HELA DENNA TEMATIDNING ÄR EN ANNONS FRÅN MEDIAPLANET OCH LEAN FORUM LEAN

Transkript

1 ANNONS HELA DENNA TEMATIDNING ÄR EN ANNONS FRÅN MEDIAPLANET OCH LEAN FORUM ANNONS Nr.3/Mars 2009 I SAMARBETE MED: LEAN 10 TIPS TILL EFFEKTIVARE PROCESSER Kultur Så bygger du en gemensam värdegrund Scrum Så hanterar du komplex utveckling Fujimoto: Kompetensutveckla under lågkonjunkturen VÄRLDENS FRÄMSTE TOYOTAKÄNNARE Takahiro Fujimoto, professor vid Tokyo Universitet. GRUNDEN TILL FRAMGÅNG Jeffrey K. Liker: Initiativet ska komma från ledningen. Vi hjälper företag att vidareutveckla sin operativa verksamhet för ökad konkurrenskraft. Vårt arbetssätt vilar på de värderingar och principer som är stommen i Lean Production. Produktivitet och flexibilitet är ledord. Vår övertygelse är att grunden till en effektiv verksamhet ligger i att arbeta med detaljerna för att påverka helheten. Vi har mångårig erfarenhet av produktionsutveckling från såväl näringsliv som forskning. Välkommen in på

2 2 MARS 2009 HELA DENNA TEMATIDNING ÄR EN ANNONS FRÅN MEDIAPLANET OCH LEAN FORUM UTMANINGAR Det är svåra tider för många organisationer i dagsläget. Dock går det att använda konjunkturläget till sin egen fördel. Genom att satsa på Lean kan din organisation komma stärkt ur krisen. VI REKOMMENDERAR Takahiro Fujimoto Professor vid Tokyo Universitet. Lean är rätt väg till förändring i kristider SIDA 22 Toyota sparkar inte sina anställda trots att det går dåligt, de satsar allt på kapacitet- och kompetensutveckling. Den finansiella krisen har utan tvekan påverkat de flesta verksamheter och bidragit till att kasta in oss i en snabb och svår lågkonjunktur. Många skulle till och med använda termen kris för att beskriva dagens situation. Det är i kristider som verksamheten och dess bärkraftighet sätts på prov på riktigt och den nuvarande ekonomiska krisen är inget undantag. Det är förmågan att driva ett effektivt och kontinuerligt förbättringsarbete under omständigheter som dessa som kommer att skilja de riktiga vinnarna från förlorarna. I höstas hade jag förmånen att träffa Seizo Okamoto, som är en av Toyotas seniora chefer. Han har byggt upp flera av Toyotas fabriker i USA, och jag frågade honom om hans syn på den nuvarande ekonomiska krisen. Hans svarade att det handlar om att förvalta krisen väl och komma ut starkare. Lean i kristider Lean har visat sig vara effektivt i kristider då grunderna i Lean baseras på ett tydligt överlevnadsperspektiv. En kris skapar möjligheter till att fokusera på det väsentliga i verksamheten, vilket utgör grunden i Leanfilosofin. Det handlar helt enkelt om att enbart göra sådant som skapar värde för kunderna, och se vad som är bäst för dem. Vidare måste man våga se på verksamheten utifrån en ny synvinkel och ifrågasätta befintliga strukturer. Ja, det handlar om att ifråga sätta allt man tidigare tagit för givet. Människan i fokus I grunden handlar Lean om en filosofi och om att skapa en viss typ av företagskultur snarare än att arbeta med en viss uppsättning metoder eller verktyg. För många är Toyota och Lean nära förknippade, och detta med all rätt då de under en lång tid varit ett ledande exempel på hur man effektivt bedriver en verksamhet. Toyota har lyckats bygga en varaktig företagskultur där inget tas för givet, där man hushåller med alla resurser och där man kämpar för att eliminera alla former av slöserier. Vidare har man ett annorlunda förhållningssätt till medarbetaren. Ett exempel på detta är att ledningen mycket restriktiv till att säga upp personal, eftersom att detta på längre sikt medför att viktig kompetens försvinner. Toyota säger själva att Gert Frick Ordförande Lean Forum. MINA BÄSTA TIPS Kunden i fokus Sätt kunden i fokus och gör 1 enbart sådant som tillför värde för slutkunden. Låt detta bli ett mantra som hela organisationen strävar efter. Stöd från ledningen Se till Leaninitiativet har 2 stöd från högsta ledningen och satsa på långsiktighet. Skapa engagemang Skapa en kultur som stödjer 3 kontinuerliga förbättringar och skapa ett engagemang hos medarbetarna till själva förbättra verksamheten. FOTO: ANDERS FRICK P i TPS står för People och inte som vi ofta tolkar det; Production. Alla typer av verksamheter Det bästa är att Lean går att tillämpa i all typ av verksamhet då det handlar om ett förhållningssätt och ett sätt att tänka. Detta medför att det finns minst lika goda möjligheter till att lyckas med Lean inom administrativ och offentlig verksamhet, som det gör att lyckas inom sjukvård och tillverkande industri. Möjligheten att lyckas med Lean är inte knutna till typen av verksamhet utan det bottnar enbart i engagemanget från organisationen. Ledningen Om tillämpningen går bra eller inte beror dock främst på ledningen. För att lyckas måste ledningen förstå hur verksamheter systematiskt byggs upp genom lärande. Lean baseras på lagarbete med tydlig ledning av kunniga ledare. Jag vill sticka ut hakan och påstå att vi i Sverige faktiskt är världsbäst på lagarbete - bara viljan finns! Nu är det rätt läge att sätta in denna vilja. För att få störst effekt måste initiativet komma från ledningen, men alla kan bidra var och en efter sin förmåga. Det är bara att sätta igång! Rätt tidpunkt sida 4 1. Nu fi nns tid för att verkligen arbeta med Lean. Lean Accounting sida 7 2. Mät och belöna rätt prestationer för att lyckas med ditt Leanarbete. Vi får våra läsare att lyckas! LEAN NR 3 MARS 2009 Försäljningschef: Gustaf Ryding Produktionsansvarig: Nadine Kissmann Formgivare: Annelie Lagerkvist och Martin Björinge Projektledare: Richard Ohlsson Tel: E-post: richard.ohlsson@mediaplanet.com Distribution: Svenska Dagbladet, mars 2009 Tryckeri: V-Tab Repro: Ordbild Mediaplanet Tel: E-post: synpunkter@mediaplanet.com Vid förfrågningar, kontakta: Olof Norlander Mediaplanets affärsverksamhet är att leverera nya kunder till våra annonsörer. Genom intressanta artiklar med hög kvalitet motiverar vi våra läsare att agera. Pionjärer inom Lean Administration och Service Valcon Management Consultants har genomfört fler än 250 nordiska Lean-projekt inom administration och service, tillverkning och produktutveckling. Bland kunderna finns ett brett urval av verksamheter, både från den offentliga och den privata sektorn. Hur införs Lean inom administration och service? Läs Valcons bok Att leda med lean sålda exemplar. Valcon AB. Management Consultants. Vasagatan Stockholm. Tel. +46 (0) Fax. +46 (0)

3 Betala med First Card. Spara flera hundra kronor varje gång. Administration är inte bara tidsödande. Den kostar pengar också. Det företag som vågar analysera sina kostnader upptäcker antagligen att varje faktura som kommer in och ska betalas kostar minst 500 kronor, bara i internadministration. I värsta fall, och det är inte ovanligt, är kostnaden till och med det dubbla. Kostnaden kan sänkas genom att betala med kort och på så sätt samla inköpen på färre fakturor. Det går att åstadkomma med vilket företagskort som helst, inte bara First Card. Därför vill vi nu berätta om den stora skillnaden mellan vårt kort och andra. first card är inte bara ett kort, det är ett helt betalsystem Hos First Card är själva kortet bara en liten del av helheten. Med vårt betalsystem kan företaget samla och förenkla betalningen av mängder med inköp inte bara de som betalats med kort på något av de drygt 25 miljoner inköpsställen där First Card fungerar, utan även till allt som kan betalas via First Cards resekonto, exempelvis bil jetter, hotell och transferresor. Alla inköp kan redan från början styras till att hamna på rätt kostnadsställe eller projektnummer och First Card kan anpassas på många olika sätt för att fungera sömlöst ihop med ert ekonomisystem. så här mycket kan ni spara från och med nu Ta reda på hur många fakturor ditt företag administrerar varje år. Multiplicera sedan antalet med 500 kronor, så ser du en lågt beräknad administrationskostnad. Sedan är det bara att skaffa First Card och börja spara. En tumregel vi brukar använda är att den som använder vårt betalsystem fullt ut kan sänka administrationskostnaderna med mellan 35 och 70 procent. (Observera att siffran gäller även om ni idag har andra former av företagskort.) mer än hälften av sveriges största företag har förstått Om du vill veta mer om betalsystemets alla fördelar kan du ringa oss, eller prata med någon av våra kunder. Både små och stora företag tjänar på vårt betalsystem. Till exempel använder mer än hälften av Sveriges största företag First Card. Vi ger dig gärna en referenslista. Välkommen till First Card. Betalsystemet som sparar pengar. Tel firstcard.se First Card ges ut av Nordea Bank AB (publ)

4 4 MARS 2009 HELA DENNA TEMATIDNING ÄR EN ANNONS FRÅN MEDIAPLANET OCH LEAN FORUM NYHETER ANVÄND ER FRIGJORDA TID TILL LEAN 1TIPS DRA NYTTA AV KRISEN Fråga: Hur kan du ta stärka organisationen under en lågkonjunktur? Svar: Använd den frigjorda tiden till ditt Leanarbete, ta marknadsandelar och kom stärkt ur lågkonjunkturen. Med sänkt orderingång och frigjord tid finns stora möjligheter för både företag och offentliga institutioner att driva ett bestående förändringsarbete och implementera Lean fullt ut i organisationen. En lågkonjunktur är en bra tid för Lean. Organisationer kan antingen skjuta sitt Leanarbete på framtiden och tillämpa traditionell kostnadsreducering, eller så kan dessa accelerera och fördubbla sin Leansatsning och på så sätt lägga grunden för en kommande välfärd. Av dessa två alternativ är det senare definitivt att föredra, samt har störst chans att lyckas fullt ut, säger Daniel T. Jones, grundare av Lean Enterprise Institute. Unika möjligheter Att identifiera och eliminera alla former av slöseri och arbeta med kontinuerliga förbättringar innebär unika möjligheter för organisationer under en lågkonjunktur att stärka sin position på marknaden och skaffa sig ett övertag när marknaden vänder. Det gäller dock att redan nu våga satsa på Lean trots det kritiska konjunkturläget. Det finns ingen tid att förlora och egentligen inga ursäkter till att inte arbeta med Lean. Nu finns möjligheten att ta marknadsandelar från konkurrenter och skaffa sig ett försprång, vilket kommer att göra just din organisation till den stora vinnaren när marknaden vänder, kommenterar Daniel T. Jones. Daniel T Jones Medförfattare till The Machine That Changed The World och grundare av Lean Enterprise Institute. FOTO: LEI Även kortsiktiga vinster Framgångarna med att arbeta med Lean behöver dock inte enbart synas på lång sikt utan det finns även kortsiktiga vinster som kan lindra effekten av lågkonjunkturen. En implementering av Lean i organisationen ger inte bara unika möjligheter att rusta organisationen inför en kommande högkonjunktur utan även att man snabbt kan eliminera icke-värdeskapande kostnader och frigöra bundet kapital, betonar Lars Sörqvist, docent vid Kungliga Tekniska Högskolan och VD för Sandholm Associates. Många studier har visat att en verksamhets slöserier och kvalitetsbristkostnader ofta uppgår till minst procent av verksamhetens totala omsättning. En satsning på Lean kan därigenom ge mycket stora positiva effekter på en organisations ekonomiska resultat och vara ett viktigt led i att systematiskt arbeta sig ur krisen. Eftersom Lean fokuserar på kunder och värdeskapande aktiviteter kan stora effektiviseringar och besparingar uppnås utan att kunden kommer i kläm till skillnad mot vad som vanligen sker vid traditionella rationaliseringar och nedskärningar påpekar Lars Sörqvist och fortsätter: En väl genomförd satsning på Lean leder ofta till vinster för både ägare, kunder och medarbetare. Ta eller förlora En annan viktig effekt av dagens kris är att en stor latent efterfrågan successivt byggs upp. Företag och organisationer tömmer sina förråd för att minska sina utgifter. Investeringar skjuts på framtiden. Det medför att när väl konjunkturläget vänder kommer behovet av att kunna leverera vara enormt. Genom att ställa om verksamheten mot ett effektivare produktionssystem utifrån Lean skapas förutsättningar för att klara detta. Det kommer att bli den avgörande skillnaden mellan att ta eller förlora marknadsandelar för många verksamheter, avslutar Lars Sörqvist. RICHARD OHLSSON richard.ohlsson@mediaplanet.com FRÅN STRATEGI TILL MÄTBARA RESULTAT I VERKSAMHETEN Minerva Sverige AB Finlandsgatan 18, Kista Trefasgatan 3, Västerås

5 HELA DENNA TEMATIDNING ÄR EN ANNONS FRÅN MEDIAPLANET OCH LEAN FORUM MARS Eliminera icke värdeskapande aktiviteter 5 LEANPRINCIPER FOTO: ISTOCKPHOTO STORA MÖJLIGHETER Med frigjord tid finns stora möjligheter för både företag och offentliga institutioner att driva ett bestående förändringsarbete och implementera Lean fullt ut i organisationen. FOTO: MARK EVANS/ISTOCKPHOTO Filosofin och principerna bakom Lean grundar sig i att allt slöseri i organisationen ska elimineras och att all verksamhet som inte skapar värde ska tas bort. Grunden till Lean lades i USA, men det var den japanska biltillverkaren Toyota som konkretiserade och förfinade filosofin. Lean kan beskrivas som en filosofi vilken betonar strävan efter att eliminera allt i verksamheten som inte tillför värde för slutkunden. Ett grundläggande koncept i Lean är att inget är statiskt och att alla processer, hur effektiva de än är, kan förbättras ytterligare. Lean går därför ut på att identifiera alla former av slöseri som inte är värdeskapande såsom överproduktion, onödig förflyttning av varor eller anställda, samt outnyttjad kreativitet hos medarbetarna. Samtliga processer i exempelvis produktionen eller administrationen kategoriseras utifrån om de tillför värde för kunden eller inte och de processer som inte anses göra detta elimineras eller ändras. Förbättra kontinuerligt Målet är att genom kontinuerliga förbättringar söka perfektion. Samtidigt säger filosofin att ingen process någonsin kan bli perfekt utan att det alltid finns utrymme för förbättringar. Det var i boken The Machine that Changed the World av James P. Womack, Daniel T. Jones och Daniel Roos, som kom ut i början av 1990-talet, som Leanbegreppet myntades. Boken baseras på en jättestudie från det amerikanska teknikuniversitetet MIT och beskriver hur konceptet växte fram hos den japanska biltillverkaren Toyota. Fokusera på flödet Det var Henry Ford och hans produktionssystem för T-forden som inspirerade den japanska entreprenören Sakichi Toyoda att på 1920-talet starta bilföretaget Toyota. Toyoda fokuserade i likhet med Ford på hela flödet i produktionen och han såg alla processer som en integrerad helhet. Toyoda arbetade med korta ledtider och eliminerade icke värdeskapande processer. Han lanserade också begreppet Just in Time (JIT), som står för en strävan att producera och leverera varor i precis den mängd och vid den tidpunkt som de behövs. Identifiera fel tidigt En viktig del i Toyotas filosofi är att identifiera fel så tidigt som möjligt och att de anställda löser problemen där de uppkommer. Produktionsprocessen och metodiken har format kärnan till det som i dag benämns Lean. I dag har idéerna och filosofin bakom Lean spritt sig till vitt skiljda sektorer och branscher och kan nu hittas inom bland annat statliga myndigheter, offentlig förvaltning, sjukvård och tjänsteproduktion. THERESE SLETTENGREN redaktionen@mediaplanet.com Specificera 1 Specificera värde utifrån slutkonsumentens syn på produkten eller tjänsten. Identifiera 2 Identifiera samtliga steg i värdeflödet för varje produktfamilj. Eliminera varje steg i värdeflödet, varje handling och varje förfarande som inte tillför värde för kunden. Slimma och integrera 3 Se till att de återstående värdeadderande stegen uppkommer i en slimmad och integrerad sekvens så att produkten får ett smidigt flöde mot kunden. Låt kunden dra värde 4 När flödet är introducerat, låt kunderna dra värde från nästa aktivitet uppströms i värdeflödet. Eftersträva perfektion 5 Då dessa steg leder till ökad transparens och möjliggör för ledare att eliminera ytterligare slöserier, eftersträva perfektion genom kontinuerliga förbättringar. REDO ATT VÄLJA NY VÄG? Axcentix har verktyg och metoder för att utveckla både affären och verksamheten Välkommen att kontakta oss Lean Johan Processorientering Helena Erfarenhet & Engagemang Det blir resultat med dem! Fyra senior konsulter i samverkan

6 6 MARS 2009 HELA DENNA TEMATIDNING ÄR EN ANNONS FRÅN MEDIAPLANET OCH LEAN FORUM NYHETER 2TIPS Så bygger ni en gemensam värdegrund SKAPA RÄTT KULTUR FRÅGOR & SVAR Ulf Pettersson Managementkonsult, Idhammar. FOTO: 3MIL.ORG Fråga: Hur gör du organisationen mottaglig för Lean? Svar: Börja med att lägga grunden till en företagskultur som stödjer kontinuerliga förbättringar. Ortopedin på Södersjukhuset AB fattade med stöd från styrelsen under 2007 ett beslut att utveckla verksamheten med Lean. Det föranleddes av en utmaning som riktades mot sjukhuset där privat verksamhet ville ta över all ortopedi på sjukhuset. Södersjukhuset ville dock behålla verksamheten och ansåg att de kunde utveckla ortopedin minst lika bra själva. Förändringsarbetet drog sedan igång kring årsskiftet 2007/2008. Göran Modin, verksamhetschef på vo Ortopedi på Södersjukhuset AB, betonar tydligt vikten av att lyckas skapa en gemensam värdegrund för att lyckas med Leanarbetet. Nyckeln till att lyckas med förändringsarbetet är att skapa en företagskultur som stödjer det vi vill uppnå med förändringsarbetet. Grunden till detta läggs genom att ta fram en tydlig värdegrund. Tydliga mål Ett första steg som Göran Modin tog var att formulera tillräckligt höga mål för effektiviseringsarbetet för att det helt enkelt inte skulle vara möjligt att fortsätta arbeta på samma sätt som tidigare. Först av allt formulerade vi övergripande effektmål där målnivåerna var så högt ställda att vi helt enkelt var tvungna att byta angreppssätt och att arbeta smartare. För att strukturera sina flöden TYDLIG MÅLSÄTTNING. Nyckeln till att lyckas med förändringsarbetet är att skapa en företagskultur som stödjer det vi vill uppnå, säger Göran Modin, verksamhetschef på vo Ortopedi på Södersjukhuset AB. FOTO: FOTOGRUPPEN SÖS standardiserade man flödena för en utvald patientgrupp och eliminerade de aktiviteter som inte tillförde värde för patienterna. Vi inledde redan för något år sedan med att titta på våra flöden för våra höft- och knäpatienter. Det vi sedan gjorde var att definiera de stora patientflödena och skapa en TIPS Evidensbaserad värdegrund 1 Försök att sätta upp en värdegrund som bygger på beprövade principer. Titta på ledande exempel från olika marknader och ta lärdom från dessa. Konkretisera värdegrunden 2 Det är otroligt viktigt att värdegrunden formuleras på ett så konkret sätt som möjligt så att alla medarbetare kan ta till sig denna och känna att denna rör dem och deras verksamhet. gemensam standard för hur våra normala flöden ska se ut, säger Göran Modin och fortsätter: Vidare skapade vi en tydlig målsättning med vad vi ska göra under de olika vårdtillfällena och hur vi kan korta vårdtiderna utan att göra avkall på patientkvaliteten. Kontinuerligt arbete 3 Bara för att värdegrunden är formulerad betyder detta inte att eftersträvad kultur kommer automatiskt. Arbetet med kulturen är ett kontinuerligt arbete. Resultaten från förändringsarbetet är tydliga och Ortopedin på Södersjukhuset har nu fortsatt sitt Lean-arbete med att titta på fler patientgrupper och fler flöden. Vi har för vissa patientgrupper sett en 40-procentig reduktion av vårdtiden och har betydlig fler nöjda patienter. Vi arbetar nu med fler patientgrupper och försöker standardisera flera typer av flöden, berättar Göran Modin. Kulturen i fokus För att få bestående resultat med Lean-arbetet är det av yttersta vikt att bygga en kultur som stödjer förändringsarbete och som ökar medarbetarengagemanget. På Södersjukhuset har vi tagit fram en tydlig värdegrund och denna är utgångspunkten för vårt förändringsarbete. Lean används som ett angreppssätt och som verktyg för att realisera denna. Dock är det viktigt att betona att det just är värdegrunden som ska hjälpa oss att bygga en kultur som stödjer kontinuerliga förbättringar, säger Göran Modin. Den gemensamma värdegrunden och den förändrade kulturen har nu gjort att medarbetarna i stor utsträckning själva kommer med förbättringsförslag och är delaktiga i förändringsarbetet. På bara ett år har vi sett en markant förändring på hur medarbetarnas engagemang ökat och hur dessa aktivt arbetar för att förbättra verksamheten. Medarbetarna vill nu ta ett större eget ansvar, avslutar Göran Modin. RICHARD OHLSSON richard.ohlsson@mediaplanet.com Hur skapar man en gemensam värdegrund? Den viktigaste beståndsdelen är ledningen och det! första som den måste företa sig är att ta avstamp i varför företaget existerar. Detta kommer att ge insikt i betydelsen av långsiktighet och kommer också att ge möjlighet forma den gemensamma värdegrund som är nödvändig inom organisationen. Allt som sedan görs i det dagliga arbetet skall kunna härledas till de långsiktiga mål och den värdegrund företaget har. Hur bör ledningen arbeta med detta?! Ledare måste lära sig att se med egna ögon för att förstå den problematik som föreligger, en skrivbordsprodukt ger inte samma insikt. Det är en fråga om att bli mer synlig och att göra sig mer tillgänglig som ledare. Det räcker inte med att ha en open door policy. Ett proaktivt ledarskap är nödvändigt där ledare är coacher och lärare i strävan att bli en lärande organisation. Vidare måste ledningen se till att kommunicera och skapa förståelse för att det handlar om ett nytt arbetssätt, inte ett nytt initiativ. Och slutligen är det viktigt att skapa delaktighet för att få med hela organisationen, där det faktiskt innebär att det inte är valbart att delta det är nödvändigt att alla deltar! Lean, Operational Excellence, Effektivisering Hälften av alla förändringsprojekt misslyckas. Våra uppdrag hör till den andra hälften. Välkommen till vårt frukostseminarium 50% högre produktivitet på två år - är det möjligt? Anmäl dig på

7 HELA DENNA TEMATIDNING ÄR EN ANNONS FRÅN MEDIAPLANET OCH LEAN FORUM NYHETER 5 MINA BÄSTA TIPS Stefan Lundström Senior Manager inom Finance and Performance Management, Advisory Services Ernst & Young. FOTO: ERNST & YOUNG 3TIPS MÄT RÄTT PRESTATIONER MARS 7 Utgångspunkten för Lean Accounting och Performance Management är att organisationens eller avdelningens mål och strategi är fastställd och förankrad. Utifrån strategin utvärderas ett antal KPI:er (Key Performance Indicators) som verksamheten ska styras, mätas och följas upp på för att säkerställa att företaget gör rätt saker. Fastslå strategin 1 Fundera på vad ni vill uppnå i framtiden och fastställ strategin. Driv önskat beteende 2 Härled KPI:er från strategin och de övergripande målen för att driva önskat beteende i organisationen. Håll nere antalet 3 KPI:erna ska vara mätbara, transparenta och konkreta samt bör inte vara för många till antalet. Ha bra stödsystem 4 Säkerställ kopplingen mellan stödsystem och de fastställda KPI:erna. Det är viktigt att bra stödsystem finns för uppföljning av KPI:erna. Bryt ner på nivå 5 Rätt KPI:er är en grundförutsättning för att fatta rätt beslut i verksamheten. Man kan ha övergripande KPI:er som sedan bryts ner på divisons- eller avdelningsnivå. Vad innebär Lean Accounting? Jag anser att Lean Accounting främst handlar om ekonomistyrning och hur man hittar, mäter och belönar rätt prestationer och eftersträvat beteende i organisationen. Varför ska man arbeta med Lean Accounting? Jag ser Lean Accounting som en förutsättning för att organisationer fullt ut ska kunna lyckas med sitt Leanarbete. Många organisationer drar igång stora Leanprojekt där man vill förändra ett beteende i organisationen utan att förändra de grundläggande belönings- och utvärderingssystemen. Detta medför naturligtvis att bestående resultat uteblir. Det som mäts är i slutändan också det som utförs. Hur kommer man då igång med Lean Accounting? Börja med att ställa dig själv tre frågor: Varför ska du förändra organisationens beteende? 1 Vad vill du förändra detta 2 3 LYCKAS FULLT UT John Darlington ser Lean Accounting som en förutsättning för att organisationer ska lyckas med sitt Leanarbete. FOTO: PALI RAO/ISTOCKPHOTO Mät och belöna rätt prestationer FRÅGOR & SVAR John Darlington Specialiserad på kostnads- och kapacitetsplanering på Cardiff University Lean Enterprise Research Centre. Han är revisor i grunden och har tidigare arbetat som fabrikschef inom bilindustrin. Han har även infört Leanprinciper i fl era ledande multinationella företag samt vunnit The Toyota Prize for Best New Idea. till? Hur skall du uppnå denna förändring? Börja med att titta på den första frågan och jämför dina traditionella prestationsmått med hur organisationen beter sig i dagsläget. Studera sedan den andra frågan och justera de prestationsmått som är kopplade till det förhållningssätt du vill förändra så att dessa i stället stödjer det eftersträvade beteendet. När du har rett ut vilka nya prestationsmått din organisation ska eftersträva är det dags att ta tag i den tredje frågan gällande hur du faktiskt implementerar Lean i organisationen. RICHARD OHLSSON richard.ohlsson@mediaplanet.com MISSA INTE VM-KVALET! Unik modell av företagsanpassade Utvecklingsprogram inom Lean Sportal hårdbevakar självklart onsdagens alla matcher. Gå in på och få de senaste uppdateringarna.

8 8 MARS 2009 HELA DENNA TEMATIDNING ÄR EN ANNONS FRÅN MEDIAPLANET OCH LEAN FORUM NYHETER 4TIPS Implementera Lean och öka din produktivitet Fråga: Hur kan du implementera Lean trots en hög produktvarians? Svar: Identifi era likheter i produkterna för att kunna tillämpa taktad produktion och standardisera arbetssätt och fl öden. SHOWCASE Bombardier Transportation Propulsion and Controls är världens ledande tillverkare av elektriska driv- och datorsystem för tåg. Företaget befinner sig under kraftig tillväxt och har en hög efterfrågan på sina produkter från marknaden. Tack vare att vi effektiviserat vår produktion och jobbat smartare har vi kunnat möta den ökande efterfrågan från marknaden. Lean har varit en förutsättning för att vi ska ha kunnat ha den tillväxt vi haft och fortfarande kan tillgodose marknadens krav på leveranstider och kvalitet, berättar Eva Domert, produktionschef på Bombardier Transportation Propulsion and Controls i Västerås. Flexibel produktion Att implementera Lean för en produkt som drivsystem är dock en utmaning då produkterna tillverkas i små serier och med en hög varians. Detta gör att man behöver vara flexibel i produktionen trots att man eftersträvar ett standardiserat arbetssätt. Vi löste det genom att identifiera likheter mellan produkterna TILLVERKAR TRANSPORTLÖSNINGAR Bombardier är världsledande på tillverkning av innovativa transportlösningar, från reguljärflygplan och affärsjetplan till järnvägsutrustning, -system och -tjänster. Bombardier Transportation, med huvudkontor i Berlin, finns representerat i över 60 länder och har levererat mer än järnvägsfordon världen över. Vi har märkt av 20 till 25 procents produktivitetsförbättring. Eva Domert Produktionschef, Bombardier Transportation Propulsion and Controls, Västerås. FOTO: HELLE ZETTERBERG och sedan dela upp och kategorisera produkterna i produktfamiljer. Då dessa är uppdelade i produktfamiljer kan man titta på de större flödena i monteringen. På det sättet har vi kunnat anamma principer som taktade flöden, säger Eva Domert och fortsätter: Visserligen kan takterna vara så stora som ett par timmar, i stället för på minutnivå som annars är vanligt. Det absolut viktigaste för oss var dock att få struktur i våra processer och hitta standardiserade arbetssätt. Bombardier Transportation Sweden AB sysselsätter omkring 2000 personer. Bombardier Transportation är en komplett leverantör av järnvägslösningar, från leverans av tåg och signalsystem till full underhållsservice. Den svenska verksamhe- ten inkluderar även design och produktion av driv- och kontrollsystem, system för fordonsintegration och signalsystem såväl som full underhållsservice för den globala järnvägsmarknaden. Läs mer! på webben: STANDARDISERA FLÖDEN ELIMINERAR SLÖSERIER Med taktad produktion har Bombardier nu tydligare flöden och en visuell daglig uppföljning vilket gör att de tidigt kan identifiera potentiella störningar. FOTO: HELLE ZETTERBERG Produktivitetsförbättringar Att arbeta med Lean och gå över till taktade flöden, trots de dynamiska produkterna, har inneburit betydande produktivitetsförbättringar samtidigt som det medfört en bättre kontroll på produktionen. Nu kan potentiella produktionsstörningar identifieras på ett tidigare stadium än tidigare vilket underlättat planeringen. Vi har märkt av 20 till 25 procents produktivitetsförbättring på de delar i produktionen där vi gått från rent cellmontage till taktade flöden. Vidare har vi tydligare flöden nu och visuell daglig uppföljning vilket gör att vi tidigt kan identifiera potentiella störningar och slöserier och effektivt eliminera dessa, säger Eva Domert. Lean viktigt för framtiden Bombardier Transportation Propulsion and Controls ser en fortsatt hög efterfrågan på sina drivsystem och ser Lean som en nyckel till att företaget ska kunna hålla en fortsatt hög konkurrenskraft och tillgodose marknadens efterfrågan. Vi ser ett fortsatt ökat behov från marknaden gällande våra drivsystem trots det illavarslande konjunkturläget. Detta innebär att vi måste fortsätta att kontinuerligt förbättra våra processer och bli allt mer effektiva. Vi lever i en dynamisk värld där det alltid finns utrymme för förbättringar och vi kommer att fortsätta vårt Leanarbete för att kunna tillgodose våra kunders behov, avslutar Eva Domert. RICHARD OHLSSON richard.ohlsson@mediaplanet.com FRÅGOR & SVAR Fungerar Lean som strategi för alla typer av företag?! Lean är i grunden en produktionsstrategi utvecklad inom bilindustrin. Ju mer likartade grundförutsättningarna är bilindustrins inom områden som kundkrav, volym och produktmix desto mer resultat ger strategin. Valda delar av principer och metoder kan dock tillämpas framgångsrikt på alla typer av företag genom att de anpassas till specifika förutsättningar på ett smart sätt. Företag som kan införa Lean utan förbehåll har ofta kunder som prioriterar kvalitet och pris väsentligt högre än leverans- och utbudsflexibilitet, vilket skapar goda förutsättningar för utjämnad och standardiserad produktion. Företag som har andra typer av kundkrav att leva upp till bör göra en egen tolkning för hur Lean skall utformas och användas inom verksamheten. Hur anpassar man Lean till företag med höga krav på flexibilitet i leverans och marknadserbjudande?! Genom smart utformning av lager- och tidsbuffertar, flexibilitetstekniker och variantbildningspunkter kan stora delar av grundprinciperna inom Lean implementeras, samtidigt som processerna hanterar en hög grad av variation. Vilken är den vanligaste fallgropen när företag implementerar Lean?! Pär Larsson Seniorkonsult, Minerva Sverige AB. Att ledningen inte förstår hur ett införande av Lean som strategi påverkar hela företaget samt behovet av att ledningen är engagerad och förändrar sitt beteende i takt med införandet av Lean. FOTO: MINERVA SVERIGE FOTO: ARNO MASSEE/ISTOCKPHOTO