Slutrapport - Följeforskning FÖRST-projektet Högskolan i Gävle

Transkript

1 Slutrapport - Följeforskning FÖRST-projektet Högskolan i Gävle Fredrik Jönsson Erik Jakobsson Lennart Svensson APeL FoU Mars 2010

2 Innehåll Inledning... 3 Arbetssätt och teoretiska perspektiv... 5 Målformulering, styrning och uppföljning... 8 Måluppfyllelse Etablera team för omvärldsbevakning och samverkansinsatser Ingå långsiktiga partnerskapsavtal med minst 50 företag/organisationer Initiera minst två FoU-projekt med tydlig regional förankring Utveckla arbetslivsintegrering i ytterligare fem ämnesområden Utveckla och utöka det regionala representantsystemet Horisontella kriterier Sammanfattande reflektioner Styrkor och svagheter i ett perspektiv av långsiktig hållbarhet Utveckling respektive drift Hållbar projektorganisering Från resultat till effekter? Avslutande reflektioner

3 Inledning Högskolornas uppgift avseende samverkan är stadgad i högskolelagen. Lagen är till för att ge övergripande riktlinjer för samverkansuppgiften inom respektive högskola. Ett utdrag ur högskolelagens text kring samverkan ser ut på följande sätt: I högskolornas uppgift ska ingå att samverka med det omgivande samhället och informera om sin verksamhet samt verka för att forskningsresultat tillkomna vid högskolan kommer till nytta. Lagen är inte exakt till sin definition vilket innebär att det finns ett visst tolkningsutrymme. Tolkningsutrymmet kan i sin tur påverka hur enskilda högskolor väljer att lägga upp arbetet med samverkan. En granskning av lagtexten visar dock tydligt att inriktningen är enkelriktad i den bemärkelsen att det handlar om att Högskolorna ska tillgängliggöra information om verksamheten till det övriga samhället samt se till att den output som genereras inom högskolan kommer samhället till del. Texten säger ingenting om huruvida högskolorna ska interagera eller samverka med det omgivande samhället med syfte att utveckla högskolans egna verksamheter eller bidra till utveckling och tillväxt. HiG:s delaktighet i UniLink (en svensk samverkansförening bestående av högskolor) har bidragit till att konkretisera samverkansuppgiften, vilket resulterat i tre gemensamma utvecklingsområden: 1. Utveckling av organisation, samverkansstrategier och kvalitetssäkringsmetoder 2. Utveckling av arbetssätt och metoder för arbete tillsammans med det övriga samhället och 3. Utveckling av kontakter med näringslivet. De tre gemensamma utvecklingsområdena inom HiG är tänkt att ingå som en integrerad och självklar del i verksamheten. Samverkan ska också vara dels ett stöd och dels en utvecklande faktor för forskningen och utbildningen inom HiG. Projektet FÖRST (FÖRstärkt Samverkan mellan HiG och regionen för ökad Tillväxt) syftar till att förstärka samverkansarbetet med regionala aktörer och genom en utveckling av HiG:s funktion avseende samverkan bidra till tillväxtarbetet. Projektet vänder sig till både näringslivet och den offentliga verksamheten i regionen. Till de privata verksamheterna räknas bland annat företag, företagskluster, nätverk, näringslivsorganisationer och motsvarande. Syftet med projektet är att faktiskt och praktiskt tillgängliggöra HiG:s resurser tillsammans med regionens företag och därmed stärka den regionala konkurrenskraften, genom ökad förmåga till att bryta tankefigurer, skapa nytt tänkande, innovation och förnyelse. Projektet syftar vidare till att pröva nya samverkansformer till gagn för såväl näringsliv och offentlig verksamhet som för högskolan. Några nyckelområden i sammanhanget är näringslivets behov av; 3

4 Rekrytering på kort och lång sikt. Utveckling av företags/organisationers personal och ägare. Affärsutveckling, t.ex. utveckling av marknad, produkter, tjänster och processer. Forskning och forskningssamarbeten, t.ex. utveckling av tekniker. Deltagande i kluster, centrumbildningar och innovationssystem. Det övergripande målet med projektet är att skapa en kvalitativ och proaktiv samverkansfunktion för högskolan i Gävle och regionen för tillväxt. Detta innebär ur ett kvalitativt perspektiv att arbeta med; infrastruktur, rutiner, uppföljning, utvärdering, kundvård, marknadskontoret, kommunikation och partnerskapsavtal. Ur ett proaktivt perspektiv innebär detta att; vara initiativtagande, nyttjande av omvärldsbevakning, hitta nya former, nya mötesplatser samt vara pådrivande genom lobbyarbete. Vidare ska HiG tillsammans med näringsliv och offentlig verksamhet; Stärka och utveckla regionens arbetsliv. Initiera och utveckla regionala team, mötesplatser och seminarier för gemensamma lärprocesser och utbyten. Bygga upp och etablera samarbetsformer till gagn för näringsliv, offentlig verksamhet och högskola. Utveckla ett kvalitetssystem för uppföljning av samverkan. Projektets operativa mål är att; Etablera team för omvärldsbevakning och konkreta samverkansinsatser till nytta för företag/organisationer och högskola samt för regionens tillväxt. Ingå långsiktiga partnerskapsavtal med minst 50 företag/organisationer. Initiera minst två FoU-projekt med tydlig regional förankring. Utveckla arbetslivsintegrering i ytterligare minst fem ämnesområden. Utveckla och utöka det regionala representantsystemet, för att inventera och möta behovet bland företag och offentlig förvaltning i regionens kommuner. FÖRST arbetar i nära samspel med Kontakttorget, som är den centrala enhet vid HiG som särskilt arbetar för att stödja samarbete mellan högskola och omgivande samhälle inom utbildning, forskning och kompetensutveckling för yrkesverksamma (uppdragsutbildning). Tillsammans med Kontakttorget förstärker FÖRST strukturerna för samverkan genom att arbeta direkt ut mot lärare och forskare. 4

5 Arbetssätt och teoretiska perspektiv Enligt en vägledning för utvärdering av strukturfonderna 1 är följeforskarens uppgift att göra iakttagelser, dokumentera och återföra, samt inte minst att vara ett stöd för projektets genomförande. Några bärande inslag i APeLs följeforskningsuppdrag beträffande FÖRST är genomgång och analys av material; intervjuer med ansvariga och deltagare; ett analysseminarium; en arbetsrapport, en slutrapport samt inte minst en löpande dialog med projektledningen. APeL har i viss utsträckning fungerat som ett strategiskt stöd genom att delta i diskussioner om t.ex. ansvar, aktivt ägarskap, fokusering, organisering, styrning och ledning samt överhuvudtaget samverkansuppgiften vid HiG. Som utgångspunkter för APeLs följeforskningsuppdrag ligger några teoretiska perspektiv på utvecklingsprojekt i relation till driftverksamhet, projektorganisationens betydelse, olika dimensioner av hållbarhet i utvecklingsprojekt m.m. Det är inte alltid helt enkelt att förena en utvecklingsorganisation med en driftorganisation. Forskningen visar att driftorganisationen ofta tar överhand, vilket leder till att små resurser i praktiken läggs på utveckling. För att utveckling ska ske är det viktigt att det finns en utvecklingsorganisation som hanterar projektet. Det är också viktigt att driftorganisationen är beredd att ta hand om de resultat som genereras i projektet. Detta innebär också att de båda organisationerna, utvecklingsorganisationen och driftorganisationen, måste kopplas samman. Kopplas de inte samman blir i regel utvecklingsprojekt inte hållbara. I illustrationen nedan visas hur driftorganisationen utmanas av en utvecklingsorganisation genom nytänkande och ifrågasättande. Genom att utvecklingsorganisationens säregna karaktärsdrag påverkar driftorganisationen skapas möjligheter för hållbarhet inom utvecklingsprojektet. Utvecklingsorganisation Samordnat Strategiskt Långsiktigt Prioriterat Tydligt Involverande Nytänkande Ifrågasättande Driftorganisation Planering Beredning Genomförande Uppföljning Figur 1: En utvecklingsorganisation som utmanar driftorganisationen 1 Nutek R 2008:16 5

6 Ett annat inslag i den kritiska granskningen av FÖRST har varit att arbeta efter den så kallade programlogiken, det vill säga ett strukturerat sätt att arbeta med en tänkt orsakskedja i projekt, t.ex. i termer av; Mål Resurser Aktiviteter Resultat Förmedlande instanser Effekter Planerade Genomförda Förväntade Uppnådda Figur 2: Programlogiken En av flera grundförutsättningar för ett lyckat projekt är att det finns en logik i själva projektutformningen. Med detta menas att det finns en kausal koppling mellan de vitala delar som utgör ett projekts program. Kausaliteten mellan dessa begrepp visar på en så kallad programlogik. Att konstruera ett projekt enligt en programlogik kan på ett tydligt sätt skapa en bild över vilka effekter man vill åstadkomma, men också hur man ska ta sig dit. Tanken är att de inblandade ska kunna följa de aktiviteter som genomförs och de indikatorer som påvisar om målen uppnås eller inte. Forskningen visar på vikten att inte ha alltför stort fokus på aktiviteter och utfall, vilket ofta kan ske om projektet blir för prestationsinriktat eller kortsiktigt. I stället, visar forskningen, bör fokus ligga på att ifrågasätta och utveckla de samband som finns mellan å ena sidan aktiviteter och utfall, och å andra sidan resultat och effekter. Detta innebär att det i projekt kan ske förändringar avseende hantering och prioriteringar av aktiviteter och således förändringar av förutsättningar att arbeta i olika riktningar för bästa möjliga resultat och effekter. Att en programlogik i sig skulle kunna generera långsiktigt hållbara effekter är en förenkling. Arbetet med en programlogik behöver kompletteras med ett balanserat förhållningssätt gentemot å ena sidan de strukturer som finns i projektet, och å andra sidan de processer som projektet bygger på. För att ett projektarbete enligt en programlogik ska bli hållbart krävs ett samspel mellan strukturer och processer. Samspelet skapar en balans så att varken strukturerna (projektets innehåll och organisering) eller processerna (delaktighet och lärande) blir dominerande inslag i projektet. Om strukturerna är för dominanta, och projektet drivs för mycket utifrån ett uppifrånperspektiv, kan detta indikera att strukturerna inte är flexibla. Detta kan då påverka de båda processerna deltagande och lärande negativt vilket kan innebära att de processerna inte får utrymme. Om projektet drivs mycket underifrån, med en väldigt stark betoning på deltagande och lärande kan det å andra sidan bli kortsiktigt och splittrat. I nedanstående modell illustreras hur strukturer och processer påverkar projektet och programlogiken. 6

7 Strukturer Vad? Hur? - Vision - Syfte och övergripande mål - Konkreta mål - Ägarskap - Styrning - Projektledning - Deltagare Mål Resurser Aktiviteter Resultat Förmedlande instanser Effekter Planerade Förväntade Genomförda Uppnådda Processer - Upplevd & faktisk delaktighet - Utvecklingsinriktat lärande & - Anpassningsinriktat lärande Figur 3: Programlogik, strukturer och processer Vidare har APeL arbetat efter en analysmodell vars syfte är att synliggöra och studera kopplingarna mellan projektets olika aktörer, eller nivåer i ett utvecklingsarbete, nämligen finansiärer, aktivt ägarskap, professionell styrning, kompetent ledning och engagerade deltagare. Analysmodellen, eller den så kallade hållbarhetskedjan, syftar till att illustrera hur aktörer och överlappningar mellan nivåer kan ge förutsättningar för projekt att bli långsiktigt hållbara. Strategiska beslut i samspel med ägarna Krävande finansiärer Professionell styrning Aktivt ägarskap Sätta ramar Följa utveckling Implementera Resultat Pröva idéer och genomföra förändringar Engagerade deltagare Kompetent ledning Organisera nätverk Engagera Motivera Föra dialog Figur 4: Hållbarhet i ett utvecklingsarbete Modellen illustrerar komplexiteten i ett utvecklingsarbete, med ett antal nivåer med olika aktörer som behöver förenas med en röd tråd från en väldigt konkret aktivitetsnivå till en strategisk nivå. Om tråden brister så riskerar hela utvecklingsarbetet att misslyckas eller i vart fall riskerar de mer långsiktiga effekterna att utebli. Vi menar att samtliga dessa nivåer är viktiga och att det sällan eller aldrig räcker med att det finns en duktig projektledare och engagerade deltagare. Forskning visar att ett vanligt scenario är att utvecklingsarbeten som 7

8 drivs i projektform ger resultat så länge som projektet pågår och det finns externa medel. Därefter stannar utvecklingsprocessen ofta av och leder sällan till några långsiktiga effekter. Om det finns krävande finansiärer som ställer krav på de ansvariga ägarna har det visat sig att satsningen blir mera stabil och långsiktig än om finansiärerna inte ställer krav. Ägarna kan på så vis bli mera initierade och aktiva. Utvecklingsmedel kan villkoras och styras tydligare utifrån finansiärens avsikter, vilket rimligtvis behöver överensstämma med vad ägarna ser för potentialer och behov i sina verksamheter. Om finansiären däremot beviljar pengar utan att ställa krav på inriktning och ansvarstagande så signalerar det att ägarfunktionen i sig inte är viktig utan att pengarna i första hand är ämnade att förbrukas i en rad aktiviteter på deltagarnivå, oavsett ägarnas ansvar. Med ett aktivt ägarskap menar vi att ansvariga politiker eller motsvarande bör sätta upp ramar, följa upp vad som händer, värdera verksamheten, fatta mer övergripande strategiska beslut, besluta om implementering av nya arbetssätt och verktyg som visat sig ge goda resultat m.m. Professionell styrning står för att styrgruppen för ett utvecklingsarbete har till främsta uppgift att fatta strategiska beslut tillsammans med ägarna. Forskning visar att kopplingen till ägarna ofta är svag eller i vart fall diffus. Styrgrupper agerar ofta som högsta nivå och besluten rör sig ofta om stort som smått. En styrgrupp bör främst se till att styra utifrån övergripande mål och förankra både uppåt, mot ägarna, och nedåt, mot projektledningen, för att arbetet ska bli långsiktigt hållbart. Styrgruppen bör på en strategisk nivå ta ansvar för det som sker, göra nödvändiga korrigeringar, fatta beslut om prioriteringar, budget m.m. Nästa kritiska nivå i modellen gäller kompetent ledning. Det handlar bland annat om hur projektledare och projektstödjare lyckas organisera arbetet med deltagarna så att delaktighet, engagemang och motivation uppstår och processen tar steg vidare. Denna, mer operativa, ledningsnivå ska också kommunicera och skapa förankring uppåt, mot styrgruppen. Slutligen har vi engagerade deltagare, det vill säga de personer som på olika sätt deltar i och är föremål för ett utvecklingsarbete. Det är i interaktionen mellan projektledning och deltagare, och mellan olika deltagare, som man utvinner mervärden och kommer längre än vad man annars skulle göra. Det är genom denna lärande interaktion som en förändrad praktik ska materialisera sig. Målformulering, styrning och uppföljning Som redan nämnts är en av flera förutsättningar för hållbara effekter i utvecklingsprojekt att det finns en balans mellan å ena sidan organisering och innehåll (struktur) och å andra sidan lärande och delaktighet (process). Att formulera ett projekt och formulera relevanta mål som stödjer möjligheterna att nå projektets syfte och önskvärda effekter kan ske på olika sätt. Ett tillvägagångssätt kan vara att låta projektformuleringen växa fram genom att interagera med 8

9 aktörer som på olika sätt påverkas av frågeställningarna, som intressenter och eventuella mottagare av resultaten och effekterna. Genom att berörda aktörer på olika sätt deltar i konstruktionen av projektet, eller på andra sätt bidrar med sin kunskap, stärks möjligheterna att relevanta syften, problem och behov fångas in. FÖRST-projektet har tillkommit utifrån ett internt behov av ett mer systematiserat arbete med HiG:s samverkansuppgift, det vill säga: Vem ska man samverka med? Hur ska samverkan ske? Vad ska det samverkas om? Projektets målformulering togs fram genom att inventera de samverkansbehov som fanns inom HiG, genom intervjuer med professorer, prefekter, lärare, ansvariga inom centrumbildningar, företag, kommuner etc. Syftet var att testa olika metoder för samverkan att gå vidare med. Generellt sett kan sägas att kopplingar mellan de olika intressenterna och aktörerna har funnits vid framtagning av projektformuleringarna, vilket gett en viss förankring av syftet och genomförandeplanen. Som diskuterats i föregående avsnitt kan användningen av en programlogik synliggöra inte bara en logik i projektet, utan även skapa goda förutsättningar för uppföljning och styrning under projektets gång. Genom att granska hur de befintliga resurserna hänger ihop med de aktiviteter som genomförs och vilka utfall och resultat som genereras är det möjligt att på olika sätt intervenera för att förändra möjligheterna att nå de resultat och effekter som eftersträvas. Vad gäller styrning och uppföljning är det viktigt att det finns en logisk och praktisk koppling mellan dels den så kallade programlogiken och dels de olika aktörerna i projektet. Att organisera projektet för en hållbar utveckling innebär att aktivera olika intressenter inom projektet. Olika intressenter har olika roller, men beroende på hur interaktionen mellan dem sker, skapas bättre eller sämre förutsättningar för kontroll, utvärdering, styrning och hållbarhet. Projektets hållbarhet skapas inte enbart av att beskrivna roller och intressenter som finns, utan snarare när interaktion mellan dessa uppstår. Som tidigare nämnts kan detta ske bland annat genom att finansiären ställer krav på projektägaren beträffande uppföljning eller redovisning av projektresultat, projektägaren kommunicerar med styrelsen/styrgruppen och styrgruppen med projektledningen. Det är själva interaktionen mellan nivåerna som skapar aktivitet och dynamik, delaktighet och utbyte av information vilket är bra för projektets långsiktiga hållbarhet. Forskning har visat att när projekt misslyckats skapa långsiktig hållbarhet är det ofta det så kallade aktiva ägarskapet som brustit. Arbetar man exempelvis efter en programlogik bör det finnas en röd tråd så att resurser, aktiviteter, utfall och resultat kan kopplas till projektets övergripande mål eller syfte. I projektbeskrivningen finns ett övergripande mål formulerat. Det övergripande målet är vidare nedbrutet i fem operativa målformuleringar. De operativa målen ska, genom att de uppfylls, bidra till att det övergripande målet och projektets syfte uppnås. Inom projektet finns också ett antal aktiviteter och indikatorer framtagna. Ett arbete har påbörjats inom projektet som syftar till att härleda varje aktivitet till respektive mål. Dock är detta arbete inte fullständigt vilket innebär att det inte är uppenbart att de mål som definierats inom projektet 9

10 går att följa upp genom att studera genomförda aktiviteter. Detta kan vara en försvårande faktor för projektägare och styrgrupp för att kunna utöva styrning. En effektiv styrning kan möjliggöras om varje aktivitet kan utvärderas mot dess potential att nå respektive mål, det vill säga det bör finnas en koppling mellan aktivitet och mål/effekter. Oklarheten avseende detta inom FÖRST kan försvåra förutsättningarna för styrgruppen och projektägaren att fatta erforderliga beslut avseende projektets inriktning, omfattning, budget eller andra påverkansmekanismer. Det är dock så att aktiviteter givetvis värderas mot uppställda mål inom FÖRST, men dokumentationen kring detta, och som kommit följeforskningen tillhanda, är bristfällig vilket påverkar följeforskarnas möjligheter att använda materialet. FÖRST-projektets styrgrupp är sammansatt av såväl personer från HiG som personer från andra organisationer: 10 Ordförande/Prorektor/Chef för UFK HiG Chef för Avdelningen för kommunikation och samverkan HiG Näringslivschef, Gävle kommun Region Gävleborg Företagarna Hudiksvall/VD och ägare till Janne Ström Bil AB Söderhamns kommun/cfl/faxepark Arbetsförmedlingen, Gävle Styrgruppens syfte är att bistå projektet och göra bedömningar av projektets kurs. Vidare är styrgruppens roll att utgöra ett stöd för projektledningen, i syfte att nå uppsatta mål, bland annat genom att ge kunskap och styrning samt att genomföra revideringar av projektbeskrivningen och planerna. Styrgruppen ska träffas ca 4 gånger per år. Den interna uppfattningen av styrgruppens roll är att den har kompetens att vara det stöd som önskas till FÖRST-projektet. Ett önskemål som framkommit är att någon ytterligare företagsrepresentant kunde finnas i styrgruppen, då detta kunnat göra det enklare att hitta konkreta behov av samverkan och ta fram idéer för samverkansaktiviteter. Styrgruppsarbetet uppfattas fungera bra och konstruktivt. Dock har styrgruppen inte varit beslutande, utan mer rådgivande. Detta uppges ha påverkat projektet, bland annat i den meningen att projektledningen inte riktigt fått den draghjälp man önskat, för arrangemang, initiering och spridning av samverkansinsatser osv. Styrgruppens roll är givetvis viktig utifrån flera aspekter. Vad gäller styrning och uppföljning har styrgruppen en viktig funktion att se till projektets övergripande mål uppfylls. Styrgruppen för FÖRST har dock fått en mer rådgivande roll, vilket kan försvaga möjligheterna till mer långsiktig hållbarhet. Hur det kommer sig att styrgruppen inte har en styrande funktion, och hur detta förhållande har påverkat projektet i realiteten är frågor som bör lyftas och diskuteras. Brister i ägarskap och styrning kan skapa ett aktivitetstungt och

11 kortsiktigt projekt, där man utvärderar mot aktiviteter och utfall snarare än mot resultat och effekter. Det är dock möjligt att förutsättningarna att styra och följa upp har varit svåra i och med den tidigare diskuterade, och hittills framkomna otydlighet, vad gäller kopplingen mellan enskilda aktiviteter och operativa mål. Det är emellertid mycket positivt att styrgruppen på andra sätt är en aktiv, engagerad och drivande grupp. Att projektledningen känner stöd och delaktighet uppifrån stärker möjligheterna till ett bra projektgenomförande samt möjligheterna att skapa en långsiktig hållbarhet. Det senare inte minst om styrgruppen också är drivande när det gäller att ta hand om resultaten av projektet och implementerar och sprider de resultat som genereras. Referensgruppen, som också kallas för Kontaktrådet, var en konstellation som fanns redan innan projektets start och som har till uppgift att vara rådgivare till högskolestyrelsen kring samverkansfrågor. Kontaktrådet leds av landshövdingen och består av interna såväl som externa representanter, exempelvis företag och offentliga verksamheter. Referensgruppen har används som ett strategiskt bollplank för FÖRST som behandlas som ett stående ärende vid referensgruppens kvartalsvisa möten. Syftet med referensgruppen är att: Få tips och feedback på hur HiG kan samverka med omgivande samhälle. Spegla och diskutera vilka behov av samverkan som finns i regionen. Diskutera hur arenor kan hittas/skapas där behov och rätt kompetens kan mötas. Referensgruppen har delvis fungerat som en stödjande enhet då den stöttar projektets visioner, mål och aktiviteter samt ger feedback på arbetet inom projektet. Uppfattningen är dock att referensgruppen kunde vara en mer aktiv part i projektet. Exempelvis genom att arrangera aktiviteter mellan regionens aktörer. Vi menar att det är positivt att det finns aktörer både inom och utanför HiG som både vill och har möjligheter att vara rådgivande till projektet. Det är också positivt att referensgruppen, i egenskap av Kontaktrådet, har en tydlig väg in i HiG. För att skapa möjligheter att generera effekter av ett projekt är det viktigt att det finns en tydlig koppling mellan å ena sidan projektet (projektorganisationen) och å andra sidan den löpande verksamheten (driftorganisationen). Referensgruppen kan därför fylla en viktig funktion. Även om förutsättningarna för styrning och uppföljning är begränsade, dels p.g.a. den hittills framkomna bristande kopplingen mellan aktiviteter, utfall, resultat, mål och effekter, och dels p.g.a. styrgruppens snarare rådgivande än styrande funktion, är det dock följeforskarnas uppfattning att det sker ett bra utvecklingsarbete inom ramen för projektet. Många aktiviteter som har bäring på att utveckla samverkan mellan regionens aktörer sker och har skett, och flera av de operativa målen tycks vara uppfyllda eller på väg att uppfyllas. 11

12 Måluppfyllelse I detta avsnitt redovisar vi mycket kortfattat måluppfyllelsen, det vill säga i vilket utsträckning FÖRST-projektet uppfyllt målen. När det gäller redovisning av aktiviteter och resultat av dessa aktiviteter med hjälp av indikatorer måste vi hänvisa till projektets egen rapportering till Tillväxtverket. Det har skett en mängd aktiviteter sorterade under ett antal teman. Dessa aktiviteter och de resultat som redovisas kan i varierande utsträckning kopplas till de operativa målen. Vi upplever dock, som vi varit inne på, en svårighet att sortera i materialet och se logiska samband mellan olika begrepp som mål, aktiviteter, resultat och indikatorer. Inte minst på grund av det bristfälliga arbetet med att sortera aktiviteter under respektive mål. Därför har vi sett det nödvändigt att i detta sammanhang endast ta fasta på de angivna målen. Det övergripande målet att skapa en kvalitativ och proaktiv samverkansfunktion för HiG och regionen för tillväxt har delvis uppnåtts. Inom FÖRST-projektet har det ur ett kvalitativt perspektiv tagits fram nya rutiner för arbete kring samverkan och nya strukturer för samverkan att verka i. Detta har skett inte minst internt, och FÖRST-projektet har spelat en viktig roll i HiG:s framtida organisering, primärt vad gällande samverkansuppgiften. Utifrån ett proaktiv perspektiv har projektet inte minst arbetat för att sprida metoder kring samverkan mellan olika institutioner inom HiG, exempelvis metoder kring arbetsintegrerad utbildning, uppdragsutbildning och marknadskontor. Vidare har flera nya samverkansformer genomförts, inte minst genom de olika samverkansteam som genomfört flertalet aktiviteter och samverkansinsatser. Etablera team för omvärldsbevakning och samverkansinsatser Samverkansteam internt vid HiG har utvecklats under genom FÖRST-projektet, och även om endast fyra av sex institutioner deltar i projektet kan sägas att detta mål till stor del har uppfyllts. Samverkansteamen har fått en tydlig koppling till Kontakttorget vilket också utvecklat kontakter och relationer med externa aktörer. I projektbeskrivningen för FÖRST finns också en ambition att skapa team sammansatta av såväl interna som externa aktörer. Dessa team har bildats som mer eller mindre tillfälliga lösningar, med uppgift att genomföra samverkansaktiviteter och samverkanslösningar. Team där både interna och externa aktörer ingått återfinns i flera av de ca 20 omvärldsbevaknings- och samverkansinsatser som genomförts. Ingå långsiktiga partnerskapsavtal med minst 50 företag/organisationer Det är inte tydligt om partnerskapsavtal innebär att juridiskt bindande avtal ska upprättas med externa aktörer, eller om det endast innebär att någon form av viljeförklaring formuleras i text mellan aktörerna. Mycket få juridiska partnerskapsavtal har i praktiken skapats, och om målet är detta, har det således inte uppfyllts. Dock har många nya partnerskap ingåtts, och gamla partnerskap har förnyats dock utan juridiskt bindande formuleringar. Även om det enligt uppgift finns mycket kvar att utveckla inom detta mål så har FÖRST kommit en bra bit 12

13 på väg. Projektet arbetar kontinuerligt med att utveckla och förankra långsiktiga relationer med externa företag och organisationer vilket ger förhoppningar om att framöver komma närmare målet. Initiera minst två FoU-projekt med tydlig regional förankring Detta mål är enligt uppgifter från projektledningen uppfyllt. Dokumenterade FoU-projekt är EFFEKT, CLIP, Ergo och FRAMFÖR. Det är dock något oklart, som vi uppfattar det, om dessa projekt initierats av FÖRST, även om det står klart att inriktningen på och verksamheten i projekten är relevant i ett FÖRST-perspektiv. Vidare pågår ett arbete med att utveckla den innovativa miljön i labbhuset vilket blir ett ytterligare steg i utvecklandet av FoU-miljöer. Utveckla arbetslivsintegrering i ytterligare fem ämnesområden Detta mål har inte uppfyllts fullt ut. Däremot har arbetsintegrering skett inom olika ämnesområden genom Co-op, som är ett koncept som syftar till att studeranden ska ges möjlighet till betald praktik/arbete hos företag och organisationer genom att den totala studietiden förlängs. Ämnesområdena är energi och internetteknologi. Vidare har arbetslivsintegrering, genom praktik, skett inom PA-programmet. Utöver detta sker inom FÖRST arbete att utveckla arbetsintegrering genom exempelvis en mentorskapskurs, Teknikprogrammets 40/60 modell där utbildning och arbete sker integrerat, samt genom en entreprenörskurs. Utveckla och utöka det regionala representantsystemet Syftet med målet är bland annat att HiG ska bli en mer aktiv part i regionala utvecklingsprocesser och olika regionala nätverk. Vidare är syftet att bättre inventera och bemöta utbildningsbehov bland företag och offentlig förvaltning. Resultaten från arbetet med detta mål är, enligt dokumentation, ett antal projekt i regionen, nämligen 3M, H4B, Projekt i samverkan och De stora företagen. Högskolan har också utvecklat samarbete med bland annat Företagarna, Svenskt näringsliv och Svensk Handelskammare. Dessa samarbeten har lett till en konkret utveckling av det regionala representantsystemet, samt att HiG blivit tydligare i sin regionala roll. Målet är dock inte uppfyllt, och HiG:s drivkraft är att bland annat fortsätta utveckla sin regionala identitet för att skapa ännu bättre förutsättningar för HiG att driva en utveckling av det regionala representantsystemet. Horisontella kriterier De horisontella kriterier som finna angivna i projektbeskrivningen är jämställdhet, miljö och integration. I det följande redovisas mycket översiktligt dels vad projektbeskrivningen säger om dessa tre kriterier och dels vad som kommit fram i lägesrapporter och i dialogen med projektledningen beträffande projektets arbete utifrån kriterierna. Jämställdhet Några centrala inslag som projektbeskrivningen anger när det gäller att arbeta med jämställdhet i projektet är att tillgängliggöra forskning inom jämställdhetsområdet; att i projektorganiseringen eftersträva en jämn könsfördelning; att använda seminarier för att öka kunskapen om jämställdhetsfrågor; att ta speciella initiativ för att lyfta fram kvinnor i 13