just nu. Steg två handlar om att identifiera de befattningar inom dessa företag där kandidaterna är verksamma. Steg tre handlar slutligen om att söka upp individerna som skulle passa in i den tjänst det rekryteras till och slutligen ta fram de allra bästa av dem. 36 När branscher, som kan innehålla potentiella kandidater, ska identifieras är det viktigt att bredda din sökning. Den kandidat som söks kanske inte jobbar inom samma bransch som det företag som rekryterar. Det är viktigt att inte låsa sig till samma bransch eller yrkeskår, till vilket det rekryterande företaget tillhör. 37 Ett bra ställe att börja söka är Internet, här finns flera olika sidor som listar branscher och företag. Vissa av dessa sidor måste man betala för att få tillgång till och andra är gratis. Ett par exempel på sidor kan vara: Om du som rekryterare är intresserad av en specifik bransch finns dessa sidor till hjälp: läkemedel Försäkringsbranschen IT-branschen 39 För att identifiera kandidater på individnivå är det smidigast om rekryteraren kan utnyttja sitt kontaktnät. Rekryterarens kontakter kan tipsa om personer de känner som skulle kunna passa in men även andra branscher och företag som rekryteraren kanske inte tänkte på. 40 Att använda sitt kontaktnät vid rekrytering är en kraftfull och kostnadseffektiv metod. Alla personliga och professionella kontakter kan användas vid rekrytering, detta kan vara kollegor, vänner, släkt, grannar eller gamla studiekamrater. 41 Att systematiskt gå igenom ditt kontaktnät kan leda till att den typen av person du söker kanske bor granne med dig. För att inte begränsa sin sökning bör rekryteraren inte endast använda sig av sitt eget kontaktnät utan även kollegors och vänners Zackrisson s Zackrisson, s Zackrisson, s Zackrisson, s Zackrisson, s Zakrisson, s Acquaintance, meritocracy and critical realism: Researching recruitment and selection processes in smaller and growth organizations, Scott Taylor, International Management and Organization Group, Birmingham Business School, University of Birmingham, Birmingham B15 2TT, UK 42 Zackrisson, s. 50 Sida 11

16 Under rekryteringsprocessens gång är det viktigt att få struktur på det hela, Detta genom kontinuerlig dokumentation. I vissa fall kan rekryteraren ha flera olika kandidater och genom skriftlig dokumentation undviker rekryteraren att kandidater blandas ihop eller glöms bort. Dokumentationen fyller ytterligare en viktig funktion i rekryteringsarbetet. Om det vid ett visst rekryteringstillfälle fanns kandidater som inte riktigt passade in kanske dessa skulle passa bättre för vid en framtida rekrytering. Det kan också vara av intresse att dokumentera och strukturera sitt kontaktnät, detta för att inte kunskap ska gå förlorad när personen som använder kontaktnätet idag går till en annan tjänst och för att ha en tydlig bild över vem som ska kontaktas inom nätverket för en specifik tjänst. 43 En avslutande aspekt som inte får glömmas bort under rekryteringsprocessens gång är etiken. Det ställs mycket höga krav på rekryteraren att genomföra intervjuer och behandla kandidater. Det är viktigt för rekryteraren att tänka på hur saker sägs, vad som sägs, vilket tonfall som används och vad som inte sägs. Kandidaterna som söks upp kanske inte varit på anställningsintervju förut eller det kanske var väldigt längesedan. Det är viktigt att vara professionell och att se till att alla parter under rekryteringsprocessens gång hålls informerade och att de kandidater som inte blir erbjudna anställning får veta detta så fort som möjligt samt att de har rätt till att veta varför de inte blev utvalda. Annan viktig aspekt är att se till att all kontakt sker konfidentiellt då de kontaktade kandidaterna idag redan har ett jobb och vill med stor sannolikhet inte att deras befintliga chef får reda på att de håller på att bli rekryterade av ett annat företag Urval Ett urval av sökanden förutsätter givetvis att det finns ett antal kandidater att välja emellan. Om det skulle vara så att det finns ont om ansökningar och det finns ingen som passar in i den profil som anställningsgruppen har framställt kan det vara lockande för företaget att anställa den person som passar bäst in bland de bristfälliga sökandena, företaget bör då ha i åtanke att det är fråga om en medveten felrekrytering och det kan komma att kosta mycket i slutändan. Urvalet kan delas in i flera steg, och ett första steg är att sortera alla de ansökningar som har kommit in för att sedan kalla de intressanta till intervju och eventuellt ett test. Till slut kallas de slutliga kandidaterna till företaget för att den befintliga personalen ska få chansen att träffa de kandidater som återstår Gallring Det första steget när ett företag har fått in en större mängd ansökningar är att sortera dem i olika högar. Det finns fyra kategorier som ansökningarna bör klassificeras in i: 1. De som inte uppfyller kraven. 2. De som uppfyller de grundläggande kraven. 3. De som uppfyller de grundläggande kraven eller har andra egenskaper som kan väga upp för att de inte uppfyller grundkraven. 4. De som uppfyller grundkraven och har kompetens utöver det. Det gäller att ha i åtanke att de som tillhör grupp 4 kan behöva läggas i grupp 1, alltså inte intressanta. En person som är överkompetent kan finna att arbetet blir utan utmaningar och därmed tråkigt Zackrisson, s Zackrisson, s Irving, s Sida 12

17 Detta är givetvis en grov gallring och inga ansökningar förutom de som inte uppfyller kraven bör underrättas om att de inte motsvarar den profil som företaget ställt upp. Samtliga originalhandlingar bör återsändas till ansökandens hemadress och absolut inte till personen arbete, likaså bör inte underrättelsen om att personen inte motsvarar profilen skickas till någon adress som kan förknippas med dennes arbete inklusive e-post. Glöm inte bort att tacka för visat intresse. 46 De ansökningshandlingar som kommer in består vanligtvis av meritförteckningar, betyg, intyg och eventuellt arbetsprover. För den grundläggande gallringen kan det räcka med att gå igenom betygen på alla sökanden för att avgöra om de uppfyller de krav som ställs upp av kravanalysen, men ibland måste samtliga handlingar gå igenom. Vilka handlingar som är relevanta beror givetvis på vilka krav som ställs på de sökandena, ett krav på gott språkbruk kan innebära att anställningsgruppen måste gå igenom arbetsprover eftersom ansökningshandlingarna kan ha varit skriva av en annan person. 47 När det gäller intyg är det viktigt att inse att det ofta kan handla om standardiserade fraser och kan variera från bransch till bransch, det som är viktigt är att se trender och om personen verkar ha utvecklats över tid. Något som gäller för samtliga handlingar är att de blir mindre rättvisande ju längre tid som har passerat från det att de utfärdades tills nutida datum, att en person presterade väl i grundskolan har inte stor bärighet 20 år senare. 48 På samma sätt som de som inte klarade av en första urgallring ska de som har klarat sig förbi det första urvalet underrättas om det och de ska dessutom meddelas ett tidsschema om när de kan förvänta sig ytterligare besked. Ett tidsschema underlättar för anställningsgruppen då de inte behöver lägga tid på att svara på frågor från sökandena om när de kan förväntas att få ett besked. 49 Efter att den första gallringen har skett så ska de utvalda kallas till intervju, men se till att inte skicka ut ett brev till dem som nästan klarade av att komma till intervjustadiet innan dess att tillräckligt många av dem som var förstahandsvalet har tackat jag till intervjun Intervju Nyckeln till en lyckad intervju är förberedelse, det handlar inte enbart om vilka frågor som ska ställas men också vem eller vilka som ska intervjua den sökande. Det kan vara frestande för företag att samla in alla de som har något att säga till om och låta dem kollektivt intervjua den sökande, men detta kan stressa den som blir intervjuad och då ge svar som kanske inte speglar sanningen. En eller två personer är det som fungerar bäst men om det är två så måste de komma överens om vem det är som ska driva intervjun framåt. Platsen för intervjun måste vara neutral för att skapa balans mellan den som blir intervjuad och den som intervjuar, ett konferensrum fungerar alldeles utmärkt. 51 Kroppsspråket är av stor vikt vid intervjun, inte bara ifrån den intervjuade utan också från den som intervjuar. Det gäller att inte hålla armarna i kors och hålla ögonkontakt för att visa ett 46 Lundén, s Recruiting, interviewing, and hiring: the ultimate game of "survivor", Bob Schultz, SuperVision; Mar 2008; 69, 3; ABI/INFORM Global 48 Irving, s Lundén, s Lundén, s Nils Hallén, Rekrytera rätt intervjuteknik och urval, Liber 2005, s Sida 13

18 intresse för den som blir intervjuad, sitt inte vänd med sidan emot den intervjuade utan sitt mitt emot. Det är givetvis också viktigt att iaktta den intervjuades hållning och vad denne säger mellan raderna, vid vilka frågor verkar intresset vara som stört respektive minst, märks det vilka frågor den sökande brinner kan detta vara en viktig bit information. 52 Frågorna är givetvis än viktigare än vad kroppsspråket är eftersom tolkning av kroppsspråket är subjektivt men svaren på de frågor som ställs går att dokumentera och sedan tolkas av flera olika parter och på ett sådant sätt få en så ofärgad bild av svaret som möjligt. Svar som är färgade av personliga preferenser leder till att det inte går att jämföra kandidater med varandra. Det gäller också att ställa samma frågor till alla som blir intervjuade av samma orsak, det går inte att jämföra olika kandidater om de inte svarat på samma frågor. 53 Det gäller att anteckna under själva intervjun eller på annat sätt bevara svaren som ges under intervjun för att kunna gå tillbaka och jämföra de olika kandidaterna. 54 Under intervjun gäller det att inte fastna utan det gäller för intervjuaren att kunna styra dialogen mot det som denne vill ha reda på, detta kan uppnås genom att ställa öppna frågor såsom vilka jobb den sökande hade, eller fortfarande har, innan denne sökte till den vakanta platsen på företaget. 55 Intervjuaren ska sträva efter att få igång ett samtal och inte låta den intervjuade hamna i en monolog, den intervjuade ska också få tillfälle att ställa frågor. 56 Vanliga misstag som görs i samband med intervju är att den som intervjuar litar på sin magkänsla istället för de objektiva kriterier som ställts upp tidigare, då kommer den om intervjuar inte att kunna motivera på vilka grunder denne har bedömt kandidaten. Intervjuaren ska maximalt uppta 30 % av tiden i en intervju, denna tid bör bestå av att presentera företaget och vad de strävar efter. Att inte direkt efter intervjun sammanställa ett omdöme av kandidaten kan leda till efterkonstruktioner vilket inte ger en rättvisande bild av den sökande. 57 Intervjuaren ska dessutom inte ställa kuggfrågor eller på andra sätt under intervjun försöka testa stresståligheten hos den intervjuade, för detta är det bättre att använda sig av olika tester Test Det finns primärt två typer av tester, kognitiva och psykologiska tester, varav det förstnämnda analyserar tänkandet i form av exempelvis intelligenstester eller färdighetstester. Psykologiska tester däremot tar sikt på att få reda på hur en individ skulle hantera en given situation. Båda typer av tester kräver en stor kunskap i hur de ska användas och på vilka sätt som kandidaterna ska behandlas för att testet inte ska bli missvisande 59. Eftersom det krävs en så stor förkunskap i hur de olika testerna ska användas, och det kan ofta användas flera olika typer av tester för att få ett så bra resultat om möjligt, är det oftast ingenting för mindre företag. De som har gjort ett test har rätt att få reda på resultaten av testerna, samt hur resultaten ska tolkas Hallén, s Hallén, s Hallén, s Hallén, s Lundén, s Hallén, s Lundén, s Aids in the Hiring Process, George Violette; Jeff Shields, The CPA Journal; Mar 2007; 77, 3; ABI/INFORM Global, pg Hallén, s Sida 14

19 Sveriges Psykologiförbund bildade 1966 Stiftelsen för Tillämpad Psykologi (STP), och de arbetar med att certifiera testanvändare och tester. De har även en testombudsman dit de som känner sig kränkta över testning kan vända sig. Orsaken till att de utför dessa certifieringar är att verka för en seriös utveckling av testverktyg. Det finns även en internationell sammanslutning som STP är en del av Introduktion Det är viktigt att den befintliga personalen får chansen att säga vad de tycker om kandidaterna innan en eventuell anställning. Om den befintliga personalstyrkan absolut inte tycker om personen ifråga, eller om den som söker anställning inte kan tänka sig att arbeta med den befintliga personalen är det bra om det sker innan en anställning har trätt i kraft så att anställningsgruppen kan fokusera på att hitta en annan kandidat. 62 Efter det att anställning har skett är det viktigt att den nyanställde kommer in i arbetet så fort som möjligt, lär sig arbetsrutinerna och lär känna sina kollegor. Ett sätt att göra detta är att utse en mentor till den nyanställde som får ansvara för introduktionen. Introduktionstiden varierar från bransch till bransch men bör åtminstone sträcka sig under provanställningsperioden Sammanfattning av teorin Sammanställningen av teorin i denna uppsats resulterar i följande analysmodell (figur 1, nästkommande sida). Denna modell kan användas som en rationell beslutsmodell. Denna modell ger en översiktsbild av de olika delprocesser som sker under rekryteringsprocessen. Förutom att få en översiktlig bild kan denna modell användas för att analysera ett företags rekryteringsprocess genom att se vad de själva gör i varje steg. Viktigt att tänka på är att hela tiden dokumentera vad som görs i varje led. Med hjälp av denna modell kommer vi att analysera Motala Revisionsbyrås rekryteringsprocess. Dokumentationen är speciellt viktig när det gäller felsökning av en rekryteringsprocess som har gått fel, det vill säga som har resulterat i en felrekrytering. Då kan företaget gå tillbaka och se över sin dokumentation i varje steg och identifiera möjliga felorsaker för att sedan eliminera dessa. Detta för att minimera risken för framtida felrekrytering. 61 Lundén, s Recruiting, interviewing, and hiring: the ultimate game of "survivor", Bob Schultz, SuperVision; Mar 2008; 69, 3; ABI/INFORM Global pg Lundén, s. 115 Sida 15

20 Figur 1, Analysmodell för rekryteringsprocessen Sida 16